Proyecto de Empresa

Executive MBA en Dirección de Empresas
Proyecto de Empresa
El Proyecto de Empresa
Curso 2016-2017
Agenda – Proyecto de Empresa
 I. La Misión, la Visión y los Objetivos Estratégicos
 II. La Creación de Valor y los Grupos de Interés)
 III. Los Valores de la Empresa
0 - INTRODUCCIÓN AL CONCEPTO DE EMPRESA
3
a) ¿Que es una Empresa?
¿ Y si empezamos por la definición?:

Definición 2 de la Real Academia
Española:
Unidad de organización dedicada a

actividades industriales, mercantiles o de
prestación de servicios con fines
lucrativos.
pero pronto nos damos cuenta que una

Empresa es una realidad poliédrica y
compleja con muchos vectores de
análisis…
en la definición anterior parece que faltan “elementos” que hoy
consideramos críticos a la hora de analizar una Empresa:
 Creación de riqueza (va más allá de los necesarios economicos-ROE

que buscan los accionistas; tiene que ver con generación de valor
(desarrollo de la Comunidad, empleo, pago de impuestos, desarrollo de
proveedores, etc).
 Entorno competitivo y transformación digital (paradoja actual: hoy en
día el agua en Madrid es un monopolio del Canal de Isabel II).
 Gobernanza de la Empresa a través de sus Directivos y sus Órganos de
Dirección y Gestión.
..la conclusión es que
parece que hay Empresas
que “lo hacen mal” y
Empresas que “lo hacen
bien”
..lo que parece que hoy en día nadie duda es que la riqueza de un
país correlaciona directamente con la cantidad y calidad de su tejido
empresarial..
..con la cantidad, En España
teníamos a junio 2016
(www.ipyme.org) , 2.829.628
Empresas: 1.298312 empresas son
asalariados y 1.531.316 autónomos
(sin asalariados).
..algunas de las cuales “juegan

en logas mundiales”: Telefónica,
Santander, BBVA, Inditex, ACS,
Iberdrola, OHL, Melia, Grifols, etc
..no es de extrañar el interés social y político por (intentar) desarrollar
una adecuada política de impulso y creación de start-up,s en todos
los países del mundo que permita el nacimiento y consolidación de
empresas…www.gem-spain.com
…con algunos pequeños pasos hacia

adelante:
 Ley de Emprendedores (Ley 14/2013

de 27 de setiembre)
 Ley de Fomento de la Financiación
Empresarial (Ley 5/2015 de 27 de
abril), desarrollo de las plataformas
de crowdfunding y crowdequity).
Misión, Visión y los Objetivos Estratégicos son tres elementos críticos
que desde un punto de vista genérico, deben servir de guía de la
actuación de la empresa en el futuro.
http://image.slidesharecdn.com/objetivosmisionvision-100509095839-
phpapp01/95/objetivos-mision-vision-1-728.jpg?cb=1273399184
I - MISIÓN, VISIÓN Y OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
9
LA DEFINICIÓN DE LA MISIÓN DE LA EMPRESA
10
La Misión de la Empresa: representa la identidad y personalidad de
la empresa, en el momento actual y de cara al futuro, desde un
punto de vista muy general. Se puede entender como la respuesta a
la siguiente pregunta: ¿cuál es la esencia de nuestro negocio y cuál
queremos que sea?. (Navas y Guerras, 2012)
En este sentido, su formulación debe recoger la razón de ser de la
empresa y por la que se justifica su existencia, constituyendo algo
así como una declaración de principios mediante la cual la empresa
se presenta ante la sociedad.
En general, puede decirse que la misión tiende a ser estable en el
tiempo, si bien se debe entender como un concepto dinámico que
evoluciona como el resto de los componentes de la organización.
Dicha definición de Misión debe recoger la esencia de la empresa y, por
tanto, es específica para cada empresa y determina su individualidad,
por lo que es frecuente encontrarse con misiones distintas para
empresas que se dedican a la misma actividad.
Traer inspiración e innovación a cada atleta del

mundo. Si tienes un cuerpo, eres un atleta.
Fabricar y comercializar ropa deportiva a nivel

