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Planejamento e
Controle de Processos
e Produção
A Importância da
Administração de Produção
 Embora tradicionalmente a
Administração da Produção tivesse
como objetivo de estudo os setores
produtivos das empresas
industriais, atualmente muitas das
suas técnicas vêm sendo aplicadas
em atividades de serviços como
bancos, escolas, hospitais, etc.

A Importância da
Administração de Produção
 PRODUTIVIDADE
 OS SISTEMAS DE PRODUÇÃO
 ADMINISTRAÇÃO DO ESTOQUE
 SISTEMA JUST IN TIME
 PLANEJAMENTO E CONTROLE DA
PRODUÇÃO
 PLANEJAMENTO E CONTROLE DA
QUALIDADE
 CONTROLE ESTATÍSTICO DE
PROCESSO
 MANUTENÇÃO

MRP - Material
Requirement Planning
História

O predecessor do MRP foi uma


metodologia titulada de sistema de
solicitação trimestral, que foi
aprofundada por George Plossl e
Oliver Wight em 1967
 Previsão da procura, expressa em
unidades de capacidade de produção;
 Ordens de produção ou orçamento
inicial;
 Metodologia de controlo para decisão
da velocidade de reposição dos
estoques nos níveis ornamentados,
quando ocorrem falhas na procura,
originando excessos ou falta dos
História

 1959: American Bosch Company desenvolve o


primeiro sistema de MRP em lotes;
 1961 – 1962: J. I. Case desenha o primeiro
sistema de re-planejamento seletivo com a
direção do então diretor de produção, Dr.
Joseph A.Orlicky;
 1965 G. R. Gedye declara que a finalidade da
empresa na busca pelo lucro devia ser:
 Utilizar da melhor forma possível para tornar
mínimo o tempo perdido;
 Alcançar o cumprimento do máximo de pedidos
dos clientes honrando as promessas;
 Conservar o trabalho em processo e os
estoques de produtos acabados no mínimo
de forma consistente com os objetivos dos
dois itens anteriores.

MRP
MRP
Plano Diretor de
Produção (PDP)
 O que produzir;
 Quando produzir;
 O plano de produção alcançado
através de previsões de vendas e
encomendas firmes;
 A dimensão suficiente do horizonte
temporal de planejamento de
modo a englobar os [lead time|
lead-times] de todos os
componentes integrantes nos
Inventário Geral

 As existências disponíveis em
armazém;
 Necessidades brutas;
 Recepções programadas;
 Início das encomendas/ordens de
fabrico dos produtos;
 Tamanho dos lotes;
 Lead-times;
 Níveis de estoques de segurança;
 Níveis limite de produtos
defeituosos;
Estrutura dentada dos
produtos
 Referência;
 Descrição;
 Quantidades.

Estrutura de materiais
escalonado
 Vários níveis;
 Itens iguais em diversos pontos da
estrutura;
 Itens processados;
 Item adquiridos;
 Lista de materiais do planejamento
agregado.

Dados de saída do MRP

 Parao planejamento (Plano Diretor da


Produção);
 Conclusões da simulação de um Plano
Diretor da Produção;
 Informação da ordem de encomendas por
satisfazer.
 Para a gestão;
 Índices de performance.
 Para o CRP;
 Dados sobre novas de ordens de fabrico.
 Para Compras e a Produção;
 Confirmação das ordens de fabrico.

Quando utilizar o MRP
 Quando a utilização (procura) de material é
descontinua ou altamente instável durante o ciclo
normal de operação de uma empresa. Esta situação
é tipicamente classificada como produção
intermitente ou operação job shop, ao contrário de
um processo continuo de produção ou mesmo
produção em série;
 Quando a procura de material depende diretamente
da produção de produtos acabados ou de outro
inventário específico. O MRP I pode ser visto como
componente primário do planejamento da produção
onde, a procura pelos componentes ou materiais
depende da procura do produto final;
 Quando o departamento de compras e os seus
fornecedores, bem como as próprias unidades de
produção da empresa possuem a flexibilidade para
satisfazer encomendas e entregas semanalmente.

