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O Seis Sigma

Passo a Passo
Sumário

1. O que é Seis Sigma?


2. Como implementar o Seis Sigma
3. Como selecionar projetos Seis Sigma
4. Seleção de candidatos a Black Belts e Green Belts
5. Como garantir a consolidação da cultura Seis Sigma
na organização
6. Tendências mundiais do Seis Sigma
1. O que é Seis Sigma?

 É um programa criado pela Motorola com o


objetivo de reduzir a taxa de falhas dos
seus produtos e adotado também pela GE,
que divulgou seus resultados em 1997.
1. O que é Seis Sigma?

 Sigma é uma letra grega usada para medir


a variabilidade de processos.
 Estatística: É usado para designar a
distribuição ou dispersão sobre a média de
um processo, também chamado desvio-
padrão.
O alvo é atingir um nível de falhas inferior a
3,4 defeitos por milhão de oportunidades.
1. O que é Seis Sigma?

Estratégia gerencial disciplinada e altamente


quantitativa, caracterizada por uma
abordagem sistêmica, que tem como objetivo
aumentar drasticamente a lucratividade
das empresas, por meio da otimização de
produtos e processos, com o conseqüente
incremento da satisfação de clientes e
consumidores.
Comparação entre o padrão mais usual
(Quatro Sigma) e a performance SEIS SIGMA

Quatro Sigma (99,38% conforme) Seis Sigma (99,99966% conforme)

Sete horas de falta de energia Uma hora de falta de energia


elétrica por mês elétrica a cada 34 anos

5.000 operações cirúrgicas 1,7 operação cirúrgica incorreta


incorretas por semana por semana

3.000 cartas extraviadas para Uma carta extraviada para cada


cada 300.000 cartas postadas 300.000 cartas postadas

Um minuto de fornecimento de
Quinze minutos de fornecimento
água não potável a cada sete
de água não potável por dia
meses

Um canal de TV 1,68 horas fora Um canal de TV 1,8 segundos fora


do ar por semana do ar por semana

Uma única aterrisagem de


Uma aterrisagem de emergência no emergência em todos os aeroportos
aeroporto de Guarulhos por dia do Brasil a cada cinco anos
Exemplos de performances na Escala Sigma
(Estatísticas dos EUA)
Sigma
Seis Sigma Taxa de mortalidade
6 3,4 ppm 0,52 ppm em vôos domésticos
Cinco Sigma nos EUA
233 ppm
5
Quatro Sigma
6.200 ppm
4
Três Sigma
Taxa de mortalidade hospitalar devida a erros
66.807 ppm Erros em contas de restaurantes
3
Erros no Erros em receitas médicas
atendimento Erros no processamento de folhas de pagamento
2 Dois Sigma Erros no manuseio de bagagens em viagens aéreas
telefônico do IRS
(Internal Revenue 308.733 ppm
Service) 1

Bom
0
100.000 10.000 1.000 100 10 1

Partes por milhão


Tradução do nível da qualidade para a
linguagem financeira

Defeitos por Custo da não qualidade


Nível da milhão Percentual
(percentual do faturamento da
qualidade conforme
(ppm) empresa)

Dois sigma 308.537 69,15 Não se aplica

Três sigma 66.807 93,32 25 a 40%

Quatro
6.210 99,3790 15 a 25%
sigma

Cinco sigma 233 99,97670 5 a 15%

Seis sigma 3,4 99,999660 < 1%


Resumo da história do Seis Sigma
Prêmio Nacional de Qualidade Malcolm Baldrige

Grupo Ganhos superiores a


Brasmotor R$ 20 milhões em 1999.

General Ganhos obtidos em


Electric 1999: US$ 1,5 bilhões.

Ganhos obtidos até maio


AlliedSignal
de 1998: US$ 1,2 bilhões.

Asea Brown
Boveri - ABB Ganho médio de US$ 898 milhões/ano em um período de dois anos.

