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ESTRATÉGIA EMPRESARIAL

MÓDULOS
MÓDULO A: Conceitos básicos do pensamento estratégico.

MÓDULO B: Análise do ambiente externo.

MÓDULO C: Análise do ambiente interno e cadeia de valor.

MÓDULO D: Estratégias de nível empresarial, unidade de negócio e funcionais.

MÓDULO E: Implementação estratégica / Processo de controle e desempenho estratégico.


Módulo A – Conceitos básicos do pensamento estratégico.
ANTES DE MAIS NADA É
IMPORTANTE DIZER QUE:

Planejamento Estratégico Empresarial


é diferente de Plano de Marketing
&
Estratégia Empresarial é diferente de
Estratégia de marca e/ou produto


Empresa Produtos

A estratégia empresarial, no entanto, impactará as áreas funcionais da empresa


(MKT, Finanças, RH, Produção etc.) e, consequentemente, os seus produtos.
Estratégia Corporativa

Estratégia de Negócios

Estratégia
Estratégia de Estratégia Estratégia de
Marketing/
RH Tecnológica Finanças
Vendas
PARA DEBATERMOS.....

- O que é estratégia?

- Por que devemos pensar estrategicamente?

- Quais os benefícios do Planejamento


Estratégico para as organizações?
Não dá para falar em estratégia sem fazer as seguintes
perguntas:

O que se deseja alcançar?


Como vamos alcançar?
Com quais recursos?
Estratégia:
da guerra para os negócios

Os deveres de um general e de um “homem de negócios” são


equivalentes: ambos envolvem o planejamento do uso de
recursos para alcançar objetivos.
Sócrates
ALGUMAS IDEIAS...

"Se queremos progredir, não devemos repetir a


história, mas fazer uma história nova."

Mahatma Gandhi

“A verdadeira viagem de descoberta não consiste


em sair à procura de novas paisagens, mas em
possuir novos olhos.”

Proust
CONTEXTO ONDE A ESTRATÉGIA É FORMULADA
(Michael E. Porter)

POTENCIALIDADES AMEAÇAS E
E FRAGILIDADES OPORTUNIDADES
DA EMPRESA DA INDÚSTRIA

FATORES ESTRATÉGIA FATORES


INTERNOS À EXTERNOS À
EMPRESA COMPETIVA EMPRESA

DIRETRIZES DOS
ESPECTATIVAS
ACIONISTAS E
DOS CLIENTES
DA ALTA
E DA SOCIEDADE
ADMINISTRAÇÃO
AMBIENTE DE MARKETING

AMBIENTE
MERCADO
ECONOMICO
EMPRESA POLÍTICO/LEGAL
CONSUMIDOR
TECNOLOGICO
INTERMEDIÁRIO
SÓCIOCULTURAL
PRODUÇÃO CONCORRENTE
DEMOGRAFICO
FINANÇAS FORNECEDOR
AMB. NATURAL
COMERCIAL
RH DISTRIBUIÇÃO
etc.
COMUNICAÇÃO
PRODUTO
PREÇO
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Processo que, seguindo uma metodologia, permite estabelecer, para
a organização como um todo, orientações amplas de atuação,
objetivos a serem alcançados e estratégias a serem utilizadas.

Tem, como base, a análise sistemática das ameaças/oportunidades do


ambiente externo e as vulnerabilidades/potencialidades internas
da organização, sempre tendo em mente a missão assumida.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO – POR QUE?

• O crescimento da empresa faz crescer a complexidade de seus processos,


o que exige um maior número de decisões de longo-prazo e de longo
alcance (que implicam em investimentos)

• A escassez de recursos obriga a opções e renúncias, buscando a melhor


relação custo-benefício dos investimentos

• Uso de recursos - maximização de oportunidades

• Mercado Global, Conhecimento Local, Competição Mundial


PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO – POR QUE?

• Ciclos de Vida mais curtos (de produto)

• Elevadas taxas de mortalidade empresarial e de produto

• Forte/Ritmo das mudanças

• Grupos de interesse - acionistas, clientes, fornecedores, funcionários,


formadores de opinião, parceiros - relacionamento complexo que exige
inteligência e sabedoria.
ESTRATÉGIA COMPETITIVA

A formulação de uma estratégia competitiva é, em essência, o


desenvolvimento de uma forma ampla, por meio da qual uma
empresa vai concorrer, quais deveriam ser seus objetivos e
que políticas serão necessárias para se alcançar esses
objetivos.

Michael E. Porter
PROCESSO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Análise do Ambiente Externo

Análise do Ambiente Interno


Recursos da Empresa, missão e objetivos

Estratégias de Nível Empresarial

Estratégias de Unidades de Negócio

Estratégias Funcionais

Implementação Estratégica

Processo de Controle e Desempenho Estratégico


(Modelo Wright)
TIPOS DE PLANEJAMENTO

ESTRATÉGICO TÁTICO

 Mais longo  Mais Curto


 Mais Amplo  Mais Restrito
 Maiores Riscos  Menores Riscos
RESPONSÁVEIS PELO PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO

Planejamento Longo
Alta Gerência Estratégico Prazo

Definição: Atividades que levam ao desenvolvimento de uma missão clara, bem


como de objetivos e de estratégias que possibilitem o alcance desses objetivos.
RESPONSÁVEIS PELO PLANEJAMENTO
TÁTICO

Planejamento
Alta Gerência Estratégico

Planejamento Médio
Média Gerência
Tático Prazo

Definição: Envolve a criação de objetivos e estratégias destinados a alcançar metas


de departamentos específicos ao longo de um intervalo de tempo médio
RESPONSÁVEIS PELO PLANEJAMENTO
OPERACIONAL

Alta Planejamento
Gerência Estratégico

Planejamento
Média Gerência
Tático

Gerência de Planejamento Curto


linha Operacional Prazo
Definição: Criação de objetivos e estratégias para unidades operacionais individuais
ao longo de um curto intervalo de tempo.
Objetivo empresarial

Lucro e sobrevivência

Através da satisfação dos Stakeholders:


STAKEHOLDERS
Clientes Qualidade (no mais amplo sentido) e preço justo

Oportunidades de trabalho, participação em projetos sociais,


Público em geral
respeito ao meio ambiente

Fornecedores Relação de longo prazo, margem de lucro razoáveis (preços)

Funcionários Condições de trabalho, oportunidades e remuneração justa

Credores Posição financeira saudável, pagamento pontual de juros e capital

Administradores Benefícios pessoais, crescimento da empresa, remuneração

Acionistas Retorno sobre seus investimentos

Manutenção nos cargos, baixo risco de processos, satisfação geral


Conselho de Administração
dos Stakeholders

Distribuidores Relação de longo prazo e margem de lucro razoáveis (preço)


STAKEHOLDERS

Objetivos gerais conflitantes !!!


GOVERNANÇA CORPORATIVA E ÉTICA EMPRESARIAL

Corporate Governance – Sociedades Anônimas


Funções da alta administração: Criar riqueza para os acionistas por meio de
estratégias que visem satisfazer as necessidades de vários Stakeholders.

Questão: E se isso não estiver ocorrendo?

