¿QUÉ ES UNA IDEA DE

NEGOCIOS?
Es una forma inicial que adquieren las primeras nociones de la empresa
que se desea crear, presentando como características esenciales la
identificación de una necesidad, una manera de satisfacerla a través de
un producto o servicio, a cambio de lo cual se espera obtener un
beneficio.
ELECCIÓN: Bolsa de ideas
(Lluvia de ideas)
La fuente de inspiración:
Reconocer la necesidad
La experiencia laboral
Mejorar un producto existente
Investigar tendencias
Intercambiar ideas
Los medios especializados
Cursos y seminarios
Hacer un análisis sectorial
La franquicia

 Mínimo 2 ideas
 La pirámide
de Maslow, o jerarquía
de las
necesidades humanas,
es una teoría Abraham Maslow en su
obra Una teoría sobre la
psicológica motivación humana (en
inglés, A Theory of
Human Motivation)
INFORMACIÓN
Obtener información (Benchmarking), mediante la investigación
exploratoria (Chequeo rápido), con la aplicación de un test, ayudara a
organizar las ideas; para procesar la matriz de evaluación de las ideas de
negocios y el procesamiento del plan de negocios.

Delimitación del mercado

INVESTIGACIÓN EXPLORATORIA
(CHEQUEO EXPLICITO)
1.Capital optimo para invertir: capital social y financiamiento. Examina
ampliamente el mercado financiero, sus productos financieros, el acceso y
conveniencia para la Mype del sector.
2. El mercado (oferta y demanda) para tus bienes o servicios es suficiente
grande. Cantidad oferta/demanda 5 años.
3. El mercado (oferta y demanda) esta en expansión.
Oferta/demanda 5 años = tasa de crecimiento
4. Existe o ninguna empresa tiene una posición predominante en el mercado.
Por que?
5. Cuantos son los competidores directos e indirectos.
6. La adquisición de la maquinaria, equipo y materiales que utilizara la Mype su
obtención, es difícil o flexible. Infraestructura.
INVESTIGACIÓN EXPLORATORIA
(CHEQUEO EXPLICITO)
7. Cuales son las prácticas comerciales (conocimiento - experiencia): las
ventajas y desventajas que existen en el mercado. Canal de distribución y
venta.
8. Requiere de mano de obra especializada / tecnología especializada en la
producción o servicio.
9. Existe pocos o muchos sustitutos para satisfacer la necesidad del
consumidor, cualidades.
10. Cuantos negocios son formales e informales en el sector.
11. Este negocio representa una oportunidad para satisfacer las expectativas
de ingreso de los inversionistas, vale la pena el esfuerzo (Costos – margen).
12. Éxito de negocios similares (experiencia años) .
13. Los empresarios identifican su filosofía empresarial: creencias-valores.
14. La reglamentación para instalar este tipo de empresas, es difícil o fácil.
ELECCIÓN DE LA IDEA Y
DEFINICIÓN DEL NEGOCIO
PROCESO
Formar grupo de cinco integrantes.
Cada grupo propone 2 ideas de negocio.
El grupo indicado procesa la elección y definición del negocio.
Efectuado la matriz de evaluación de la idea de negocio, se define si
obtiene mayor puntaje en los parámetros estipulados.
AUTOEVALUACIÓN
Procesada la información en las siguientes matrices encontrara un
conjunto de afirmaciones relacionadas con su INTERES/DISPOSICION y
con los ATRIBUTOS de la idea de negocios que esta sustentando, las
cuales deberá calificar en una escala del 1 al 5, donde 1 significa que la
afirmación es “FALSA” (F) porque no corresponde con su caso, y 5
significa que la afirmación es “VERDADERA” (V) porque es una
característica de la idea que Ud. tiene.
Circule la valoración que más se ajuste en su caso, para la idea que esta
avaluando:
AUTOEVALUACIÓN
INTERES / DISPOSICION ESCALA DE VALORES
AFIRMACIONES (F) (V)
La idea de negocio que tengo se ajusta
a lo que siempre he querido hacer 1 2 3 4 5
No me incomodaría decir a otros que
me dedico a esta actividad 1 2 3 4 5
Estoy dispuesto a dedicar el tiempo
que sea necesario para desarrollar el
negocio 1 2 3 4 5
Considerar que en seis (6) meses
puedo tener el negocio funcionando. 1 2 3 4 5
N° TOTAL DE AFIRMACIONES
VALORADAS EN:
AUTOEVALUACIÓN
Veamos los puntajes obtenidos, siguiendo las instrucciones complete la tabla
que sigue a continuación:
Paso 1:
Coloque en la columna “A” el numero total de afirmaciones que Ud. haya
contado.
Paso 2:
Multiplique el resultado de la columna “A” por el valor de la Columna “B” y el
resultado anótelo en la columna “C”
Paso 3:
Sume verticalmente los puntajes obtenidos en la columna “C” y coloque el
resultado en el recuadro correspondiente al PUNTAJE TOTAL.
AUTOEVALUACIÓN
A B C

Total de afirmaciones valoradas en 1: X 1 =

Total de afirmaciones valoradas en 2: X 2 =

Total de afirmaciones valoradas en 3: X 3 =

Total de afirmaciones valoradas en 4: X 4 =

Total de afirmaciones valoradas en 5: X 5 =

TOTAL
PUNTAJE
INTERPRETACIÓN DEL PUNTAJE
TOTAL
De 20 a 15 ptos. = Tiene Ud. una idea de negocio que le interesa
realmente. Llévelo a la práctica.
De 14 a 10 ptos. = Aparentemente esta idea de negocio no resulta
apropiada para Ud. sin embargo, evalué sus atributos para una mejor
decisión al respecto.
Menos de 10 ptos. = Para usted, en estos momentos, no vale la pena
esta idea. No hay disposición para desarrollarla.
ATRIBUTOS DE LA IDEA
La otra dimensión a valorar es si su idea de negocio, esta relacionada
con la percepción de su factibilidad; la idea puede gustarle, pero ello no
es suficiente sino se evalúan otros factores. Le invitamos a evaluar los
ATRIBUTOS de la misma:
ATRIBUTOS DE LA IDEA
ATRIBUTOS DE LA IDEA ESCALA DE VALORES

AFIRMACIONES (F) (V)