Motorola Ganhos de US$ 2,2 bilhões entre o final da década de 80 e o início da década de 90.

1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000

Início do Seis Sigma Grupo Brasmotor inicia o Seis Sigma no Brasil


O SEIS SIGMA NO BRASIL
Fiat Automóveis
2003
Fundições Tupy
Nokia
Líder Táxi Aéreo
América Latina
Logística
Votorantim Metais
2000 Votorantim Cimentos
Maxion
Gerdau
Votorantim
Cimentos
Belgo Mineira
1997 Brahma
Brasmotor
GANHOS ECONÔMICOS - MULTIBRÁS

Ganhos Investimentos
Anos Retorno
(R$ x 1000) (R$ x 1000)

1997/1998 3.200 1.500 2,13

1999 14.900 1.100 13,55

2000 25.000 1.150 21,74

Total 43.100 3.750 11,49

Informações divulgadas no Estado de São Paulo em março/2001


Alguns exemplos de sucesso do
Programa Seis Sigma na GE

GE Capital - cartão de crédito:


 Aumento da produtividade, rapidez e diminuição do
custo por cartão de crédito:
 Redução do número de faturas erradas.
 O cliente passou a não precisar ligar para a GE
solicitando correções.
 Queda dos gastos com as verificações solicitadas
pelos clientes.
GE Plastics - processo de produção de
policarbonatos:

 Os policarbonatos atingiam os padrões internos


extremamente altos estabelecidos pela GE,
considerados satisfatórios pela maioria dos clientes.
 Problema: a GE Plastics ainda não havia atendido às
exigências de desempenho da Sony para seus CD-
ROMs e CDs de densidade superior.
O que há de novo no Seis Sigma?

O segredo do sucesso do SEIS SIGMA

$$$ -mensuração direta dos


benefícios do programa
pelo aumento da
Sucesso do Seis Sigma lucratividade da empresa
(“bottom-line results”).
DMAIC – método estruturado
para alcance de metas
D M A IC

C EO
$ $$
$

utilizado no Seis Sigma.


$$

CEO – elevado comprometimento


da alta administração da
empresa.
 Outros aspectos fundamentais são:

 Foco na satisfação do consumidor


 Infra-estrutura criada na empresa, com papéis bem
definidos para os patrocinadores e especialistas do Seis
Sigma
 Busca contínua da redução da variabilidade
 Extensão para o projeto de produtos e processos (Design
for Six Sigma – DFSS).
 Aplicação efetiva a processos administrativos, de serviços
ou de transações e não somente a procedimentos
técnicos.
O método DMAIC

 D - Define (Definir): Definir com precisão o escopo do


projeto.
 M - Measure (Medir): Determinar a localização ou foco do
problema.
 A - Analyze (Analisar): Determinar as causas de cada
problema prioritário.
 l - Improve (Melhorar): Propor, avaliar e implementar
soluções para cada problema prioritário.
 C - Control (Controlar): Garantir que o alcance da meta
seja mantido a longo prazo.
DE
FI

N
E
SURE
I MPRO

EA
VE

M
AN
A LYZ E
D Atividades Ferramentas
Mapa de Raciocínio
(Manter atualizado durante
todas as et apas do DM AIC.)
Define: definir com precisão o escopo do projeto. Descrever o problema do projeto e Project Charter
definir a met a.

Project Charter
Mét ricas do Seis Sigma
Gr áfico Seqüencial
Avaliar : histór ico do problema, retor no Car ta de Controle
econômico, impacto sobre clientes/ Análise de Sér ies
consumidores e estratégias da empresa. Tempor ais
Análise Econômica
(Supor te do depar tamento
financeiro/cont roladoria)

Avaliar se o projet o é prior itár io para a


unidade de negócio e se será pat rocinado
pelos gestores envolvidos.

?
O projeto
deve ser
desenvolvido?
SIM
NÃO Selecionar
novo
projet o.

