ANÁLISIS EXTERNO: EL SECTOR

ANÁLISIS EXTERNO
ANÁLISIS DEL MACROENTORNO:
• Revisar los factores que determinan el comportamiento del sector
de una industria. Se utiliza la herramienta de análisis P.E.S.T.E.L.
ANÁLISIS DEL SECTOR:
• Identificar el comportamiento de las fuerzas que determinan la
competitividad del sector. Herramienta de análisis: Las cinco fuerzas
de Porter.
ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA:
• Identificar contra quienes competimos de forma directa y quiénes
son los competidores potenciales. Herramientas: Matriz de
competidores y de perfil competitivo.
 EL MACROENTORNO

AMBIENTE EONÓMICO

AMBIENTE POLÍTICO E AMBIENTE SOCIAL

P S
Amenaza de entrada de
nuevos competidores

Rivalidad
Poder de negociación de entre Poder de negociación de
Proveedores competidores clientes

Amenaza de ingreso de
productos sustitutos

AMBIENTE LEGAL AMBIENTE

L E TECNOLÓGICO

AMBIENTE
T
ECOLÓGICO
 ANÁLISIS DEL MACROENTORNO
AMENAZAS Y OPORTUNIDADES

MATRIZ PESTEL

FACTORES SITUACIÓN IMPACTO

Resumen del factor político actual Favorable o
Político del entorno a evaluar desfavorable
Resumen del factor económico Favorable o
Económico actual del entorno a evaluar desfavorable
Resumen del factor social actual del Favorable o
Social entorno a evaluar desfavorable
Resumen del factor tecnológico Favorable o
Tecnológico actual del entorno a evaluar desfavorable
Resumen del factor ecológico actual Favorable o
Ecológico del entorno a evaluar desfavorable
Resumen del factor legal actual del Favorable o
Legal entorno a evaluar desfavorable
 ANÁLISIS ESTRUCTURAL DE LA INDUSTRIA

• Una empresa, permanentemente

busca entender el mercado para
buscar elementos diferenciadores
que impulsen su negocio.
• En esta tarea, la empresa se
encuentra conectado a un
entorno con el que tiene que
interactuar, definiendo las formas
de enfrentarlo.
• En cómo lo enfrentará, radicará la
fortaleza de la organización.
 ANÁLISIS ESTRUCTURAL DE LA INDUSTRIA

• Análisis del Sector: (Michael

Porter)
Método de análisis muy popular,
que relaciona las fortalezas y
debilidades de cada empresa con
su entorno, es decir
enfrentándolos ante las cinco
fuerzas que intervienen en la
definición de competitividad.
 LAS CINCO FUERZAS DE PORTER

Amenaza de entrada de
nuevos competidores

Rivalidad
Poder de negociación entre Poder de negociación
de Proveedores competidores de clientes

Amenaza de ingreso de
productos sustitutos
M. PORTER
 LAS CINCO FUERZAS DE PORTER
“Si los cinco factores de la competencia y
sus determinantes estructurales
dependieran sólo de las características
intrínsecas de la industria, la estrategia
competitiva consistiría en escoger el
sector adecuado y en conocerlo mejor
que la competencia. Si (las estrategias de
las empresas) pueden moldear la
estructura, podrán también cambiar de
manera radical el atractivo de la
industria para bien o para mal”. MICHAEL PORTER
 ANÁLISIS ESTRUCTURAL DE LA INDUSTRIA

“A menudo las empresas toman decisiones estratégicas sin

considerar sus consecuencias a largo plazo en la estructura de la
industria. La capacidad de las organizaciones para moldear la
estructura de la industria impone una pesada carga en los
hombros de los líderes. Las acciones que realizan pueden tener
un efecto excesivo en ella por su tamaño e influencia en los
clientes, los proveedores y los competidores”. MICHAEL PORTER
 1. AMENAZA DE ENTRADA DE NUEVOS COMPETIDORES

• La amenaza de ingreso de nuevos competidores viene

relacionado con las barreras de ingreso que se puedan presentar.
Esta amenaza será alta si las barreras de ingreso resultan fáciles
de franquear.
Son seis los principales factores que actúan como barreras para
el ingreso:
-Economías de escala
- Diferenciación del producto
- Costos cambiantes
- Acceso a los canales de distribución
-Desventajas en costos independientes de las economías de
escala
- Política gubernamental
 BARRERAS PARA EL INGRESO