He encontrado una manera de
diferenciarme de la competencia actual. 1 2 3 4 5
Me parece que este negocio puede
generar los ingresos que necesito o aspiro. 1 2 3 4 5
Tengo acceso a los clientes que pueden
estar interesados en el producto o servicio 1 2 3 4 5
ATRIBUTOS DE LA IDEA
Puedo conseguir fácilmente los insumos
(materia prima, equipos, herramientas) para
el negocio 1 2 3 4 5
Tengo los recursos económicos para
emprender un negocio como este. 1 2 3 4 5
Tengo claro como conseguir a las personas
que se necesitan para comenzar operar este
negocio 1 2 3 4 5
N° TOTAL DE AFIRMACIONES VALORADAS EN
:
ATRIBUTOS DE LA IDEA
Ahora vemos los puntajes obtenidos, siguiendo las instrucciones complete
la tabla que sigue a continuación:
Paso 1:
Coloque en la columna “A” el número total de afirmaciones que Ud. haya
contado.
Paso 2:
Multiplique el resultado de la columna “A” por el valor de la columna “B” y
el resultado anótele en la columna “C”.
Paso 3:
Sume verticalmente los puntajes obtenidos en la columna “C” y coloque el
resultado en el recuadro correspondiente al PUNTAJE TOTAL
ATRIBUTOS DE LA IDEA
A B C
Total de afirmaciones valoradas en 1: X 1 =
Total de afirmaciones valoradas en 2: X 2 =
Total de afirmaciones valoradas en 3: X 3 =
Total de afirmaciones valoradas en 4: X 4 =
Total de afirmaciones valoradas en 5: X 5 =
TOTAL
PUNTAJE
INTERPRETACIÓN DEL PUNTAJE
TOTAL
De 30 a 25 ptos. = Tiene Ud. Una idea de negocio en sus manos que
vale la pena ponerla en práctica.
De 24 a 15 ptos. = Tiene Ud. lo que aparentemente puede ser una idea
de negocios, pero debe desarrollar un poco más el concepto. Explore
los ítems con menor puntuación.
Menos de 15 ptos. = Vale la pena volver a pensar en que otra idea
puede interesarle, replantearse la misma totalmente.
¿QUÉ ES UN PLAN DE
NEGOCIOS?
Es un documento formal que sigue un proceso lógico progresivo, realista,
coherente que incluye básicamente los objetivos –metas de la empresa en
un periodo.
En ese contexto, mediante el plan estratégico establece el presente–futuro
de la empresa; asimismo con la investigación de mercados identifica el
mercado objetivo y potencial; con el marketing establece estrategias de
posicionamiento/ventas; como planea sus operaciones y su capital humano.
Finalmente, se procesa el plan económico y financiero que muestra la
liquidez, solvencia, gestión y rentabilidad.
Entonces en una empresa sostenible, un plan de negocios cubre una
necesidad, considera todos los aspecto externos e internos relacionados
con el giro del negocio, siendo una HOJA DE RUTA AL ÉXITO EMPRESARIAL.
DIFERENCIA ENTRE UN PLAN DE NEGOCIOS,
PLAN ESTRATÉGICO, ESTUDIO DE FACTIBILIDAD,
Y EVALUACIÓN DE PROYECTOS

EL PLAN DE NEGOCIOS REÚNE EN UN DOCUMENTO UNICO TODA LA

INFORMACION NECESARIA PARA EVALUAR LA VIABILIDAD DE UN
NEGOCIO Y LOS LIN EAMIENTOS GENERALES PARA PONERLO EN
MARCHA.
TIPOS DE PLAN DE NEGOCIOS
Plan de negocio para empresas en marcha en busca de
competitividad o financiamiento
Aplicar el criterio técnico en la empresa en marcha mediante el plan de
negocios, estableciendo sus objetivos y metas, procesando su plan
estratégico, plan de marketing, plan de operaciones/recursos humanos
y toda la información financiera confiable, a fin de hacer que el negocio
sea viable y exitoso.
Plan de negocio para inversionistas
Presentar al inversionista o emprendedor oportunidades de negocio
objetivo – meta, procesando información desde la idea de negocios,
estrategias presente/futuro, marketing, operaciones/ recursos
humanos, asimismo, mostrado la viabilidad económica, social, técnica y
ambiental al crear una empresa.
DIAGRAMA DEL PRECIO DE
VENTA
COSTOS DIRECT0S E
INDIRECTOS
COSTOS DIRECTOS
COSTOS INDIRECTOS
(COSTO PRIMO)
•Materia prima • Materiales indirectos
•Materiales directos o Suministro de taller
•Mano de obra directa o Material consumible: waype, material de limpieza
o Lubricantes: aceite
• Mano de obra indirecta
o Sueldo de profesionales, técnicos y capataces
o Personal de limpieza
o Inspección
o Sueldo de planeamiento y control de producción
o Almacenero del taller
o Contribuciones sociales
o Derechos sociales
GASTOS DE FABRICACIÓN
Alquiler de planta
Seguros de taller
Consumo de energía eléctrica
Consumo de agua
Depreciación de maquina y edificios de taller
Elementos de protección personal
Diversos gastos de taller
Herramientas consumibles y pequeños
COSTO DE PRODUCCIÓN
COSTO DE PRODUCCIÓN (costo de fabricación o manufactura) = COSTO
DIRECTO (materia prima, mano de obra directa, materiales directos) +
COSTO INDIRECTO (mano de obra indirecta, materiales indirectos,
gastos de fabricación)
GASTOS DE ADMINISTRACIÓN
Y DE VENTA
GASTO DE ADMINISTRACIÓN
(INDIRECTO)
 Sueldo de empleados de oficina y
administrativos
 Alquiler de locales administrativos
 Gastos por asuntos legales y
auditoria
 Partes y comunicaciones: fax,
internet, teléfono; etc.
 Depreciación de edificios, muebles
y enseres de oficina
COSTO DE VENTA (GASTO DE VENTA)
(INDIRECTO)
 Sueldo y comisiones del personal
del departamento de ventas
 Gastos de propaganda
 Costos de muestras que se
obsequia
 Las ofertas que se hacen
 Gastos de demostración; etc.
GASTOS DE ADMINISTRACIÓN
Y FINANCIERO
COSTO DE DISTRIBUCIÓN (GASTO DE
GASTO FINANCIERO
DISTRIBUCIÓN) (INDIRECTO)
CD = Gasto de Administración + Costo Gastos de operación
de venta

• Gastos de almacén de talleres,

hasta que llegue el cliente
• Gastos de almacén de productos
terminados
• Cajas de embalaje
• Gastos de carga
• Transporte y descarga; etc.
COSTO TOTAL DEL PRODUCTO
COSTO TOTAL DEL PRODUCTO = COSTO DE PRODUCCIÓN + COSTO DE
DISTRIBUCIÓN (GASTO DE ADMINISTRACIÓN Y COSTO DE VENTA) +
GASTO FINANCIERO (GASTO DE OPERACIÓN)
INFORMACIÓN -
BENCHMARKING
Delimitación del Mercado Factor Tecnológico
Factor Ambiental
Investigación (Benchmarking)
Análisis Situacional: externo eAnálisis de ambiente interno
interno Las 5 Fuerzas Estratégicas
Michael Porter
Análisis ambiente externo: La Cadena de Valor de Michael
Factor Demográfico Porter
Factor Económico
Investigación de Mercados
Factor Político/Legal
Factor Sociocultural
INVESTIGACIÓN DE
MERCADOS
1. Planteamiento del problema: Formulación del problema general y
específico.
2. Objetivos: Propósito
3. Justificación
4. Hipótesis
5. Diseñar el instrumento de investigación
6. Tamaño de muestra
7. Muestreo
8. Tabulación
9. Análisis
ESTRUCTURA PLAN DE
NEGOCIOS
RESUMEN EJECUTIVO
Carátula
Introducción del plan
Definición del negocio ( estructura del la empresa)
Objetivos del plan de negocios

PLAN ESTRATÉGICO
 Misión –Visión
 Valores (principio corporativo)
 Objetivos
 Análisis situacional: externo –interno
 FODA
 Estrategias
ESTRUCTURA PLAN DE
NEGOCIOS
 PLAN DE MARKETING
 Antecedentes
-Define la empresa
-Define el segmento de demanda
 Objetivos
-Fijación de objetivos
 4 pts.
 Mix marketing
 Estrategias
-Matriz de la estrategia, acciones o actividades
 Presupuesto de marketing
-Factores esenciales
-Elaboración: combinación de métodos
-Calendario de marketing
 Evaluación
PLAN DE OPERACIONES
El plan de operaciones contiene los aspectos organizativos y técnicos que
necesita la empresa para la elaboración de productos o la prestación de
servicios.

ETAPA I
Definición delos objetivos y la estrategia funcional

ETAPA II
Diseño del plan de operaciones

ETAPA III
Seguimiento de procesos clave en la empresa
PLAN DE RECURSOS
HUMANOS
El plan de recursos humanos plantea la estrategia general de los recursos
humanos y que sirve para la gestión de los colaboradores.

