UNIDADE 2

TEORIA DAS RESTRIÇÕES (TOC-

Theory of Constraints)
 O QUE É
Uma filosofia global de
gerenciamento empresarial,
desenvolvida por Eliyahu
Goldratt, com o propósito de
promover a contínua
otimização do desempenho
esperado de qualquer
organização que tenha uma
META bem definida, através
do enfoque das ações
gerenciais nos elementos
que a restringem.
O QUE É
Esta filosofia global parte do
princípio que toda organização
(excetuando-se as filantrópicas,
sem fins lucrativos) possui um
objetivo, uma meta que é a de
ganhar dinheiro não só no
presente, como também no
futuro, isto é, os acionistas
investem dinheiro esperando ter
este dinheiro de volta e, de
preferência, multiplicados por
um fator maior que 1.
O QUE É

Se o objetivo é fazer dinheiro,

devemos tomar ações que levam a
empresa nesta direção e , portanto,
temos uma redefinição do que é
produtividade. Ser produtivo é fazer
com que a empresa se aproxime cada
vez mais de sua meta.
 MEDIDAS DA OBJETIVIDADE
OPERACIONAL
A TOC define 3 medidas operacionais que, em
conjunto, são absolutamente suficientes para
avaliar ações. São elas:
Ganho (G) : O Índice pelo qual a empresa
gera dinheiro através das vendas.
Investimento (I) : Todo o dinheiro que a
empresa investe na compra de coisas que
pretende vender.
Despesa Operacional (DO): Todo o dinheiro
que a empresa gasta para transformar
Investimento em Ganho.
 MEDIDAS DA OBJETIVIDADE
OPERACIONAL

Analisando as definições anteriores, você

poderá concluir com certa facilidade que a
ação ideal é aquela que consegue, de forma
simultânea, aumentar o Ganho, reduzir o
Investimento e reduzir a Despesa
Operacional. Dessa forma teremos o melhor
impacto possível nas medições financeiras.
 E QUAL A MEDIDA MAIS
IMPORTANTE
Uma dúvida que pode surgir em você é: qual
das três medidas é a mais importante?
Suponha que a você fosse dada a opção de
escolher uma delas para melhorar primeiro,
qual seria a sua escolha? O enfoque
tradicional de Custos diria: Corte as despesas
e reduza os investimentos. Sem dúvida, este
enfoque leva a uma melhoria no desempenho,
porém estão restritos a um limite inferior
(você reduz custos até um patamar mínimo
necessário para operar a empresa).
 E QUAL A MEDIDA MAIS
IMPORTANTE
Por outro lado, aumentar o Ganho significa
promover vendas, melhorar o desempenho
de entregas, aumentar participação no
mercado e , com certeza, o limite por este
lado é muito mais elástico. Assim sendo,
devemos, de forma prioritária, melhorar o
Ganho mesmo que num primeiro momento
tenhamos que aumentar o Investimento e
Despesa Operacional e, em seguida, num
processo de melhoramento contínuo, tentar
reduzir os últimos dois.
 ENTENDENDO O PROCESSO
Considere a sua empresa como sendo uma
Corrente. Cada departamento ou setor
corresponde a um elo desta corrente e todos
os elos estão interligados, presos uns aos
outros da mesma forma que os vários setores
da empresa são interdependentes, isto é, o
trabalho de cada um influencia no outro.
 ENTENDENDO O PROCESSO
A função da corrente é fornecer uma
determinada resistência à tração, esta é a
sua meta. Quanto maior for a sua resistência,
mais ela se aproxima da meta. Todos nós
sabemos que qualquer corrente sempre
possui um, e um único, elo mais fraco. Se a
submetermos à uma tração limite, fatalmente
ela irá se romper, em um único ponto.
 ENTENDENDO O PROCESSO
Este é seu ponto fraco, sua restrição, o que
define sua resistência como um todo. Não
adianta nada reforçarmos qualquer outro elo
que não terá nenhum impacto na resistência
global.
 ENTENDENDO O PROCESSO
Esta analogia simples pode facilmente ser
transportada aos complexos ambientes de
manufatura, onde encontramos vários
departamentos, cada um se relacionando
com os outros, vários recursos disponíveis no
chão de fábrica, materiais, mão-de-obra,
máquinas e equipamentos destinados a
produzirem vários produtos com
configurações completamente distintas, cada
um dependendo do trabalho do outro, e por
aí vai.
 ENTENDENDO O PROCESSO
E com um agravante, a ocorrência de
interrupções totalmente aleatórias, a famosa “Lei
de Murphy” que pode aparecer a qualquer
momento, sem o menor sinal e causar muitos
transtornos, como por exemplo, quebra de
máquina, material fora de especificação, atraso
no fornecimento, problemas com os funcionários,
falta de embalagem etc.
 ENTENDENDO O PROCESSO
A TOC reconhece, na sua abordagem, a existência
desses dois fenômenos que ocorrem em todos os
ambientes de manufatura :
Eventos Dependentes
Determinadas operações ou atividades só
acontecem após a realização de outras operações
ou atividades.
Eventos Aleatórios
Atividades imprevisíveis e inesperadas ocorrem a
intervalos irregulares e causam interrupções no
processo produtivo.
E, como será visto adiante, este reconhecimento é
de vital importância para se implementar uma
metodologia efetiva de programação.
 OS 5 PASSOS DA FOCALIZAÇÃO
Na TOC, os 5 passos no processo de focalização
onde se busca, através de um processo
interativo, um melhoramento contínuo, são:

Identificar.
Explorar.
Subordinar.
Elevar.
Retornar ao Passo 1.
 OS 5 PASSOS DA FOCALIZAÇÃO
Identificar.
Encontrar, no sistema, a restrição primária, seu
elo mais fraco. Neste contexto, restrição significa
“qualquer elemento que limita a organização no
seu objetivo de fazer mais dinheiro”. Ela pode se
manifestar de várias formas, sendo as mais
comuns: Mercado, Material, Capacidade e
Política.Considerando que o mercado em muitos
casos é a primeira restrição existente, já que é
limitado, normalmente este processo de
identificação com o uso de software se destina a
encontrar a restrição interna, relacionada à
capacidade e/ou materiais. Restrições de política
devem ser identificadas pela gerência e
simplesmente substituídas.
 OS 5 PASSOS DA FOCALIZAÇÃO
Explorar.
Já que o elo mais fraco da corrente define a sua
resistência, a restrição primária, dentro da
empresa, irá definir o ganho máximo, ou seja, a
empresa não poderá vender mais do que é
possível “fluir” pela restrição. Este, portanto, é o
recurso mais precioso e sobre ele devem ser
voltadas todas as atenções. Explorar a Restrição
significa extrair o máximo de sua capacidade de
forma a maximizar o Ganho. Para este fim,
qualquer ação que otimiza a restrição será bem
vinda. Se for o caso de Recurso (Máquina ou
Equipamento), valem ações de aplicação de
hora-extra, ou sub-contratação de determinadas
operações.
 OS 5 PASSOS DA FOCALIZAÇÃO

Subordinar.
Uma vez que estabelecemos o nível máximo em
função da Restrição, a próxima etapa significa
sincronizar todos os outros recursos de forma
que trabalhem pelo ritmo da Restrição, nem
mais nem menos do que ela pode “digerir”. A
subordinação é a etapa responsável por garantir
um nível de atividade com o mínimo estoque
possível, reduzindo, dessa forma, o
Investimento e Despesa Operacional.
 OS 5 PASSOS DA FOCALIZAÇÃO

Elevar.
No processo de Exploração, definimos como
otimizar o uso da Restrição. Se mesmo após a
exploração, continuar havendo restrições de
capacidade, é possível que a empresa decida
quebrar a restrição, através da aquisição de
novos equipamentos, contratação de mais
funcionários ou introdução de um outro turno.
Uma vez que se quebra uma restrição,
fatalmente aparecerá outro elo mais fraco, uma
nova Restrição.
 OS 5 PASSOS DA FOCALIZAÇÃO