nacional e internacional. Y ofrecerles a
nuestros clientes productos de alta calidad para
así cumplir con las necesidades de nuestros
clientes ofreciéndoles mayor calidad y
comodidad
La Misión suele definirse normalmente a partir de las siguientes variables:
 La definición del campo de actividad: es decir, de los distintos
negocios en los que la empresa opera o puede operar en el futuro. En
la práctica, esta definición tiene que ver con los productos o servicios
ofrecidos, los mercados atendidos o el ámbito geográfico cubierto.
 La identificación de las capacidades esenciales que la empresa ha
desarrollado o puede desarrollar en el futuro, que ponen de manifiesto
su forma de competir en el mercados. Con base en ellas,la empresa
consigue su ventaja competitiva sostenible.
 Los valores, creencias, filosofía y otros elementos de la cultura de la
empresa. La misión recoge el sistema de valores y creencias
imperantes en la organización, esto es, su cultura. Misión y cultura se
condicionan mutuamente en el sentido de que ésta puede promover
determinada orientación de la empresa, pero a su vez, la misión
condiciona e influye en el sistema de valores y comportamientos.
La Misión de ESIC:
 La formación de profesionales capaces de crear empresas y

organizaciones o de desempeñar en ellas, con responsabilidad y
eficacia, un trabajo directivo o técnico, en cualquier nivel jerárquico y en
cualquiera de las áreas de actividad de la empresa, incidiendo en el
campo del marketing tanto a nivel nacional como internacional.
 La difusión tanto en la sociedad española como en la sociedad
internacional, de una cultura de estima de valores éticos y de
racionalidad en los negocios que abra vías de comunicación entre la
actividad académica y la empresa e impulse la vocación empresarial de
los universitarios.
 El impulso a la investigación científica, técnica y social sobre la
empresa, el marketing y la comunicación no sólo promoviendo
proyectos de los propios miembros de la Escuela, sino también
proporcionando medios de difusión del pensamiento y la acción
investigadora a externos a la Escuela en entornos nacionales e
internacionales.
Esta misión se explicita:
•Formar en conocimientos y habilidades técnicas, directivas y ejecutivas que proporcionen a nuestros
alumnos una base de autoridad personal en su entorno; profesionales capaces de desenvolverse en el
mundo empresarial, propio y ajeno.
•Preparar a nuestros alumnos para que realicen su trabajo con responsabilidad y eficacia,
independientemente de su nivel jerárquico y en cualquiera de las áreas de actividad de la empresa,
incidiendo en el campo del Marketing tanto a nivel nacional como internacional.
•Fomentar el desarrollo del talento individual, sea este el que sea, y ayudar a identificarlo en cada
persona, desarrollando personas con criterio para ser ciudadanos del mundo con respecto a culturas,
religiones y género. Impulsaremos los valores de solidaridad, generosidad, esfuerzo, tolerancia,
pensamiento crítico, global y multicultural, trabajo en equipo y comunicación abierta y honesta.
•Desarrollar el conocimiento mediante investigación científica, técnica, social y cultural sobre la empresa,
el Marketing y la comunicación.
•Difundir valores éticos y sociales y de racionalidad en los negocios y de respeto y tolerancia a la
diversidad, que abra vías de comunicación y colaboración entre la actividad académica y la empresa e
impulse la vocación empresarial de los universitarios.
•Promover la transformación en el pensamiento estratégico de la empresa que el Marketing y la
Economía Digital ( y no el uso de sus herramientas) está generando en el mercado desarrollando y
construyendo ambos conceptos para ponerlos a la altura de las decisiones estratégicas de las empresas.
•Facilitar y fomentar relaciones entre los profesionales y líderes de Marketing de España.
 En la definición de la Misión, el número de variables que se utilicen, así
como la forma de definir dichas variables, determinan misiones muy
amplias o estrechas. Misiones muy amplias permiten una gran
discrecionalidad en el futuro desarrollo empresarial, pero pueden generar
una cierta desorientación en relación con la identificación de lo esencial.
Por el contrario, una misión muy estrecha puede limitar las posibilidades
de desarrollo pero ayuda a centrar los esfuerzos de la organización para
conseguir sus objetivos.
 Es muy conveniente que la Misión sea explícita o formal, escrita, que la
haga fácilmente interpretable para todos los miembros de la organización.
 La identificación de la misión puede ser más difícil en las empresas
diversificadas, sobre todo con diversificación no relacionada, en las que
tanto los productos y mercados en los que se compite como las
habilidades y conocimientos disponibles son muy distintos entre sí. Si no
hubiera un hilo conductor, sería necesario establecer misiones distintas
para los distintos negocios o unidades de negocio en los que la empresa
actúa.
Nuestra misión: inspirar y nutrir el espíritu
humano. Solo una persona, una taza de
café y un barrio al mismo tiempo.
A continuación figuran los principios que
rigen cómo la hacemos realidad cada a
día:
Misión: Deloitte
Ser el estándar de excelencia.
Visión
Firma líder del mercado español, reconocida por
ser el asesor de referencia de las principales
entidades a través de una oferta de servicios de
alto valor, y por su capacidad de desarrollo del
mejor equipo humano.
Permitir que las personas y las
empresas de todo el mundo se den
cuenta del potencial que tienen.
Cambiar la forma en que la gente