Objetivos
Gestión de los recursos humanos
• Etapa I : Organización de recursos humanos
• Etapa II: Incorporación de recursos humanos
• Etapa III: Retribución de los recursos humanos
Motivación
 PLAN FINANCIERO
Económico – Financiero - Aplicación informática: beneficio
Hipótesis a partir de la exposición de neto
datos - Balances generales actuales y
 ÁREA FINANCIERA
proyectados
- Costo de puesta en marcha
- Método de análisis estructural:
- Flujo de caja (cash flow)
estado a porcientos; razones o ratios
- Proyección flujo de caja (cash flow)
- Aplicación informática: (cash flow)
 ANÁLISIS DE VULNERABILIDAD ZETA
-Aplicación informática: Análisis de
SCORING
inversión: VAN y TIR  Definición
- Tabla de depreciación  Elementos básicos del modelo
- Estado de ganancia y perdido actualesResultados
y proyectados
PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO –
PROSPECTIVO
Misión y Visión
Principios corporativos - valores –
Cultura Organizacional.
Análisis Situacional
5 Fuerzas de Porter (análisis
externo)
Cadena de valor (análisis interno)
FODA
Objetivos Estratégicos
Matriz Estratégico
Seguimiento, implementación y
control.
PLANEAMIENTO – DINÁMICO ACTUAL
Análisis Situacional
5 Fuerzas de Porter (análisis
externo)
Cadena de valor (análisis interno)
FODA
 Misión y Visión
 Objetivos Estratégicos
 Mapa Estratégico
 Balance Score Card ó Cuadro de
Mando Integral.
 Gestión de Indicadores
BSC o CMI
BA L A N CE D S COR E CA R D O CUA DRO DE M A N DO I N T EGRAL
KAP LA N Y N ORTON
1992
¿QUÉ PROBLEMAS VAMOS A
ENFRENTAR?
¿Qué hacer cuando se cuenta con un Plan Estratégico pero su
estructura no presenta una manera obvia de cuantificar el avance del
mismo y evaluar la validez de su contenido?
¿Cuáles son las pautas metodológicas para traducir la información del
actual plan estratégico a la terminología del modelo Balanced
Scorecard?
¿Qué hacer cuando no se cuenta con un plan estratégico por falta de
tiempo para elaborarlo y a la vez falta de conocimiento sobre la manera
de simplificar dicha tarea?
 Resulta útil definir un plan luego de haber
definido previamente el procedimiento de
control, ello propicia el tener planes más
Gestión = concretos y “controlables”.
Planeamien
to + Control El control incluye evaluar el estado del plan
para luego definir las acciones correctivas y
las acciones preventivas. estas permiten
encausar a la organización hacia el
cumplimiento del plan.
¿QUÉ ES EL CMI O BSC?
Dos herramientas de gestión en una.

Un Lenguaje para Modelamiento y

comunicación de la Estrategia.

Un Mecanismo para Control de avance de

la Estrategia.
Perspectivas del CMI o BSC
Secuencia de ejecución
VENTAJAS DE CMI O BSC
El BSC ayuda a tener una visión integral del proceso por el cual se
avanza hasta lograr el éxito.
No debemos enfocarnos únicamente en el “bottom line” o resultados
finales (los frutos).
Es necesario gestionar los resultados intermedios y los iniciales (la
salud del tronco, las raíces e inclusive la calidad de la tierra, y de
abono).
El gestionar los objetivos relativos a personas y procesos (inductores
globales), nos facilita la gestión de los objetivos de clientes y los de
finanzas (resultados globales).
CONCEPTOS CLAVES
Objetivos: Enunciado que expresa una intención de mediano o largo
plazo. Debe apoyar al logro de la visión de manera directa o mediante el
apoyo que brinda a otros objetivos.
Indicador: Variable cuyo valor esta correlacionado (alineado) con el
nivel de cumplimiento de una intención. Permite medir el nivel de logro
o avance de los objetivos.
Iniciativa: Enunciado que expresa una intensión de corto o mediano
plazo. Apoya al logro de los objetivos.
Meta: Valor previsto de un indicador a cierta fecha de control.
Entregables previstos de una iniciativa a cierta fecha de control. Sirve
para evaluar el avance.
COMO FUNCIONAN LOS
CONCEPTOS CLAVES….
Apoyan

Miden Objetivos
Eventualmente se apoyan

Apoyan

Iniciativas Objetivos
Indicadores

X Eventualmente se
Siempre
apoyan en
tienen
No es conveniente asociarlo a

Iniciativas
Indicadores
 Medianas yyy Grandes
Medianas
Medianas Grandes Empresas
Grandes empresas
Empresas
Medianas yy Grandes
Medianas Grandes Empresas
Empresas
Cargo
Cargo Funciones
Funciones Perfil
Perfil
Cargo
Cargo Funciones
Funciones Perfil
Perfil
Cargo
Cargo Evidenciar la
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Funciones
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Funcionario Consultivo Enriquecer
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Funcionario Consultivo
Funcionario Consultivo Coordina directamente
Coordina directamente co co elel Coord.
Coord. De De proyecto
proyecto (P.E.)
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Asimilar ee implementar
Asimilar implementar la la metodología,
metodología, suministra
suministra Líderes de
Líderes de todas
todas las
las áreas
áreas con
con conocimiento
conocimiento del del
Asimilar
Asimilar e implementar
e implementar la la metodología,
metodología, suministra
suministra Líderes
Líderes de todas
de todas las
las áreas
áreas con
con conocimiento
conocimiento del del
Comité plenario
Comité plenario -- Taller
Taller Asimilar ee implementar
información
información
Asimilar implementar
yy avances
avances aala
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metodología,
especialistas
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alsuministra
al comité para
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Jefaturas
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Comité plenario
Comité plenario - Taller
plenario - Taller
Taller información
información y a especialistas y comité para el negocio. (Gerencias, Jefaturas y especialistas).
Comité
Comité plenario -- Taller información
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desarrollo
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 Micro
Micro yy Pequeñas
Pequeñas Empresas
empresas
Cargo Funciones Perfil
Responsable de la oficina Coordina la realización de las reuniones. Logistica (espacios, Funcionario que cuenta con mucha ascendencia (J.
de planeamiento muebles, aulas, tiempos, etc.) Planeamiento, J. Finanzas y J. Administración).
Revisar las propuestas y avances de los especialistas antes de Personal con experiencia en el negocio y especialistas.
Comité de gerencia
presentarlos al comité de aprobación.
Directorio y dueños de la Comité de aprobación y como parte del comité plenario. Líderes de todas las áreas con conocimiento del
empresa negocio. (Gerencias, Jefaturas y especialistas).
CADENA DE VALOR – ANÁLISIS
INTERNO
Definición:
Conjunto de Actividades discretas desempeñadas internamente por la
empresa:
Diseñar, producir, llevar al mercado, entregar y apoyar a sus productos.
Objetivo:
Identificar y analizar actividades estratégicas relevantes para obtener
alguna ventaja competitiva.
Actividades de valor:
Cantidades que los compradores están dispuestos a pagar por lo que la
empresa les proporciona.
CADENA DE VALOR – GRÁFICO
CADENA DE VALOR –
PANORAMA COMPETITIVO
SISTEMA DE VALOR – SISTEMA
FINANACIERO
5 FUERZAS DE PORTER –
ANÁLISIS ENTORNO
Economista estadounidense.
Profesor de la escuela de negocio de Harvard.
Especialista en gestión y administración de empresas.

Principal aporte: “Gerencia estratégica” – estudia como una empresa o

región puede construir una ventaja competitiva y sobre ella desarrollar
una estrategia competitiva.
FACTORES QUE INFLUYEN EN UNA
EMPRESA U ORGANIZACIÓN

Objetivo:
Analizar
cualquier
industria en
términos de
rentabilidad.
 3.

