Experiencias en la

Implementación de la Oficina
de Gestión de Proyectos
Lic. Cecilia Boggi, PMP
Expositor

• Lic. en Análisis de Sistemas - UBA

• + 25 años de experiencia en proyectos de
desarrollo e implementación de software
• Experiencia en implementación de Oficinas
de Gestión de Proyectos.
• Miembro del PMI desde 2002 y voluntaria de
desde 2004 en el Capítulo Buenos Aires
• Presidente del PMI Buenos Aires Chapter
• Voluntaria en el equipo de PMBOK 5th ed.
• Presidente de activePMO, empresa de
Lic. Cecilia Boggi, PMP
consultoría en implementación de PMO y
capacitación en Dirección de Proyectos.

2
Objetivos

• Analizar el beneficio que provee la Oficina de Gestión

de Proyectos a la Organización

• Conocer los tipos y funciones de Oficinas de Gestión

de Proyectos

• Compartir experiencias y herramientas usadas en la

implementación de Oficinas de Gestión de Proyectos

3
Agenda

• El valor de la Dirección de Proyectos

• Inmadurez/Madurez en Dirección de Proyectos
• La Oficina de Gestión de Proyectos (PMO)
• Tipos y Funciones de la PMO
• Casos Reales de Implementación de la PMO
• Lecciones Aprendidas

4
El valor de la Dirección de Proyectos

Las compañías definen sus objetivos y estrategias Visión

Para lograr esta Visión Proyectos

o Nuevos Productos
o Nuevos Servicios
o Nuevos Clientes
o Nuevos Mercados
Proyectos
o Mejoras de Procesos Dirección de Proyectos
o Mejoras de Calidad
o Cambios en la Organización Oficina de
o Crecimiento Gestión de Proyectos

5
Dirección de Proyectos según PMI®
Project Management Institute®

• Organización mundial líder en Dirección de Proyectos

• Fundada por Directores de Proyectos en 1969
• Promueve la práctica y el profesionalismo
• A través de Investigación y desarrollo profesional
• Define estándares Globales: Ej: PMBOK® Guide, y otros
• Certificaciones profesionales: PMP, CAPM, PgMP, RMP, SMP, ACP
• Cuenta con más de 600.000 miembros y certificados
• Tiene más de 260 “Capítulos” en 180 países
www.pmi.org

6
Capítulo Buenos Aires Argentina

• Comunidad local, fundada en 1996 = 15 años

• 500 miembros – Gran crecimiento en los últimos años
• Comunidades en Córdoba, Rosario, Santa Fe, Paraná,
NOA, La Plata
• Beneficios:
o Reuniones de miembros
o Conferencias, Jornadas
o PMI Tour Cono Sur
o Newsletter
o Bolsa de Empleo
o Networking
o Proyectos y Comunidades www.pmi.org.ar

7
Por Qué Usamos Dirección de Proyectos?

• Para ser predecibles!

• Para lograr una ejecución de proyectos:
o Mejor!
o Más rápida!
o Más económica!
o Mediante re-utilización de los procesos
o Gestión proactiva de tiempos y de costos, Riesgos
o Tomando decisiones en base a “hechos”
o Seleccionando “buenos” proyectos
o Cancelando los “malos” proyectos a tiempo

8
Organizaciones Inmaduras en DP

• Inicio de Proyectos deficiente:

– Sin objetivos claros
– Sin selección estratégica de proyectos
– Sin información histórica
• Definiciones inadecuadas
– Alcances indefinidos o ambiguos
– Estimaciones “optimistas”
– Sin gestión de riesgos
• Mala administración del trabajo
– Crecimiento “incontrolado” del alcance
– Conflictos en la asignación de recursos
– Incapacidad de tomar acciones correctivas
– Proveedores inadecuados

9
Organizaciones Inmaduras en DP

• Procesos
– Ad-hoc, Improvisados
– Reinvención continua
– Estrés permanente
– Reactivos
• Cronogramas y presupuestos
– Impredecibles
– Generalmente se exceden
• Factores de éxito
– Héroes
– Sobre tiempo
– “Apagado de Incendios”

10
Organizaciones Inmaduras en DP

Tres Tres Tres Tres

Tres Lideres Tres informes
Proyectos cronogramas presupuestos resultados

y… los mismos recursos?