Definir os par ticipant es da equipe e suas


responsabilidades, as possíveis restrições e Project Charter
suposições e o cronograma preliminar.

Ident ificar as necessidades dos pr incipais Voz do Client e - VOC


clientes do projet o. (Voice of the Customer )

Definir o pr incipal processo envolvido


no projeto. SIPOC
M Atividades Ferramentas
Decidir ent re as alternat ivas de coletar novos Avaliação de Sistemas de
dados ou usar dados já existentes na empresa. Medição/Inspeção (MSE)
Measure: determinar a localização ou foco do problema. Ident ificar a for ma de est ratificação para o Estratificação
problema.
Plano para Colet a de
Dados
Planejar a coleta de dados.
Folha de Verificação
Amost ragem
Preparar e t estar os Sistemas de Avaliação de Sistemas de
Medição/Inspeção. Medição/Inspeção (MSE)
Plano p/ Coleta de Dados
Colet ar dados. Folha de Verificação
Amostragem
Analisar o impacto das várias partes do Estratificação
problema e identificar os problemas prioritários. Diagrama de Pareto
Gr áfico Seqüencial
Car ta de Controle
Análise de Sér ies
Estudar as var iações dos problemas Tempor ais
prior it ár ios identificados. Histograma
Boxplot
Índices de Capacidade
Mét ricas do Seis Sigma
Análise Mult ivar iada
Estabelecer a meta de cada problema prioritário. Cálculo Mat emát ico

Atribuir à área

?
A meta NÃO responsável e
per tence à área acompanhar o
de atuação da projeto para o
equipe? alcance da meta.
SIM
A Atividades Ferramentas
Fluxogr ama
Analisar o processo ger ador do problema Mapa de Processo
priorit ário (Process Door). Mapa de Produt o
Analyze: determinar as causas do problema prioritário. Análise do Tempo
de Ciclo
FMEA
FTA
Avaliação de Sistemas de
Medição/Inspeção (MSE)
Analisar dados do problema prior itár io e Histograma
de seu processo ger ador (Data Door). Boxplot
Estratificação
Diagrama de Dispersão
Cartas "Multi-Vari"
Brainstorming
Ident ificar e or ganizar as causas pot enciais Diagrama de Causa
e Efeito
do problema prior it ár io. Diagrama de Afinidades
Diagrama de Relações

Prior izar as causas potenciais do problema Diagrama de Mat riz


prior it ár io. Matr iz de Prior ização

Avaliação de Sistemas de
Medição/Inspeção (MSE)
Carta de Controle
Diagrama de Dispersão
Análise de Regressão
Quant ificar a impor t ância das causas Testes de Hipóteses
potenciais prioritárias Análise de Variância
(deter minar as causas fundamentais). Planejamento de
Experimentos
Análise de Tempos
de Falhas
Testes de Vida
Acelerados
I Atividades Ferramentas
Brainstorming

Improve: propor, avaliar e implementar soluções para o problema prioritário.


Ger ar idéias de soluções potenciais para a Diagrama de Causa
eliminação das causas fundamentais do e Efeito
problema prior it ár io. Diagrama de Afinidades
Diagrama de Relações

Prior izar as soluções potenciais. Diagrama de Mat riz


Matr iz de Prior ização

Avaliar e minimizar os riscos das soluções FMEA


prior it ár ias. Stakeholder Analysis

Test es na Oper ação


Test ar em pequena escala as soluções
Test es de Mercado
selecionadas (test e piloto).
Simulação

Ident ificar e implement ar melhorias ou Oper ação Evolutiva


ajustes para as soluções selecionadas, (EVOP)
caso necessário. Test es de Hipót eses

Retornar à etapa
A meta foi M ou implementar
alcançada? o Design for Six
Sigma (DFSS)

5W2H
Diagrama de Ár vore
Elaborar e execut ar um plano para a Diagrama de Gantt
implement ação das soluções em lar ga escala. PERT/CPM
Diagrama do Processo
Decisór io ( PDPC)
C Atividades Ferramentas
Avaliação de Sistemas de
Medição/Inspeção (MSE)
Diagrama de Pareto
Control: garantir que o alcance da meta seja mantido a longo prazo. Avaliar o alcance da meta em larga escala. Carta de Controle
Histograma
Índices de Capacidade
Métricas do Seis Sigma

Retornar à etapa
A meta foi M ou implementar
alcançada? o Design for Six
Sigma (DFSS).