2. 4.

5.

1.

5=1y2y3y4
AMENAZA DE NUEVOS
PARTICIPANTES
La amenaza de nuevos competidores en una industria puede obligar a
los jugadores actuales para mantener los precios bajos y gastar mas
para retener a los clientes.
En realidad, la entrada trae nueva capacidad y la presión sobre los
precios y costos.
La amenaza de entrada, por lo tanto, pone un límite en el potencial de
ganancias de una industria.
Esta amenaza depende de tamaño de una serie de barreras de
entrada, incluidas las economías de escala, con el costo de la
construcción de la conciencia de marca, para acceder a los canales de
distribución, a las restricciones gubernamentales.
AMENAZA DE PRODUCTOS O
SERVICIOS SUSTITUTOS
Un sustituto es otro servicio o producto que satisfaga la misma
necesidad subyacente que el producto de la industria lo entrega de
manera diferente. La video conferencia es un sustituto de una ponencia,
el correo electrónico es un sustituto del correo tradicional.
La amenaza de un sustituto es alta si se ofrece una atractiva relación
precio – rendimiento, y si se puede elegir con respecto al producto de la
industria, especialmente si el costo del comprador de cambiar el
sustituto es baja (propensión del comprador ha sustituir).
EL PODER DE NEGOCIACIÓN
DE LOS PROVEEDORES
Empresas en todas las industrias compran diversos insumos de los
proveedores, que representan diferentes proporciones de costo.
Poderosos proveedores pueden usar su poder de negociación para cobrar
precios mas altos o exigir condiciones mas favorables a los competidores de
la industria, lo cual disminuye la rentabilidad del sector.
Ej. Si hay uno o dos proveedores de un producto de entrada esencial. El
cambio de proveedor es muy caro o el tiempo de cambio es muy largo.
La existencia de un asociación de proveedores mejora el poder de
negociación de los proveedores.
Ej. El sector petrolero y el sector farmacéutico.
EL PODER DE NEGOCIACIÓN DE
LOS CLIENTES - COMPRADORES
Los clientes de gran alcance (uso de canales) pueden utilizar su
influencia para forzar los precios hacia abajo o para demandar mas
servicio al precio actual, capturando así más valor para si mismo.
El poder del comprador es más alto cuando los compradores son
grandes en relación con los competidores que le sirven, también
cuando los productos son indiferenciados, representan un costo
significativo para el comprador, hay poco costos de cambio o el tiempo
de cambio es mínimo, para cambiar de un competidor a otro.
Puede haber múltiples segmentos de comprador en una industria
dada con diferentes niveles de poder.
SWOT – DAFO (70´s)
Albert S. Humphrey, (Instituto de Investigaciones de
Stanford - SRI nternational) que tenía como
objetivo descubrir por qué fallaba la planificación
corporativa.
 FODA – Fortalezas (Análisis Interno)

Fortalezas Las fortalezas son todos aquellos elementos internos y positivos que diferencian a la
empresa o proyecto de otros de igual clase (Análisis de la Actualidad).

Preguntas ¿Qué consistencia tiene la empresa?

¿Qué ventajas hay en la empresa?
¿Qué hace la empresa mejor que cualquier otra?

¿A qué recursos de bajo coste o de manera única se tiene

acceso?

¿Qué percibe la gente del mercado como una fortaleza?

¿Qué elementos facilitan obtener una venta?

 FODA – Debilidades (Análisis Interno)
Debilidades Las debilidades son; elementos, recursos, habilidades y actitudes de la empresa y que constituyen
barreras para la buena marcha de la organización.
Se considera aspectos del servicio que se brinda; financieros, de mercado, organizativos y de
control. Son problemas internos, una vez identificados y desarrollando una adecuada estrategia,
pueden y deben eliminarse. (Análisis de la Actualidad).

Preguntas ¿Qué se puede evitar?

¿Que se debería mejorar?
¿Qué desventajas hay en la empresa?
¿Qué percibe la gente del mercado como una debilidad?
¿Qué factores reducen las ventas?
¿Qué haces mal?
 FODA – Oportunidades (Análisis Externo)
Oportunidades Las oportunidades son aquellos factores, positivos, que se puedes generan en el entorno y
que, una vez identificados, pueden ser aprovechados (Análisis de Futuro). Político (tipo de
gobierno y relaciones internacionales), Legal (fiscal, legislación, Económica), Social
(Demográfico, empleo) y Tecnológico (Rapidez, tendencias). (Análisis del Futuro)
Preguntas ¿Qué circunstancias mejoran la situación de la empresa?

¿Qué tendencias del mercado pueden favorecernos?

¿Existe una coyuntura en la economía del país?

¿Qué cambios de tecnología se están presentando en el mercado?

¿Qué cambios en la normatividad legal y/o política se están presentando?

¿Qué cambios en los patrones sociales y de estilos de vida se están

presentando?
 FODA – Amenazas (Análisis Externo)
Amenazas Las amenazas son situaciones negativas, externas a la empresa o proyecto, que pueden
atentar contra éste, por lo que llegado al caso, puede ser necesario diseñar una estrategia
adecuada para poder sortearlas. (Análisis de Futuro)

Preguntas ¿Qué obstáculos se enfrentan a la empresa?

¿Qué están haciendo los competidores?

¿Se tienen problemas de recursos de capital?

¿Puede alguna de las amenazas impedir totalmente la actividad de la

empresa?
 FODA – Matriz

Fortalezas + Oportunidades surgen las potencialidades, las cuales señalan las líneas de acción más
prometedoras para la organización.

Debilidades + Amenazas se tienen las limitaciones, las cuales son consideradas una seria
advertencia.

Fortalezas + Amenazas se tienen los riesgos, se deberán de diseñar las estrategias para mitigar.

Debilidades + Oportunidades se tienen los desafíos que se evaluaran para asumirlos y destinar las
cantidad de recursos necesarios.
 Análisis DAFO – FODA dinámico
¿Qué estamos haciendo bien (o mal)? ¿Cómo podríamos mejorar? ¿Qué
Preguntas
medidas podemos tomar?
¿Qué están haciendo bien (o mal) los demás (benchmarking)? ¿Podríamos
copiarles para aprovechar sus ventajas?
En el futuro: ¿Qué eventos podrían afectarnos para bien o mal, y qué
probabilidades hay de que sucedan? Si sucede uno de estos eventos… ¿Qué
podríamos hacer para evitar que nos afecte negativamente, o para sacarle
provecho?
De nuestras debilidades y amenazas: ¿Cuáles podemos evitar y cuáles no?
¿Podemos minimizar su impacto?
De nuestras fortalezas: ¿Cuáles podríamos perder en el futuro? ¿Cuáles
nos podría copiar nuestra competencia? ¿Cuáles se podrían mejorar para
que nos diferencien todavía más de la competencia?
De nuestras oportunidades: ¿Cómo podemos convertirlas en fortalezas?
 Análisis DAFO – CAME
Pasos Paso 1.- Hacer el análisis DAFO de acuerdo al criterios individuales y de especialistas.
Paso 2.- Se selecciona las principales debilidades, amenazas, fortalezas y amenazas.
(Selección o priorización de acuerdo a su impacto y probabilidad). Ej. Mayor
repetición(considerar las 2 a 3 primeras).
Paso 3.- Sobre los aspectos seleccionados se realiza el análisis CAME
Debilidades >>> Corregir (Hacer que desaparezcan, eliminar los efectos
negativos)
Amenazas >>> Afrontar (Evitar que las amenazas se conviertan en
debilidades)
Fortalezas >>> Mantener (Evitar perder nuestras fortalezas)
Oportunidades >>> Explotar (Convertir las oportunidades en fortalezas)
Paso 4.- Implementar las acciones definidas y realizar un seguimiento de ellas para ver
si se cumple o como se esta comportando el entorno.
 Matriz DAFO – CAME

Estrategias defensivas (A y F):

Buscan evitar que empeore nuestra situación actual. Ej. perder cuota de mercado.
En este tipo de estrategias las acciones están enfocadas en afrontar amenazas y mantener fortalezas.