• Economías de escala:
Si el mercado exige producciones de gran escala,
esto limitará el acceso de jugadores que deberán
competir con el precio.
• Diferenciación del producto:
Si existen marcas con gran identificación en el
mercado que tienen alta lealtad de clientes, es
muy difícil el acceso de nuevas marcas.
(lovemarks).
• Requisitos de capital:
La necesidad de una gran cantidad de capital,
para ingresar a un sector se torna en una
importante barrera de ingreso.
 BARRERAS PARA EL INGRESO
• Desventajas en costos independientes de la escala:
Existen otras limitaciones independiente de la economía de
escala tales como: patentes, control sobre materias primas,
ubicaciones geográficas, subsidio del gobierno, curva de
experiencia.
• Acceso a los canales de distribución:
Si los canales de comercialización no son accesibles para el
nuevo competidor, este tendrá que desarrollar un sistema
propio de distribución, atentando directamente con sus
costos.
• Política gubernamental:
Leyes, o Normas Técnicas que impidan el ingreso de nuevos
competidores.
MATRIZ: LAS BARRERAS Y LA RENTABILIDAD

I N G R E S O
Rendimientos Rendimientos
BAJAS bajos, bajos,
estables. riesgosos.

D E
B A R R E R A S
Rendimientos Rendimientos
ALTAS
elevados, elevados,
estables. riesgosos.

BAJAS ALTAS
B A R R E R A S D E S A L I D A

M. PORTER
 2. RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES

• Se presenta porque uno o mas competidores sienten la

necesidad o ven la oportunidad de ganar porcentaje de
participación del mercado. Esto básicamente se demuestra
en una guerra de precios, donde las “ofertas” son
superadas constantemente entre las empresas de la
competencia.
• Esta rivalidad se observa generalmente cuando:
– Existe gran número de competidores en posiciones
equilibradas,
– El crecimiento del sector es lento, La diferenciación del producto
es mínima,
– Se incrementa considerablemente la capacidad instalada,
Existen intereses estratégicos en el sector,
– Existen fuertes barreras de salida.
 3. AMENAZA DE INGRESO DE PRODUCTOS SUSTITUTOS

• Un sector no es atractivo, si se
observa que existen gran cantidad
de productos sustitutos (existentes o
potenciales) que pueden ingresar a
competir.
• Los sustitutos mas peligrosos son:
– Los que presentan características
ventajosas en su uso.
– Los que resultan mas
económicos.
 4. PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES

• Existen sectores donde los proveedores tienen

gran poder de negociación y esto se debe
generalmente por:
– Grupo reducido de proveedores (concentrado)
– Que no exista productos sustitutos
– Que el cliente no sea “importante” para el proveedor
– Que el insumo que vendan sea muy importante para
el cliente
– Cuando el insumo que ofrecen esta diferenciado o el
costo por cambio es muy elevado
– Que exista seria amenaza de integración vertical
hacia adelante.
 5. PODER DE NEGOCIACION DE LOS CLIENTES

• Los clientes compiten en el mercado buscando

los mejores precios de sus proveedores y su
poder será mayor cuando:
– Existen compras concentradas en grandes volúmenes
– Cuando los productos son de baja diferenciación
(commodities)
– Bajo costos por cambio de proveedor
– Bajas utilidades en la venta de los productos
– Amenaza de una integración vertical hacia atrás
– Cuando pueden influir en la decisión de compra de los
consumidores
 NUEVOS
COMPETIDORES
GRADO DE PRODUCTOS
COMPETITIVIDAD SUSTITUTOS

PREVEEDORES CLIENTES

TENER EN CUENTA QUE LOS SECTORES NO SON

ESTÁTICOS Y QUE CONSTANTEMENTE PRESENTAN
CAMBIOS EN SU ENTORNO.
 ANALISIS DE COMPETIDORES

• “…determinar a priori cómo

creemos que van a
reaccionar nuestros
competidores ante cambios
sectoriales, ante
oportunidades, y ante
nuestros propios
movimientos estratégicos ya
que de ello va a depender,
en gran medida, nuestro
posicionamiento y el logro
de nuestros objetivos”.
Rafael Fraguas y Joan Ricatt
 MATRIZ DE COMPETIDORES

COMPETIDOR COMPETIDOR COMPETIDOR COMPETIDOR COMPETIDOR

1 2 3 4 5

ESTRATEGIA
PRINCIPAL

FORTALEZAS

DEBILIDADES

SUPUESTOS
COMPETITIVOS
 FACTORES
1 2 3 4 5
CRÍTICOS
PRODUCTOS
. .
ANÁLISIS DEL PERFIL COMPETITIVO.
.
SERVICIOS . .
COMPETIDOR 1 COMPETIDOR 2 COMPETIDOR 3