Padronizar as alt erações realizadas no Procedimentos Padrão


processo em conseqüência das soluções Poka-Yoke
adotadas. (Mistake-Proofing)
Manuais
Transmit ir os novos padrões a todos Reuniões
os envolvidos. Palest ras
OJT (On the Job Training)
Avaliação de Sistemas de
Medição/Inspeção (MSE)
Plano p/ Coleta de Dados
Definir e implementar um plano par a Folha deVerificação
monitoramento da performance do processo Amostragem
Carta de Controle
e do alcance da meta. Histograma
Índices de Capacidade
Métricas do Seis Sigma
Aud. do Uso dos Padrões
Definir e implementar um plano par a tomada Relatórios de Anomalias
de ações corret ivas caso sur jam problemas OCAP
no processo. (Out of Control Action Plan)
Sumar izar o que foi aprendido e fazer
recomendações par a tr abalhos futuros.
Correspondência entre o Método
Correspondência entre o Método DMAIC e o Ciclo PDCA
DMAIC e o Ciclo PDCA
FIGURA 1.9 Segunda forma de visualização

e
Co

fin
D C

nt

De
ro
Improve l M easure
Analyze

P
Sumário

1. O que é Seis Sigma?


2. Como implementar o Seis Sigma
3. Como selecionar projetos Seis Sigma
4. Seleção de candidatos a Black Belts e Green Belts
5. Como garantir a consolidação da cultura Seis Sigma
na organização
6. Tendências mundiais do Seis Sigma
Patrocinadores e Especialistas do Seis Sigma

Comitê-guia do Seis Sigma


Sponsor

Sponsor Facilitador Coordenador Champions

Candidatos a Black Belts, Green Belts e Yellow Belts

Candidatos a White Belts


Visão geral das etapas iniciais para a implementação do SEIS SIGMA
Etapas
FIGURA 2.3 iniciais para a implementação do de
(com suporte Seis Sigma
consultoria externa)

ATIVIDADE

Lançamento do Comunicar à organização a decisão de se Sponsor do Seis Sigma,


Programa Seis Sigma adotar o programa, informando objetivos, Sponsor Facilitador e
forma de implementação, expectativas de Coordenador do Programa
participação e definição de papéis. (com suporte da consultoria).

Entrevistas com gestores Identificar os projetos potenciais e possíveis Consultoria, gestores e


candidatos a Black Belts e Green Belts. coordenador.

Reunião com o Sponsor Consolidar a estrutura de implementação do Consultoria, Sponsor do


do Seis Sigma Seis Sigma na empresa e os resultados das Seis Sigma, Sponsor
entrevistas com os gestores. facilitador e coordenador.
Definir o grau de importância das metas
estratégicas da empresa.
Definir o público-alvo do Seminário para a
AltaAdministração.

Seminário para a
Definir projetos, Champions e possíveis Consultoria e participantes
AltaAdministração
candidatos a Black Belts e Green Belts. do seminário.
Definir o público-alvo do Seminário para a
AltaAdministração.

Etapas iniciais Definir


Seminário para a
AltaAdministração paraprojetos,
a implementação
Champions e possíveis do Seis Sigma
Consultoria e participantes
candidatos a Black Belts e Green Belts. do seminário.