Estrategias ofensivas (F y O):

Buscan mejorar nuestra situación actual Ej. ganar cuota de mercado.
En este tipo de estrategias acciones están enfocadas; explotar oportunidades y mantener/reforzar las
fortalezas.

Estrategias de reorientación (D y O):

Busca trasformar situación haciendo cambios que eliminen nuestras debilidades y creen nuevas
fortalezas.
En este tipo de estrategias predominarán las acciones enfocadas a corregir debilidades y explotar
oportunidades.

Estrategia de supervivencia (D y A):

Busca eliminar los aspectos negativos que nos perjudican.
En este tipo de estrategias predominarán las acciones enfocadas a corregir las debilidades y a afrontar
amenazas.
Misión.- Razón de ser de la organización.

¿Cuál es nuestro negocio?

La razón fundamental de ser y como opera.
¿Quiénes somos?, ¿Qué buscamos?, ¿Qué
hacemos?, ¿Dónde lo hacemos?, ¿Por qué lo
hacemos?, ¿Para quién trabajamos?
Visión.- Declaración de a donde queremos
llegar, orientado a los stakeholder.

¿Qué tratamos de conseguir?, ¿Cuáles son

nuestros valores?, ¿Cómo produciremos
resultados?, ¿Cómo nos enfrentamos al
cambio?, ¿Cómo conseguiremos ser
competitivos?
MAPA ESTRATEGICO
 “Universidad Nacional del Centro del Perú”
AUDITORIA DE MARKETING

Matriz de RMG
PROFESOR : EDGAR GAGO
Facultad : Economía INGA
Curso : Gestión de empresas Semestre : Décimo
 Conceptos Claves
Marketing
◦ Proceso de la administración responsable de identificar, anticipar y satisfacer las necesidades del cliente
de manera rentable. Forsyth (2010)
◦ Peter Drucker decía: “El marketing mira hacia el negocio a través de los ojos del cliente”.
◦ El objetivo es servir al cliente.
◦ Anticipar, identificar y satisfacer la necesidad del cliente.
◦ Comprende una variedad de técnicas
◦ Proceso continuo para tratar de asegurar el éxito.
◦ Sistema toma en consideración los factores internos y externos.

Plan de Marketing
◦ Proceso de enfoque creativo, que busca equilibrar; las necesidades de la organización, las exigencias de
los stakeholder (accionistas e inversionistas), la demanda del entorno o necesidades de los clientes o
mercado, las actividades de los competidores, los recursos y capacidades de la organización.

Auditoria de Marketing
◦ Proceso de evaluación que permite medir el grado de cumplimiento y compromiso con el mercado.
 Conceptos Claves Clientes
Potenciales y
Actuales Investigación
Distribución
de mercado
Proceso de Marketing:

Pronóstico
Ventas
de ventas

Desarrollo de
Publicidad producto o
servicio

Promoción y Fijación de
ventas precios

Relaciones Compañía o
publicas empresa
 Conceptos Claves
7 P´S

Mix Marketing: 3 P´S

Producto o
Servicio
Producto o
Servicio Proceso Precio

Presentación o
Precio
Promoción
Physical
Presentación o
evidence –
Promoción
Evidencia física

Personas Place – Lugar

Auditoria de Marketing
Analizar la implementación de programas de acción de acuerdo al
entorno y la situación del momento.
◦ Revisar las acciones comerciales.
◦ Medir la calidad y eficacia de sus cuadros de mando.

Generar programas de mejora para mantener los niveles de rentabilidad

de la empresa.
Características de la auditoria:
1. Sistemático. Secuencia ordenada para realizar el mejor diagnóstico.
2. Completo. Analizar cada uno de los factores que influyen en todas
variables del marketing y en su efectividad.
3. Independiente. Garantizar un análisis objetivo, eliminar los juegos de
intereses personales en la empresa. Se aconseja que la auditoría se
realice por auditores especializados externos.
4. Periódico. Programar regularmente, independientemente del
tamaño de la empresa.
Contexto en el se forma la
matriz
La empresa española suele carecer de mentalidad preventiva.
Momentos de fuertes cambios económicos que se están produciendo
(Opción: Resistir, retirarse o reinventarse).
Motivos por los que se aplica la matriz RMG:
◦ Descenso de las ventas (madurez del producto,).
◦ Cambios de los hábitos de consumo (pasar de lo tradicional a lo light).
◦ Deseo de potenciar nuestra presencia en la red (Bitel, Movistar, Claro y Entel).
◦ Optimización de los gastos de marketing (políticas de austeridad, sin afectar
calidad).
◦ Crecimiento por debajo de la media del sector (mantener la competitividad).
◦ Necesidad de innovar (Propuesta valor de acuerdo a las necesidades).
◦ No alcanzar los objetivos (Evaluar la gestión de los mandos medios).
◦ Entrada nuevos o crecientes competidores(atractividad del sector, alta
rentabilidad).
Perfil del auditor de marketing
Gran conocedor de las nuevas tecnologías.
Amplia experiencia en empresas y sectores.
Habilidad para realizar diagnósticos.
Objetividad e independencia en su trabajo.
Fuertes dosis de observación e imagen.
Habilidad para evaluar dónde se dan los problemas.
Gran capacidad de análisis y síntesis.
Buen comunicador y receptor de ideas.
Flexibilidad personal y profesional.
Habilidad para la evaluación de resultados.
Decisión y carácter.
Etapas de la Auditoria de
marketing
Análisis del marketing al interior de la empresa y del mercado y el
entorno.
El auditor debe tener Información básica de la empresa, el sector y el
mercado.
Establecer las fuentes de información dentro de la empresa, para
identificar el personal que va ser entrevistado (determinación del
equipo involucrado)(más aun por la presencia del marketing digital).
Elaboración de un plan y cronograma de actividades.
Intercambio de opiniones con la Dirección General.
Elaboración del informe final de la auditoria.
 Matriz RMG
Modelo español
Se evalúa la situación del producto o servicio en su entorno.
Estudio de 10 variables:
◦ Se hacen valoraciones de cada variable
◦ Se fortalece con la experiencia (profesionalismo) y autonomía de los
responsables del marketing.

Se han separado las variables que mas influencia tiene en el mercado.

1. Nivel de innovación en la
compañía
No al corto plazo.
No alargar el ciclo de vida de un buen producto o servicio.
◦ Cuidado con el efecto fatiga, perdida de la imagen y el valor económico.

Innovación en los productos, imagen y estrategias serán uno de los

principales pilares de éxito.
La empresa debe conocer lo que quiere su cliente.
2. Atención al cliente
Control del número de reclamaciones.
Medir la satisfacción del cliente frente a sus reclamos.
“Cada cliente no atendido será un prescriptor negativo”.
El cliente como eje central de la estrategia de marketing.
 3. Política de comunicación de
la compañía (externa e interna)
Mantener el posicionamiento y liderazgo, para lo cual debe ser reconocida
tanto por el cliente interno como por el externo.
Prestar especial atención a la comunicación, aprovechando el internet y las
nuevas tecnologías.
◦ “Transmisión de señales mediante un código común al emisor y al receptor”.
4. Presencia en internet y redes
sociales
Internet y nuevas tecnologías como aliados de la empresa.
Community manager, para gestionar y comunicarse, ya se como parte
del equipo o sino como un outsourcing.
◦ No esta definido por el tamaño (cantidad de miembros) sino por la cantidad
o calidad de las interacciones entre sus miembros.
◦ Se trabaja directamente con el desarrollador de comunidades.