disfruta la tecnología.
18
• Organizar la información del mundo y hacerla
universalmente accesible y útil.
• Experimentar la alegría del progreso y aplicar
la tecnología en beneficio de las personas
• Proporcionar un mercado electrónico mundial

en el que prácticamente cualquier persona
pueda comerciar con casi cualquier producto,
creando así oportunidades económicas por
todo el mundo
19
Creamos felicidad al brindar el más fino
entretenimiento para personas de todas las
edades, en cualquier lugar.
Satisfacer íntegramente las necesidades

financieras del mayor número de clientes
mediante una oferta de productos adecuada
y completa y una excelente calidad de
servicio, con el compromiso de aportar
valor a clientes, accionistas, empleados y al
conjunto de la sociedad.
20
LA DEFINICIÓN DE LA VISIÓN DE LA EMPRESA
21
VISIÓN: : Declaración de intenciones acerca de la
situación deseable de la empresa en un futuro
lejano
 Resume el enfoque estratégico de la empresa
 Debe tener tres características:

•Incorpora la idea profunda de triunfo (reto
básico de la empresa)
•Es estable a lo largo del tiempo
•Ha de merecer el esfuerzo y el compromiso

del personal para conseguirlopara el “Ningún viento es favorable para el que
Guerras y Navas, no sabe dónde va”
2007
Séneca
22
• Los objetivos de la visión:
• Mantener a la organización enfocada y positiva.
• Fomentar el compromiso
• Integra, motiva, alinea a las personas que comparten la visión, y
sus esfuerzos.
• La visión debe:
• Ser formulada por los líderes de la organización
• Considerar dimensión tiempo
• Integradora
• Amplia y detallada
• Positiva, alentadora, realista
• Consistente
• Difundida interna y externamente
23
Básicamente la definición de Visión supone responder a preguntas:
 ¿cómo seremos?
 ¿cómo deberíamos ser?
 ¿qué queremos ser en el futuro?
 ¿A dónde nos dirigimos?
Así, la Visión refleja la imagen mental de la trayectoria de la empresa

en el futuro, es decir, la percepción actual de lo que será o debería
ser la empresa en el futuro más lejano y establece los criterios que la
organización ha de utilizar para fijar el camino a seguir.
Nuestra visión es ser el grupo financiero líder en
España, con vocación global, reconocido por su
responsabilidad social, calidad de servicio, solidez
financiera y capacidad de innovación.
Construir un parque de diversiones tan limpio como

ningún otro en todos los tiempos, y en donde cada
persona sea tratada como si fueran ciudadanos de
primera clase, es decir, como verdaderos invitados
de honor.
España quiere ofrecer las marcas y productos más
atractivos y sostenibles, con el mejor nivel de
satisfacción al cliente, para ser la mejor compañía
en ventas y servicio del sector de automoción en
España.
Ser la empresa reconocida como líder en nutrición, salud y