Vantagens do MRP

 Diminuição dos stocks;


 Controle Melhor da produção e das
encomendas;
 Processo Hierárquico;
 Integração das várias áreas
funcionais (ERP);
 Estrutura formal de dados e
procedimentos;
 Simulação;
 Integração JIT/MRP;
Desvantagens do MRP

O MRP I tem alguns contratempos e


desvantagens que devem ser
examinados minuciosamente por
qualquer empresa que considere
adotar o sistema em questão.
 Outra desvantagem do MRP I é o
potencial perigo duma redução ou
mesmo paragem da produção que
pode adver de fatores como
problemas de entrega não
Aplicação Prática
Registro básico no MRP
Relações hierárquicas no
MRP e movimentação de
existências
Relações hierárquicas no
MRP e movimentação de
existências
MRP II

 O MRP II consiste numa variedade de módulos


e funções que incluem:
 Planejamento de produção;
 Planejamento das necessidades;
 Calendário geral de produção;
 Planejamento das necessidades dos materiais
(MRP I);
 Shop floor control (SFC);
 Compras.
 Vantagens do MRP II
 Redução de stocks;
 Maior rotação de stocks;
 Maior consistência nos tempos de entrega ao
cliente;
 Redução nos custos de aquisição de material;
 Redução nos tempos de mão-de-obra.
MRP II

 Apoio da alta gerência


 Visibilidade da implementação
 Treino e educação
 Staff comprometido e motivado
 Conhecimento dos princípios de
MRP II por parte do setor de
vendas
 Adequação de hardware e
software
 Validade e integridade dos
dados
A Classificação ABC e as
Políticas de Gestão de
Estoques
 Gestão de estoques é a função que
procura manter o melhor nível de
atendimento aos demandantes de
material (clientes, produção,
usuários), da forma mais
econômica possível, isto é,
mantendo o menor estoque médio
em termos de investimento.

A Classificação ABC e as
Políticas de Gestão de
Estoques
O sofisma do tempo de
análise de um item
 Naprimeira colocação - itens de
maior valor sejam analisados em
menores intervalos de tempo - o
raciocínio foi baseado em época
em que os sistemas de
planejamento de estoques eram
manuais (profissionais mais antigos
devem se lembrar das famosas
fichas kardex).
O sofisma do lote
econômico de compra ou
de produção
 Nasegunda colocação - itens de
menor valor sejam comprados ou
fabricados em menor freqüência –
o raciocínio também era baseado
nas economias de tempo ou custo.
O sofisma de que valor
financeiro é valor
estratégico
 Na terceira colocação - se eles são
de alto valor também o são em
termos de importância – a falha de
argumentação é clara.

Como estabelecer políticas
de estoque?
 Como demonstrado acima, a
classificação valorativa dos itens
de estoque para efeito de
determinar políticas de estoque é
muito contestável. Também deve
ser entendido que uma política de
gestão de estoques deve
proporcionar, como resultado dois
fatores; atendimento aos clientes e
economicidade.
Política de Estoque
Determinação da
Criticidade:
Dificuldade de suprimento
pela produção interna
 Se o item que se quer parametrizar é
um item produzido internamente,
deve-se investigar o motivo pelo qual
existe a dificuldade de suprimento e
tomar todas as medidas que atenuem
as dificuldades.
 Se o problema é de tempo ou custo de
iniciar um lote de produção, devem
ser relacionados os motivos daquele
incremento de tempo ou custo para
que a engenharia de métodos e
processos encontre os equipamentos,
dispositivos ou processos que
minimizem tais fatores de
Incerteza no cálculo da
demanda do item
 Este fator que afeta o estoque de
segurança de um item é um
assunto muitas vezes
negligenciado pelos gestores de
estoques. Ao estabelecermos a
política de estoques de um item,
temos que estudar sua demanda e
verificar suas características de
regularidade, tendência,
sazonalidade, etc.
Possibilidade de graves
prejuízos com a falta do
item
 Seo item faltar, qual o nível de
prejuízo ou conflito que pode
causar com os clientes?

 Seo item faltar, qual o prejuízo que


pode causar às operações da
empresa?

Lote Econômico
Lote Econômico
 Assim, se considerarmos que:
 Q = demanda de materiais em unidades;
 A = custo de cada pedido (incluindo o transporte);
 P = custo unitário de estocagem;
 L = quantidade em cada pedido.


 Teremos que o custo total de aquisição (CTA) e o custo total de
estocagem

 (CTE) são iguais a:
  CTA = ( Q / L ) x A
 CTE = ( L / 2 ) x P
 Desta forma, para obtermos a quantidade ótima a ser comprada,
basta igualarmos os dois custos.