Community developer, Diseño de un ecosistema de plataformas que se

complementan entre si (desarrolla las reglas del juego).
5. Infraestructura inadecuada
La empresa debe estar preparada para niveles de demanda
insospechada.
Para lo mismo puede recurrir al outsourcing y para ello también debe
estar preparada.
◦ ¿Es el núcleo de tu negocio?
◦ ¿Es factor diferenciación de sus competidores?.
◦ ¿Puede proveerlo mejor que un especialista y otro lo hace mejor?
6. Desconocimiento del cliente
Conocer quien es tu cliente, sus necesidades y tendencias.
Tratar de conocer que es lo que nuestro cliente quiere en el futuro es
uno de los principales retos para mantener el posicionamiento que la
empresa tiene.
7. Política de fijación de precios
El precio debe estar acorde con la propuesta valor de los productos o
servicios.
◦ Cuanto mayor diferencia exista entre ambas se generará poco a poco mayor
rechazo del producto o servicio.

Las políticas de precios bajos no tiene nada que ver con el deterioro en
la calidad de los productos o servicios.
8. Capacidad de cambio
Se puede apreciar mejor en empresas que ya se encuentran
consolidadas.
◦ Aumenta el temor a innovar y crece la burocracia.
◦ El temor aumenta de acuerdo al nivel de empresa y su presencia en bolsa, ya
que implicara rendir cuentas no solo a accionistas sino también a
inversionistas.

El 80% de las innovaciones se dan en empresas pequeñas y medianas.

9. Fidelidad de la clientela
Es medir el grado de aceptación o rechazo de mi producto y servicio.
Mayor presencia del marketing relacional, para el desarrollo de técnicas
que mejoren la fidelización del cliente (CRM).
◦ Establecer y mantener las relaciones con los clientes. (atraer, retener,
recuperar y fidelizar).
◦ Empoderamiento de clientes, administración de la voz del cliente, lograr
clientes asociados,
10. Nivel de posicionamiento
En este nivel se trata de utilizar todo lo desarrollado por el Neuro
Marketing o Neuro ciencia.
El objetivo es tener una percepción positiva por parte del cliente, lo cual
nos permitirá mantener la competitividad de la empresa.
Pirámide
de
Evaluación
de la
Matriz
RMG

Cada Variable de
la encuesta
realizada tiene un
Valor de 0,5.
 Cuadro de Evaluación y Medidas correctivas de la
Auditoria de MKT usando la Matriz RMG:

Posición Objetivo Actuación

Barranco Salir Revisión absoluta
Pared Escalar Reestructurar
Semilla Labrar Adecuar necesidades
Valle Esmerarse Continuar mejorando
Cumbre Mantenerse Saber estar
MARCO
TEORICO
ESTADOS FINANCIEROS
BASE LEGAL: Ley N° 26887 Ley General de Sociedades y Consejo
Normativo de Contabilidad

DEFINICIÓN: Son documentos que contienen información sobre la

situación financiera y económica de una empresa en un periodo
determinado.
OBJETIVOS DE LOS ESTADOS
FINANCIEROS
 Satisfacer las necesidades de información de aquellas personas que
tengan nuevas posibilidades de inversión.
 Apoyar a la gerencia en la planificación, dirección, ejecución, y
control a través de los estados financieros.
 Servir de base para la toma de decisiones sobre inversión y
financiamiento
 Presentar razonablemente la situación financiera, el resultado de
operaciones y el flujo de efectivo.
 Sirve como guía para las decisiones políticas
INSTITUCIONES DE CONTROL Y
SUPERVISION
A. EMPRESAS DEL SECTOR PRIVADO
SUNAT (Balance y Estado de Ganancias y Perdidas)
SMV (Ex - CONASEV - Estados Financieros)
B. ENTIDADES DEL SECTOR FINANCIERO
 Superintendencia de Banca y Seguros (Estados Financieros)
C. ENTIDADES DEL SECTOR PÚBLICO
Contraloría General de la República (Fines de control)
Contraloría Publica de la Nación (Fines contables)
COMPONENTES
La clasificación y el resumen de los datos contables debidamente
estructurados constituyen los estados financieros y estos son:
a) Balance General
b) Estado de Ganancias y Perdidas
c) Estado de Cambio en el Patrimonio Neto; y
d) Estados de Flujo de Efectivo
BALANCE GENERAL
Resumen claro y sencillo de la situación financiera de la empresa en una
fecha determinada.
Muestra:
 Todos los bienes propiedad de la empresa (activo)
 Todas las deudas de la empresa (pasivo)
 El patrimonio de la empresa ( capital)
Su elaboración puede ser mensual, semestral o anual, según
necesidad de la microempresa
BALANCE GENERAL AÑO X
Activo Pasivo
Caja Débitos comerciales
Créditos comerciales (cuentas por pagar)
(cuentas por cobrar) Bancos
Inventarios
___________________ ___________________
Total Activos Corrientes Total Pasivos Corrientes

Propiedad, planta y equipo Préstamos

Marcas
(Depreciación)
___________________ ___________________
Total Activo Fijo Total Pasivo Consolidado

TOTAL ACTIVO Capital Social

Reserva
___________________
Total Patrimonio
TOTAL PASIVO+PATRIMONIO
ESTADOS DE GANANCIAS Y
PÉRDIDAS
Es el estado que muestra los ingresos, gastos y los resultados de utilidad
o perdida de un periodo. Este estado debe incluir como mínimo los
rubros: ingresos, resultado de las actividades que operaron, costos
financieros, gastos tributarios, ganancia o perdida en las actividades
ordinarias, utilidad o perdida neta del periodo, etc.
Se consolida en el Estado de Resultado de los Ejercicios terminados al
31 de Diciembre de cada año.
ESTADO DE GANANCIAS Y
PÉRDIDAS
Enero Febrero Marzo

A Facturación
Total de Ventas
B Compras
(-) Inventarios
(=)Costo de ventas
C Margen Operativo
(+) Costos Operativos
(+) Intereses
(+) Depreciación
(=) Total Otros Costos
D Renta Bruta
E Impuestos %
F Renta Neta
FLUJO DE CAJA (CASH FLOW)
APLICACIÓN DEL MÉTODO DE FLUJO EFECTIVO.
Este estado reporta las entradas y salidas en efectivo que una empresa
realiza durante un periodo de tiempo.
El estado de flujo de efectivo explica las causas de los cambios en el
efectivo proporcionando información sobre las actividades operativas,
financieras y de inversión.
 FLUJO DE CAJA
CAJA Enero Febrero Marzo Abril
1.
2. a. Ventas al contado
b. Ingreso por crédito
c. Flujo de capital/ prestamos
3. Total de entrada en caja
4. TOTAL LIQUIDEZ

Compras Mensuales
Compras Periódicas
5. a. Compras de Material (Inv)
b. Salarios/sueldos
c. Arrendamiento
d. Servicios (agua, luz, Tef)
e. Otros
EGRESOS CORRIENTES

f. Costos de Inicio Deducibles

g. Vehiculos
h. Maquinarias
EGRESOS DE CAPITAL

i. Amortizaciones
j. Reservas
OTROS EGRESOS

6. TOTAL DE EGRESOS
Variación de Liquidez

7. ESTADO DE CAJA (Final mes)

ESTADO DE CAMBIOS EN EL
PATRIMONIO NETO
Nos da a conocer los cambios ocurridos en las distintas partidas
patrimoniales, las que están representadas por las cuentas : Capital,
capital adicional, acciones de inversión, excedente de revaluación,
reservas y resultados acumulados.
Es importante porque brinda información sobre la situación de la
empresa, información que se utiliza en la toma de decisiones
gerenciales, como son: Aumentar el capital social, distribución de
dividendos, capitalizar reservas; etc.
ESTADO DE CAMBIOS EN EL
PATRIMONIO NETO

