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Organização

• É o agrupamento dos elementos organizacionais


(pessoas, ferramentas e informação) necessário
para a contínua transformação dos insumos
organizacionais em produtos e/ou serviços que
constituem a finalidade organizacional.
• É a ordenação e agrupamento de atividades e
recursos, visando alcançar os objetivos e
resultados esperados.
Organização

Pessoas

Informação Ferramentas
Elementos Organizacionais

• São organizados para produzir padrões de


atividades com variedades de requisitos para
atender à variedade de influências recebidas do
ambiente e produzir a variedade de produtos e
serviços requeridos pelo ambiente.
• O agrupamento dos elementos organizacionais e
os padrões recorrentes de atividades
organizacionais constituem a organização.
Funções Básicas do Adm.

• Planejamento da empresa
– Estabelecer objetivos e resultados esperados e os meios mais
adequados para se alcançar este estado futuro desejado.
• Direção da empresa
– Orientar, coordenar, motivar, liderar as atividades e recursos
visando alcançar os objetivos e resultados esperados.
• Controle da empresa
– Acompanhar, controlar e avaliar os resultados apresentados
em relação aos objetivos e resultados esperados.
Estrutura Organizacional

• Formal;
– É a estrutura deliberadamente planejada e
formalmente representada, em alguns
aspectos, pelo organograma.
• Informal.
– É a rede de relações sociais e pessoais que não
é estabelecida ou referida pela estrutura
formal.
Estrutura Formal
• Representada formalmente pelo organograma
• Planejada
• “Oficial”
• Mais estável
• Sujeita ao controle da direção
• Pode crescer a um tamanho imenso, dependendo da
organização
Estruturas Informais
• Não estabelecidas ou requeridas pela estrutura formal
• Rede de relações sociais e pessoais (interação)
• “Não-oficiais”
• Empecilhos às ordens formais
• Não podem ser extintas
• Instáveis
• Menos sujeitas ao controle da direção
• Tendem a ser pequenas (grande número)
• Existem em todos os níveis
Estruturas Informais
• Autoridade vem daqueles que são objeto de seu
controle
– Mais privilégio que direito
• Há geralmente um líder primário
• Razões para surgimento de líderes informais:
– Antiguidade
– Competência técnica
– Personalidade carismática
– Localização e liberdade no trabalho
• Nem todo líder informal é um bom líder formal
Estruturas Informais
• Fatores condicionantes ao aparecimento:
– Os interesses comuns entre grupos de funcionários
– Interação provocada pela estrutura formal
– Defeitos na estrutura formal
– Disputa pelo poder
– Flutuação de pessoal na empresa
– Períodos de lazer
• Recomendações
– Coincidir os objetivos da empresa com os dos indivíduos
– Aprimorar a habilidade em lidar com as estruturas informais
• “O bom gerente sabe utilizar as estruturas informais”
Desenho organizacional
• A função de organização no nível institucional
trata a empresa em sua totalidade, isto é,
como um sistema aberto e integrado.
• A palavra desenho denota um forma, um
padrão, uma estrutura ou algo parecido e que
é utilizado pela empresa para alcançar um ou
mais objetivos.
Desenho organizacional
• De um lado a estrutura organizacional,
representa os órgãos e unidades que
compõem a empresa tanto quanto suas
relações de interdependência; de outro, o seu
funcionamento envolve as funções e
atividades necessárias para levar ao alcance
dos objetivos da empresa.
Desenho organizacional
• O desenho organizacional envolve a definição
da estrutura básica da empresa e como a
tarefa empresarial será dividida e atribuída
entre os departamentos, divisões, unidades,
equipes e cargos.
• Esses aspectos são divulgados nos
organogramas, manuais de organização e
descrição de cargos.
Desenho organizacional
• Quando o desenho organizacional não está
adequado às necessidades da empresa e do
contexto em ela está inserida, são constantes as
reorganizações e reestruturações no sentido de
adequá-lo às mudanças e renovações
indispensáveis ao sucesso organizacional.
Os requisitos do desenho organizacional

• O desenho organizacional constitui uma das


prioridades da administração, pois define
como a organização irá funcionar e como seus
recursos serão distribuídos e aplicados.
• O desenho organizacional contribui de quatro
maneiras diferentes para a organização.
• Em outras palavras, procura
atender a quatro requisitos funda-
Mentais.
Os requisitos do desenho organizacional

• 1.Como estrutura básica:


– Divisão do trabalho organizacional e alocação dos
recursos empresariais para que o sistema
funcione integrada e satisfatoriamente.
– A estrutura básica define como será dividida a
tarefa da empresa(pela especialização vertical –
também chama de hierarquia – e pela
especialização horizontal – também chama da
departamentalização).
Os requisitos do desenho organizacional

• Novas formatações organizacionais:


– Downsizing – Redução dos níveis hierárquico
– Core Business – Atividades essenciais para o
cumprimento da missão da organização.
– Tercerização – Concentração do núcleo essencial
do Core Business
Os requisitos do desenho organizacional
• 2.Como mecanismo de operação:
– Indicam aos participantes da empresa o que devem
e o que não devem fazer, por meio das descrições
da cargos, procedimentos e rotinas de trabalho,
normas e regulamentos internos, padrões de
desempenho, sistema de avaliação de desempenho.
– Dessa maneira, o mecanismo de operações, que se
baseia na existência de normas, regras e
regulamentos e define os aspectos dinâmicos da
organização, é retratado nos manuais de
organização ou rotinas e procedimentos.
Os requisitos do desenho organizacional
• Ênfase nas metas e nos resultados
– Em consequência, com a introdução da reengenharia
e de outros tipos de programas de mudanças
organizacionais, as rotinas e os procedimentos estão
gradativamente perdendo a importância como
mecanismo de operação em detrimento da
focalização na missão organizacional e nas metas e
resultados a serem alcançados.
– Isso significa uma inversão de valores:
– Ênfase nos meios e comportamentos padronizados
cede lugar a uma forte ênfase nos objetivos e metas a
cumprir.
Os requisitos do desenho organizacional