Workshop para Formação Apresentar aos Champions: Consultoria e participantes


de Champions • O que é Seis Sigma. do workshop.
• Os patrocinadores e especialistas e seus papéis.
• Etapas para a implementação do programa.
• Como definir projetos Seis Sigma e candidatos
a Black Belts e Green Belts.
• Método DMAIC.
• Algumas ferramentas Seis Sigma e sua
integração ao DMAIC.
• Decisões resultantes do Seminário para a
Alta Administração.

Elaboração do Business Case Apresentar, para cada projeto, uma descrição Champions
de cada projeto do problema ou oportunidade, da meta a ser (com suporte da consultoria
alcançada e dos ganhos resultantes. e do coordenador ).

Reunião com o Sponsor Apresentar e consolidar a estrutura para o Consultoria, Sponsor do


do Seis Sigma desenvolvimento dos primeiros projetos Seis Sigma, Sponsor
Seis Sigma na empresa. facilitador e coordenador.

Formação dos Black Belts


Alcançar as metas dos projetos. Todas as partes envolvidas
e Green Belts
no programa Seis Sigma
(empresa e consultoria).
FIGURA 2.5 (após as etapas iniciais para implementação do Seis Sigma)

Cronograma MÊS ATIVIDADE

do Treinamento 1 Sessão 1

para Black Belts


2 Sessão 2

2 Primeiro site visit

2 Reunião para avaliação do programa

3 Sessão 3

4 Reunião para avaliação do programa

4 Sessão 4 (apenas para Black Belts de áreas industriais)

5-7 Conclusão do projeto de médio prazo

5 Segundo site visit

6 Reunião para avaliação do programa

6 Sessão de apresentação dos projetos nas unidades de negócio da empresa

7 Entrega dos relatórios dos projetos (primeira versão)

8 Reunião para avaliação do programa

9-13 Conclusão do projeto de longo prazo

9 Terceiro site visit

9 Reunião para avaliação do programa

10 Sessão de apresentação dos projetos nas unidades de negócio da empresa

11 Reunião para avaliação do programa

12-13 Entrega dos relatórios dos projetos (versão final) e indicação de Black Belts para certificação.
Dedicação dos Candidatos a Black Belts

 É responsabilidade da empresa criar condições para que os


candidatos tenham, durante os quatro primeiros meses,
pelo menos 80% de dedicação ao treinamento e,
posteriormente, 40% a 50% de dedicação (até a conclusão
dos dois projetos).
Matriz para avaliação de candidatos a Black Belts
FIGURA 2.10 Elaborada por Jorge Cardoso *

Avaliação de candidatos a Black Belts Turma: Avaliação nº: Data da avaliação pelo
consultor:
Nome do candidato: Ramal:
Empresa/unidade: Champion: Data da avaliação pelo
Champion:
Consultor orientador:

Matriz para
Champion Consultoria
1. Competência técnica na aplicação das ferramentas
(-)1 a 5 (+)

certificação
1.1 Pensamento crítico (Mapa de Raciocínio)
1.2 Domínio técnico das ferramentas

de candidatos
1.3 Aplicação apropriada da metodologia
1.4 Aspectos do desenvolvimento dos projetos

a Black Belts
1.4.1 Resultados sustentáveis no tempo
1.4.2 Ganhos da empresa resultantes dos conhecimentos gerados pelo projeto
Subtotal
TOTAL

Champion Consultoria
2. Habilidades comportamentais
(-)1 a 5 (+)
2.1 Capacidade de trabalhar em equipe
2.2 Didática para orientar terceiros na aplicação da metodologia Seis Sigma
2.3 Facilidade de relacionamento com pares/superiores/subordinados
2.4 Habilidade para influenciar superiores
2.5 Habilidade de questionamento
2.6 Capacidade para apresentar resultados dos projetos de maneira clara e
objetiva aos pares/superiores/subordinados
Subtotal
TOTAL
2.4 Capacidade para apresentar resultados dos projetos de maneira clara e
objetiva aos pares/superiores/subordinados
Subtotal
TOTAL

Champion Consultoria
3. Habilidades no gerenciamento de projetos
(-)1 a 5 (+)
3.1 Capacidade para elaborar projetos de forma organizada e racional
3.2 Habilidade para conduzir e concluir projetos
Subtotal
TOTAL
TOTAL GERAL

Fraco Regular Bom Ótimo Ótimo


com louvor
14 28 42 54 70

Comentários da consultoria:

Comentários do Champion:

* A utilização desta matriz foi devidamente autorizada pelo autor.