11
Organizaciones Inmaduras en DP

CEO

12
Madurez en la Gestión de Proyectos

Estado en el cual una organización está condicionada para

ejecutar sus proyectos en forma exitosa consistentemente
o Selección y priorización formal de los proyectos alineados a las
metas estratégicas
o Cumplimiento de los objetivos: Alcance, Tiempo, Costos, Calidad,
Satisfacción del Cliente y Riesgo
o Disciplina organizacional enfocada en la documentación,
información histórica, compromiso gerencial, lecciones
aprendidas, mejora continua de TODOS los proyectos de la
organización
o Adherencia a los procesos y a la metodología formal que contenga
mejores prácticas, consistente, flexible, medible y capaz de ser
mejorada
La Oficina de Gestión de Proyectos (PMO)
Definición

Entidad en la organización que tiene varias

responsabilidades con relación a la dirección centralizada
y coordinada de aquellos proyectos que se encuentran
bajo su jurisdicción.

Las responsabilidades pueden abarcar desde proveer

funciones de apoyo para la gestión de proyectos hasta la
responsabilidad de dirigir proyectos directamente.
Definición según la Guía PMBOK® 4ta Edición

14
Funciones de la Oficina de Gestión de Proyectos

Ejecución y •Procesos, metodologías y plantillas, capacitación y soporte

Desempeño
Soporte a la Decisión •Gestión del Portafolio, selección de proyectos, gestión integrada de los riesgos.
•Gestión de la Capacidad y la Demanda de recursos.
estratégica •Alinear el proyecto al negocio, gestión de beneficios y valor.

•Establecer las políticas, la estructura de toma de decisiones, y vincular las

Gobierno estrategias con las tácticas y facilitar las decisiones clave de programas y
proyectos

Gestión y Reporte del •Proveer información consolidada y transparencia en los reportes relevantes que
ayudan a seguir proyectos, programas y portfolios
Rendimiento
Comunicación y •Identificar dependencias y vínculos, detectar desconexiones y cuellos de botella
•Resolver problemas de comunicaciones e interfases entre silos
Relacionamiento •Desarrollar y gestionar a los interesados

Gestión del Cambio •Ayudar a facilitar y preparar para el cambio, siendo que cada proyecto
representará cambios
Organizacional
The DNA of the PMO, Jack S. Duggal MBA, PMP PMI Community Post, April 2011

15
Tipos de PMO

• La PMO se puede implementar en una organización

funcional, matricial u orientada a proyectos

• El tipo de organización, sus necesidades y madurez en

Dirección de Proyectos condicionará el tipo de PMO

16
 EN Estructura
PMO en una ORGANIZACIÓN FUNCIONAL
Funcional

Director

Gerente
General

Compras Producción Ventas

PMO

Producto 1

Producto 2

Producto 3

17
 ENEstructura
PMO en una ORGANIZACIÓN MATRICIAL
Matricial

Director

Autoridad de proyectos Gerente

General

Autoridad funcional

PMO Ingeniería Compras Instalación Producción

Soporte Soporte Soporte Soporte

Gerente
Ingeniería Compras Proyecto 1 Instalación Producción
Proyecto 1
Proyecto 1 Proyecto 1 Proyecto 1 Proyecto 1

Soporte Soporte Soporte Soporte

Gerente
Ingeniería Compras Proyecto 2 Instalación Producción
Proyecto 2
Proyecto 2 Proyecto 2 Proyecto 2 Proyecto 2

Soporte Soporte Soporte Soporte

Gerente
Ingeniería Compras Proyecto 3 Instalación Producción
Proyecto 3
Proyecto 3 Proyecto 3 Proyecto 3 Proyecto 3