bienestar a nivel mundial por parte de sus consumidores,
empleados, clientes, proveedores y todos los grupos de
interés relacionados con la actividad de la compañía.
26
Ser el mejor restaurante de comida rápida en el
mundo. Ser el mejor significa proveer calidad
excepcional, servicio, higiene y valor, de manera
tal que hagamos que cada cliente en cada
restaurante sonría.
Liderar la revolución de la convergencia digital.
27
En 2015 somos la mejor empresa de
panificación en el mundo y un líder de la
industria alimenticia, donde nuestra gente
hace la diferencia todos los días.
Ser la marca de café Premium colombiano

preferida globalmente por su calidad y
generación de bienestar a su entorno.
28
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
29
 El gran desfase existente entre el futuro deseado y la realidad actual
de una empresa, hace que el esfuerzo necesario para conseguirlo
pueda ser considerable.
 Para superar estos desfases y avanzar en sentido correcto, la
organización debe desagregar la Visión en Objetivos Estratégicos.
 Los Objetivos Estratégicos responden a la pregunta : ¿cómo
llegaremos a ser lo que queremos ser?
 Para que el sistema de objetivos sea adecuado, éstos deberían cumplir
los siguientes criterios (Hamel y Prahalad, ; Dess y otros):
• Medibles: que exista algún tipo de indicadord para comprobar su

grado de cumplimiento
• Específicos: que expresen de forma clara qué es lo que se necesita
• Adecuados : consistentes son la misión y visión.
• Sucesivos: debe dar a la organización tiempo para digerir un objetivo
antes de lanzar otro.
• Realistas: que sean alcanzables dadas las capacidades de la
organización y las condiciones del entorno.
• Desafiantes: compatible con el punto anterior, deben suponer un
desafío importante para la empresa y crear una sensación de
urgencia que movilice a la organización.
• Fijados en el tiempo: que tengan un plazo temporal para su
consecución.
Los Objetivos Estratégicos también se pueden clasificar a partir de varios
criterios relevantes
Clasificación de los Objetivos Estratégicos:
1) Según la naturaleza de los objetivos: hace referencia a la distinción entre objetivos

financieros y estratégicos. Los primeros están relacionados con la rentabilidad y
creación de valor (incremento del beneficio, cotización bursátil, rentabilidad sobre
activos, etc) mientras que los segundos tienen que ver con la forma de competir en los
mercados (nuevos negocios, cuota de mercado, reducción de costes, atención al cliente,
etc).
2) Según el horizonte temporal: se refiere a la preferencia entre objetivos a corto plazo y a
largo plazo.
3) Según el grado de concreción: se pueden plantear objetivos abiertos (mejorar día a día)
o cerrados (crecer un 20% anualmente, donde el 20% se identifica como una meta).
4) Según su alcance: se distingue entre objetivos ambiciosos e “imposibles”, que nunca
deberían ser aceptados como objetivos.
5) Según el nivel de implantación: los objetivos son necesarios en todos los niveles de la
organización. Así, es necesario definir los objetivos corporativos o de la empresa,
referidos a la organización en su conjunto, los objetivos competitivos o de las unidades
de negocio, referidos al negocio o conjunto de negocios que la integran y los objetivos
funcionales, referidos a las distintas áreas funcionales.
ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS
QUIÉN Qué personas
QUÉ Qué acción (verbo activo)
CÓMO Partiendo de qué recursos
CUÁNTO En qué nivel-medida-estandar
CUÁNDO En cuánto tiempo
MEDIANTE QUÉ Con qué medios
CARACTERÍSTICAS DE LOS OBJETIVOS
1. Concretos y específicos.
2. Pocos y muy importantes.
3. Compatibles entre sí.
4. Alcanzables pero con dificultad.
5. Medibles, cuantificables en lo posible.
6. Supeditados a plazos.
7. Estar por escrito.
SMART:
SPECIFIC
MEASURABLE
ACHIEVABLE
RELEVANT
TIMELY
2 – LA CREACIÓN DE VALOR Y LOS GRUPOS DE
INTERÉS
36
II. La Creación de Valor y los Grupos de Interés
a) La Creación de Valor
Una empresa crea Valor cuando concibe, crea, y entrega
productos/servicios para sus clientes servidos de forma equilibrada,
sostenible y satisfactoria para ambas partes.
Esto implica que la empresa:
 i) entiende muy bien el mercado, los clientes y sus necesidades y
deseos.
 ii) es capaz con sus recursos (tangibles e intangibles) de elaborar una
propuesta de producto-precio-delivery-marca con atractivo
competitivo.
 iii) de forma sostenible y con adecuados excedentes económico-
financieros y sociales (empleo, impuestos, desarrollo de la comunidad,
etc).
 ………….en definitiva tiene un Modelo de Negocio de éxito
a) La Creación de Valor/ i) entiende muy bien el mercado y el proceso de