Fatores críticos para o sucesso do programa – o que
pode falhar na implementação do Seis Sigma?

 Patrocínio da alta administração da empresa – liderança top-down.

 O Seis Sigma fracassará se não houver uma forte liderança do


“número um” da organização.

 Gerenciamento estratégico do processo de mudança associado à


implementação do Seis Sigma.

 Os sistemas e estruturas da empresa devem refletir e incentivar


a cultura Seis Sigma.

 Resultados dos projetos traduzidos para a linguagem financeira.


Fatores críticos para o sucesso do programa – o que
pode falhar na implementação do Seis Sigma?

 Projetos Seis Sigma associados às metas prioritárias da empresa.


 Elevada dedicação dos especialistas do Seis Sigma ao
desenvolvimento dos projetos.
 Primeiros resultados concretizados no curto prazo.
 Integração do Seis Sigma à realidade da empresa, especialmente
a outros programas de qualidade vigentes.
 Especialistas com perfil adequado.
 Ampla divulgação, em todos os níveis da empresa, das etapas da
implementação e dos resultados alcançados com o programa.
 Uso de ferramentas de análise apropriadas.
 Elevados níveis de competência e credibilidade da consultoria.
Sumário

1. O que é Seis Sigma?


2. Como implementar o Seis Sigma
3. Como selecionar projetos Seis Sigma
4. Seleção de candidatos a Black Belts e Green Belts
5. Como garantir a consolidação da cultura Seis Sigma
na organização
6. Tendências mundiais do Seis Sigma
3 – Como selecionar projetos Seis Sigma

 Prazos dos projetos:

 Médio Prazo – quatro a seis meses.

 Longo Prazo – oito a doze meses.


Características dos projetos Seis Sigma

 Forte contribuição para o alcance das metas estratégicas da


empresa.
 Grande colaboração para o aumento da satisfação dos
clientes/consumidores.
 Chance elevada de conclusão dentro do prazo estabelecido.
 Grande impacto para a melhoria da performance da organização
(ganho mínimo de 50% em qualidade, ganho financeiro mínimo
relevante para o porte e tipo de negócio da empresa).
 Quantificação precisa, por meio do emprego de métricas
apropriadas, dos resultados que devem ser alcançados no projeto.
 Elevado patrocínio por parte da alta administração da empresa e
dos demais gestores envolvidos.
Continuação da figura 3.1
Seleção de projetos Seis Sigma
Cuidados na seleção de projetos Seis Sigma

1 – Complexidade dos projetos.

 Se, no estágio inicial de desenvolvimento, o


projeto se mostrar muito amplo (ou muito simples),
o escopo do trabalho deverá ser imediatamente
alterado.
 É importante estabelecer metas ambiciosas, mas
atingíveis, para os projetos Seis Sigma.
Cuidados na seleção de projetos Seis Sigma

2 – Tipos de ganhos resultantes dos projetos.

 O retorno financeiro a curto prazo é apenas uma


parte dos ganhos resultantes do Seis Sigma.
 A chance de um projeto ser bem-sucedido será
maior se o Champion for o responsável pela
performance da área que será diretamente afetada
pelos resultados do projeto.
Cuidados na seleção de projetos Seis Sigma

3 – Qualificações básicas de um projeto Seis Sigma:

 Existe uma lacuna entre a performance atual e a


necessária.
 A causa do problema não é conhecida.
 A solução ótima para o problema não é conhecida.
• Projetos com a solução já identificada –
geralmente, o início do título de projetos deste tipo
é Implementar ...... – devem ser executados de
acordo com os métodos para gerenciamento de
projetos ou precisam ser redefinidos.
Exemplos de Metas de Projetos Seis Sigma

 Reduzir em 20% o custo de fabricação do componente WWX


do produto XYZ até dd/mm/aa.