UBICACIÓN . . .
PRECIO . . .
 POSICIONAMIENTO ESTRATÉGICO

ALTO

VALOR
. .
C3
PRECIO RELATIVAMENTE
BAJO RESPECTO AL ALTO
VALOR AGREGADO,
OFRECIDO AL CLIENTE.
AGREGADO C2
AL CLIENTE

.C1

BAJO

BAJO ALTO

POSICIÓN RELATIVA AL COSTO

 ANÁLISIS DEL COMPETIDOR

OFENSIVA
Atacar al competidor

LA OPCIÓN
DEFENSIVA DEPENDE DE UN
Persuadir al competidor o ENTENDIMIENTO
defenderse si el ataque ya se INTEGRAL DEL
ha iniciado COMPETIDOR

ALIANZA
Juntarse con un competidor
en contra de otro
La mejor forma
de competir es
no competir. Es
hacer cosas
diferentes.
ANÁLISIS INTERNO: VENTAJAS
COMPETITIVAS
 ANÁLISIS INTERNO

• El objetivo del análisis interno

es evaluar el potencial de la
unidad de negocio para la
creación de ventajas
competitivas efectivas en sus
ámbitos de negocio. Para ello,
debe determinar que
competencias son esenciales
para la creación de tales
ventajas y establecer los
cambios que puede realizarse
en la dirección apropiada.
LA ESTRATEFIA DE NEGOCIO: Joan Ricart
 ACTIVOS ESTRATÉGICOS

• Identificar “los activos

estratégicos” que tiene la
organización, dentro de
todas las actividades de la
empresa:
– Tecnológicos
– Posicionales
– Know-how
– Regulatorios
– Organizacionales

LA ESTRATEFIA DE NEGOCIO: Joan Ricart

METODOLOGÍA PARA IDENTIFICAR LOS ACTIVOS
ESTRATÉGICOS

ORGANIZACIONALES
Capacidad de combinar e innovar

POSICIONALES
Ubicación física,
TECNOLÓGICOS REGULATORIOS KNOW – HOW
red de
Stock e Patentes, Interno y
contactos,
innovación licencias, externo de la
reputación,
tecnológica contratos, etc empresa
información
competitiva
 MATRIZ DE ANÁLISIS INTERNO DE LA EMPRESA

MARKETING Y
COMPRAS OPERACIONES FINANZAS INNOVACIÓN
VENTAS

FORTALEZAS

DEBILIDADES

FACTOR
CRÍTICO DE
ÉXITO

ESTRATEGIA
FUNCIONAL
 ANALISIS F.O.D.A.

S.W.O.T.
Strenghts, Weaknesses, Oportunities, Threats

• El FODA es una
herramienta de
análisis de la
situación de una
organización.
 MATRIZ F.O.D.A.

Fuerzas
Internas
+ -
Fuerzas FORTALEZA DEBILIDAD
Externas
EXPLOTE BUSQUE
+ Estrategias FO
maximizar F y O
Estrategias DO
min. D y max. O
OPORTUNIDAD Use fortalezas para sacar
ventajas de las
Mejore las debilidades
para sacar ventaja de las
oportunidades oportunidades

- CONFRONTE
Estrategias FA
max. F y min. A
EVITE
Estrategias DA
minimizar D y A
AMENAZA Use fortalezas para Mejore las debilidadesy
neutralizar amenazas evite las amenazas

Fuente: El proceso estratégico: Un enfoque de gerencia. F. Dálessio

Elaboración: Propia
 LIMITACIONES DEL F.O.D.A.

• No indica cómo obtener nuestra

ventaja competitiva. Las fortalezas
no necesariamente nos conducen
a una ventaja competitiva.
• No considerarlo como un fin, es
solo un medio.
• Puede resultar una evaluación
estática y de muy corto plazo.
• Resulta ser solo un punto de
partida del desarrollo de la
estrategia.
 LA CADENA DE VALOR

• La cadena de valor de una empresa y la forma en

que desempeña sus actividades individuales son
el reflejo de su historia, de su estrategia, de su
enfoque para implementar la estrategia y las
economías fundamentales para las actividades
mismas.
• La identificación de las actividades de valor
requiere el aislamiento de las actividades que son
tecnológica y estratégicamente distintas. Las
actividades de valor y las contables casi nunca
son las mismas.
 LA CADENA DE VALOR

ACTIVIDADES INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA

DE APOYO
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

DESARROLLO TECNOLÓGICO

ABASTECIMIENTO

LOGÍSTICA OPERACIONES LOGÍSTICA MARKETING Y SERVICIOS

INTERNA EXTERNA VENTAS

ACTIVIDADES
PRIMARIAS
 LA CADENA DE VALOR
Empresa de una sola industria
Cadenas de Valor
Cadena de Valor Cadenas de Valor Cadenas de Valor
de los
de la EMPRESA de los CANALES de los CLIENTES
PROVEEDORES