generación de modelos de negocio
a) La Creación de Valor/ ii) entiende muy bien el problema-solución y la

gestión de sus activos (tangibles e intangibles) para desarrollar el Modelo
de Negocio
PROBLEMA-SOLUCION
Ecuación de valor
“QUE ME DAN” Valores Tangibles + Valores Intangibles
_____________ = ____________________________________
“QUE LES DOY” Precio + Incomodidades + Inseguridades
“Se crea valor a través del desarrollo de actividades en

las que los costes de funcionamiento sean inferiores al
precio que el mercado está dispuesto a pagar por sus
productos y/o servicios” (Cuervo, 1991:11; 1994: 33)
40
Captación de valor
Creación de valor por la empres
por la empresa
Valor percibido por

el cliente
41
Dime lo que vendes y te diré lo que ganas..…la

experiencia de cliente, su valor percibido, es un
excelente driver de dreación de valor.
42
a) La Creación de Valor
aunque el modelo de negocio

puede cambiar…..del modelo
de retail del negocio
tradicional
…a un modelo “inmobiliario” de
alquiler de espacios?
…becoming a “showroom” of Amazon

Net Income ($
millions)
1,500
1,233
1,000
532
500
0
FY 2012 FY 2013 FY 2014 FY 2015
(249)
(500)
Samsung Plans Mini-Stores in Best Buys

(1,000)
(1,500) (1,323)
Pero hay una nueva revolución, un nuevo mundo
De la Revolución Industrial
A la Revolución
Digital
“Push” “Pull”
Focus Brand Focus
Capital
Production Customer
Focus Focus
Human Capital
High Working Low

Capital
High Low
$$ Capital
Traditional Business Digital Business E- Business

(Shape by Industry)
 La moderna teoría financiera defiende que el objetivo básico de la

empresa es la creación de valor para sus accionistas (esto es medible
a través de KPI,s como el EVA o la Capitalización Bursátil de la
empresa).
 Sin embargo, este principio de maximizar la riqueza de los
accionistas (shareholders) aparece sometido a algunas limitaciones,
que la propiedad deberá tener en cuenta. Son los llamados Grupos
de Interés o stakeholders en terminología sajona.
 Dentro de los Grupos de Interés, destaca especialmente el formado por los

Directivos de la empresa. En la actualidad, la separación entre propiedad
(accionistas) y dirección puede plantear algunos problemas importantes a la
hora de perseguir el objetivo de creación de valor en el largo plazo ya que los
directivos tienen unos intereses específicos en la empresa, derivados de su
propia función de utilidad, que pueden entrar en conflicto con los de la
propiedad.
 Ello justifica el estudio de cómo influyen los intereses de los Directivos sobre
el objetivo básico de la empresa así como el estudio de los mecanismos de
control que aseguren a los propietarios que sus Directivos se comporten de
acuerdo con ese objetivo, problema que se conoce como Gobierno de la
Empresa.
…los conflictos entre propiedad y management pueden ser de diferente de

