GERENCIA DE PROCESOS

CALIDAD

INFRAESTRUCTURA,
ORGANIZACIÓN,
SEGÚN LOS EXPERTOS RECURSOS HUMANOS,
LA CALIDAD DEPENDE DE EQUIPO, INSUMOS,
TODOS LOS FACTORES GERENCIA, SISTEMAS DE
INVOLUCRADOS. APOYO, FINANZAS.
Ser integral………….
Ser de Calidad!!!!!

Piensa

Hace Dice

Siente
¿Qué es un proceso?

 Una serie de tareas

de valor agregado que
se vinculan entre sí para
transformar un insumo en un
producto. (Bien o Servicio)
Antecedentes de su
empresa…..

 ¿Cómo es la estructura organizacional

en su empresa?...........

 ¿Cómo se formó esa estructura?........

Será que es esta?......

 Ejercito
Estructura organizacional
por procesos
¿Por qué por procesos?

 Porque las empresas y/o

organizaciones son tan eficientes
como lo son sus procesos. La
mayoría de organizaciones que
han tomado conciencia de esto
han reaccionado ante la
ineficiencia.
Estructura organizacional
por procesos
Empresas funcionales vs
Empresas por procesos
Funcionales Procesos

Los empleados son el problema El proceso es el problema

Hacer mi trabajo Ayudar que se hagan las cosas

Comprender mi trabajo Saber que lugar ocupa mi trabajo

en el proceso
Evaluar a los individuos Evaluar el proceso

Control de los empleados Desarrollo de las personas

¿Quién cometió el error? ¿Qué permitió el error?

Corregir errores Reducir la variación

Estructura organizacional
por procesos
Ciclo Deming PHVA

ACTUAR PLANEAR

SATISFACCION
DEL CLIENTE

VERIFICAR HACER
Se habla realmente de proceso
si cumple las siguientes
características o condiciones
Se habla realmente de proceso
si cumple las siguientes
características o condiciones
Entonces, ¿Qué es un
proceso?
Elementos de un proceso
 El modelo de la
transformación
 Toda operación produce servicios y/o productos. Esto se hace por medio del proceso de
transformación.
 Transformación: es el uso de recursos para modificar un estado o condición de algo para
obtener un servicio o producto

Materiales
Información
Recursos
Clientes
Transformados

Productos
INPUT OUTPUT
y servicios

Empleados
Equipos / Facilidades Proceso Productivo • Transformación física
• Cambio de Dueño
Recursos que ayudan a
la
• Cambio de Lugar
transformación • Acomodación/Almacenamiento
Hay que entender los
procesos
Macroproceso

Procesos

Actividades

Tareas
 PRODUCTOS

Proceso 1 Proceso 2 Proceso 3 Proceso 4

INPUT OUTPUT

RECURSOS

MACROPROCESO

 Mapear y entender el macroproceso

 Dividir el macroproceso en procesos
 Definir el inicio y fin de cada proceso
 Identificar los recursos y los productos que requiere cada proceso
 Ejemplos de macroprocesos

MACROPROCESO PRODUCTIVO DE AVES

Despresado

Pollo
Vivo Recepción Faenamiento Empaque Despacho Productos
Macroproceso de
comercialización eléctrica

Pedido del Servicio Proceso de Conexión Facturación Recaudaciones

Actividades dentro del
proceso
 COMUNICACIONES
COMUNICACIONES DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO

Planeación Estratégica
Planificación del S. G. C
Revisión por la Dirección

P-H-V-A P-H-V-A
S
N
Procesos Operativos A C
C E
T
L C GESTIÓN COMERCIAL GESTION PLANEACIÓN BODEGA DISTRIBUCIÓN
I
L
DEL PRODUCTO PRODUCTO TERMINADO
E Ventas
Programación
I Servicio al Cliente
Cotizaciones
Cocina
S I
S Pedidos
F
E I
Facturación
E
A
D
N C N
A
C
T D
T
I
E E GESTION GESTION GESTIÓN DE MEJORAMIENTO O E
FINANCIERA HUMANA GESTION LOGISTICA
S
•Cartera •Selección del Personal •Compras •Control de Documentos. N
•Contabilidad •Capacitación •Selección y evaluación de •Control de los Registros
•Facturación •Evaluación de Gestión proveedores. •Audiotorias Internas
•Costos de desempeño. •Almacenamiento •Control del Producto No
•Competencias •Mantenimiento Conforme .
Esta Gestión no es Auditable •Transporte •Acciones Correctiva y Prentivas