• A remuneração variável está por trás dessa


forte tendência para transformar as pessoas
em empreendedores dentro da organização e
que vestem a camisa da empresa e se
dedicam de corpo e alma, como verdadeiros,
donos do negócio.
• O resultado tem sido uma metamorfose dos
objetivos organizacionais em objetivos
individuais das pessoas envolvidas.
Os requisitos do desenho organizacional

• 3.Como mecanismo de decisão:


– Estabelece o processo de tomada de decisão para
encontrar consonância entre os objetivos globais
da organização e os objetivos específicos de cada
um dos órgãos e unidades que a compõem.
– Corresponde à distribuição do poder e à
hierarquia da autoridade para tomar decisões
dentro da organização.
Os requisitos do desenho organizacional

• Descentralização das decisões.


– Contudo, existe uma forte tendência à
descentralização da autoridade no sentido de se
deslocar o processo decisório para o ponto focal
no qual o trabalho é realizado.
– Com isso, cada funcionário torna-se mais do que
um simples executor da sua atividade: passa a
trabalhar como se fosse o gerente de seu negócio,
assumindo as informações necessárias e tomando
as decisões no sentido de resolver o problema do
cliente, seja ele interno ou externo
Os requisitos do desenho organizacional

• 4. Como mecanismo de coordenação entre as


partes
– Define como a organização deve harmonizar e
integrar suas diferentes partes em função da
divisão do trabalho organizacional.
– Enquanto a estrutura básica divide o trabalho e
diferencia as partes, o mecanismo de
coordenação integra e dá consistência ao todo.
– Os quatro requisitos precisam ser
simultaneamente atendidos. O importante é
notar que as novas tendências estão mudando
As características principais do desenho
organizacional

• Na realidade, o desenho organizacional deve


reunir e compartilhar quatro características
principais:
• Diferenciação
• Formalização
• Centralização e
• Integração.

DIFERENCIAÇÃO

• Refere-se à divisão do trabalho organizacional


em departamentos ou subsistemas e em
camadas de níveis hierárquicos. A
diferenciação pode ser feita em dois sentidos:
– 1.Horizontal: Desdobramento em departamentos
ou divisões pela departamentalização
– 2.Vertical: Desdobramento em níveis hierárquicos
pela criação de vários escalões de autoridades.
Organização Alta e Achatada

Organização “Alta” Organização “Achatada”

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DIFERENCIAÇÃO
• Quanto maior a complexidade das atividades
requeridas pelo ambiente externo e quanto
maior a diversidade das tarefas executadas
internamente, tanto maior deverá ser a
diferenciação dentro da organização.
• Isto significa que quanto maior a variedade de
cliente/consumidor – localizados no contexto –
e quanto maior a variedade de
produto/serviços – produzidos no interior da
organização -, tanto maior será a diferenciação
existente dentro da organização.
DIFERENCIAÇÃO
• A diferenciação é responsável pela
complexidade organizacional, pois, quando há
muitos níveis hierárquicos e muitos
departamentos diferentes, tornam-se
necessários vários esquemas de integração e
entrosamento para a coordenar o
funcionamento e obter harmonia na
totalidade.
Abordagem Sistêmica

• Mudanças estão ocorrendo no desenho


organizacional das empresas. A tendência
moderna está mais para a generalização do
que para a especialização.
• Mais para a integração do que para a divisão
do trabalho. Mas em juntar a integração do
que em separar. Além disso, caminha para a
flexibilização. Mais para equipes integradas e
transitória do que para órgãos definitivos e
separados.
Formalização