diferente naturaleza
Los accionistas de BP rechazan la subida de sueldo de su consejero delegado
Casi el 60% del capital presente en la junta de la petrolera británica vota contra los 17,5
millones de euros recibidos por Bob Dudley en 2015.
Los grandes fondos de inversión que controlan el capital de la petrolera británica BP se
han rebelado hoy en la junta celebrada en Londres contra el nivel salarial de su primer
ejecutivo.
En una votación no vinculante, alrededor del 60% del capital presente y representado en
la junta se manifestó en contra del informe de remuneración del consejo, como señal de
protesta contra los 14 millones de libras (17,5 millones de euros) recibidos por Bob
Dudley, su consejero delegado, como retribución a su labor en 2015. Este sueldo supone
un aumento del 20% respecto al año anterior.
Los inversores consideran que ese incremento no está justificado cuando BP sufrió unas
pérdidas de 6.482 millones de dólares (5.750 millones de euros) el pasado ejercicio.
Entre los fondos rebeldes figuran Aberden Asset Management y Royal London Asset
Management.
…¿ y en empresas muy intensas en capital, el posible conflicto ( no

tan “visible” como el anterior ) de no efectuar hoy las necesarias
inversiones (Capex) para dar un dividendo mayor o tener un mejor
resultado contable a corto plazo?
..¿ y en empresas no sometidas a la disciplina de mercado (no

cotizadas), quién juzga el lucro cesante?
 Los Grupos de Interés (stakeholders) son personas o grupos de personas que

se relacionan con la empresa y tienen objetivos propios de manera que la
consecución de dichos objetivos está vinculada con la actuación de la
empresa.
 Normalmente, el conflicto de objetivos entre los grupos aparece como
consecuencia de la incompatibilidad de alcanzar las expectativas de todos
ellos en los niveles deseados.
 El análisis de los Grupos de Interés ha cobrado una especial relevancia en la
fijación de los objetivos estratégicos ya que nos remite a un problema crucial
de conflicto de objetivos y de influencia y poder en las organizaciones.
 La importancia de esta situación deriva de dos motivos. Primero, los recursos
de la empresa son escasos, por lo que difícilmente se pueden atender
simultáneamente a los objetivos de los distintos grupos. Segundo, si los
grupos de interés no se sienten satisfechos con los objetivos logrados
pueden presionar a la dirección e incluso retirarle su apoyo (este caso es
propicio en el caso de los accionistas).
…algunas noticias de prensa..
Los fondos y Hesperia toman el poder en NH

y fuerzan el relevo del CEO
El nuevo accionista catarí de El Corte

Inglés fuerza un cambio de rumbo en la
gestión del grupo
Los nuevos dueños de Abengoa

purgarán al presidente y al consejero
delegado
..los Grupos de Interés están en el modelo estratégico de la empresa
 Los argumentos anteriores muestran la relevancia de incluir el análisis

estratégico de los Grupos de Interés en el proceso de definición de los
objetivos empresariales y de cómo cada grupo desplegará su capacidad de
influencia a través de las fuentes de poder que tenga disponibles.
 Dicho análisis requiere llevar a cabo los siguientes pasos:
• la identificación de los grupos de interés y sus objetivos: con carácter
general se suelen distinguir entre grupos de interés internos (accionistas,
trabajadores y directivos) y externos. Entre los grupos externos puede
incluirse a los clientes, proveedores, entidades financieras, sindicatos, la
comunidad local, las organizaciones sociales de diverso tipo (ecologistas,
asociaciones de consumidores, etc) y el estado.
• la valoración de la importancia de cada grupo: la valoración es un aspecto
clave ya que ello va a condicionar las decisiones que finalmente se tomen y
las acciones que se emprendan, prestando mayor atención a un
determinado grupo o ignorando a otro.
• las implicaciones para la dirección empresarial: se dará prioridad a aquellos
objetivos asociados con los grupos más relevantes.
…la importancia de los Grupos de Interés puede ser diferente en función

del tipo de empresa y con ello los objetivos estratégicos…….ejemplos:
• en la Fageda, no hay accionistas, lo importante

son las personas y el valor social de atender a
colectivos con fuerte discapacidad….pero ojo es
una empresa que compite en el mercado con su
propuesta de valor (yogures, lácteos, etc)
https://www.youtube.com/watch?v=cpJ-lmlImKs
..en otras, los accionistas tienen conflicto de objetivos estratégicos…
Problema: las empreses tienen que recuperar la confianza de

sus stakeholders (piénsese por ejemplo en el sector Financiero)
Las empresas han perdido

la confianza de la sociedad
y han de actuar para
recuperarla.
Nitin Nohria, Dean Harvard Business School
Proyecto de Empresa Número 56