Conselho de administração, investidores institucionais (fundos de pensão,


bancos etc.), e acionistas em bloco (indivíduos e famílias com número
significativo de ações): Monitoram as estratégias para garantir efetividade da
administração.
GOVERNANÇA CORPORATIVA E ÉTICA EMPRESARIAL

Se o Conselho de administração for ineficaz e a empresa continuar


sendo administrada de forma inadequada:
Investidores vendem cotas...valor de mercado diminui...
Pode ocorrer um TAKEOVER

Takeover significa compra de um número significativo de ações de


uma empresa por um indivíduo, grupo de investidores ou outra
empresa.
RESPONSABILIDADE SOCIAL E ÉTICA

Responsabilidade social: Agir de acordo com os interesses públicos


• Empregos

• Meio ambiente

• Segurança nos seus produtos

• Investimentos em educação e artes

• Tratamento aos desempregados

Ética: Padrões de conduta e julgamento moral


• O certo e o errado

• Normas de conduta podem estar escritas


UM PROCESSO CONTÍNUO….
Estratégia Pretendida
“Quase sempre diferem”
Estratégia Realizada
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO É UM
“LEARNING PROCESS”...

• INTEGRATIVO

• PARTICIPATIVO

• INTERATIVO
...E NECESSITA DE...

• Capital Intelectual – Aprendizagem e conhecimento

• Imaginação do Futuro - Construção Consistente - Rumo

• Mobilização, comprometimento - Pactos


PORÉM....
Planejamento não é próprio da natureza humana

MAS....

É UM PROCESSO INDISPENSÁVEL PARA O TRABALHO EM EQUIPE.


Análise do Ambiente Externo

Análise do Ambiente Interno


Recursos da Empresa, missão e objetivos

Etapas do Estratégias de Nível Empresarial


Processo de
Planejamento Estratégias de Unidades de Negócio
Estratégico
Estratégias Funcionais

Implementação Estratégica

Processo de Controle e Desempenho Estratégico

(Wright)
Módulo B – Análise do ambiente externo.
Análise do Ambiente Externo

Análise do Ambiente Interno


Recursos da Empresa, missão e objetivos

Estratégias de Nível Empresarial

Estratégias de Unidades de Negócio

Estratégias Funcionais

Implementação Estratégica

Processo de Controle e Desempenho Estratégico

(Wright)
• Análise do Ambiente Externo:

– Análise do Macro Ambiente


– Análise Setorial
– Análise de Grupo Estratégico
MACRO AMBIENTE
SCANNING DO AMBIENTE

Definição: atividade que visa detectar por meio de técnicas diversas,


tendências atuais e futuras.

É através dela que os profissionais reconhecem as oportunidades e


ameaças que surgem das mudanças Macro ambientais.
SÓ PRA RELEMBRAR…
6 FORÇAS MACRO AMBIENTAIS

Em um cenário de rápidas transformações, a empresa deve monitorar seis


forças importantes:

 Ambiente demográfico;
 Ambiente econômico;
OPORTUNIDADES
 Ambiente natural;
E AMEAÇAS
 Ambiente tecnológico;
 Ambiente político-legal;
 Ambiente sociocultural.
MODELO DE ESTRUTURA PARA ANÁLISE

AMBIENTE
Variável Por que esta Histórico Tendências e Possíveis
ambiental variável é consequências
da variável * projeções *
Crítica (VAC) crítica para o produto

* FONTE CONFIÁVEL
ANÁLISE SETORIAL
CONCORRÊNCIA EM UMA INDÚSTRIA

 Vai bem além do comportamento dos atuais concorrentes


 Depende de cinco forças competitivas

Potencial de lucro => Retorno a longo prazo do capital investido


AS CINCO FORÇAS COMPETITIVAS BÁSICAS

ENTRANTES
POTENCIAIS

Barreiras de Entrada AMEAÇA DE


NOVOS ENTRANTES
CONCORRENTES
NO RAMO

FORNECEDORES COMPRADORES

PODER DE BARGANHA RIVALIDADE ENTRE PODER DE BARGANHA


DOS FORNECEDORES EMPRESAS DOS COMPRADORES

AMEAÇA DE PRODUTOS E
SERVIÇOS SUBSTITUTOS Barreiras de Saída
SUBSTITUTOS
FORNECEDORES
(CIRCUNSTÂNCIAS QUE AUMENTAM SEU PODER DE BARGANHA)

 São concentrados e vendem para compradores pulverizados;


 Não concorrem contra produtos substitutos;
 A Indústria não é um cliente importante para os fornecedores;
 O produto dos fornecedores é um insumo importante para
negócio dos compradores;
 Os produtos dos fornecedores são diferenciados ou conseguem
criar custos de mudança;
 Os fornecedores são uma ameaça concreta de integração para
frente.
AÇÕES ESTRATÉGICAS PARA DIMINUIR
O PODER DOS FORNECEDORES
 Dispersar Compras;
 Evitar custos de mudança;
 Identificar e desenvolver fontes alternativas de suprimentos;
 Promover padronização;
 Criar ameaça de integração para trás ou realizá-la parcialmente.
COMPRADORES
(CIRCUNSTÂNCIAS QUE AUMENTAM SEU PODER DE BARGANHA)

 São concentrados e compram grandes volumes em relação às vendas do


vendedor;
 Os produtos que compram da Indústria representam parcela significativa dos
seus custos ou compras;
 Os produtos que compram são padronizados ou sem diferenciação;
 Enfrentam custos baixos de mudança;
 Têm lucros baixos;
 São uma ameaça concreta de integração para trás;
 O produto não é importante para a qualidade dos produtos/serviços dos
compradores;
 Os compradores possuem bom nível de informações.
AÇÕES ESTRATÉGICAS PARA DIMINUIR
O PODER DOS COMPRADORES

• Dispersar Vendas;

• Criar Diferenciação;

• Criar Custo de mudança (via diferenciação);

• Crias ameaça de integração para frente ou realizá-la parcialmente.


ENTRANTES
 AMEAÇA DE NOVOS ENTRANTES
Novas empresas não atuantes no setor, com desejo de conquistar fatias de
mercado e, frequentemente, com novas capacidades e recursos
substanciais para investir.

 PREÇOS
Puxados para baixo.

 CUSTOS
Inflacionados.

 NÍVEL DA AMEAÇA
Função das barreiras de entrada.
BARREIRA DE ENTRADA

 Economia de escala
 Diferenciação do produto
 Necessidade de capital
 Acesso aos canais de distribuição
 Desvantagem de custo independente de escala
 Política governamental (ex. licenciamentos)
 Custo de Mudança
SUBSTITUTOS
AMEAÇA DE SUBSTITUTOS
Produtos de outras Indústrias que satisfazem à mesma necessidade ou
desempenham a mesma função que os produtos da Indústria.

RENTABILIDADE
Podem reduzir a rentabilidade potencial da Indústria como um todo (relação
preço-desempenho relativo).
 NÍVEL DA AMEAÇA
Os substitutos são mais perigosos quando:

Têm melhor competitividade quanto a preços.