18
PMO en EN
unaORGANIZACIÓN
Estructura PROYECTIZADA
Proyectizada

Director

Gerente
General

PMO

Unidad Unidad Unidad

Producto 1 Producto 2 Producto 3

Producción Ventas R&D RRHH Producción Ventas R&D RRHH Producción Ventas R&D RRHH

19
 Tres Niveles de PMO

Oficina de Proyectos
CEO
Estratégica

IT FINANZAS OPERACIONES PO Corporativa

Diseño de Oficina de Proyectos de la

aplicaciones Sistemas IT PO
Unidad de Negocios
Proyecto Proyecto Proyecto
PO
1 2 3

Oficina de Control de
Proyectos

Modelo de P. Dinsmore & J. Cabannis-Brewin - The AMA handbook of Project Management

20
Tipos de PMO - Modelo Casey Perck

Proyectos Proyectos Proyectos

Foco para la
Enfoque de la PMO Medios y Grandes y Multi-
organización
funcionales funcionales funcionales

Informes de
acompañamiento de Estación
indicadores Meteorológica

Control de proyectos
y gestión de
Torre de Control
conocimiento en
Dirección de Proy.

Gestión y asignación Pool de

de recursos Recursos

(4) Adaptación realizada por Rodrigues, Sbragia, Gonzáles. En Revista Espacio, Vol 23,
año 2002

21
Tipos de PMO - Modelo de Gerard Hill

The Complete PMO Handbook, Gerard Hill

22
¿Qué tipo de PMO debería implementar en mi
organización?
• Dependerá de:
o Nivel de Madurez de la organización en Dirección de Proyectos
o Necesidades y características del negocio
o Tipo de organización (funcional, matricial, proyectizada)
o Cultura Organizacional
o Presupuesto para la PMO
o Complejidad de los proyectos que ejecuta
• Para definir el tipo de PMO que requiere, es necesario
que se revisen estos conceptos en profundidad
• Ninguna PMO es garantía de mejores proyectos si no
cuenta con el apoyo corporativo necesario.
No existe un estándar de PMO!
23
Resultados Esperados de la PMO

Identificación de
Información Información
conflicto de
estandarizada comparable
recursos

Base de
Mejora en calidad
Gestión de Información
de procesos y
Riesgos histórica de
proyectos
proyectos

Gestión integrada
Información para Tomas de
de portafolios,
la estrategia de la decisiones más
programas,
compañía fáciles
proyectos

24
Resultados Esperados de la PMO

Cronograma Anual

Flujo de Fondos Anual

25
 Presentación
Presentación del Caso I de la Organización
Implementación de la PMO de una SF

• Empresa que brinda servicios de Desarrollo de Software

• Diagnóstico Inicial:
o Proyectos con altos desvíos de costos y cronogramas
o Sin metodología. Sin estándares
o Dependencia de personas “indispensables”
o Personal desmotivado, Alta rotación de personal
o Clientes insatisfechos
o Proyectos sin rentabilidad
• Objetivos de la dirección:
o Ser competitivos a través de optimizar costos, performance y calidad
o Obtener métricas para la toma de decisiones

26
Plan de Implementación

• Diagnóstico de la Situación Inicial

• Planificación de funciones de la PMO en dos Fases
• Fase 1:
o Definición de Estándares: metodología, procesos, plantillas, guías
o Capacitación a equipos de proyectos
o Coaching a líderes en el seguimiento de proyectos en curso
• Fase 1I:
o Re-estructuración de la SF – PMO es una nueva gerencia
o PMO responsable de la gestión de todos los proyectos en curso
o Gerentes de Proyecto dependen de la PMO
o Implementación de Sistemas de mediciones
o Procesos de Mejora - Certificación CMMI

27
Principales Desafíos

• Proyectos de Mantenimiento
o Muchas OT muy chicas
o Cultura de los Clientes
o Cultura de la Organización
o Importancia de la Adaptación (Tailoring)

• Proyectos de Desarrollo
o Metodologías Ágiles
o Resistencia al cambio de algunos equipos
o Ven a la PMO como burocrática