 La Reputación es el reconocimiento que

los grupos de interés o stakeholders hacen
del comportamiento de una empresa en la
satisfacción de sus expectativas.
 Por ello el Riesgo Reputacional hay que

entenderlo en relación a la respuesta que
esos stakeholders pueden tener cuando sus
expectativas no se ven satisfechas.
3 – LOS VALORES DE LA EMPRESA
58
LOS VALORES
59
III. Los Valores de la Empresa
¿QUÉ ENTENDEMOS POR VALORES?
“Los valores se pueden tomar como pautas de acción, fuerzas de

integración y orientaciones de los comportamientos” Marín Ibáñez
“Los valores son creaciones humanas y como tales, sujetas a la

realidad social que los circunda, derivada de que es el ser humano
quien les da sentido” Valero Iglesias
“El valor es una creencia duradera, de la que un específico modo

de conducta o un estado final de existencia es personal o
socialmente preferible a otro modo de conducta o estado final de
existencia opuesto o contradictorio” Rokeach
60
Los 10 valores empresariales calves (Standford Business Review):
1. Trata a los demás según te gustaría ser tratado

2. Integridad
3. Ser directo
4. Confianza
5. Mantener comunicaciones honestas y abiertas
6. Ser agradecido
7. Honestidad y simplicidad.
8. Pasión
9. Transparencia
10. Trabajar para transformar el mundo
61
Valores de la
empresa
Valores de la
persona
¿SON SIEMPRE COMPTIBLES?
62
CREAN CONFIANZA
SENTIDO DE PERTENECIA
VALORES
CREAN
VALOR
PAUTAS DE CONDUCTA
NOS AYUDAN A DECIDIR
APORTAN COHERENCIA
DURADEROS
ACEPTADOS SOCIALMENTE
63
El decálogo de Google
1. Piensa en el usuario y lo demás vendrá solo
2. Es mejor hacer una sola cosa pero hacerla muy, muy bien
3. Es mejor ser rápido que lento
4. La democracia es una buena forma de gobierno para la Web
5. Las respuestas deben llegar a cualquier lugar
6 Se puede ganar dinero siendo honesto
7. Siempre hay más información por descubrir
8. La necesidad de información traspasa todas las
fronteras
9. No hay que llevar traje para ser formal
10. Ser muy bueno no basta
El Grupo fundamenta su actuación empresarial y

social en sus valores corporativos de calidad,
confianza y compromiso social. La calidad se
entiende como la voluntad de servir a los clientes,
brindándoles un trato excelente y ofreciéndoles los
productos y servicios más adecuados a sus
necesidades; la confianza es la suma de honestidad,
profesionalidad y cercanía; finalmente, el compromiso
social, la esencia fundacional del Grupo, subraya el
objetivo de querer contribuir al desarrollo de una
sociedad más justa, con una mayor igualdad de
oportunidades.
LA CULTURA ORGANIZACIONAL
66
¿Qué es Cultura Organizacional?
“Conjunto de normas, valores y formas de

pensar que caracterizan el comportamiento del
personal en todos los niveles de la empresa y a
la vez es una presentación de cara al exterior de
la imagen de la organización”
67
¿Por qué es importante?