São produzidos por empresas que têm altos lucros.
Trazem inovações tecnológicas.
Apresentam vantagens quanto a custos relativos e qualidade.
INTENSIDADE DA RIVALIDADE ENTRE OS
CONCORRENTES
 FATORES ESTRUTURAIS

 CONCORRENTES NUMEROSOS E EQUILIBRADOS


 CRESCIMENTO LENTO DA INDÚSTRIA
 CUSTOS FIXOS OU DE ARMAZENAMENTO ALTOS
 AUSÊNCIA DE DIFERENCIAÇÃO OU DE CUSTOS DE MUDANÇA
 CRESCIMENTO DA CAPACIDADE EM GRANDES INCREMENTOS
 CONCORRENTES COM OBJETIVOS E ESTRATÉGIAS DIVERGENTES

 BARREIRAS DE SAÍDA ELEVADAS


BARREIRAS DE SAÍDA

 Ativos Especializados

 Custos Fixos de Saída

 Inter-relações estratégicas

 Barreiras Emocionais

 Restrições Governamentais e Sociais


BARREIRAS E LUCRATIVIDADE

BARREIRAS DE ENTRADA ALTAS


RETORNOS RETORNOS
ALTOS E ALTOS E
ESTÁVEIS ARRISCADOS

RETORNOS RETORNOS
BAIXAS
BAIXOS E BAIXOS E
ESTÁVEIS ARRISCADOS

BAIXAS ALTAS

BARREIRAS DE SAÍDA
Após o diagnóstico das forças que afetam
uma indústria a empresa está em posição
de identificar os seus pontos fortes e
fracos em relação a indústria
ANÁLISE DE GRUPO ESTRATÉGICO
GRUPOS ESTRATÉGICOS
ENTRANTES
POTENCIAIS
ANÁLISE DA INDÚSTRIA, “DENTRO” DA INDÚSTRIA

CONCORRENTES
FORNECEDORES NO RAMO
COMPRADORES

SUBSTITUTOS

GRUPO A
GRUPO B

EMPRESA
GRUPO ESTRATÉGICO
GRUPO C
GRUPO DE EMPRESAS DE UMA INDÚSTRIA BARREIRAS DE MOBILIDADE
QUE SEGUEM ESTRATÉGIA SEMELHANTE,
EQUIVALEM ÀS BARREIRAS DE
SEGUNDO ALGUMAS DIMENSÕES
ENTRADA COM RELAÇÃO AOS
ESTRATÉGICAS GRUPO D GRUPO E GRUPOS ESTRATÉGICOS
• “INDÚSTRIA” DENTRO DA INDÚSTRIA
• EMPRESAS COM MESMO PERFIL
ESTRATÉGICO
GRUPOS ESTRATÉGICOS
Um grupo estratégico é o grupo de empresas em uma indústria que estão
seguindo uma estratégia idêntica ou semelhante ao longo das dimensões
estratégicas.

Dimensões da Estratégia Competitiva


- Especialização - Atendimento
- Identificação de Marcas - Alavancagem
- Política de Canal - Relacionamento com a matriz
- Seleção do canal - Relacionamento com os governos do país
- Qualidade do Produto de origem e anfitriões
- Liderança Tecnológica
- Integração Vertical
- Posição de Custo
- Política de Preço
GRUPOS E PERFIS ESTRATÉGICOS
 Grupos estratégicos se configuram pela reunião das empresas que,
consistentemente, possuem o mesmo “perfil estratégico” (forma de ação
estratégica)

 Em função de suas estratégias semelhantes, as empresas pertencentes a um


grupo estratégico específico tendem a ter parcelas de mercados
semelhantes, além de serem afetadas e reagirem de forma semelhante a
acontecimentos externos ou a movimentos competitivos

 Não confundir grupos estratégicos com segmentos de mercado.


BARREIRA DE MOBILIDADE

EMBORA EXISTAM BARREIRAS DE ENTRADA QUE


“PROTEGEM” TODAS AS EMPRESAS DE UMA INDÚSTRIA,
O GRAU DE DIFICULDADE PARA O ENTRANTE PODE VARIAR
BASTANTE, EM FUNÇÃO DO GRUPO ESTRATÉGICO ESCOLHIDO

É MAIS DIFÍCIL...
PENETRAR NA INDÚSTRIA DE ELETRODOMÉSTICOS, SENDO EMPRESA
COM GRANDE INTEGRAÇÃO PARA TRÁS, COM ATUAÇÃO NACIONAL
E AMPLA LINHA DE PRODUTOS (GRUPO ESTRATÉGICO “FORTE”)

DO QUE...
PENETRAR NA MESMA INDÚSTRIA, COMO MONTADOR DE UMA LINHA
REDUZIDADE PRODUTOS, SEM MARCA DEFINIDA, PARA ATENDER A
PEQUENOS CONTRATOS (GRUPO ESTRATÉGICO “FRACO”)
EM QUE GRUPO COMPETIR?
 Com a introdução do conceito de grupos estratégicos, a
formulação da estratégia competitiva pode ser vista como a
escolha do grupo estratégico em que competir

 A escolha deve levar em consideração:


Potencial de lucro do grupo
Custos para se entrar no grupo
Possibilidade de criar um grupo inteiramente novo
GRUPOS: OPORTUNIDADES ESTRATÉGICAS

 Criação de um grupo estratégico novo.


 Mudança para um grupo estratégico em posição mais
favorável.
 Fortalecimento da posição estrutural do grupo existente ou
da posição da empresa no grupo.
 Mudança para um novo grupo e fortalecimento da posição
estrutural deste grupo.

SITUAÇÃO QUE PROPORCIONA O MAIOR RETORNO: CRIAR UM NOVO


GRUPO ESTRATÉGICO ANTES QUE OS CONCORRENTES PERCEBAM!
MAPA DOS GRUPOS ESTRATÉGICOS
(EXEMPLO)

LINHA GRUPO A
LINHA COMPLETA, INTEGRADA
COMPLETA
VERTICALMENTE, BAIXO CUSTO
DE FABRICAÇÃO, ATENDIMENTO
REDUZIDO, QUALIDADE MÉDIA

GRUPO C
ESPECIALIZAÇÃO

LINHA MÉDIA, MONTADOR


PREÇO MÉDIO, ALTO GRAU DE
ATENDIMENTO AO CLIENTE,
QUALIDADE BAIXA

GRUPO D
LINHA REDUZIDA, MONTADOR,
PREÇO ALTO, ALTA TECNOLOGIA,
GRUPO B ALTA QUALIDADE
LINHA REDUZIDA, ALTAMENTE
AUTOMATIZADA, PREÇO BAIXO,
LINHA BAIXO GRAU DE ATENDIMENTO
REDUZIDA

INTEGRAÇÃO VERTICAL
ALTA BAIXA
Módulo C – Análise do ambiente interno e cadeia de valor.
Análise do Ambiente Externo

Análise do Ambiente Interno


Recursos da Empresa, missão e objetivos

Estratégias de Nível Empresarial

Estratégias de Unidades de Negócio

Estratégias Funcionais

Implementação Estratégica

Processo de Controle
e Desempenho Estratégico

(Wright)
• Análise Interna
– Modelagem de Negócios
– Declarações institucionais
– Análise do Ambiente Interno
– Cadeia de valor
MODELAGEM DE NEGÓCIO E DECLARAÇÕES
INSTITUCIONAIS
QUAL É O NOSSO NEGÓCIO ?

“Reflexão tão rara que talvez seja a causa mais importante do


fracasso dos negócios”

(Peter Drucker)
QUAL É O NEGÓCIO DA EMPRESA?

VISÃO ESTREITA DO NEGÓCIO VISÃO AMPLIADA D0 NEGÓCIO

A empresa vende tinta A empresa atua no mercado de


revestimentos/decoração

A empresa vende impressos A empresa atua no mercado de


comunicação

A empresa vende roupas A empresa atua no mercado de moda

A empresa vende passagens A empresa atua no mercado de


turismo e lazer

NEGÓCIO: É O ENTENDIMENTO DO PRINCIPAL BENEFÍCIO ESPERADO PELO CLIENTE.