Procesos de Apoyo
P-H-V-A
P-H-V-A
Diagramación de
procesos
Técnicas de Diagramación de Procesos
 Diagrama de Bloques

 Diagrama de Flujo de Procesos

 Diagrama de Flujo Funcional

 Diagrama de Recorrido o de Flujo Geográfico

Cadena de valor (Michael Porter)

 La metodología del análisis de la cadena de valor para crear y sostener la

ventaja competitiva de una firma fue desarrollado por Michael Porter.

 Se basa en la premisa que la ventaja competitiva se la obtiene al optimizar los

principales procesos de la empresa, es decir, aquellos procesos que forman
parte de la cadena de valor de la empresa.

 El concepto de la cadena de valor es un modelo que clasifica y organiza los

procesos del negocio con el propósito de organizar y enfocar los programas de
mejoramiento.

 Los procesos que forman parte de la cadena de valor impactan directamente

en los productos y/o servicios que el cliente consume.

 Los procesos que forman parte de los procesos de apoyo tienen un efecto
indirecto en los clientes.
 Cadena de valor de una industria

Cadena de Valor:
Administración
Desarrollo de Producción de Ventas y
De la
Mercadeo Productos y Productos y Servicio
distribución y la
Servicios Servicios al cliente
logística

Procesos de Soporte:

Mejoramiento de Procesos Administración Financiera

Administración Ambiental Administración de los Recursos Humanos

Administración de Relaciones Externas Administración de los servicios legales

Administración de Servicios Corporativos Compras

Planificación Desarrollo y Mantenimiento de Sistemas

 Cadena de valor de un banco
Cadena de Valor:

1. Préstamos /
Administración de Generación y Monitoreo Recuperaciones
Riesgo Crediticio de Créditos (GC) (RP)

2. Administración de Administración de
Inversiones y Activos Inversiones (AI) Mantenimiento
Mercadeo y y Servicios al
Venta Procesesamiento Cliente
(MV) de Cuentas (SC)
3. Mercados de Capitales (MP)

4. Servicios
Transaccionales y Pagos

Procesos de Soporte:
(AR) Administración de Riesgo / Análisis de Portafolio
(MN) Mejoramiento Continuo del Negocio
(RE) Administración de Relaciones Externas
(AI) Administración de las Instalaciones y Servicios Corporativos
(AF) Administración Financiera
(RH)Administración de Recursos Humanos
(AL) Administración de los Servicios Legales
(PD) Planificación Estratégica
(CP) Compras / Proveeduría
(ST) Desarrollo y Mantenimiento de Sistemas y Tecnología
 Cadena de valor de una ong
Recepción de
REGALOS
donaciones
Distribución
de materiales,
ASISTENCIA donaciones,
FAMILIAR regalos, etc.
Compras
Comunicación
EDUCACIÓN Elaboración Identificación a C.I. y a
y Aprobación de Padrinos
del Workplan Beneficiarios Planificación Realización
JÓVENES de Actividades de Actividades

Planificación Atención Médica Entrega de

SALUD de Consultas / Odontológica medicinas
Atención Médica Especializada y vitaminas

Procesos de Soporte:
Captación de Nuevos Recursos Contabilidad

Bodegas Recursos Humanos

Sistemas Actualización de Apadrinados

Mapa de procesos
Herramientas para el análisis de procesos

Para el análisis y mejoramiento de los procesos

actuales se deben de utilizar las siguientes
herramientas:
•Eliminación de la burocracia. Eliminar tareas
administrativas, aprobaciones y papeleos
innecesarios.
•Eliminación de la duplicación.
•Evaluación del valor agregado. Eliminar las
actividades que no agreguen valor y optimizar las
que agreguen valor
•Simplificación. Eliminación de copias, datos,
manipulaciones, reuniones, cuellos de botella
Herramientas para el análisis de procesos