INICIAL FINAL
 Capital Capital
VARIACIONES
 Capital adicional  Capital adicional
OCURRIDAS DE
 Acciones de inversión CUENTAS  Acciones de inversión

 Excedentes de PATRIMONIALES  Excedentes de revaluación

revaluación  Reservas
 Reservas  Resultados acumulados
 Resultados acumulados
ANÁLISIS
Consiste en efectuar un sin número de operaciones matemáticas
calculando variaciones de los saldos de las partidas a través de los años.
La base para el análisis: el Balance General y el Estado de Ganancias y
Perdidas, reflejando costos históricos y hechos cuantitativos, limitando
a la empresa para la toma de decisiones.
OBJETIVO DEL ANALISIS DE LOS
ESTADOS FINANCIEROS
El análisis de los estados financieros tiene como objetivo en enseñar los
instrumentos y procedimientos para:
Conocer la situación (patrimonial, económica y financiera) de una
empresa.
Determinar las causas que han motivado la actual situación.
Establecer las situaciones de equilibrio.
Determinar cual es la situación financiera actual de la empresa.
Determinar cual es la estructura de capital de la empresa.
MÉTODOS PARA ANALIZAR LOS
ESTADOS FINANCIEROS
Son un medio y no un fin, son simplemente caminos para medir y
comparar hechos. Pueden proporcionar indicios, provocar
insinuaciones y sugerencias; poner de manifiesto hechos tendencias
que de otra manera quedarían ocultos.
Los hechos, medios, ponderados y comparados con otros hechos,
constituyen la base de los juicios comerciales .
Los métodos de Análisis Financiero son:
1. Métodos de análisis vertical o estructural
2. Métodos de análisis horizontal o evolutivo (Valores absolutos S/ y
Valores relativos %)
3. Método de análisis factorial
1. MÉTODO DE ANÁLISIS
VERTICAL O ESTRUCTURAL
Mediante las cuales se estudia las relaciones entre los elementos
contenidos en un solo grupo de estados financieros, utilizándose dos
métodos:
A. Reducción de los estados a por ciento.
B. Método de razones o coeficientes.
A. REDUCCIÓN DE LOS
ESTADOS A POR CIENTOS
Consiste en expresar en porcentajes la cifras de los componentes del
Balance General y Estado de Resultados ( Estado de Ganancias y
Perdidas); que indica la proporción en que se encuentra invertidos en
cada clase de partidas de los recursos de la empresa.
En el Balance se muestra el porcentaje de participación:
Asignación de 100% al activo total , fraccionamiento porcentual de sus
componentes y 100% al pasivo total, fraccionamiento porcentual de sus
componentes.
En el Estado de Resultados se muestra:
De diversas partidas de ingreso, costo y gastos.
De la utilidad obtenida respecto a las ventas.
B. MÉTODO DE LAS RAZONES
FINANCIERAS O COEFICIENTES
Ratios financieros (índices, cociente, razón o relación) son un
instrumento de análisis que, en la mayoría de los casos proporciona
pistas e indicaciones sobre las condiciones dadas.
RATIOS FINANCIEROS
Es la relación que existe entre las cuentas del Balance General y del
Estado de Ganancias y Pérdidas. Superintendencia de mercado de
Valores (SMV) EX – CONASEV, se clasifica en: Índices de Liquidez,
Gestión, Solvencia, Rentabilidad. (Libro Indicadores Financieros
Empresariales, Edición 1997, Editado por CONASEV)
SITUACIÓN FINANCIERA
A. ÍNDICES DE LIQUIDEZ

Muestran el nivel de solvencia financiera de corto plazo de la empresa,

en función a la capacidad que tienen para hacer frente a sus
obligaciones de corto plazo que se derivan del ciclo de producción. Para
dicho propósito, se han considerado dos indicadores que miden de
distinto grado la capacidad de pago corriente de la empresa
 RAZÓN DE LIQUIDEZ GENERAL
Indica el grado de cobertura que tienen los activos de mayor liquidez
sobre las obligaciones de menor vencimiento o mayor exigibilidad.
Activo corriente
Pasivo corriente

Se calcula dividiendo los activos corrientes entre las deudas de corto

plazo, cuanto más elevado sea el coeficiente alcanzado, mayor será la
capacidad de la empresa para satisfacer las deudas que vencen a corto
plazo. Mayor a 1.
RAZÓN DE LA PRUEBA ÁCIDA
Representa una medida más directa de la solvencia financiera de corto
plazo de la empresa, al tomar en consideración los niveles de liquidez
de los componentes del activo circulante.

Activo corriente – inventario

Pasivo corriente

Se calcula como la relación entre los activos corrientes de mayor grado

de convertibilidad en efectivo, las obligaciones de corto plazo. Mayor a
1.
SITUACIÓN FINANCIERA
B. ÍNDICES DE GESTIÓN O RAZONES DE EFICIENCIA OPERATIVA
Permiten evaluar el nivel de actividad de la empresa y la eficiencia con
la cual esta ha utilizado sus recursos disponibles a partir del calculo del
numero de rotaciones de terminadas partidas del Balance durante el
año, de la estructura de las inversiones, y del peso relativo de los
diversos componentes del gasto, sobre los ingresos que genera la
empresas a través de las ventas.
Finalmente es importante mencionar que una gestión más eficaz, es
reflejo del resultado de las políticas de inversión, ventas y cobranzas
aplicadas, incidirá en la obtención de mejores niveles de rentabilidad
para la empresa.
ROTACIÓN DE ACTIVO TOTAL
Mide la eficiencia en el empleo de todos los activos de la empresa para
la generación de ingresos, y resulta asociando el monto de inversión en
activos con el nivel de ventas que estos generan. Optima más veces.

Ventas netas
Activo total
ROTACIÓN DE INVENTARIOS O PLAZO
PROMEDIO DE INMOVILIZACIÓN DE
EXISTENCIAS
Indica el número de días que en promedio el inventario permanece en
la empresa. Optimo menor número de días.

Inventarios x 360
Costo de ventas

Se determina para cada uno de los diferentes tipos de inventarios:

materia prima, producción en procesos y producción terminada.
Este índice muestra que en promedio los inventarios se renueven cada x
días, es decir, x veces al año.
ROTACIÓN DE EXISTENCIAS
Cuando mayor sea el número de rotaciones, mayor será la eficacia con
que se administran los inventarios de la empresa. Optimo más veces.

Costo de ventas
Existencias

Determina el número de veces que rotan los inventarios durante el año,

indicando la velocidad con que estos se renuevan mediante la venta.
ROTACIÓN DE INMUEBLES,
MAQUINARIA Y EQUIPO
Se calcula dividiendo el nivel de ventas netas entre el monto de
inversión en bienes de capital. Optimo mayor número de veces.

Ventas Netas
Activo Fijo

Mide la eficiencia relativa con la cual la empresa ha utilizado los bienes

de capital para generar ingresos a través de las ventas.
ROTACIÓN DE CUENTAS POR
COBRAR COMERCIALES
Indica la velocidad en que se recuperan los créditos concedidos. Optimo
mayor cantidad de veces.

Ventas netas
Cuentas por cobrar comerciales

Es un indicador de la eficiencia de las políticas de crédito y cobranzas

aplicadas por la empresa.
PLAZO PROMEDIO DE
COBRANZA
Determina el número de días que en promedio transcurre entre el
momento en que se realiza la venta y el momento en que se hace
efectivo el cobro.

Cuentas por cobrar comerciales x 360 días

Ventas netas

Optimo menor cantidad de días.