EXEMPLOS DIVERSOS

Empresa Negócio
FEDEX Paz de espírito
BMW Prazer em dirigir
Arezzo Moda
Natura Beleza
Tam Voar com estilo
GM Pessoas em movimento
MISSÃO
Expressão da natureza do negócio da organização, bem como de
seus âmbito e forma de atuação. É a razão de ser de uma
organização.

 PROPÓSITO, RAZÃO DE EXISTIR, FINALIDADE


 REVELA A PRÓPRIA IDENTIDADE - ESSÊNCIA
 PONTO INICIAL - BÁSICO
 GENÉRICA, DURADOURA, CONSISTENTE E INSPIRADORA - PERENIDADE
 IMPORTÂNCIA DA CONSCIÊNCIA DE SUAS COMPETÊNCIAS
 DEFINE O ALCANCE DAS OPERAÇÕES - DIREÇÃO
 DEVE SER FOCALIZADA NO CLIENTE - ATUAL E POTENCIAL
 RECONHECIMENTO DOS "STAKEHOLDERS"
MISSÃO
– 3M - Solucionar problemas não solucionados de maneira inovadora.
– CARGILL - Elevar o padrão de vida mundial.
– HEWLETT-PACKARD - Fazer contribuições técnicas para o avanço e bem-
estar da humanidade.
– MERCK - Preservar e melhorar a vida humana.
– NIKE - Viver a alegria do avanço e usar tecnologia em benefício do público.
– WAL-MART - Dar às pessoas comuns a oportunidade de comprar as mesmas
coisas que os ricos.
– WALT DISNEY - Alegrar as pessoas.
MISSÃO
ECT:
“Prestar serviços de correios convencionais e avançados,
transporte de encomendas e atendimentos especiais, de forma
empresarial, com competitividade e lucratividade, de acordo com a
qualidade exigida pelos diversos segmentos de mercado, bem
como desenvolver e motivar pessoas, para garantir a excelência
desses serviços”.
FORD:
”Atender às necessidades de transporte dos clientes, aprimorando
os produtos e serviços, prosperando com a empresa e propiciando
retorno aos no acionistas".
VALORES

Convicções claras e fundamentais que a organização defende e


adota como guias para a gestão do seu negócio (crenças e posturas
éticas: certo e errado, bom e ruim, importante e não importante).
Em síntese, são as regras de conduta a serem seguidas pela
organização no cumprimento de sua missão, devendo ser explícitos,
éticos e compartilhados por todos os seus membros.
VALORES
Os valores são conceitos de certo e errado, bom e ruim, importante e
não importante, que, após definidos, ajudam a organização a saber
se a visão de futuro está na direção adequada. Caso os valores não
sejam observados, a empresa pode criar uma visão que não seja
ética.

• Os valores devem orientar as ações

• Devem ser compatíveis com a visão da empresa

• Toda a empresa deve tomar conhecimento


OS VALORES BÁSICOS DE EMPRESAS
MERCK
Responsabilidade corporativa e social;
Excelência inequívoca em todos os aspectos da empresa;
Inovação baseada em ciência;
Honestidade e integridade;
Lucros, mas lucros provenientes de trabalho que beneficie a humanidade.

PHILIP MORRIS
O direito de liberdade de escolha;
Vencer/conquistar outros com uma briga limpa;
Encorajar iniciativas pessoais;
Oportunidade baseada no mérito; ninguém tem direitos naturais sobre nada;
Trabalho duro e melhoria pessoal continua.
OS VALORES BÁSICOS DE EMPRESAS

SONY
Elevação da cultura japonesa e do status nacional;
Ser pioneira - não seguir outros, fazer o impossível;
Encorajar a habilidade individual a criatividade.

WALT DISNEY
Não-ceticismo;
Criatividade, sonhos e imaginação;
Atenção fanática à coerência e aos detalhes;
Preservação e controle da magia Disney.
OBJETIVOS

 O QUE VOCÊ QUER?

 Objetivos Gerais: Fins genéricos desejados


Ex. Expandir o tamanho da empresa por meio de um crescimento interno

 Objetivos Específicos: Dirigidos, mais restritos, quantificados (vários)


Ex. Aumentar as vendas em 10% a cada ano, nos próximos 10 anos.
Ex. Ter 25% das vendas proveniente de novos produtos nos próximos 3 anos.

 Equilíbrio de Pressões - "STAKEHOLDERS“


OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

São alvos (desempenhos esperados ou estados futuros


desejados) a serem atingidos pela empresa, em um
determinado horizonte de planejamento.

OBJETIVO: forma de expressar RESULTADO


(aquilo que resulta da operação)
(o alcance dos objetivos deve levar à obtenção dos resultados)
DIRETRIZES ESTRATÉGICAS

Conjunto de “indicações” amplas que direcionam


o comportamento da empresa e orientam
o processo de tomada de decisões para
o alcance dos objetivos estratégicos.

(balizadores, limitações)
ESTRATÉGIA

Uma estratégia é um conjunto integrado de ações destinadas


a gerar e manter vantagens competitivas duradouras

(forma pela qual a organização pretende competir e crescer


para atingir seus objetivos e cumprir sua missão)
AÇÕES ESTRATÉGICAS

Ações que objetiva, basicamente, o aproveitamento das


oportunidades e potencialidades, bem como a minimização
do impacto das ameaças e fragilidades

(ações que, se implementadas de modo adequado,


fazem com que as estratégias se materializem)
VISÃO DE FUTURO

Visão do futuro é a imagem viva de um estado futuro ambicioso


e desejável, relacionado com a máxima satisfação dos clientes.
Algumas perguntas devem ser feitas antes de se estabelecer uma
visão de futuro:

- O que a empresa deseja se tornar?


- O que a empresa quer que as pessoas entendam como resultado do trabalho?
- De que modo a visão representa os interesses dos clientes e os valores que a
empresa deve preservar?
- Qual o papel de cada pessoa na visão de futuro?
A VISÃO E OS OBJETIVOS DE LONGO-PRAZO
A Visão deverá refletir um SONHO criado e assumido oficialmente pela gestão
do empreendimento para direcionar o desenvolvimento de longo-prazo do
negócio (OBJETIVOS), expressando a SITUAÇÃO IDEAL FUTURA a ser buscada
incessantemente pelos gestores, em todas as suas ações

RUPTURA DE PARADIGMA: do aceito como bom no presente (que é


confortável), evoluindo para o que se acredita que poderá, no futuro,
representar a melhor expressão da CAPACIDADE REALIZADORA do negócio
(que é desafiador). O foco é muito mais no “querer” e não no “poder”
A VISÃO E OS OBJETIVOS DE LONGO-PRAZO

 A Visão de futuro deve ser estabelecida pelos líderes da


empresa, em consulta a colaboradores, na busca de informações.
É importante que os líderes compartilhem a Visão com seus
seguidores.

 A Visão deve ser desafiadora e ambiciosa, de forma a inspirar as


pessoas a criar algo que valha a pena.