• Refere-se à existência de regras e


regulamentos para prescrever como, quando
e por quem as tarefas serão executadas.
• A formalização é o grau em que as regras e os
regulamentos são explicitamente definidos
para governar o comportamento dos
participantes da empresa.
• O caráter formal impõe um certo ritual dentro
da organização.
Formalização
• Quanto maior a formalização, tanto maior a
presença de normas de conduta, rotinas e
procedimentos, formulários e documentos para
comprovar atividades, métodos e processos
rígidos para atender à legislação vigente, de
arquivos para guardar informações, documentos,
atestados.
• A formalização é, no fundo, uma forma de
controle. Quanto maior a formalização, tanto
mais a empresa se torna burocrática,
mecanística, fechada, rotineira, bem definida e
programada.
Formalização
• A formalização pode ser feita por meio de:
– 1.Cargo: O cargo é uma formalidade que define as
especificações relacionadas com a tarefa a
executar. A descrição do cargo formaliza o
comportamento das pessoas que ocupam o cargo.
– 2.Fluxo de trabalho: Por instruções e
procedimentos detalhados sobre com executar as
tarefas, como o projeto de construção de um
produto.
– 3.Regras e Regulamentos: Pelas formalização de
regras e procedimentos para todas as situações
Formalização
• A Formalização serve para reduzir a influência
da variabilidade humana. Ela impõe rigidez e
obediência e elimina a liberdade pessoal, a
fim de assegurar que as coisas sejam feitas
exatamente de acordo com o previsto.
Centralização
• Refere-se à localização e distribuição da
autoridade para tomar decisões. A
centralização implica a concentração das
decisões no topo da organização, isto é, no
nível institucional, com pouca ou nenhuma
delegação para o nível intermediário.
Centralização
• Quanto maior a centralização, tanto mais a
autoridade é concentrada no nível mais
elevado da hierarquia. Há total dependência e
submissão dos demais níveis, e os níveis
intermediário e operacionais tornam-se meros
repetidores das decisões tomadas no topo.
Pelo contrário, quanto maior a
descentralização, tanto mais autoridade é
delegada e distribuída nos níveis mais baixo
da hierarquia para que a execução das tarefas
seja mais apropriada às características locais e
às necessidades do cliente da organização.
Centralização
Centralização
• A descentralização exige três coisa
fundamentais:
– A primeira: é que todas as pessoas envolvidas
devem ter um conhecimento claro e uniforme da
missão da organização e das estratégias globais
para realizá-la.
– A Segunda: é a capacidade profissional das
pessoas para que aprendam a diagnosticar as
situações e tomar corretamente as decisões
certas e ajustá-las aos objetivos da organização.
– A Terceira: É a motivação pessoal para envolver-
Integração

• Refere-se aos meios de coordenação e


entrosamentos entre as unidades da
organização para manter convergência de
esforços.
• Os esquemas de integração mais utilizados
são:
– 1.Hierarquia administrativa: Constitui a solução
mais comum para os problemas de integração
entre duas ou mais unidades de uma empresa que
devam reportar-se ao mesmo superior ou ter suas
atividades integradas para facilitar comunicações,
Integração

– 2.Departamentalização: É um processo de
diferenciação organizacional pelo qual a divisão
do trabalho se faz no sentido horizontal,
provocando a especialização em departamentos.
– A departamentalização é uma alternativa
estrutural capaz de resolver problemas de
integração, pois permite incluir as
interdependências dentro das novas fronteiras da
unidades que possam ser facilmente
administradas.
Integração
– 3.Assessoria(staff): o problema da sobrecarga da
hierarquia pode ser aliviado pelo uso da
assessoria, o que pode ser feito por meio de
assistentes do executivo de linha ou de
especialistas funcionais.

Integração

– 4.Comissões e forças-tarefas: As comissões e


forças-tarefa podem ser utilizadas para facilitar a
integração de unidades da empresa. Para facilitar
a coordenação entre vendas e produtos os
executivos das duas unidades podem reunir-se
em conjunto com seus auxiliares principais a fim
de discutir e solucionar os problemas.
– As reuniões, comissões e forças-tarefas são
mecanismos integrativos que permitem resolver
problemas de integração não solucionado por
outros mecanismos
Integração
– 5-Regras e procedimentos: As regras e os
procedimentos constituem em si decisões
rotineiras já tomadas pela empresa e que as
unidades envolvidas devem seguir caso se
defrontem com determinada situação.
– Contudo, tal mecanismo só deve ser utilizado
quando se pode estabelecer regras claras e
inteligentes e quando a situação envolvida é
suficientemente estável para compensar o
desenho de regras e procedimentos capazes de
serem utilizados durante longo tempo.
Integração
– 6.Objetivos e planos: têm uma função similar às
regras e aos procedimentos, mas em um espaço
delimitado de tempo.
– É um mecanismo de integração utilizado para
compor as unidades da organização que operam
com relativa independência entre si, mas cujos
resultado precisam ser integrados.
– Os objetivos e planos são meios facilitadores de
integração desde que as circunstâncias a seu
redor não sejam imprevisíveis ou altamente
mutáveis.
Integração
– Arranjo físico ou arquitetura: É outro elemento
do desenho organizacional utilizado para facilitar
a integração entre unidades ou pessoas, por meio
da disposição física(layout) ou territorial das
coisas.
– A derrubada de barreiras – como paredes e
fronteiras físicas, eliminação de salas pessoais,
locais reservados em refeitórios e
estacionamentos – mostra que o arranjo físico
moderno está aí para aproximar – e não mais para
distanciar – as pessoas.
Conclusões sobre as características
do desenho organizacional.
• Todas as quatro características do desenho
organizacional – diferenciação, formalização,
centralização e integração – precisam ser
adequadamente sintonizadas e
dimensionadas para que o sistema seja
coerente e integrado.
• O segredo não está no manejo de cada uma
dessas características em si, mas em como
todas elas são arranjadas e utilizadas no
conjunto.
Tamanho Organizacional
• O tamanho organizacional se refere às
dimensões da organização em um
determinado momento. O tamanho define o
volume de recursos de que dispõe uma
empresa. Em função do seu tamanho, a
empresa pode ser dimensionada como
pequena, média ou grande.
• Toda empresa pode defrontar-se com quatro
tipos de situações quanto ao seu tamanho
organizacional:
Tamanho Organizacional