 Reduzir em 60% o scrap do componente TVZ do produto XYW


até dd/mm/aa.

 Aumentar em 50% o índice de satisfação dos consumidores


quanto ao atendimento da Rede Autorizada, até dd/mm/aa.

 Reduzir em 50% o volume total de produtos não faturados por


incapacidade de atendimento aos pedidos, até dd/mm/aa.
Sumário

1. O que é Seis Sigma?


2. Como implementar o Seis Sigma
3. Como selecionar projetos Seis Sigma
4. Seleção de candidatos a Black Belts e Green Belts
5. Como garantir a consolidação da cultura Seis Sigma
na organização
6. Tendências mundiais do Seis Sigma
4 – SELEÇÃO DE CANDIDATOS A BLACK BELTS

 Iniciativa / Entusiasmo / Dinamismo.


 Persistência / Criatividade.
 Habilidades de relacionamento interpessoal e de comunicação.
 Motivação para alcançar resultados e efetuar mudanças.
 Influente/respeitado na área onde atua.
 Habilidade para trabalhar em equipe .
 Capacidade de concentração.
 Raciocínios analítico e quantitativo.
 Aptidão para gerenciar projetos.
Processo para seleção de candidatos a Black Belts e Green Belts
FIGURA 4.1
QUEM
Apresentação aos gestores do perfil requerido para os Coordenador do Seis Sigma na empresa
Black Belts e Green Belts. Gestores
Consultor

Indicação de nomes de possíveis candidatos ao Gestores


coordenador do Seis Sigma. Coordenador do Seis Sigma

Comunicação da indicação aos candidatos. Gestores


Candidatos

Apresentação do Programa Seis Sigma aos candidatos Coordenador do Seis Sigma


indicados. Candidatos

Verificação da existência de candidatos que não tenham Coordenador do Seis Sigma


interesse em participar do Programa Seis Sigma. Candidatos

Avaliação do perfil de cada candidato. * Psicólogo


Candidato

Psicólogo
Comunicação resumida do resultado da avaliação Gestor
a cada gestor. Coordenador do Seis Sigma
Consultor
Comunicação resumida do resultado da avaliação Gestor
a cada gestor. Coordenador do Seis Sigma
Processo para seleção de candidatos a Black Belts e Green Belts
Consultor
FIGURA 4.1
QUEM

? ?
O candidato SIM SIM
Há projeto Coordenador Inclusão do candidato
do Seis Sigma na
na empresa
Apresentação aos gestores do perfil requerido para os
tem perfil para para o candidato? Gestores Turma 1 de Black Belts.
Black Belt?Black Belts e Green Belts. Consultor

NÃO NÃO
Indicação de nomes de possíveis candidatos ao Gestores
coordenador do Seis Sigma. Coordenador do Seis Sigmado resultado
SIM Comunicação
Aguardar próxima turma ao candidato e feedback
de Black Belts. sobre avaliação de seu perfil.
Comunicação da indicação aos candidatos. Gestores
Candidatos Psicólogo
Candidato

? ?
O candidato SIM SIM
Apresentação Há projeto
do Programa Seis Sigma aos candidatos Coordenador Inclusão do candidato na
do Seis Sigma
tem perfil para indicados. para o candidato? Candidatos Turma 1 de Green Belts.
Green Belt ?

