A fábrica que mudou o

mundo
• O modelo de produção em massa foi criado por Henry Ford, e suas técnicas
conseguiram reduzir drasticamente os custos na produção de automóveis,
aumentando ao mesmo tempo a qualidade deste produto.
• A chave para este modelo de produção consistia na completa e consistente
intercambiabilidade das peças e na facilidade de ajustá-las entre si, e para
conseguir isto Ford insistiu que o mesmo sistema de medidas fosse usado
para todas as peças ao longo de todo o processo de fabricação, criando uma
padronização que se converteu em uma redução nos custos de montagem.
• O próximo passo de Ford foi a introdução da linha de montagem
móvel, visto que isto eliminava a necessidade de um trabalhador se
deslocar, reduzindo assim drasticamente o tempo de fabricação de um
veículo.
• Ford levou a idéia da divisão do trabalho às últimas conseqüências, visto que
o montador da linha de produção em massa de Ford tinha apenas uma tarefa:
ajustar duas porcas em dois parafusos ou, talvez, colocar uma roda em cada
carro. Não tinha ele de solicitar peças, ir atrás das ferramentas, reparar seu
equipamento, inspecionar a qualidade ou mesmo entender o que os operários
ao seu redor estavam fazendo, como acontecia na mesma fábrica em anos
anteriores, na época da produção artesanal.
• Este salto levou ao aparecimento de novos especialistas, os
engenheiros de fabricação e engenheiros industriais, cuja missão
fundamental consistia em projetar tarefas, peças e ferramentas que
pudessem ser manuseadas pelos trabalhadores desqualificados que
formavam o grosso da nova força de trabalho na indústria
automobilística.
• Ford no início não passava de um mero montador, mas seu desejo era o de integrar
verticalmente a empresa, produzindo tudo aquilo de que precisava por conta
própria, sem depender de fornecedores externos, para que ele pudesse possuir o
controle da qualidade, da entrega e também do preço destes itens. O problema desta
total integração vertical é que ela trouxe consigo uma burocracia em tal escala, a
ponto de trazer novos problemas, sem solução à vista. Já no início dos anos 30 Ford
havia estabelecido três sistemas de fabricação totalmente integrados na Inglaterra,
Alemanha e França, manufaturando produtos especiais de acordo com o gosto de
cada país, administrados por gerentes nativos.
• O sucesso de seus automóveis baseava-se nos baixos preços, que não
paravam de cair, sendo resultado principalmente do aumento do volume de
produção.
• Não mais queria depender de empresas externas mas agregar todos os itens
necessários à produção de um automóvel dentro de suas fábricas.
• A Ford Motor Company, apesar de seu sucesso, sofria de problemas
organizacionais.
• Ao contrário, a General Motors passou por uma estruturação organizacional,
criando divisões descentralizadas gerenciadas objetivamente pelos números. Estas
idéias gerenciais básicas solucionaram os últimos prementes problemas que
impediam a proliferação da produção em massa.
• Porém os trabalhadores de chão-de fábrica continuaram a ser vistos como meras
peças intercambiáveis do sistema de produção, culminando no final dos anos 30 em
um movimento sindical em busca da igualdade e justiça
 PRODUCAO ENXUTA
• No conceito de produção em massa o importante era continuar a produzir. Um
veículo poderia perfeitamente continuar na linha de montagem, mesmo com uma
peça mal-alinhada, pois na idéia de Ford, este defeito poderia ser perfeitamente
corrigido em um dos vários departamentos de retrabalho antes da expedição deste
veículo.
• No entanto, nenhum dos re-trabalhos efetuados agregavam valor aos veículos,
descobriram os japoneses. A partir disto, Eles fizeram várias modificações nas linhas
de produção, entre elas a posição do supervisor desapareceu e em seu lugar surgiu o
líder de equipe que executava o trabalho com o grupo.