 É preciso que a visão seja detalhada, para que não haja dúvida
sobre o que se deseja alcançar.
VISÃO
COMPONENTES:

O que somos ? Missão

No que acreditamos? Valores

O que queremos ser? Objetivos

FORMULA O “DIRECIONAMENTO ESTRATÉGICO” PARA O FUTURO


PALAVRA-CHAVE

OBJETIVO ATINGIR

DIRETRIZ OBEDECER

ESTRATÉGIA SEGUIR

AÇÃO IMPLEMENTAR
AMBIENTE INTERNO

Análise dos pontos fortes e fracos

Recursos
Humanos

Recursos Vantagem
Organizacionais Competitiva
Sustentada

Recursos
Estratégias que não podem ser
Físicos plenamente copiadas pelos
concorrentes da empresa
AMBIENTE INTERNO
Experiências, capacidades, conhecimentos,
Recursos habilidades e julgamento de todos os funcionários
Humanos da empresa

Sistemas e processos da empresa, inclusive suas


Recursos estratégias, estrutura, cultura, administração de
Organizacionais compras/materiais, produção/operação, base
financeira, pesquisa e desenvolvimento,
marketing, sistemas de informação e sistema de
controle.

Recursos Instalações e Equipamentos, localização


geográfica, acesso a matéria-prima, rede de
Físicos distribuição e tecnologia
AMBIENTE INTERNO

- Análise das áreas funcionais da organização

Marketing Finanças

Recursos
Operações
Humanos

FORÇAS E FRAQUEZAS
POSSÍVEIS PONTOS FORTES E FRACOS

 Acesso a matérias-primas  Recursos humanos


 Marcas  Liderança
 Administração de canais  Localização
 Reputação da empresa  Compras
 Sistemas informatizados  Controle de qualidade
 Tecnologia  Vendas
 Distribuição  P&D
 Economia de escala  Sistema de tomada de decisões
 Recursos financeiros  Lobbies junto ao governo
 ...
CADEIA DE VALOR

Cadeia de valor de uma empresa é um conjunto de atividades


empresariais a que ela se dedica para desenvolver, produzir e
comercializar seus produtos ou serviços.

Cada etapa da cadeia de valor de uma empresa requer a aplicação


e integração de diferentes recursos e capacidades.
CADEIA DE VALOR SIMPLIFICADA

Atividade de produtos de petróleo refinado, como gasolina e óleo


lubrificante de motor

 Empresas podem escolher em qual estágio desejam operar


 As empresas podem ter recursos e capacidades muito diferentes
Ex.: extrair petróleo é muito caro. Requer acesso a terra (recursos
individuais) e um compromisso organizacional para assumir riscos
(recursos organizacionais).
CADEIA DE VALOR

Cadeia de valor genérica


Fonte: McKinsey and Company

Desenvolvimento Design de
Manufatura Marketing Distribuição Serviços
tecnológico produto

 Fonte  Função  Integração  Preços  Canais  Garantia de


 Sofisticação  Características  Matéria-  Publicidade /  Integração rapidez
 Patentes físicas prima  promoção  Inventário  Cativo /
 Escolha de  Estética  Capacidade  Força de  Armazenamento independente
 produtos /  Qualidade  Localização vendas  Transporte  Preços
 processos  Compras  Embalagem
 Produção de  Marca
peças
 Montagem
CADEIA DE VALOR SIMPLIFICADA
Atividade de produtos de petróleo refinado, como gasolina e óleo lubrificante
de motor
Exploração das reservas de petróleo

Perfuração para atingir o óleo bruto

Bombeamento do óleo bruto

Transporte do óleo bruto

Compra do óleo bruto

Refinamento do óleo bruto

Venda do produto refinado aos distribuidores

Transporte dos produtos refinados

Venda dos produtos refinados para os clientes finais


Módulo D – Estratégias de nível empresarial, unidade de
negócio e funcionais.
Análise do Ambiente Externo

Análise do Ambiente Interno


Recursos da Empresa, missão e objetivos

Estratégias de Nível Empresarial

Estratégias de Unidades de Negócio

Estratégias Funcionais

Implementação Estratégica

Processo de Controle
e Desempenho Estratégico
(Wright)
ESTRATÉGIAS DE NÍVEL EMPRESARIAL
QUESTÕES ESTRATÉGICAS

• Nível Empresarial

Em que setores ou negócios se deve operar?

• Nível da Unidade de Negócios

Como se deve competir no setor ou negócio escolhido?


QUESTÕES ESTRATÉGICAS

 Estratégias Empresariais: Onde atuar ?


(definidas para toda a empresa/corporação)

 Estratégias de Unidade de Negócio: Como atuar ?


(definidas para cada Unidade de Negócios)

 Estratégias Funcionais: Como integrar ?


(definidas para cada função: Marketing, Operações, Finanças, Recursos Humanos etc)
ESTRATÉGICA DE NÍVEL EMPRESARIAL

• Estratégias de Crescimento

• Estratégias de Estabilidade

• Estratégias de Redução
LACUNAS NO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Vendas
desejadas
Crescimento diversificado Lacunas no
planejamento
Crescimento integrado estratégico

Crescimento intensivo

Portfólio
atual

0 5 10
Tempo (em anos)

índice
VETORES DE CRESCIMENTO
(H. Igor Ansoff)
3 CAMINHOS (ESTRATÉGIAS), DENOMINADOS VETORES DE CRESCIMENTO

 CRESCIMENTO INTENSO: AÇÕES QUE VISAM A MELHORAR O DESEMPENHO


DOS NEGÓCIOS EXISTENTES - PENETRAÇÃO DE
MERCADO / DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS /
DESENVOLVIMENTO DE MERCADOS

 CRESCIMENTO INTEGRADO: AÇÕES QUE INCORPORAM NOVAS ESTRUTURAS


AOS NEGÓCIOS EXISTENTES (AMPLIAÇÃO DA CADEIA
DE VALORES) - INTEGRAÇÃO (PARA
A FRENTE / PARA TRÁS / LATERAL)

 CRESCIMENTO DIVERSIFICADO : AÇÕES QUE INCORPORAM NOVOS NEGÓCIOS


AO EMPREENDIMENTO
- DIVERSIFICAÇÃO CONCÊNTRICA / HORIZONTAL /
CONGLOMERADA
ESTRATÉGIAS DE CRESCIMENTO
(H. Igor Ansoff)

PRODUTOS
ATUAIS NOVOS

PENETRAÇÃO DESENVOLVIMENTO
ATUAIS DE MERCADO DE PRODUTOS
MERCADOS

(crescimento intenso) (crescimento intenso)

DESENVOLVIMENTO DIVERSIFICAÇÃO
NOVOS DE MERCADOS • concêntrica
• horizontal
(crescimento intenso) • conglomerada

Integração
CRESCIMENTO INTEGRADO

 INTEGRAÇÃO PARA TRÁS AÇÕES QUE VISAM A INCORPORAR


FORNECEDORES OU CRIAR ESTRUTURAS
QUE OS SUBSTITUAM

AÇÕES QUE VISAM A INCORPORAR ELEMENTOS


 INTEGRAÇÃO PARA FRENTE
POSTERIORES NA CADEIA (atacadistas ou
varejistas, por exemplo) OU CRIAR
ESTRUTURAS QUE OS SUBSTITUAM

 INTEGRAÇÃO LATERAL AÇÕES QUE VISAM A INCORPORAR ATIVIDADES


COMPLEMENTARES OU ABSORVER
CONCORRENTES (compra de market share)
CRESCIMENTO DIVERSIFICADO

(NOVOS PRODUTOS PARA NOVOS MERCADOS)

• CONCÊNTRICO EXPLORAÇÃO DE SINERGIAS TECNOLÓGICAS


(PRODUÇÃO) COM AS LINHAS DE PRODUTOS ATUAIS
(automóveis / caminhões /motocicletas)