– Crescimento(sentido absoluto): Caracterizada por


um aumento de tamanho, seja em recursos, seja
em cobertura de mercado ou outros.
– Desenvolvimento(sentido Relativo):
Caracterizada por uma certa melhoria, seja, por
exemplo, em recursos, abrangência de mercado,
níveis de qualidade e produtividade, rentabilidade
Tamanho Organizacional
• Sobrevivência: Caracterizada pela
manutenção da situação que a empresa
conseguiu alcançar. A empresa pode
sobreviver mantendo-se em uma situação
inalterada ao longo do tempo, sem crescer e
sem declinar.
• Declinio: Caracterizada por uma redução de
suas atividades, perda de recursos ou
diminuição de sua abrangência
mercadológica:
Tamanho Organizacional
• O crescimento provoca mudanças e alterações
tanto no tamanho quanto na forma de
organização(desenho organizacional da
estrutura) da empresa.
• O tamanho é uma consequência do
crescimento e pode ser facilmente observado
e medido, em função de variar conforme o
tempo e o espaço.
• O crescimento da empresa depende das
seguintes condições externar e internas:
– 1.As condições externas do crescimento
Tamanho Organizacional
• Oportunidades especiais, como monopólio, patentes,
concessões governamentais, incentivos fiscais oferecidos
pelo governo etc.
• Alto custo de entrada de outras empresas no ramo de
atividade, o que pode dificultar ou impedir a
concorrência.
• Condições para obter os insumos necessários.
• 2. As condições internar do crescimento
empresarial.
• Vantagens da produção em escala: Quando a tecnologia
empregada permite economias ou vantagens,
proporcionando uma escala maior de operações. Escala
significa elevado volume de operações
Tamanho Organizacional
– Plena utilização dos recursos disponíveis: quando
a empresa reduz totalmente desperdícios ou
subutilização de recursos e alcança e elevado grau
de eficiência operacional por intermédio de
programas da qualidade, melhoria da
produtividade, melhoria de processos, busca de
novas e diferentes atividades para incrementar e
intensificar a utilização de seus recursos.
– Recursos e competências para criar novos
negócios e gerar novas oportunidades: as
empresas podem desenvolver recursos e
competências capazes de gerar novas
Amplitude de Controle
• A amplitude de controle(amplitude
administrativa) refere-se ao número de
subordinados que órgão ou cargo pode
assumir para poder supervisioná-los
adequadamente.
• Quanto maior a amplitude, tanto maior o
número de subordinados e,
consequentemente, menor o grau de atenção
e controle que o superior pode atribuir a eles.
Amplitude de Controle
• A amplitude de controle influencia a estrutura
organizacional dando-lhe um formato ou um
configuração peculiar.
• Nelas, as comunicações verticais se tornam
congestionadas e morosas e são filtradas ou
distorcidas por diferentes interpretações,
complicações ou generalizações ao longo do
seu caminho.
Amplitude de Controle
• A amplitude de controle está diretamente ligada
ao princípio da unidade de comando: cada
subordinado recebe ordens de apenas um
superior.
• A amplitude de controle define qual é o número
de subordinados que cada administrador poderá
supervisionar e conduzir. Nesse sentido, ela
provoca forte impacto sobre o tempo que cada
administrador pode dispor para preparar,
influenciar e supervisionar cada um de seus
subordinados.
Alargando a amplitude e transformando o
estilo de gestão.
• Pequena amplitude de controle significa um
padecimento para os subordinados.
• Perde-se totalmente a liberdade e a
autonomia, a vigilância e o controle são
pesado e o trabalho perde seu encanto.
• A amplitude de controle é influenciada por
vários fatores:
Alargando a amplitude e transformando o
estilo de gestão.
– 1.Tecnologia utilizada: Quanto mais complexa a
tecnologia, tanto menor a amplitude de controle
em face da atenção requerida pelos
subordinados.
– 2.Interdependência dos subordinados: Se o fluxo
de trabalho interliga vários subordinados, o
superior passa a ter mais problemas de
coordenação, o que determina menor amplitude
de controle.
Alargando a amplitude e transformando o
estilo de gestão.
– Se os subordinados não estão interligados entre si
ocorre menor necessidade de coordenação, o que
permite maior amplitude de controle.
– 3.Similaridade de funções supervisionadas: A
supervisão torna-se mais simples quando os
subordinados fazem as mesmas tarefas e
atividades, o que permitem supervisionar um
grande número de pessoas.
– 4.Qualificação dos Subordinados: Quanto mais
experientes e treinado os subordinados tanto
menor a supervisão necessária, o que permite
uma amplitude maior de controle.
Alargando a amplitude e transformando o estilo
de gestão.

– 5.Utilização de assistentes pessoais:


Administradores que têm assistentes diretos
capazes de ações de assessoria – entre as quais
coletar dados, preparar relatórios – dispõem de
mais tempo para supervisão e podem ter uma
amplitude de controle mais ampla.
Alargando a amplitude e transformando o estilo
de gestão.
• 6.Supervisão por outros: Á medida que as empresas
se tornam mais complexas, as pessoas passam a
contar com vários pontos de apoio. Assessorias e
serviços de staff fornecem orientação, serviços
especializados e apoio que permitem ao
administrador ampliar sua amplitude de controle e
ajudar as pessoas a conquistarem maior iniciativa em
suas atividades.
Alargando a amplitude e transformando o estilo de
gestão.
– 7.Estabilidade do Ambiente: Contextos estáveis e
previsíveis favorecem amplitude largas de
controle. Quando o ambiente é instável e impõe
variações sobre as atividades da empresa que
criam necessidade de maior coordenação, é
comum ocorrer redução na amplitude de
controle.

– QUAL É A AMPLITUDE DE CONTROLE IDEAL?