• Além disto, qualquer funcionário da linha de produção poderia parar a linha para que o problema
não apenas fosse consertado, mas também estudado através do sistema de solução de problemas
chamado ‘5 porquês’, de forma que este problema não mais acontecesse. Foi dado também aos
funcionários a abertura necessária para que eles sugerissem melhorias aos engenheiros.

• Um dos passos fundamentais, que inclusive acabou surgindo por acaso no meio de uma profunda
crise financeira na Toyota, foi o compromisso da companhia em propor um acordo com seus
trabalhadores que, dentre vários benefícios, os principais eram o emprego vitalício e o aumento
crescente de acordo com o tempo de serviço. Em troca a companhia pediu aos seus funcionários
que estivessem comprometidos com a qualidade do trabalho que eles executavam.
• Outros passos foram dados para ajustar ainda mais as empresas japonesas no
conceito de produção enxuta, e um dos primeiros consistiu em organizar os
fornecedores em níveis funcionais, sendo que os de primeiro nível participavam
integralmente do desenvolvimento de novos produtos. O próximo passo foi a
implementação audaciosa do conceito ‘just-in-time’, cujo risco principal era a falta
de peças/produtos que poderia resultar na parada da linha de produção inteira,
porém os japoneses consideraram que era este risco que faria com que os
funcionários desenvolvessem as habilidades de prever os problemas, antes que eles
se tornassem graves a tal ponto. Tudo isto fez com que a rede enxuta de
fornecedores se tornasse um importante elemento do sistema de produção enxuta
• Os ocidentais se enganaram ao afirmar que o sucesso das indústrias automobilísticas
japonesas se devia à produção padronizada em altíssimos volumes. Os números
desmentem esta afirmação, para cada modelo de carro japonês fabrica-se 125 mil
unidades por ano, contra 200 mil unidades por ano dos modelos ocidentais. Porém,
um modelo japonês ‘vive’ somente 4 anos, contra 10 anos de um modelo ocidental.
Juntam-se à tudo isto a tática ‘agressiva’ de vendas, onde os japoneses buscavam não
somente a venda de um automóvel, mas a fidelidade do cliente, estava então
concebido a ‘produção enxuta’, e todo este sucesso está levando as empresas
ocidentais a se tornarem rapidamente ‘enxutas’.
• Grande parte do trabalho na indústria automobilística implica em montagem, em
razão do grande número de peças em um carro. No final dos anos 80 as indústrias
de produção em massa estavam lotados de trabalhadores indiretos, circulando pelos
largos corredores, que não agregam valor ao produto(faxineiros, mecânicos a
caminho de consertar um problema numa máquina: desinteresse).
• Na mesma época, as indústrias japonesas(produção enxuta) possuíam um grande
número de robôs de soldagem e pintura. Quase ninguém nos corredores estreitos, e
quase todos os trabalhadores estavam realmente agregando valor ao carro. Em uma
simples comparação, estas diferenças trazem vantagens para a indústria japonesa
como a redução do trabalho pela metade, e os defeitos à um terço, além da quase
extinção dos estoques.
• Isto apenas prova que a produtividade tem pouca ou quase nenhuma relação
com qualidade. Realmente constatou-se que o pensamento de que quanto
maior a qualidade menor seria a produtividade é um mito, contrariando
vários autores sobre a indústria japonesa. Outro fato a ser observado é que a
organização enxuta precisa anteceder a automação de alta tecnologia de
processos, caso contrário as fábricas de alta tecnologia mal organizadas
acabam adicionando tantos técnicos indiretos e pessoal de manutenção extra
quanto trabalhadores diretos que são removidos das tarefas manuais de
montagem.
• A fábrica realmente enxuta transfere o máximo de tarefas e responsabilidades
para os trabalhadores que realmente agregam valor ao carro, e possui um
sistema de detecção de defeitos que rapidamente relaciona cada problema,
uma vez descoberto, a sua derradeira causa. A produção em massa não passa
da produção enxuta burocratizada, onde ninguém toma iniciativa ou assume
responsabilidade pela contínua melhoria do sistema.