28
Resultados Conclusiones

 Mejoró la relación con los Clientes

 Mejoró la Calidad de los Servicios y Productos
 Mejoró la rentabilidad de los proyectos
 Mejoró la comunicación entre los equipos
 Disminuyó la rotación de personal
 Mejores métricas para la toma de decisiones
 Nuevos contratos

29
Resultados - Algunas Métricas

Facturación
Horas
Vs Costos
Facturables

Rotación de
Personal

30
 Presentación
Presentación del Caso II de la Organización
Fortalecimiento de la PMO en un Banco

• Importante Banco Argentino con la visión de ser el

primer Banco Privado Nacional
• Objetivos de la Dirección:
o Ejecución exitosa de 12 proyectos estratégicos
o Crear la Oficina de Gestión de Proyectos para favorecer la
concreción de dichos proyectos
• Diagnóstico Inicial:
o El equipo de la PMO creada no tiene las habilidades
necesarias para llevar adelante el desafío
o La cultura organizacional muy funcional, no alineada con el
trabajo en proyectos
o Escasa planificación y control en los proyectos

31
31
 Presentación de la Organización
Plan de Implementación

• Definición de las funciones esperadas de la PMO

• Diagnóstico Inicial con Directores y Líderes de
Proyectos
• Definición de la Estrategia de Implementación gradual
• Diseño de la metodología: procesos, plantillas y
responsabilidades
• Definición de Indicadores de gestión
• Soporte a proyectos pilotos
• Capacitación en DP y en la metodología

32
32
 Presentación de la Organización
Plan de Implementación

• Funciones definidas para la PMO del Banco

o Establecer metodologías estándares
• Simple y Adaptable a la complejidad de los proyectos
o Asegurar la calidad de la gestión de los proyectos
o Proveer entrenamiento en Dirección de Proyectos
o Alinear los proyectos a las estrategias de la organización
o Integrar y coordinar proyectos de programas estratégicos
o Mantener indicadores de control de los proyectos
o Proveer información a la Alta Dirección

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33
 Presentación de la Organización
Resultados

• Principales Logros:
o Soporte de la Alta Dirección
o Adopción de buenas prácticas
o Seguimiento integrado de proyectos
o Gestión de Riesgos
o Repositorio de Información centralizada
• Principales Desafíos:
o Falta de conocimientos y habilidades de algunos Líderes de
Proyectos
o Resistencia de las Gerencias Funcionales
o Tiempos “lentos”, propios de la cultura organizacional

34
34
Lecciones Aprendidas

• Conseguir el apoyo de la Alta Dirección

• Objetivo alineado con la estrategia organizacional
• Trabajar la resistencia al cambio logrando participación
• Implementación gradual. Crecimiento Evolutivo
o Buscar siempre la simplicidad
• Seguir trabajando en la mejora, desarrollo e implantación
de procesos, plantillas, herramientas, plantillas,
métricas,…
• Los procedimientos, estándares, métodos, técnicas,
software son sólo herramientas!
o Lo importante es gestionar!
• Comenzar con los proyectos de alta visibilidad = Valor!

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Algunas métricas de PMOs

Según “The State of the PMO 2007-2008”, encuesta a Directores de Proyectos

Seniors realizada por el Center for Business Practices, Pennsylvania, USA.
PMOs que dan capacitación a su personal 70%

Organizaciones con PMOs Proyectos que ejecutan al año

2000 47% Organizaciones Sin PMO 18
2007 77% Organizaciones Con PMO 38

Costos de la Gestión de Proyectos Según Estudio de la

Organizaciones Maduras en DP 6 a 7% Universidad de California,
Organizaciones Inmaduras en DP + 11% Berkeley (1997 a 2002)

Desvíos en Desempeño de Costo y Cronograma

Organizaciones Maduras en DP 8 al 11%
Organizaciones Inmaduras
36 en DP + 16%

36
 Preguntas?

Muchas Gracias!
Lic. Cecilia Boggi, PMP
ceciliaboggi@pmi.org.ar