Es más fácil comprender la organización si conocemos
su cultura. El QUÉ, CÓMO Y POR QUÉ de sus actos
Permite realizar una gestión consistente y coherente
Permite comprender las relaciones de poder y reglas no
escritas
Permite entender el comportamiento de sus miembros
ante situaciones concretas
Establece un marco estable de comportamiento
Conociendo las fortalezas y debilidades es más sencillo
establecer estrategias consistentes
68
Elementos de la cultura organizacional
SISTEMAS
VALORES
HITOS
MITOS
SÍMBOLOS
RITUALES
69
Funcionamiento de la cultura organizacional
CONCEPTUALIZA
SITUACIÓN
ACTUCIÓN
FORMA DE
DEFINE
ANALIZA
RESUELVE
70
Funciones de la cultura organizacional
CONTROL SOCIAL DE
ESTABILIDAD Socialización
LOS EMPLEADOS
Induce Sentido de Aprendizaje de

comportamiento continuidad valores
Nivel de
Aporta Seguridad Etapa pre-arribo
supervisión
Aceptación Etapa de
Reduce Estrés
dentro del grupo encuentro
Identidad Etapa de
Crea confianza
compartida metamorfosis
71
Tendencias en cultura organizacional
ORGANIACIONE DIRECTIVOS
S Orientados a: Efecto en las
Orientadas a: 1. Gestionar el PERSONAS
1. Avance cambio 1. Aprendizaje
tecnológico 2. Resultados continuo
2. Globalización 3. Crear 2. Movilidad
3. Mercado estructuras 3. “Valgo lo que
4. Productividad y planas y aporto”
eficiencia reducidas 4. Multidisciplinar
5. Medio ambiente 4. Crear equipos
6. AL CAMBIO flexibles
72
Dimensiones de la cultura
Atención
al cliente
DIMENSIONES
Estabilida
n personas
Orientació
DE LA
d
CULTURA
Orientación Accesibilida
equipo d
73
III. Los Valores de la Empresa´- Tipos de cultura
Características Débil Fuerte
Autonomía Individual Supervisión estrecha. Muy baja Supervisión general. Alto nivel de
delegación decisión de acuerdo al puesto
Estructura Puesto de trabajo muy definido. Puesto de trabajo flexible. Normas y

Normas muy claras y estrictas reglas poco formalizadas
Apoyo La gerencia centra su interés en temas La gerencia muestra interés, ayuda y

de producción y poco en su personal afabilidad en su personal
Recompensa y desempeño Se premia la fidelidad, esfuerzo y Se compensa y promociona en función

cooperación a resultados obtenidos
Tolerancia al conflicto Conflictos disfuncionales o Se fomenta el conflicto constructivo

destructivos
Tolerancia al riesgo Baja propensión al riesgo. Poca Alta propensión al riesgo. Se fomenta
innovación el espíritu creativo
74
¿Cómo se aprende?
RITOS
ANECDO
MITOS TAS
Cultura
organizacional
LENGUAJ
E
75
La visión de una experta
Los elementos que construyen una cultura son únicos en cada

organización, sin embargo, existen características similares
entre las culturas fuertes. Las compañías que estén buscando
cambiar su cultura deberían enfocarse en algunas áreas clave –
construir la moral de los empleados a través de programas de
incentivos y de capacitación, definiendo claramente los valores
a través de la misión y la visión, estableciendo líderes fuertes
que marquen la pauta y que empoderen a otros, y, finalmente,
creando mejores relaciones tanto con los empleados como con
los clientes”.
Ellen Havelow
Vicepresidente Desarrollo Organizacional
Randstad
76
Ecuesta Work Watch – Randstad: Elementos más críticos para la cultura

organizacional (1.000 encuestas)
Elemento Relevancia
Actitud de los empleados 69%
Administración efectiva 64%
Relaciones de confianza 57%
Enfoque a cliente 55%
Altos estándares de responsabilidad 50%
Compromiso con la capacitación y el desarrollo 47%
Programas de compensación y recompensa 45%
Apoyo a la innovación y nuevas ideas 42%
Recursos útiles, tecnología y herramientas 41%
Énfasis en reclutamiento y retención de empleados sobresalientes 40%
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EL GOBIERNO CORPORATIVO Y LA
RESPONSABILIDAD EMPRESARIAL
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79
Seminario nº 9 – Gobierno
Corporativo y Responsabilidad
Social Empresarial
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Proyecto de Empresa

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Executive MBA en Dirección de Empresas

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Proyecto de Empresa Número 56