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Agências C. De
Acionistas Reguladoras Clientes Funcionários Suprimentos
(Responsabilidade (Requisitos (Recompensa
(Valor Econômico) (Acordos de longo
Social) atendidos) Financeira)
prazo)
Recursos organizacionais
formando sub-processos;
A cadeia interna de valor agrega diversos setores empresariais, para o desenvolvimento de um produto,
Diferentes áreas de conhecimento auxiliam para que a cadeia interna de valor chegue ao seu objetivo;
Tal visão auxilia: diminuição de barreiras entre setores, promove integração, visão do todo e evita silos
organizacionais.
Desenvolvime
Conceito nto Lançamento
mesmo objetivo;
É caracterizada pela ruptura com o processo atual e sua substituição por um novo
processo completamente distinto do anterior;
Normalmente implicam em grandes investimentos e uma mudança drástica no modo de operação;
Em geral, essas decisões são tomadas pela alta gerência, já que provoca grandes investimento e
mudanças;
Exemplos:
BPR (Business Process Reengineering) ou Reengenharia dos processos de negócios.
Foi introduzido em 1990 por Michael Hameer e o seu conceito é basicamente o seguinte: “reconsideração
radical de um processo de negócios para atingir”
ERP(Enterprise Resource Planning)
Softwares que auxiliam na gestão dos processos organizacionais
MELHORIA CONTÍNUA
Características:
Evolução de processos, produtos e serviços com o objetivo de garantir melhores desempenhos.
O uso da abordagem cientifica, ou seja se faz um estudo para se tomar a melhor decisão;
Surgiu após a segunda Guerra Mundial, com o intuito de aumentar a produtividade e reduzir os custos,
através do melhoramento continuo no desenvolvimento das atividades.
Observaçã
Observaçã Plano
Plano de
de Verificaçã
Verificaçã Padroniza
Padroniza
Identificação
Identificação Análise
Análise Ação
Ação Conclusão
Conclusão
o
o ação
ação o
o ção
ção
Prêmio Deming
Instituído em 1951 pela JUSE (União Japonesa de Cientistas e Engenheiros)
Além de empresas, também contempla indivíduos
0 = Sem atividade de melhoria Contínua Sem impacto da melhoria contínua -resolução de problemas de modo aleatório
-sem esforços formais ou estruturados
-quebras ocasionais pontuadas por falta de participação
-resolução de problemas realizada principalmente por
especialistas
-benefícios de curto prazo
-ausência de impacto estratégico
1 = Testando as ideias -Esforços mínimos e locais -melhoria contínua acontece como resultado dos efeitos
-Algumas melhorias em moral e motivação da cura de aprendizado associados a um novo produto
ou processo - e depois é esquecida
-ou resulta de uma intervenção de curto prazo, como um
treinamento, e leva a pequenos impactos ao redor
daqueles imediatamente ligados. Os efeitos são de curto
prazo e locais
2 = Melhoria contínua estruturada e sistematizada -Efeitos a nível local -tentativas formais de criar e sustentar a melhoria
-Atividades de melhoria contínua são medidas. Ex. contínua
número de participantes, ideias produzidas, etc. -uso da participação
-Efeitos da performance medida restritos aos projetos -treinamentos em ferramentas básicas de melhoria
-Impacto pequeno ou não significativo contínua
-sistema de gestão de ideias estruturado
-sistema de reconhecimento
-sempre em paralelo a um sistema de operações
-pode se estender a um trabalho entre funções mas em
uma base anterior
3 = Melhoria contínua estratégica -Desenvolvimento de política ligado localmente e no -todos os pontos acima somados a um desdobramento
nível do projeto a objetivos estratégicos mais amplos formal dos objetivos estratégicos
-Monitoramento e medidas levam a melhorias nesses -monitoramento e medida da melhoria contínua contra
aspectos que podem ser medidos em termos de impacto os objetivos
ex. redução de custos -sistema 'in-line'
4 = Inovação autônoma -Benefícios estratégicos -todos os pontos acima somados à responsabilidade por
mecanismos, tempo, etc
-altos níveis de experimentação em melhoria contínua
5 = A organização que aprende -Inovação estratégica -melhoria contínua como parte da rotina
-Habilidade para desdobrar competencias base para -compartilhamento do aprendizado realizado de forma
vantagem competitiva automática
EXEMPLO: INDÚSTRIA AB
Veículos automotivos e de aeronaves
900 veículos por dia, 2200 funcionários - 1700 diretos e 100 temporários
Dois turnos de produção - dois modelos nas linhas de produção
80% doas vendas no setor automotivo - primeira fonte de crescimento da empresa
Perdas devido a alta do yen
Estratégias
Desenvolvimento de produtos novos, atraentes, Manter os níveis de produtividade, Reconstruir a empresa por dentro
O que foi realizado:
Trabalho de longo prazo em melhoria de qualidade, redução de custos, motivação dos funcionários e aumento de
educação e treinamento; Foram separadas forças tarefas para lidar com cada área; Envolvimento dos funcionários
fez toda a diferença; Programa de longo prazo incluiu o ataque simultâneo na melhora da qualidade, redução de
preço, motivação de pessoal e aumento de educação e treinamento - “zero defeitos”, “zero acidentes”, “zero
paradas” e um aumento de 20% em produtividade do trabalho
Resultados:
Diminuição de 96% das paradas, 50% dos acionamentos da garantia, 60% de melhora na eficiência da fábrica,
queda de 50% na produtividade dos funcionários
Metas
Ciclo de revisão e melhoria diária; Eventos motivacionais; Atividades individuais de kaisen teian (sobre desperdícios);
Kaisen em pequenos grupos; Atividades de 5S para assegurar limpeza e ordem do local de trabalho; Análise de
manutenção preventiva; Design para manutenção; “Orientação para o zero” - intolerância ao lixo, defeitos, paradas;
EXEMPLO: INDÚSTRIA AB
Exemplo:
Industrias Daikin - fabricante de ar condicionado
Grupos se encontram formalmente 30 minutos duas vezes por mês, além disso há
várias atividades informais e encontros diários do grupo por 10 minutos antes de
cada dia ou turno de trabalho
1.000 sugestões recebidas por mês são avaliadas primeiramente pelo grupo
Ideias maiores, cerca de 3.300 por ano, ou 10 por funcionário, são avaliadas por
um comitê e recompensadas de maneira diferente
Essas grandes ideias são incorporadas aos procedimentos padrão de modo a não
comprometer o ISO 9001, e documentadas para assegurar isso
ARTIGO
LEADING CHANGE: BY JONH P. KOTTER
Why Transformation Efforts Fail (1995)