Retornar ao Passo 1.
Quebrada uma Restrição, retornar ao ponto
inicial, num processo de melhoramento
contínuo, sem que haja acomodação. Neste
passo é importante não deixar que a inércia, por
si só , se transforme em Restrição.
 O MÉTODO TAMBOR –PULMÃO-
CORDA (TPC)
TPC é uma metodologia aplicada à Programação
e Controle da Produção que segue, à risca, os 5
passos de focalização anteriormente descritos.
Ele permite sincronizar a produção através do
balanceamento do fluxo produtivo e não da
capacidade individual de cada recurso.
 O MÉTODO TAMBOR –PULMÃO-
CORDA (TPC)
Pela aplicação do primeiro passo de focalização
- identificar a restrição primária - chegamos ao
Tambor. Como o próprio nome sugere, é o
recurso que determina o ritmo da produção; a
batida do Tambor define o passo para todos os
outros recursos. É o elo mais fraco da corrente,
definindo o nível máximo de produção para o
mix considerado.
 O MÉTODO TAMBOR –PULMÃO-
CORDA (TPC)
O ritmo do Tambor determina a velocidade com
que os produtos entram na expedição assim
como a velocidade com que as matérias primas
são liberadas. No meio deste processo, entre
liberar matéria prima, produzir e entregar os
produtos, os eventos aleatórios que causam
interrupções podem ocorrer a qualquer
momento. A TOC reconhece a existência destes
eventos aleatórios, isto é, sabe da existência e
do ataque de Murphy a qualquer tempo e local.
 O MÉTODO TAMBOR –PULMÃO-
CORDA (TPC)
Para neutralizar o seu efeito, introduz o
conceito de Pulmão, que são intervalos de
tempo destinados a oferecer proteção, em
certas áreas, contra interrupções causadas por
Murphy. Essa proteção é seletiva, sendo
aplicada em áreas críticas da empresa,
denominadas “Origens de Pulmões”. Os
Pulmões servem para imunizar a empresa
contra os ataques de Murphy (corresponde ao
2º passo do processo de focalização –
Explorar).
 O MÉTODO TAMBOR –PULMÃO-
CORDA (TPC)
São três os tipos de Pulmões:

1)Pulmão Expedição ou Pulmão Mercado

2) Pulmão Restrição
3) Pulmão Montagem
 O MÉTODO TAMBOR –PULMÃO-
CORDA (TPC)
Pulmão Expedição ou Pulmão Mercado

Tem por finalidade proteger a expedição de

produtos acabados, fazendo com que os
produtos cheguem a expedição com
antecedência. A entrega de produtos no prazo,
dentro da TOC, é a prioridade inicial absoluta e
deve ser protegida.
 O MÉTODO TAMBOR –PULMÃO-
CORDA (TPC)
Pulmão Restrição

Antecipa a chegada de trabalho no Tambor

(Restrição) de forma a proteger sua capacidade
produtiva. Não se admite, neste caso, que a
Restrição pare por eventuais interrupções em
operações anteriores, com risco de atrasos na
entrega de produtos.
 O MÉTODO TAMBOR –PULMÃO-
CORDA (TPC)
Pulmão Montagem

Protege as operações de Montagem que são

alimentadas pela Restrição. Garante uma
antecipação dos materiais não restritivos de
forma a não interromper a montagem devido a
pernas não restritivas da Estrutura de Produção
do Produto.
O MÉTODO TAMBOR –PULMÃO-
CORDA (TPC)
 O MÉTODO TAMBOR –PULMÃO-
CORDA (TPC)
Entramos no terceiro passo do processo de
focalização que é a subordinação, ou seja,
sincronizar os outros recursos à batida do
Tambor. Para este processo utiliza-se o
mecanismo da Corda, que é uma entidade
lógica que liga as operações de liberação de
Matérias Primas às Origens dos Pulmões. As
Cordas, dentro deste processo, assumem papel
de fundamental importância já que são elas que
estabelecem a aplicação dos Pulmões de Tempo
dando a antecipação necessária à liberação de
trabalho para a fábrica.
 O MÉTODO TAMBOR –PULMÃO-
CORDA (TPC)
A partir deste ponto, os passos 4 e 5 (Elevar e
Retornar ao passo 1) dependem da ação
gerencial e tomada de decisões sobre a
Restrição.
 O MÉTODO TAMBOR –PULMÃO-
CORDA (TPC)
A LINHA DE CHEGADA
Quando o trabalho é devidamente programado
para atingir o máximo na restrição primária de
capacidade (Tambor) e quando a liberação de
materiais é controlada (Corda) e devidamente
protegida (Pulmão) de forma a garantir um
suprimento contínuo na Restrição sem criar
filas desnecessárias nos outros recursos, então
a empresa irá atingir o ótimo desempenho
global.
 O MÉTODO TAMBOR –PULMÃO-
CORDA (TPC)
A LINHA DE CHEGADA
O Ganho será maximizado, o Investimento será
minimizado e o nível de Despesas Operacionais
para suportar essas posições será o menor
possível. Este é, em suma, o objetivo primordial
do TPC.