APROVEITAMENTO DE SINERGIAS
• HORIZONTAL
MERCADOLÓGICAS - CANAIS COMUNS OU SEGMENTOS
DE CONSUMIDORES COM PERFÍS PARECIDOS (vídeo-
cassetes / computadores /
eletro-domésticos)

• CONGLOMERADO SEM EXPLORAÇÃO DE QUALQUER SINERGIA


(tintas / alimentos / serviços financeiros)
FUSÕES
Ocorre quando duas ou mais empresas, em geral de porte
praticamente igual, combinam-se em uma única empresa.
-Razões: Benefícios de sinergias (eficiência e eficácia nas
operações)
-Riscos: Culturas organizacionais muito diferentes, expectativas mal
dimensionadas.
-Exemplos
ALIANÇAS ESTRATÉGICAS

Parcerias para um projeto específico ou cooperação em determinada


área de negócio.
-Joint ventures, acordos de franquia/licenciamento, P&D conjuntos,
acordos de marketing etc
-Motivos: Políticos, econômicos ou tecnológicos
• Estratégias de Crescimento

• Estratégias de Estabilidade

• Estratégias de Redução
ESTABILIDADE

• Manutenção do atual de empresas (para empresas que


possuem várias Unidades de negócio);

• Manutenção das mesmas operações sem buscar crescimento


significativo nas receitas ou no tamanho da empresa (para
empresas que possuem apenas um Unidade de Negócio.
• Estratégias de Crescimento

• Estratégias de Estabilidade

• Estratégias de Redução
REDUÇÃO

• Reviravolta: Tornar a empresa mais enxuta e eficaz;

• Desinvestimento: Venda para outra empresa, seus administradores


ou funcionários;

• Liquidação: Fechamento e venda dos ativos.


ESTRATÉGICA DE UNIDADE DE NEGÓCIO
- Unidades Estratégicas de Negócio (UEN) e Matriz GE
- Estratégia Genéricas de Competição
O QUE SÃO UNIDADE DE NEGÓCIOS (UEN)?
GRUPO VOTORANTIM
O Grupo Votorantim é um
dos maiores
conglomerados privados da
América Latina.
A diversidade existente
entre suas unidades de
negócio faz dele um grupo
único, tanto pela riqueza de
suas múltiplas atividades
quanto pela integração
entre as empresas, unidas
em um só modelo de
governança e gestão.

Fonte: http://www.votorantim.com.br/PTB/Areas_de_Negocio/Institucional/
Estratégia Corporativa

Estratégia de Negócios

Estratégia
Estratégia de Estratégia Estratégia de
Marketing/
RH Tecnológica Finanças
Vendas
O QUE SÃO UNIDADE DE NEGÓCIOS (UEN)?

Uma unidade estratégica de negócios (UEN), ou simplesmente


unidade de negócios, é uma parte de uma dada empresa que é
separada para fins de análise, planejamento e implementação
estratégica.

Pode ser uma divisão, linha de produtos, ou outro centro de lucro


de uma empresa
UEN - PREMISSAS
 Substituição: A UEN produz e comercializa um conjunto bem definido de
produtos que são substitutos próximos entre si.

 Clientes: A UEN atende a um conjunto claramente definido de clientes, numa


área geográfica razoavelmente bem delimitada.

 Concorrentes: A UEN compete com um conjunto bem definido de


concorrentes, isto é, a UEN deve ter um conjunto único de concorrentes para
toda a sua linha de produtos.

 Venda ou liquidação: Todos os produtos de uma dada UEN deveriam ter a


possibilidade de serem considerados como uma entidade econômica
autônoma numa venda ou liquidação.
UEN - CONCEITOS

Uma UEN deve atender a um mercado externo à empresa e não interno (a menos
que haja concorrentes externos).

O gestor da UEN deve ter suficiente independência nas ações estratégicas críticas.
A unidade pode compartilhar recursos (instalações de produção, pessoal de
vendas, compras, assistência técnica e desenvolvimento de tecnologia) com
outras unidades, mas deve ter a liberdade de obter esses recursos fora.
UEN - CONCEITOS

Uma UEN não precisa ser uma unidade organizacional distinta na estrutura
formal da empresa, mas é necessário que haja uma capacidade de prestação de
contas, o que exige que o sistema contábil possa separar as contas relativas a
UEN e que haja uma responsável pela unidade.

Logo, se as condições anteriores forem respeitadas, então a UEN tem condições


de ser um centro de lucro legítimo, isto é, com condições de se responsabilizar
pelos seus resultados.
MATRIZ GE
MATRIZ GE
MATRIZ GE

A Matriz GE / McKinsey é um modelo para análise de portfólio de


unidades de negócios. O melhor portfólio de negócios é aquele
que se encaixa perfeitamente aos pontos fortes da empresa e
ajuda a explorar as indústrias e mercados mais atrativos.
MATRIZ GE

Os objetivos da análise do portfólio de negócios são:

 Decidir qual unidade de negócios deve receber mais ou menos


investimentos;

 Desenvolver estratégias de crescimento incluindo novos


produtos e negócios ao portfólio;

 Decidir quais negócios ou produtos não deverão permanecer.


Atratividade do Peso Classif. Valor
Peso Classif. Valor Força do Negócio
Negócio
Participação de
Mercado 0,1 4 0,4
Tamanho Total do
Mercado 0,2 4 0,8 Crescimento da
Participação 0,15 2 0,3
Tx de Crescimento Qualidade dos
de Mercado 0,2 5 1 Produtos 0,1 4 0,4

Margem de Lucro Reputação da Marca 0,1 5 0,5


Histórica 0,15 4 0,6
Rede de Distribuição 0,05 4 0,2
Intensidade da
Concorrência 0,15 2 0,3
Eficacia da Promoção 0,05 3 0,15
Exigências Capacidade de
Tecnológicas 0,15 4 0,6 Produção 0,05 3 0,15

Vulnerabilidade Eficiência da Produção 0,05 2 0,1


Inflacionária 0,05 3 0,15

Necessidades de Custos Unitários 0,15 3 0,45


Energia 0,05 2 0,1 Fornecimento de
Materiais 0,05 5 0,25

Impacto Ambiental 0,05 3 0,15


Desempenho de P&D 0,1 3 0,3
Sócio Politico Legal Aceitável 3,7 Capacidade Gerencial 0,05 4 0,2 3,4
ESTRATÉGIA GENÉRICA DE COMPETIÇÃO
ESTRATÉGIA GENÉRICA DE COMPETIÇÃO
(Michael E. Porter)

VANTAGEM ESTRATÉGICA
Exclusividade Percebida
pelo Consumidor Posição de Baixo Custo
ALVO ESTRATÉGICO

No Âmbito de
Toda a Indústria DIFERENCIAÇÃO LIDERANÇA NO
CUSTO TOTAL

Apenas em um FOCO
Segmento Particular
ESTRATÉGIA GENÉRICA DE COMPETIÇÃO
 Conseguir os menores custos de produção e distribuição, na
Indústria como um todo, para obter maior rentabilidade.
 LIDERANÇA NO
CUSTO TOTAL  Praticar preços equivalentes ou mais baixos que os dos
concorrentes e oferecer produtos com qualidade aceitável.

 Atingir desempenho superior (singular) em alguma área


importante de benefício ao cliente (serviços, qualidade, estilo,
tecnologia), considerando o mercado como um todo.
 DIFERENCIAÇÃO
 Obtenção de rentabilidade via preço-prêmio, tendo custos
similares aos dos concorrentes.