GRADO DE INTENSIDAD EN
CAPITAL
Mide el porcentaje del activo total que ha sido invertido en bienes de
capital. A mayor % mayor intensidad de bienes de capital en la
actividad económica.

Inmuebles, maquinaria y equipo neto de depreciación x 100

Activo total

El valor de este indicador dependerá en gran medida de la naturaleza

de la actividad productiva que desempeñe la empresa.
GRADO DE DEPRECIACIÓN
Mide el porcentaje en que se encuentra depreciados los bienes de
capital de la empresa

Depreciación acumulada x 100

Inmuebles, maquinaria y equipo

Cuanto mayor sea el grado de depreciación, mayor será el requerimiento

futuro de Inversión en bienes de capital para la empresa.
COSTO DE VENTAS / VENTAS
Indica la proporción en que los ingresos generados por la empresa
mediante las ventas, han sido absorbidos por los costos aplicados en las
ventas (publicidad, promoción de ventas, promotores, vendedores).

Costos de ventas x 100

Ventas
Optimo % menor
GASTOS OPERACIONALES /
VENTAS
Determina la proporción en que los ingresos generados por la empresa
mediante las ventas, han sido absorbidos por los gastos derivados de la
producción y comercialización de los productos terminados.

Gastos operacionales x 100

Ventas

Indicando el peso relativo de este componente en el gasto

Optimo % menor
GASTOS FINANCIEROS /
VENTAS
Muestra la proporción en que los ingresos generados por la empresa
mediante las ventas han sido absorbidos por el pago de las obligaciones
con terceros.

Gastos financieros x 100

Ventas
Indicando el peso relativo de este componente en el gasto.
Optimo % menor
SITUACIÓN FINANCIERA
C. ÍNDICES DE SOLVENCIA

‘+]Son indicadores que miden la solvencia financiera a largo plazo con

que cuenta la empresa, para hacer frente al pago de sus obligaciones
con regularidad. La solvencia de la empresa dependerá de la
correspondencia que exista entre el plazo de recuperación de las
inversiones y el plazo de vencimiento de los recursos financieros propios
o de terceros
RAZÓN DE ENDEUDAMIENTO
TOTAL
Un mayor apalancamiento implica un mayor financiamiento a través de
deuda con terceros, y por tanto, un mayor riesgo financiero y una
menor solvencia para le empresa.

Pasivo x 100
Activo total

Se constituye en un indicador o medida del riesgo financiero de la

empresa, depende de la política financiera que aplica la empresa.
Optimo % menor.
RAZÓN ENDEUDAMIENTO
SOBRE PATRIMONIO
Evalúa el impacto de la deuda total o deuda a largo plazo con relación al
patrimonio.

Deuda total x 100

Patrimonio

Expresa, la fragilidad o solidez del capital de una empresa.

Optimo % menor.
RAZÓN DE COBERTURA DEL
ACTIVO FIJO
Indica cuanto mayor sea el exceso de este ratio sobre la unidad, una
mayor proporción de los activos circulantes de la empresa estar
financiada con capitales permanentes de largo plazo, contando la
empresa con una mayor solvencia financiera

Pasivo a largo plazo + patrimonio

Total activo fijo

Optimo es mayor 1
RAZÓN DE COBERTURA DE
INTERESES
Mide el numero de veces en que las utilidades operativas de la empresa
cubren el pago de intereses provenientes de las obligaciones con sus
acreedores.

Utilidad antes de intereses y de impuestos

Intereses

Optimo mayor cantidad de veces

SITUACIÓN ECONÓMICA
D. ÍNDICES DE RENTABILIDAD
Índice que permite medir la capacidad de una empresa para generar
utilidades.
Permite evaluar el resultado de la eficiencia en la gestión y
administración de los recursos económicos y financieros de la empresa.
RENTABILIDAD NETA SOBRE
VENTAS
Este índice nos muestra el margen de utilidad que esperaría la empresa
por una venta realizada.

Utilidad neta x 100

Ventas netas

Cabe mencionar que la utilidad neta es el resultado de restar a la

utilidad el impuesto.

Optimo % mayor.
RENTABILIDAD SOBRE ACTIVO O
INVERSIÓN (RETORNO SOBRE LA
INVERSIÓN ROA – ÍNDICE DE DUPONT)
Permite conocer las ganancias que se obtienen con relación a la
inversión en activos, es decir, las utilidades que genera los recursos
totales con los que cuenta el negocio.
Por cada S/. um que tiene invertido la empresa esta obteniendo S/. um
de utilidad neta (%)
Utilidad neta x 100
Activo total
Cabe mencionar que la utilidad neta es el resultado de restar a la utilidad
bruta los impuestos.
Optimo % mayor.
RENTABILIDAD SOBRE LOS
CAPITALES PROPIOS (ROE)
Nos muestra la rentabilidad de patrimonio neto.
Utilidad neta x 100
Patrimonio
Mide la productividad de los capitales propios de la empresa.
Optimo % mayor
MARGEN COMERCIAL
Determina la rentabilidad sobre las ventas de la empresa considerando
solo los costos de producción.

Ventas netas – Costo de ventas x 100

Ventas netas

Optimo % mayor.
E. OTROS ÍNDICES
VALOR CONTABLE / VALOR NOMINAL
Cuando el valor de este indicador es superior a la unidad (optimo), quiere
decir que la empresa ha sido capaz de generar a partir de la utilización de
sus recursos un excedente sobre el aporte inicial de los accionistas;
mientras que si resulta inferior, indica que la empresa ha tenido resultados
acumulados negativos que han superado a otros rubros del patrimonio –
como reservas y excedentes de reevaluación, producto de la obtención de
utilidades negativas durante el ejercicio o ejercicios anteriores.
Patrimonio
Capital social + Participación patrimonio del trabajo

Se calcula dividiendo el patrimonio de la empresa y las

cuentas del capital social y participación patrimonial del trabajo.
2. MÉTODOS DE ANÁLISIS HORIZONTAL O
EVOLUTIVO (VALORES ABSOLUTOS S/ Y
VALORES RELATIVOS %)
Son los que estudian las relaciones entre los elementos contenidos en
dos o más grupos de estados financieros, de fechas sucesivas,
empleándose tres métodos:
a) Método de aumento y disminución
b) Método de tendencias
c) Método gráfico
A. MÉTODO DE AUMENTO Y
DISMINUCIONES.
Aplicable a los denominados Estados Financieros comparativos, siendo
los principales: Balance General, Estados de Ganancias y Perdidas
(Estado de Resultados).
Para conocer los cambios sufridos en la empresa en el transcurso del
tiempo, para lo cual sirve de gran ayuda la comparación, lográndose con
ello, por un lado presentar los principales cambios sufridos y por otro la
solución.
B. MÉTODO DE TENDENCIA
Debe efectuarse teniendo presente los siguientes factores:

 Los cambios constantes en la empresa

 Las fluctuaciones de los precios
Debe tan solo calcularse las tendencias de elementos significativos que
tengan relación, se presenta en cifras absolutas y relativas.

Se seleccionara un año base , se le asignara el 100% a todas las partidas

de ese año; procediendo a determinar los porcentajes de tendencias
para los demás años y con relación al año base.
C. MÉTODO GRÁFICO
Es una representación gráfica de los resultados de la análisis de los
estados financieros.
3. MÉTODO DE ANÁLISIS
FACTORIAL
Aplicado a los negocios es de cuantificar la contribución de cada factor
en el resultado de las operaciones que aquellos realicen, es un medio
de control.

Factores de operación: Medio ambiente, dirección, productos y

procesos, función financiera, facilidades de producción, mano de obra,
materias primas, producción, mercadotecnia; contabilidad y estadística.