Empowerment
• As empresas estão investindo firme no
chamado empowerment – fortalecimento das
pessoas e equipes – para melhorar o
ambiente de trabalho. O empowerment
significa proporcionar maior grau de liberdade
e autonomia para as pessoas e equipes de
trabalho.
Empowerment

• Trata-se aqui de mudar o estilo gerencial e


substituir o trabalho do gerente tradicional
focados em controles e detalhes em condução
e alavancagem de talento focados em
comunicação e motivação.
Organização Linear
• É a estrutura organizacional mais simples e
antiga baseada na autoridade linear.
• Significa que cada superior tem autoridade
única e absoluta.
• A autoridade única – aqui chamada
autoridade linear – constitui a base deste tipo
de organização.
Organização Linear

• A organização linear ou estrutura linear tem


suas origens na organização dos antigos
exércitos e na organização eclesiástica dos
tempos medievais.
• Entre o superior e os subordinados existem
linhas diretas e únicas de autoridade.
Organização Linear
• Devido as essas linhas de autoridade e
responsabilidade na organização linear ocorre
a chamada cadeia escalar, que define a cadeia
de autoridade e responsabilidade
predominante na organização.
• O aspecto piramidal é sua característica
principal.
Organização Linear

• CARACTERÍSITCAS DA ORGANIZAÇÃO LINEAR


– A organização linear apresenta características
próprias, especificas e bastante definidas. As
principais características da organização linear
são:
Organização linear
• AUTORIDADE LINEAR OU ÚNICA:
– Decorrente da aplicação do principio da unidade
de comando, pelo qual o superior tem autoridade
de comando, pelo qual o superior tem autoridade
única e exclusiva sobre o seus subordinados.
• LINHAS FORMAIS DE COMUNICAÇÃO:
– Toda unidade ou posição descrita no
organograma(com exceção das situadas no topo
ou na base) é composta de dois terminais de
comunicação:
Organização linear
• Um orientado para cima e que interliga à posição
superior, representando sua responsabilidade perante
o escalão mais elevado da hierarquia.
• O outro, orientado para baixo e que interliga às
posições diretamente subordinadas, representando sua
autoridade perante o escalão mais baixo da hierarquia
• CENTRALIZAÇÃO DAS DECISÕES:
– Como o terminal da comunicação liga a posição
subordinada ao seu superior e na sequência
acima, a autoridade linear que comanda toda a
empresa centraliza-se no topo do organograma.
Organização linear
• FORMATO PIRAMIDAL:
– Em decorrência da centralização da autoridade no
topo da organização, da cadeia escalar e da
unidade de comando, a organização linear
apresenta um conformação tipicamente
piramidal.
Organização Linear

• VANTAGENS DA ORGANIZAÇÃO LINEAR:


• Estrutura simples e de fácil e clara
compreensão: Devido ao pequeno número de
órgãos ou cargos, a cúpula apresenta apenas
um órgão ou cargo centralizador e o
subordinado somente se relaciona
formalmente com o seu superior imediato.
Vantagens da organização linear
• Clara definição das responsabilidades: os
órgãos e cargos têm uma notável precisão e
delimitação de jurisdição. Nenhum órgãos ou
cargo intervém em área alheia.
• Facilidade de implantação: A organização
linear oferece facilidade no seu
funcionamento, controle e disciplina. O
pequeno número da relações formais, a
estrutura simples e a clara delimitação das
responsabilidades permitem eliminar
qualquer dificuldade no seu funcionamento.
Vantagens da organização linear
• Estabilidade: Graças à centralização das
decisões e do controle, de um lado, e a rígida
disciplina garantida pela unidade de comando,
de outro, a organização linear garante um
funcionamento estável e sem grandes sustos.
• Ideal para pequenas empresas: Tanto pela
fácil operacionalização quanto pela economia
que sua estrutura simples pode oferecer.
Vantagens da organização linear

• Ideal para situações de permanência e


estabilidade: Quando o ambiente de tarefa é
estável e previsível ou quando a tecnologia é
definitiva, a organização linear parece ser a
mais indicada.
Desvantagens da organização linear
• Estabilidade e constância das relações
formais: Podem levar à rigidez e
inflexibilidade da organização, dificultando a
inovação e adaptabilidade da empresa diante
de novas situações ou condições ambientais.
• Autoridade linear baseada no comando único
e direto: Pode tornar-se autocrática, uma vez
que enfatiza a função de chefia e comando
em detrimento da liderança e orientação.
Desvantagens da organização linear
• Exagera a função de chefia e de comando:
Pressupõe a existência de chefes capazes de
fazer tudo e saber tudo. Os chefes tornam-se
generalistas, portadores de todas as decisões
e ordens que venham do topo da organização
e transmissores de todas informações
provenientes da base da organização.
Desvantagens da organização linear

• A unidade de comando torna o chefe


generalista: ele não pode se especializar em
coisa nenhuma. Além da excessiva ênfase na
chefia, a organização linear impede a
especialização, pois acumula os chefes de
todos os assuntos possíveis dentro da
organização.
Desvantagens da organização linear
• Á medida que a empresa cresce, a estrutura
linear conduz inexoravelmente ao
congestionamento. Das linhas formais de
comunicação, principalmente no topo da
organização, devido à centralização das
decisões e da autoridade, em virtude de não
utilizarem assessoria(staff) auxiliar.
Desvantagens da organização linear

