ANÁLISIS DE LA METODOLOGIA

“LEAN CONSTRUCTION” EN LA
GESTIÓN DE PROYECTOS DE
CONSTRUCCIÓN

 Autores
Rober Andrés Pantoja Velasquez
Oscar David Vega Martinez

 Asesor
Rafael A. Madrid García

UNIVERSIDAD DE CARTAGENA

ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE
PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN
 LEAN PROJECT DELIVERY SYSTEM
SISTEMA DE ENTREGA DE PROYECTOS SIN PÉRDIDAS

Aplica los principios de la manufactura a la construcción

Facilita la planificación y el control

Minimizando las Maximizando el

pérdidas a lo largo valor del producto
del proceso de final
construcción

Proyectos integrales con una ejecución

ordenada y sin imprevistos mayores.

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GESTIÓN DE PROYECTOS DE CONSTRUCCION
 Fuente: El Lean design y el enfoque hacia el cliente, Juan Carlos Vásquez , Pablo Orihuela y Jorge Orihuela- IV Congreso Internacional de la
Construcción – ICG (Dic. 2008).

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GESTIÓN DE PROYECTOS DE CONSTRUCCION
 DEFINICIÓN DEL
PROYECTO

Fuente: El Lean design y el enfoque hacia el cliente, Juan Carlos Vásquez , Pablo Orihuela y Jorge Orihuela- IV Congreso Internacional de la
Construcción – ICG (Dic. 2008).

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 DISEÑO “LEAN”

Fuente: El Lean design y el enfoque hacia el cliente, Juan Carlos Vásquez , Pablo Orihuela y Jorge Orihuela- IV Congreso Internacional de la
Construcción – ICG (Dic. 2008).

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GESTIÓN DE PROYECTOS DE CONSTRUCCION
 Alrededor del 70% de todos Exceso de costos resultante
los proyectos terminan en de retrasos en el cumplimiento
exceso de tiempo. (Hussin, de los plazos de entrega
Rahman, & Memon, 2013)

En América Latina el tiempo que se

pierde por las deficiencias de
planificación y diseño, oscila entre el 20
y 25% del tiempo total de la
construcción. (Alarcón & Mardones, 1998)

¿Cómo es utilizado el tiempo de trabajo,

material y equipo, para contrarrestar los
tiempos no contributivos del proyecto?

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 Sistema Lean, “Last Planner”
Propone reducir el vacío entre lo propuesto y
Planificación Tradicional lo realmente ejecutado al obtener la
información en tiempo real y con los
• Se basa en la destreza
realmente involucrados en obra
del ingeniero a cargo
de la programación de Plantear una aproximación real de
obra. ejecución y en un mediano plazo lo
• Se mide lo realizado que realmente se realizará
contra lo programado
en la obra.
• No se analizan los
errores de la
planificación y sus
causas y por lo tanto
no se genera un
aprendizaje.
Fuente: (Ballard, Lean Project Delivery Sistem:
An Update, 2008)

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GESTIÓN DE PROYECTOS DE CONSTRUCCION
 SISTEMA LAST PLANNER

Fuente: Orihuela, P., & Ulloa, K. (2011). La Planificación de las Obras y el sistema Last Planner

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 SISTEMA LEAN CONSTRUCTION
“LAST PLANNER”

La implementación se logra creando

planificaciones intermedias y
semanales, enmarcadas dentro de la
programación inicial o plan maestro
del proyecto, analizando las
restricciones que impiden el normal
desarrollo de las actividades.

Fuente: Orihuela, P., & Ulloa, K. (2011). La Planificación de las Obras y el sistema Last Planner

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 1. PLANIFICACIÓN MAESTRA O GLOBAL

Se basa en organizar por

hitos, los objetivos más
relevantes, para cumplir
el objetivo propuesto.

Fuente: Orihuela, P., & Ulloa, K. (2011). La Planificación de las Obras y el sistema Last Planner

2. PLANIFICACIÓN POR FASES

Detallar las actividades que - El equipo entiende más claramente el proyecto.

serán necesarias para ejecutar - Se correlacionan los equipos de trabajo.
una fase del proyecto.
- Se marca una línea de tiempo, en los que cada equipo
Técnica Pull (jalar)
sabe cuándo y cómo debe atender su proceso.
consiste en limitar la
producción en función a una - Todos los miembros ubican lo que otros necesitan, para
necesidad del proyecto.
culminar el trabajo.

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 3. PLANIFICACIÓN
LOOKAHEAD
Clasifica las asignaciones
libres de imprevistos
para así tener un listado
claro de las actividades a
realizar en la semana.

4. PLANIFICACIÓN
SEMANAL
Detalla las actividades
que listas a desarrollar,
teniendo en cuenta
prioridades, secuencia
de trabajo y la
disponibilidad de
recurso y espacio.

Fuente: Orihuela, P., & Ulloa, K. (2011). La Planificación de las Obras y el sistema Last Planner

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 5. PPC Y RAZONES DE NO CUMPLIMIENTO

Fuente: Orihuela, P., & Ulloa, K. (2011). La Planificación de las Obras y el sistema Last Planner

Consiste en medir la efectividad de la

programación, determinada por un indicador de
porcentaje de avance.

Se deben identificar las razones de no cumplimiento por restricciones

identificadas o no, con el objetivo de tener una guía de retroalimentación y
poder corregir las desviaciones del proyecto.

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 CASO PRÁCTICO
El proyecto trata de una unidad de vivienda de un edificio de 7 pisos, ofertado dentro del
Programa del ministerio de vivienda, en la ciudad de Lima, Perú.
OTROS DETALLES
ASCENSOR ALTURA DE CONTRAHUELLA
El arquitecto especificó un
Hubo que modificar la Se tuvo que rebajar ochavo, lo que generó un
viga que pasaba por el 2.5 cm, a todos los encuentro triangular que
umbral de la puerta y pasos. El tiempo de fue muy complicado de
pedir el respectivo picado por paso fue desencofrar.
recálculo al ingeniero aproximadamente de 2 horas de acabado por
estructural cuando ya 1 hora, esto implicó ochavo, siendo estos 4 por
se estaba por vaciar la 105 h/h, que tuvo un piso y al ser el edificio de 7
primera losa de la caja valor de $918.750. pisos, este pequeño
de ascensor. detalle costó 48 h/h es
decir unos $420.000.
Costos tangibles $1´338.750,
considerando que el costo de la caja de
Las optimizaciones que se pudieron dar en el
escaleras y ascensor, ascendió a
diseño pudieron ser del orden del 20%.
$6´693.750.
Fuente: Orihuela, P. O. (2003). Constructabilidad en pequeños proyectos inmobiliarios. Lima.

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 CONCLUSIONES

La metodología Lean Construction se ha convertido en una

alternativa para el desarrollo de proyectos eficientes, a la vez
que es un desafío a las practicas convencionales de
construcción.
• La correcta utilización del método
¿Mejora un proyecto que aplique Lean Lean integra la información y mejora
Construction? La mejora es posible en todos los la comunicación entre el equipo de
aspectos, procesos, métodos, herramientas, para trabajo y las diferentes fases del
ello es necesario involucrar a todo a todos los proyecto.
interesados, y si es posible también a personal
indirecto de obra como por ejemplo proveedores y • Mejora los tiempos de respuesta
contratistas. suministrando la información
disponible e inmediata para la
El reto es cambiar la tradicional frase “así mejora de la productividad.
lo hemos hecho siempre”.
• Promueve la mejora continua para
los futuros proyectos.

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Gracias