 Abordar um ou poucos segmentos menores de mercado, ao


invés de abordar o mercado todo, e procurando atender
melhor às necessidades desses segmentos.
 FOCO
 Buscar liderança em custo ou diferenciação, dentro do
mercado-alvo, usando um único marketing mix.
LIDERANÇA NO CUSTO TOTAL
CAPACITAÇÕES REQUERIDAS

Investimento e acesso ao capital necessário;

Boa capacidade de engenharia de processo;

Supervisão intensa de mão-de-obra;

Produtos projetados para facilitar a fabricação;

Sistema de distribuição com baixo custo.


LIDERANÇA NO CUSTO TOTAL
REQUISITOS ORGANIZACIONAIS

 Controle de custo rígido;

 Relatórios de controle frequentes e detalhados;

 Organização e responsabilidades estruturadas;

 Incentivos baseados em metas quantitativas.


LIDERANÇA NO CUSTO TOTAL
RISCOS
 Mudança tecnológica, anulando investimento ou aprendizado anteriores;

 Aprendizado de baixo custo por novas empresas entrantes ou por


seguidores (imitação ou capacidade de investir em instalações mais
eficientes);

 Incapacidade de ver a mudança necessária no produto ou no seu marketing


em virtude da atenção colocada no custo (miopia);

 Inflação de custos afetando o diferencial de preço.


DIFERENCIAÇÃO
CAPACITAÇÕES REQUERIDAS
Grande habilidade em marketing;
Boa capacidade em engenharia de produto;
Capacidade criativa elevada;
Grande capacidade em pesquisa básica;
Reputação da empresa como líder em qualidade ou tecnologia;
Longa tradição na indústria ou combinação ímpar de
habilidades trazidas de outros negócios;
Forte cooperação dos canais.
DIFERENCIAÇÃO
REQUISITOS ORGANIZACIONAIS
 Forte coordenação entre funções de P&D, produção e
marketing;

 Avaliações e incentivos subjetivos e qualitativos;

 Ambiente adequado para atrair mão-de-obra altamente


qualificada, cientistas, pesquisadores ou pessoas criativas.
DIFERENCIAÇÃO
RISCOS

 O diferencial de custos entre os concorrentes com produtos de baixo custo


e a empresa com produtos diferenciados torna-se muito grande, para que
se consiga manter a lealdade à marca;

 Necessidades ou desejos dos compradores em relação ao fator de


diferenciação diminui;

 Imitação reduzindo a diferenciação percebida pelos consumidores.


FOCO

CAPACITAÇÕES REQUERIDAS
Habilidades necessárias para obter diferenciação ou vantagem de
custo, para atender o segmento-alvo

REQUISITOS ORGANIZACIONAIS
Processos necessários para obter diferenciação ou vantagem de
custo, para atender o segmento-alvo
FOCO

RISCOS
 O diferencial de custos em relação aos concorrentes que atuam
em todo o mercado se amplia de tal modo, que elimina as
vantagens de custo de atender um alvo estreito ou anula a
diferenciação alcançadas pelo foco;
 As diferenças nos produtos ou serviços pretendidos entre o alvo
estratégico e o mercado como um todo se reduzem;
 Concorrentes descobrem submercados dentro do alvo
estratégico, “desfocando” a empresa.
O PROBLEMA DO MEIO-TERMO

 A empresa que não tiver uma estratégia bem definida terá o pior desempenho
(indefinição estratégica);

 Empresas “em crise existencial” procuram ser superiores em todas as dimensões


estratégicas e acabam não sendo boas em nenhuma dimensão específica.

MOTIVOS:
 As estratégias genéricas são alternativas e exigem meios diferentes ou até
inconsistentes de organização.
 Uma empresa indefinida é um conjunto conflitante de arranjos organizacionais
e sistemas internos de motivação.
O PROBLEMA DO MEIO-TERMO

Retorno sobre
investimento
Enfoque / Baixo
Diferenciação custo

Meio
termo

Parcela de mercado
ESTRATÉGIAS FUNCIONAIS
ESTRATÉGIAS FUNCIONAIS

Só para relembrar....

Estratégia Corporativa
• Finanças

• Produção
Estratégia de Negócios

• Recursos Humanos
Estratégia
Estratégia de Estratégia Estratégia de
Marketing/
• Marketing RH Tecnológica Finanças
Vendas
ESTRATÉGIAS FUNCIONAIS

• As estratégias funcionais são estratégias buscadas por cada uma das áreas
funcionais da empresa.
• As estratégias funcionais estão inter-relacionadas.
• Cada área para realizar seu propósito, é obrigada a mesclar suas atividades
com a de outras áreas funcionais.
• Mudança em uma área afeta a outra. Ex. Lançamento de Marca.

• Estratégias funcionais não podem ser consideradas isoladamente.


Módulo E – Implementação estratégica / Processo de
controle e desempenho estratégico.
Análise do Ambiente Externo

Análise do Ambiente Interno


Recursos da Empresa, missão e objetivos

Estratégias de Nível Empresarial

Estratégias de Unidades de Negócio

Estratégias Funcionais

Implementação Estratégica

Processo de Controle
e Desempenho Estratégico
(Wright)
IMPLEMENTAÇÃO DE ESTRATÉGIAS
1. Estrutura organizacional
2. Crescimento organizacional
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

Alocação de responsabilidades aos indivíduos de uma empresa

Início das atividades da empresa: Estrutura pequena e fluida


Com o crescimento da empresa:
- Crescimento vertical da estrutura
- Crescimento horizontal da estrutura
CRESCIMENTO VERTICAL
Aumento da cadeia hierárquica de comando

Organização achatada
Organização alta
ORGANIZAÇÃO ALTA OU ACHATADA
Vantagens e desvantagens
CRESCIMENTO HORIZONTAL
Aumento da amplitude organizacional

Proprietário Proprietário

funcionários Administração Marketing

funcionários funcionários
CRESCIMENTO HORIZONTAL E VERTICAL

Presidente

Compras Produção Finanças P&D Marketing

Produção Engenharia Controle de qualidade Pesquisa de mercado Distribuição Promoção

Manutenção
ESTRUTURA DIVISIONAL POR PRODUTO

Presidente

Finanças

Lavadoras e secadoras Fornos e refrigeradores

Produção Marketing Produção Marketing


ESTRUTURA DIVISIONAL GEOGRÁFICA

Presidente

Região Nordeste Região sul Região sudeste


OUTROS TIPOS DE ESTRUTURA
- Estrutura matricial
- Estrutura de Unidade estratégica de negócio
- Outras….

Como avaliar:
- Compatibilidade com a estratégia e perfil empresarial
- Compatibilidade com os resultados das Unidades de negócio
- Número de níveis demasiado ou reduzido
- Se a estrutura promove a coordenação das partes
- Centralização / descentralização adequadas
PROCESSO DE CONTROLE ESTRATÉGICO E BSC
DEFINIÇÃO
Consiste em determinar em que medida as estratégias da
organização são eficazes para atingir seus objetivos.

Diferenças entre controle estratégico e orçamentário:


- O período de tempo é longo (alguns anos).
- Mensurações são quantitativas e qualitativas.
- Concentração em fatores internos e externos.
- Ação corretiva contínua.
CRITÉRIOS PARA AVALIAÇÃO DE UMA ESTRATÉGIA
• Deve criar vantagens competitivas duradouras
• Aproveitar as oportunidades e reduzir as ameaças.
• Capitalizar os pontos fortes e neutralizar os pontos fracos da empresa.