• Comunicações indiretas: Por obedecer à


escala linear de hierarquia, as comunicações
são indiretas, demoradas e sujeitas a
intermediações que acrescentam demora,
interpretações diferentes e consequentes
distorções.
• Organização Funcional
Organização Funcional
• A organização funcional é pouco frequente
nas empresas. Ao contrário da organização
linear, a organização funcional é a estrutura
organizacional que aplica o princípio funcional
ou principio da especialização das funções.
• Na proporção em que as empresas crescem e
seu ambiente se torna mutável e competitivo,
aumenta consideravelmente a necessidade de
órgãos especializados capazes de
proporcionar conselhos e inovações rápidas e
substanciais.
Organização Funcional
• Essa flexibilidade indispensável à organização
a competitiva e inovadora é um dos principais
motivos de fracassos da estrutura linear.
• CARACTERÍSTICA DA ORGANIZAÇÃO
FUNCIONAL:
• AUTORIDADE FUNCIONAL OU DIVIDIDA: A
organização funcional baseia-se na autoridade
funcional(baseada na especialização e
conhecimento) e não na autoridade
linear(baseada na hierarquia e comando).
Nela, cada subordinado se reporta
Organização Funcional
– Na organização funcional nenhum superior tem
autoridade total(autoridade linear)

• LINHAS DIRETAS DE COMUNICAÇÃO:


– As comunicações entre os orgãos ou cargos
existentes na organização são efetuadas
diretamente sem necessidade de intermediação
hierárquica, pois elas não seguem a cadeia de
comando.
Organização Funcional
• DESCENTRALIZAÇÃO DAS DECISÕES:
– As decisões são delegadas aos órgãos ou cargos
especializados detentores do conhecimento
necessário para melhor implementá-las.
– Os processo decisório não depende da hierarquia
da autoridade, mas da especialidade do
conhecimento.
• ÊNFASE NA ESPECIALIZAÇÃO:
– A organização funcional baseia-se no primado da
especialização de todos os órgãos ou cargos em
todos os níveis da organização.
Organização Funcional
– Cada órgãos ou cargo contribui com sua
especialidade para a organização.
– O importante não é a hierarquia de autoridade,
mas a convergência das especialidades e do
conhecimento.
VANTAGENS DA ORGANIZAÇÃO FUNCIONAL
• FORNECE O MÁXIMO DE ESPECIALIZAÇÃO NOS
DIVERSOS ORGÃOS OU CARGOS DA ORGANIZAÇÃO.
– Isso permite a cada órgão ou cargo concentrar-se
total a unicamente sobre o seu trabalho e sua
função, livremente de todas as demais tarefas
acessórias ou subsidiárias.
• PERMITE A MELHOR SUPERVISÃO TÉCNICA
POSSÍVEL.
– Com a especialização em todos os níveis, uma vez
que cada órgão ou cargo reporta-se a especialistas
nos respectivos campos de especialistas nos
respectivos campos de especialização.
VANTAGENS DA ORGANIZAÇÃO FUNCIONAL
• DESENVOLVE COMUNICAÇÕES DIRETAS E SEM
INTERMEDIAÇÕES.
– Mais rápidas e menos sujeitas a distorções ou
demoras de transmissão. A organização funcional
permite contatos diretos entre os órgãos ou
cargos interessados, sem necessidade de seguir os
canais formais e indiretos de comunicação.
• SEPARA AS FUNÇÕES DE PLANEJAMENTO E DE
CONTROLE DAS FUNÇÕES DE EXECUÇÃO.
– Há uma especialização do planejamento e do
controle, bem como da execução, permitindo
plena concentração em cada atividade.
VANTAGENS DA ORGANIZAÇÃO FUNCIONAL

– Cada órgão realiza especificamente a sua


atividade, sem ter de acompanhar os demais.
Separa as funções de planejamento e controle das
funções de execução.
– O órgão de planejamento só faz planejamento e o
órgão de execução concentra-se exclusivamente
na execução.
DESVANTAGENS DA ORGANIZAÇÃO FUNCIONAL
• DILUIÇÃO E CONSEQUENTE PERDA DE
AUTORIDADE DE COMANDO:
– A Substituição da autoridade linear pela
autoridade funcional – relativa e dividida traz
como consequência uma enorme dificuldade dos
órgãos ou cargos superiores em controlar o
funcionamento dos órgãos ou cargos inferiores
– A exigência de obediência e a imposição de
disciplina, aspectos típicos da organização linear,
não constituem o ponto forte da organização
funcional.
DESVANTAGENS DA ORGANIZAÇÃO FUNCIONAL
• SUBORDINAÇÃO MÚLTIPLAS:
– A organização funcional traz problemas quanto à
delimitação das responsabilidades. Como cada
subordinado se reporta funcionalmente a muitos
superiores – cada qual especialista em um
determinada função – e como existem funções que
se sobrepõem, há sempre o perigo de o
subordinado procurar a orientação do especialista
menos indicado para o problema.
– Como nem sempre as pessoas sabem exatamente a
quem recorrer para resolver seus problemas, isso
provoca perda de tempo e confusões imprevisíveis.
DESVANTAGENS DA ORGANIZAÇÃO FUNCIONAL