- Reducción del tiempo de ciclo del proceso

- Prueba de errores
- Eficiencia en la utilización de equipos y sistemas
- Lenguaje simple. Compresión sencilla en los
documentos
- Estandarización
- Alianzas con los proveedores
- Mejoramiento de situaciones importantes
- Automatización y/o mecanización
- Identificación de los principales problemas y
riesgos
 Análisis del valor agregado
Actividad

Si ¿Necesaria para No
generar el output?
No
¿Contribuye a los ¿Contribuye a las
requerimientos del funciones de la
Actividades Si
cliente? discrecionale empresa?
s
Si No
Valor Valor agregado para Sin valor
Agregado la empresa agregado
real
•Registrar la orden •Registrar la fecha de recibo •Revisión y aprobación
•Completar la póliza •Formato de pedidos •Transporte y movimiento
•Investigar los datos •Preparar informes financieros •Archivo y almacenamiento
•Repetición de trabajo
•Demoras

Actividades que se deben Actividades que no contribuyen a satisfacer los

realizar para satisfacer los requerimientos del cliente. Estas actividades se podrían
requerimientos del cliente eliminar
Lewis sin afectar
Charles la funcionalidad del producto/servicio
Quintero Beltrán
Ingeniero de Productividad y Calidad
 Herramientas para reducir el tiempo

 Algunas formas típicas para reducir el tiempo de

ciclo son:

 Actividades en serie vs. actividades en paralelo

 Cambiar la secuencia de las actividades
 Reducir el número de interrupciones
 Mejorar políticas de tiempo de procesamiento
 Reducir el movimiento del output
 Analizar la localización
 Establecer prioridades
 Análisis de procesos
PROCESO DE COMPRAS

Requerimiento de Verificacion de Aprobacion para Compra de Material Recepcion de

Materiales Material en Bodega compra del Material Despacho del
Materiales
Material

Caraterísticas Generales del Proceso

Pago a Proveedores
Cantidad Porcentaje
Operaciones 45 28,5%
Inspecciones 17 10,8%
Transporte 65 41,1%
Demora 22 13,9%
Almacenamiento 9 5,7% Cantidad
Total de Actividades 158 100,0% Documentos originales que se generan 15
Copias que se generan 20
Cantidad Porcentaje
Total de Documentos 35
Agregan Valor 29 18,4%
Personas que participan en el proceso 27
No Agregan Valor 129 81,6%
Sistemas Informáticos que utilizan 3
Total de Actividades 158 100%
 Análisis de procesos
Macroproceso de Crédito

Solicitud Análisis Aprobación Administración

de Crédito de Riesgo de Crédito y Desembolso

CARACTERÍSTICAS GENERALES DEL

PROCESO:
Cantidad Porcentaje
Operaciones 82 44.6%
Inspecciones 16 8.7% Cantidad
Transporte 45 24.5% Documentos originales que se generan 42
Demora 34 18.5% Copias que se generan 11
Almacenamiento 7 3.8% Total de Documentos 53
Total de Actividades 184 100.0% Personas que participan en el proceso 13
Sistemas Informáticos que utilizan 3
Agregan Valor 59 32.1% Entes externos que participan en el proceso 10
No Agregan Valor 125 67.9%
Total de Actividades 184 100.0%
La arquitectura de la
Gerencia de Procesos
“Dentro de 20 años la gran organización
tradicional no tendrá más de la mitad de
los niveles gerenciales que tiene hoy y
no mas de la tercera parte de los
“gerentes”.
.........Será una organización basada en
Información
“Requerirá la modificación de:
 Sus procesos de toma de decisiones
 Su estructura gerencial
 Su manera de hace negocios”
Peter Drucker