Empresa diversificada

Cadena de Valor
de la UNIDAD DE
NEGOCIO 1

Cadenas de Valor Cadena de Valor

Cadenas de Valor Cadenas de Valor
de los de la UNIDAD DE
de los CANALES de los CLIENTES
PROVEEDORES NEGOCIO 2

Cadena de Valor
de la UNIDAD DE
NEGOCIO 3

Cadena de Valor
de la UNIDAD DE
NEGOCIO 4
VENTAJA COMPETITIVA: MICHAELPORTER
 CADENA DE VALOR: EJEMPLO DE UNA EMPRESA INDUSTRIAL

COMPRAS: Materia Primas, insumos

Servicios de despacho y Servicios, medios y Reposiciones,
Equipos y sistemas de calidad superior.
transporte. Servicios agencias. Viajes y cambios. Viajes y
de transporte y Máquinas y equipos de
informáticos. comunicaciones atenciones.
almacenamiento última generación
DESARROLLO TECNOLÓGICO:
Desarrollo de un CRM,. Procedimientos
Diseño de un Diseño de productos Desarrollo de software
Investigación de estandarizados y
sistema tecnológicos. Diseño de para control de
mercado y diseño de generación de reportes.
automatizado. equipos automatizados almacenes y despacho
folletos técnicos.

RRHH:
Reclutamiento de personal con habilidades alineadas con los perfiles de puesto. Capacitación constante externas e internas.
Diseño e implementación de líneas de carrera.

MARGEN
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA:
Mantener actualizado el Plan estratégico de corto, mediano y largo plazo. Seguimiento constante de estrategias establecidas.
Usar correctamente las herramientas de contabilidad y finanzas para el cumplimiento de los objetivos.

LOGÍSTICA DE LOGÍSTICA EXTERNA: MÁRKETING Y VENTAS: SERVICIOS:

OPERACIONES:
ENTRADA:

• Sistema especializado
• Control de • Eficiente • Atención de pedidos • Publicidad en de atención de quejas.
calidad de fabricación de de ventas. medios • Presencia de la
materias primas • Control
productos.
de • Despachos especializados. empresa en los
e insumos. Calidad oportunos dentro de • Fuerza de ventas con lugares donde se
• Controlde permanente de las 24 horas. presencia en todo el presentan las
mermas de productos. •Entregas país. ocurrencias.
almacenamiento • Mantenimiento de personalizadas. • Promociones de • Manejo preferente
• Sistema de equipos y máquinas. • Servicio de productos y seguimiento de
entregas de MP transporte • Fidelización
sectorizados.
de la gestión de
e insumos a tercerizado. clientes usando el quejas.
producción. CRM • Seguimiento a las
compras de nuestros
clientes.
 MODELO DE LAS “7 S”

• Fue desarrollado en 1980 por Tom

Peters y Robert Waterman de
McKinsey & Co, la firma de
consultoría estratégica más famosa
del mundo. Se trata de una lista de
verificación para implementar las
estrategias de una empresa. Todo el
modelo se basa en siete palabras que
comienzan con “ese” (en inglés):
Structure (Estructura), Systems
(Sistema dirección), Style (Estilo),
Staff (Personal), Skills (Habilidades),
Strategy (Estrategis) y Shared Values
(Valores compartidos).
 MODELO DE LAS
“7 S”
Estructura

Estrategia Sistemas
Dirección

Valores
compartidos

Habilidades Estilo

Personal
PETER Y WATERMAN
 VENTAJA COMPETITIVA
Solo cuando una ventaja competitiva sea sostenible tendrá sentido
desarrollarla como arma competitiva. Si es fácilmente imitable, aún
cuando pueda dar

una ventaja pasajera, pasará

rápidamente a ser un activo
estratégico necesario para
competir, pero no una fuente de
ventaja competitiva.
LA ESTRATEGIA DE NEGOCIO: J. Ricart
 VENTAJA COMPETITIVA

• En qué grado nuestros

activos estratégicos
son únicos?
• Distintos?
• Inimitables?
• Defendibles frente a
los competidores?
• Valioso para nuestros
clientes?
LA ESTRATEGIA DE NEGOCIO: J. Ricart
 CRITERIOS DE UNA VENTAJA
COMPETITIVA SOSTENIBLE
El recurso o capacidad es:
Implicaciones
Costoso de Consecuencias para
Valioso? Singular? insustituibles? para el
imitar? la competencia
desempeño
Rendimientos
Desventaja
No No No No inferiores al
Competitiva
promedio
Paridad en la Rendimientos
Si No No Si/No
Competencia promedio
Rendimientos
Ventaja Competitiva
Si Si No Si/No entre promedio y
Temporal
superiores
Rendimientos
Ventaja Competitiva
Si Si Si Si superiores al
Sostenible
promedio

Administración Estratégica, Hitt – Ireland - Hoskisson