• TENDÊNCIA À CONCORRÊNCIA ENTRE OS


ESPECIALISTAS:
– Como os diversos órgãos ou cargos são
especializados em determinadas atividades, sua
tendência é impor à organização o seu ponto de
vista e a sua abordagem.
– Isso acarreta uma perda da visão de conjunto da
organização e a uma tendência de defender o seu
ponto de vista em detrimento dos pontos de vista
dos outros especialista
DESVANTAGENS DA ORGANIZAÇÃO FUNCIONAL
• TENDÊNCIA à TENSÃO E CONFLITOS DENTRO
DA ORGANIZAÇÃO:
– A competição e a concorrência, aliadas à perda da
visão de conjunto da organização, levam à
divergência e a multiplicidade de objetivos, que
podem ser antagonizar, criando tensões e
conflitos entre os especialistas.
– Pode existir forte tendência à concorrência entre
especialistas e um enorme potencial para
conflitos dentro da organização, gerando
animosidade, ressentimento
DESVANTAGENS DA ORGANIZAÇÃO FUNCIONAL

• CONFUSÃO QUANTO AOS OBJETIVOS:


– Como a organização funcional exige a
subordinação múltipla, nem sempre o
subordinado sabe a quem reportar um problema
ou qual objetivo deve ser privilegiado.
– Pode haver confusão quanto aos objetivos mais
prioritários e importantes a serem alcançados.
ORGANIZAÇÃO LINHA-STAFF
Organização Linha Staff
• Com o crescimento e a complexidade das
atividades das empresas, a estrutura linear
mostrou-se insuficiente para proporcionar
eficiência e eficácia.
• As unidades e posições de linha(que têm
autoridade linear) passaram a se concentrar
no alcance dos objetivos principais da
empresa e a delegar autoridade sobre serviços
especializados e atribuições marginais a
outras unidades e posições da empresa.
Organização Linha de Staff

• Portanto, ao longo do tempo as unidades e


posições de linha se livraram de uma série de
atividades e tarefas não essenciais para
poderem se dedicar exclusivamente aos
objetivos básico da empresa entre os quais
produzir e vender.
Organização Linha-Staff
• As demais unidades e posições da empresa
que receberam encargos marginais e não
essenciais passaram a denominar-se
assessoria(straff), cabendo-lhes a prestação
de serviços especializados e consultoria
técnica, influenciando indiretamente o
trabalho dos órgãos de linha por meio de
sugestões, recomendações, consultoria,
prestação de serviços, como planejamento,
controle, levantamento, pesquisas, relatórios.
Organização Linha-Staff
• Enquanto os administradores de linha- que
são generalistas e tomadores de decisão-
tornam-se os detentores de hierarquia da
organização, os especialistas de staff que são
especialistas, assessores e consultores
internos – se aprofundam em um
determinado campo de atividade.
Organização Linha-Staff

• O tipo de organização linha-staff é o resultado


da combinação dos tipos de organização
linear e funcional, buscando-se incrementar
as vantagens e desses dois tipos de
organização e reduzir a suas desvantagens
Organização Linha-Staff
• CRITÉRIOS DE DISTINÇÃO ENTRE LINHA E STAFF
– RELACIONAMENTO COM OS OBJETIVOS DA
ORGANIZAÇÃO:
– Se o objetivo principal da organização é produzir,
somente a área de produção é considerada de
linha e todas as demais são staff.
– Os demais órgãos serão complementares e
subsidiários e representam as atividade-meio.
– Quase sempre os órgãos de linha estão voltados
para fora da organização, local onde se situam os
seus objetivos.
Organização Linha-Staff
• Na organização linha-staff convivem órgãos de linha
e orgãos de staff. Os orgãos de linha são os orgãos
responsáveis pelo alcance dos objetivos básicos da
empresa: são os orgãos que produzem resultados
para a organização.
• AS PRINCIPAIS FUNÇÕES DO STAFF SÃO:
• 1.Serviços: Nem sempre a linha tem condições de
executar tais serviços com a precisão com a precisão que o
staff especializado consegue alcançar.
• 2.Consultoria e Assessoria: O Staff pode fornecedor
consultoria a assessoria por meio de orientação e
recomendação especializada que a linha não tem
condições de fazer.
Organização Linha-Staff
– 3.Monitorização: O Staff normalmente se
incumbe de levantamento de dados, elaboração
de relatórios e pesquisas, acompanhamento de
processos, agendamentos entre outros.
– 4.Planejamento e Controle: Quase sempre as
atividades de planejamento e controle estão
delegadas aos órgãos de staff.
– Staff significa assessoria, serviços, pessoal
especializado, consultoria, recomendação e
orientação técnica.
Característica da organização linha-Staff

• A organização linha-staff é um tipo misto e


hibrído de organização: os orgãos de
linha(unidades de linha) estão diretamente
relacionados com os objetivos vitais da
empresa (como produzir e vender, por
exemplo.

• FUSÃO DA ESTRUTURA LINEAR COM A


ESTRUTURA FUNCIONAL:
• Na organização linha-staff as características
• COEXISTÊNCIA ENTRE LINHAS FORMAIS DE
COMUNICAÇÃO COM AS LINHA-DIRETAS DE
COMUNICAÇÃO.
– Na organização linha-staff as linhas formais de
comunicação entre superiores e subordinados
representam as relações de hierarquia.
– Existem também linha diretas de comunicação
que ligam os órgãos e o staff e o representam a
oferta de assessoria e serviços especializados.
– A rede de comunicação de linhas formais de
autoridade e responsabilidade lineares e de linha
• SEPARAÇÃO ENTRE ÓRGÃOS
OPERACIONAIS(EXECUTIVOS) E ÓRGÃOS DE
APOIO E SUPORTE(ASSESSORES).
– Na organização linha-staff há separação entre
órgãos operacionais (linha), órgãos executivos das
operações básicas da organização, e o órgãos de
apoio(staff), órgãos assessores e consultores que
prestam serviços internos.
• HIERARQUIA VERSUS ESPECIALIZAÇÃO
– Apesar do convívio entre características lineares e
funcionais, há forte predominância dos aspectos
– A organização linha-staff mantém o principio da
hierarquia(cadeia escalar)
– Quase sempre, a autoridade de staff é uma
autoridade de gabinete, ao passo que a
autoridade linear é uma autoridade de campo, de
operações e de execução.