NÃO NÃO
Verificação da existência de candidatos que não tenham Coordenador do Seis Sigma
interesse em participar do Programa Seis Sigma. Candidatos
SIM
Comunicação do resultado Comunicação do resultado
ao candidato e feedback Aguardar próxima turma ao candidato e feedback
sobre avaliação de seu perfil. de Green Belts. sobre avaliação de seu perfil.
Avaliação do perfil de cada candidato. * Psicólogo
Psicólogo Candidato Psicólogo
Candidato Candidato
Psicólogo
* Raciocínios analíticoresumida
Comunicação e quantitativo, habilidade
do resultado para influenciar pessoas
da avaliação Gestor e trabalhar em equipe,
capacidade de concentração - realização
a cada gestor. de testes e entrevistas.
Sumário

1. O que é Seis Sigma?


2. Como implementar o Seis Sigma
3. Como selecionar projetos Seis Sigma
4. Seleção de candidatos a Black Belts e Green Belts
5. Como garantir a consolidação da cultura Seis Sigma
na organização
6. Tendências mundiais do Seis Sigma
5 – Como garantir a consolidação da cultura Seis
Sigma na organização

 Promoção contínua da expansão do Seis Sigma –


envolvimento de todas as áreas da empresa, fornecedores e
clientes.
 Aprofundamento e adequação do uso da metodologia à
realidade vigente e à visão que se busca alcançar.
 Ampla e freqüente divulgação dos resultados obtidos com o
Seis sigma.
 Promoção de treinamentos específicos para os especialistas
do programa, para a aquisição de novos conhecimentos no
âmbito do Seis Sigma.
Sumário

1. O que é Seis Sigma?


2. Como implementar o Seis Sigma
3. Como selecionar projetos Seis Sigma
4. Seleção de candidatos a Black Belts e Green Belts
5. Como garantir a consolidação da cultura Seis Sigma
na organização
6. Tendências mundiais do Seis Sigma
6 – Tendências mundiais do Seis Sigma

 Crescente implementação do programa em áreas


administrativas, de vendas e de serviços.
 Adoção do Seis Sigma pela empresa como um todo –
principalmente nos setores envolvidos diretamente no
relacionamento com os clientes/consumidores – e não
apenas nas áreas de manufatura.
 Disseminação do Design for Six Sigma (DFSS) como uma
extensão do Seis Sigma para o projeto de novos
produtos (bens ou serviços) e processos.
6 – Tendências mundiais do Seis Sigma

 Maior valorização dos chamados “soft” savings que


podem ser gerados pelos projetos Seis Sigma.
 Um exemplo de “soft” saving são os ganhos que
resultam quando são evitadas perdas de clientes que
poderiam ocorrer em conseqüência da deterioração
da imagem da marca do produto e/ou da empresa.
 Envolvimento cada vez mais efetivo dos fornecedores da
empresa no programa.
6 – Tendências mundiais do Seis Sigma

 Maior compreensão de que o Seis Sigma deve estar em


contínua evolução, a partir de uma base sólida
construída nos estágios iniciais de implementação do
programa.
 Aproveitamento da aprendizagem obtida a partir das
primeiras experiências (acertos e erros) com o
programa, o que resulta, por exemplo, em projetos e
candidatos escolhidos com mais critério e no maior
entendimento dos papéis dos patrocinadores e
especialistas do Seis Sigma.
6 – Tendências mundiais do Seis Sigma

 Ampliação do consenso de que o programa – quando ele


realmente apresenta os requisitos necessários para receber
a denominação “Seis Sigma” – “veio para ficar”, não sendo
apenas mais uma moda passageira na área da qualidade.

 O Seis Sigma já existe há cerca de 15 anos, a partir de


seu nascimento na Motorola, e vem sofrendo
aprimoramentos desde então, sendo adotado por um
número cada vez maior de organizações.
6 – Tendências mundiais do Seis Sigma

 Alguns indicadores da consolidação mundial do Seis


Sigma:

 O lançamento da ASQ Six Sigma Forum Magazine.


 A implementação do ASQ Six Sigma Forum.
 A instituição do exame da ASQ para certificação de
Black Belts.
 O sucesso de sites como o www.isixsigma.com.
Maria Cristina Catarino Werkema

WERKEMA
Con su l tores