• Deve ser compatível com os recursos disponíveis e a cultura da organização, bem como
a capacitação e o comprometimento das pessoas.

• Deve ser consistente para o conjunto das áreas funcionais.

• Deve manter os riscos (operacional, financeiro e mercadológico) dentro de limites


estabelecidos.

• Deve criar valor para o acionista.

• Deve basear-se em pressupostos válidos e consistentes.


O PAPEL DA ALTA ADMINISTRAÇÃO

1. Decisão dos elementos do ambiente e da organização que devem


ser monitorados, avaliados e controlados

2. Mensurar e avaliar e desempenho real da empresa (avaliações


qualitativas e quantitativas)
INDICADORES DE DESEMPENHO
KPIs (Key performance indicators) são indicadores relevantes a
serem medidos, analisados e que demonstram o nível de sucesso
das estratégias
Algumas dimensões a serem avaliadas:
- Qualidade de produtos e serviços;
- Valor de investimento a longo prazo;
- Solidez financeira;
- Participação de mercado;
- Grau de inovação;
- Qualidade da administração;
- Habilidade de atrair, desenvolver e reter pessoas talentosas.
AVALIAÇÕES DE DESEMPENHO

- Remuneração fixa + variável;

- Desempenho individual, da área e da empresa;

- Participações nos Lucros ou Resultados;

- Avaliações 360 graus.


BSC – VISÃO E ESTRATÉGIA

O BSC é um sistema de avaliação de desempenho empresarial.

Seu principal diferencial é reconhecer que os indicadores financeiros, por si só, não
são suficientes para isso.

O BSC complementa as medições financeiras com avaliações sobre o cliente,


identificando os processos internos que devem ser aprimorados e analisando as
possibilidades de aprendizado e crescimento, assim como os investimentos em
recursos humanos, tecnologia e capacitação que poderão mudar substancialmente
as atividades, impulsionando o desempenho futuro.
BSC – VISÃO E ESTRATÉGIA
 Finanças  para sermos bem sucedidos financeiramente, como
deveríamos ser vistos pelos nossos acionistas?

 Processos internos  para satisfazermos nossos acionistas e


clientes, em que processos de negócios devemos alcançar a
excelência?

 Aprendizado e crescimento  para alcançarmos nossa visão, como


sustentarmos nossa capacidade de mudar para melhor?

 Clientes  para alcançarmos nossa visão, como deveríamos ser


vistos pelos nossos clientes?
Fonte: A estratégia em ação – Balanced scorecard - Robert S. Kaplan – David P. Norton
BALANCED SCORECARD COMO ESTRUTURA PARA AÇÃO
ESTRATÉGICA
Esclarecendo e Traduzindo a
Visão e a Estratégia
• Esclarecendo a visão.
• Estabelecendo o consenso.

Feedback e Aprendizado
Comunicando e
Estratégico
Estabelecendo Vínculos
• Comunicando e educando. Balanced • Articulando a visão
compartilhada.
• Estabelecendo metas.
• Vinculando recompensas
Scorecard • Fornecendo feedback
estratégico.
a medidas de desempenho.
• Facilitando a revisão e o
aprendizado estratégico.

Planejamento e
Estabelecimento de Metas
• Estabelecendo metas.
• Alinhando iniciativas
estratégicas.
• Alocando recursos.
• Estabelecendo marcos
de referência
USO DO BSC NAS EMPRESAS
 Esclarecer e obter consenso em relação à estratégia.

 Comunicar a estratégia a toda a empresa.

 Alinhar as metas departamentais e pessoais à estratégia.

 Associar os objetivos estratégicos com metas de longo prazo e


orçamentos anuais.

 Identificar e alinhar as iniciativas estratégicas.

 Realizar revisões estratégicas periódicas e sistemáticas.

 Obter feedback para aprofundar o conhecimento da estratégia e


aperfeiçoá-la.
BSC – CAUSA E EFEITO

Financeira Retorno sobre


o investimento

Lealdade
dos clientes
Do cliente
Pontualidade
das entregas

Dos processos Qualidade dos Ciclos dos


de negócios processos processos

Do aprendizado Capacidades
e crescimento do funcionário
BSC – MEDIDAS GENÉRICAS NAS EMPRESAS
Perspectiva  medida genérica

 Financeira  ROI e o valor econômico agregado.

 Do cliente  satisfação, retenção, participação de mercado e


participação de conta.

 Interna  qualidade, tempo de resposta, custos e lançamento


de novos produtos.

 Aprendizado e crescimento  satisfação dos funcionários e


disponibilidade dos sistemas de informação.
Método Canvas

Desenvolvido por Alexander , Osterwalder e Yves


Pigneur, o Business Model Canvas é uma ferramenta de
gerenciamento estratégico que permite, por meio de
uma mapa visual pré-formatado, desenvolver e esboçar
modelos de negócio novos ou existentes.
O mapa envolve nove blocos do modelo de negócios:
 Segmentos de clientes;
 Propostas de valor;
 Canais;
 Relacionamento com clientes;
 Fontes de renda;
 Atividades chave;
 Recursos chave;
 Parceria chave;
 Estrutura de custo.
Método
Canvas

Vídeo: http://www.youtube.com/watch?v=UNHCAYx7_YY
Método Canvas
1. Segmentos de clientes
 Para quem estamos criando valor?
 Quem são nossos clientes mais importantes?

2. Propostas de valor
 Qual o valor entregue para o cliente?
 Que problemas do cliente este modelo de negócio ajudará?
 Quais as necessidades dos clientes estão sendo atendidas?
 Que pacotes de bens e serviços se está oferecendo para cada segmento de clientes?

3. Canais
 Quais serão os pontos de contato para a entrega das propostas de valor?
Método Canvas
4. Relacionamento com clientes
 Que tipo de relacionamento pretendemos ter com os nossos clientes?
 Qual o foco: aquisição, retenção ou impulso de vendas?

5. Fontes de renda
 Qual valor cada segmento de cliente está disposto a pagar?
 Quais serão as receitas?
 Como os clientes irão pagar?

6. Atividades chave
 Quais as principais atividades que a empresa deve exercer para que a proposta de valor
seja entregue (produção, resolução de problemas, plataforma/ redes?)
Método Canvas
7. Recursos chave
 Qual é a infraestrutura física e virtual necessária ?
 Quais são os recursos humanos?

8. Parceria chave
 Quais são os nossos parceiros?
 Quais são os principais fornecedores?

9. Estrutura de custo
 Quais são os custos mais importantes inerentes ao modelo de negócios?
 Quais são os custos fixos e variáveis?
 Quais são as atividades chave maior custo?
 As parceria podem diminuir os custos?
Método Canvas
Método Canvas
Método Canvas
Exemplo de Software na internet
para o desenvolvimento do mapa.

http://clanbmc.sistemaesite.com.br/
PARA FINALIZAR, LEMBREM-SE...

“A Estratégia é uma Hipótese”

“Estratégia denota o movimento de uma


organização da posição atual, para uma posição
futura desejável, mas incerta.”

“A chave para a implementação da estratégia é a


compreensão das hipóteses por todos na
organização, o alinhamento dos recursos com as
hipóteses, o teste contínuo das hipóteses e suas
adaptações em tempo real, conforme as
necessidades.”

Kaplan & Norton