• VANTAGENS DA ORGANIZAÇÃO LINHA-STAFF


– ASSEGURA ASSESSORIA ESPECIALIZADA E
INOVADORA:
– Por intermédio das unidades de staff, mantendo o
– Os órgãos de staff proporcionam serviços
especializados, fator importante em uma era de
especialização e competição. Como os
especialistas de staff não podem interferir na
autoridade dos órgãos aos quais prestam serviços

• MANTÊM ATIVIDADE CONJUNTA E


COORDENADA DE ÓRGÃOS DE LINHA E
STAFF.
– A estrutura linha-staff é mista e híbrida: enquanto
os órgãos de linha se responsabilizam pela
– Por essas razões, a estrutura linha-staff
representa a configuração organizacional mais
encontrada nas empresa de médio e grande
porte.

• DESVANTAGENS DA ORGANIZAÇÃO LINHA-


STAFF
– POSSIBILIDADE DE CONFLITOS ENTRE ÓRGÃOS
DE LINHA E DE STAFF
– Como a assessor de staff não tem autoridade
linear sobre os executores e como gerente de
– Assessor de staff
– Maioria das ocasiões, o assessor tem idade
menor, com melhor formação escolar mas com
menos experiência.
– O pessoal de linha pode desenvolver sentimentos
de que os assessores pretendem roubar-lhes
parcela de autoridade a fim de aumentar seu
prestígio e sua posição na empresa.
– Ao planejar e recomendar, o assessor não assume
responsabilidade imediata pelos resultados dos
planos que apresenta
ESTRUTURA MATRICIAL
• DIFICULDADE NA OBTENÇÃO E NA
MANUTENÇÃO DO EQUILIBRIO ENTRE LINHA E
STAFF.
– O tipo de organização linha-staff pode levar a
inevitáveis desequílibrios e distorções.
– Os especialistas de staff tendem a forçar suas
sugestões e tentar impor suas idéias em
detrimento do ponto de vista dos órgãos
assesssorados.
– Tal linha de atuação pode provocar um
enfraquecimento da linha ou a linha dividida de
ESTRUTURA MATRICIAL
• A organização matricial constitui uma das
modalidades de organização cuja a utilização
tem sido bem-sucedida em situações nas
quais complexidade é o maior desafio.

• VANTAGENS DA ESTRUTURA MATRICIAL


– AGLUTINAÇÃO DE VANTAGENS E
NETRUALIZAÇÃO DE DESVANTAGENS
– A estrutura funcional peca por não enfatizar os
resultados do negócio nem da coordenação; a
ESTRUTURA MATRICIAL
• DUALIDADE FUNCIONAL E
PRODUTO/PROJETO
– Em termos genéricos, cada unidade ou membro
individual do staff da estrutura matricial tem um
chefe funcional e um chefe de projeto.

• ESPECIALIZAÇÃO E COORDENAÇÃO
– A estrutura matricial pretende combinar esforços
de especialização com esforços de coordenação. A
unidade funcional garante a especialização e a
ESTRUTURA MATRICIAL
• FOCO NO LUCRO E NOS RECURSOS
– Quando a empresa é multiprodutos ou
multisserviços, a tecnologia é a economia podem
não recomendar a separação das instalações de
produtos ou da força de vendas para cada
produtos.

• RESPOSTAS À COMPLEXIDADE DO NEGÓCIOS


– A necessidade de lidar com a crescente
complexidade é uma das razões para a
prolifaração da organiza matricial.
ESTRUTURA MATRICIAL
• RESPOSTAS À TURBULÊNCIA AMBIENTAL
– A matriz é uma resposta organizacional ao
ambiente turbulento cujas relações são
extremamente complexas e mutáveis. Unir o novo
e o velo

• VANTAGENS DAS ORGANIZAÇÕES


ORGÂNICAS
– A organização matricial apresenta as vantagens
das organizações orgânicas. A matriz constitui
ESTRUTURA MATRICIAL
• LIMITAÇÕES DA ESTRUTURA MATRICIAL

• VIOLA A UNIDADE DE COMANDA


– O desenho matricial permite satisfazer duas
necessidades das empresas: especialização e
coordenação. Todavia, a matriz não é uma
panacéia, pois rompe com a unidade de comando
e introduz conflitos inevitáveis de duplicidade de
supervisão.
ESTRUTURA MATRICIAL
• ALTERA A CADEIA DE COMANDO E
ENFRAQUECE A COORDENAÇÃO VERTICAL
– A estrutura matricial melhora a coordenação
lateral ao mesmo tempo que muda a cadeia de
comando e prejudica a coordenação vertical.
• DEPENDE DA COLABORAÇÃO DOS
PARTICIPANTES:
– Para funcionar bem, a estrutura matricial
depende da cooperação das pessoas. Mais do que
isso, ela requer pessoas de alto nível de
qualificação e de responsabilidade por resultado.