 Assim, temos que:
 CTA = CTE
 (Q/L)xA=(L/2)xP
  
DIMENSIONANDO ESTOQUE
DE SEGURANÇA
 Atrasos no ressuprimento de
materiais, rendimento da produção
abaixo do esperado e erros de
previsão de demanda são
problemas interligados ao cotidiano
dos profissionais de logística. Para
trabalhar essas incertezas,
encontradas em praticamente todos
os processos logísticos, podem ser
utilizados estoques de segurança.
Entretanto, adequar limites para
margens de segurança ainda gera
PRINCIPAIS PROBLEMAS
INERENTES
 Mesmo em grandes companhias não
é comum que haja informações
gerenciais referentes ao custo de
excesso ou de falta de estoques
em um determinado período de
operação. Os custos de
manutenção de estoques e de
backorders e/ou vendas perdidas
são muitas vezes ignorados por
não serem registrados na
contabilidade das empresas.
Entretanto, para avaliar a política
de estoque da empresa é
importante frisar a mensuração
PRINCIPAIS FONTES DE
INCERTEZAS
Modelo clássico de ponto
de pedido
Modelo clássico de ponto
de pedido

T = d u ra çã o m é d ia d o ciclo d e a tivid a d e s;
S t = d e svio -p a d rã o d o ciclo d e a tivid a d e s
( relativoao lead time );
D = m é d ia d iá ria d e ve n d a s ( d e m a n d a );
 S s = d e svio -p a d rã o d a s ve n d a s d iá ria s.

 o n d e :
E S = e sto q u e d e se g u ra n ça exp re sso e m q u a n tid a d e s;
K = fa to r q u e d e p e n d e d a m a g n itu d e d a fa lta d e e sto q u e ( Ín d ice o u N íve ld e
D isp o n ib ilid a d e d e p ro d u to ).
O e sto q u e d e se g u ra n ça é u m p a râ m e tro d in â m ico e se n síve là s va ria çõ e s d a
p re visã o a o lo n g o d o te m p o .
KAIZEN

O sistema de custo kaizen foi


desenvolvido com o objetivo de
busca contínua de reduções de
custo em todas as partes de
manufatura de uma indústria. Este
sistema apresenta um número
limitado de etapas, onde o
conjunto dessas etapas forma a
sistemática de custeio Kaizen
como um todo.
Evolução

O Custo-alvo e Kaizen trabalham em


conjunto, segundo Cooper &
Slagmulder (2003) o Target-cost é
aplicado durante o projeto do produto
e o custeio Kaizen durante o processo
de fabricação do mesmo.
 No mundo atual, a tecnologia da
informação passou a ser
imprescindível e invadiu diversas
áreas (inclusive a área de custos)
propondo soluções inteligentes,
incluindo tomadas de decisões,
armazenamento de informações,
cálculos de rotas viáveis, sistemas de
CONCEITO

 “KAIZEN significa melhoramento.


Mais que isso, significa contínuo
melhoramento na vida pessoal, na
vida domiciliar, na vida social e na
vida no trabalho. Quando
aplicado no local de trabalho,
KAIZEN significa contínuo
melhoramento envolvendo todos
– tanto os gerentes quanto os
operários.”
CONCEITO
Custo Kaizen por
produto
o custo kaizen específico por
produto visa reduzir o custo dos
produtos a partir da situação na
qual os mesmos se encontram.
Existem produtos que não
atingiram as metas do custo-alvo
e produtos não lucrativos.
Análise de Variância
Kaizen
KAIZEN NA LOGÍSTICA

 Hoje em dia, parece inevitável que


qualquer proposta de melhoria das
operações empresariais necessite
de altos investimentos e altos
prazos para implementação, isto
não mencionando mudanças nos
sistemas de informação, maior
fator de risco das empresas
“tecnologicamente dependentes”.

Os fundamentos do
processo de melhoria
contínua
 1. Otimização dos recursos atuais: existe uma forte
tendência a adotar novos recursos, em vez de se
analisar profundamente o nível de utilização dos
recursos já disponíveis.
 2. Velocidade na implantação de soluções para problemas
identificados: a tendência habitual é fixar altos prazos
para a execução, buscando sempre a solução ótima para
qualquer problema, e criar procedimentos
excessivamente burocráticos para análise e
autorizações. Sempre será muito mais fácil dividir um
grande problema em pequenos problemas, os quais
terão soluções mais simples, com uma implementação
mais rápida.
 3. Critérios de baixo ou custo nulo: uma forma incorreta de
melhorar um parâmetro de gerenciamento seria fazê-lo
unicamente por meio de investimentos, sem levar em
conta a importância do processo de melhoria contínua.
Uma distribuição equilibrada de aplicação das
estratégias de melhoria, em condições gerais, deveria
dar mais ênfase à melhoria contínua do que à inovação.
 4. Participação ativa dos funcionários em todas as etapas:
Gestão logística e
competitividade global
 Muito se fala a respeito da logística
como sendo, atualmente, a
responsável pelo sucesso ou
insucesso das organizações.
Porém, o que se pode perceber no
mercado é que muito pouco se
sabe das atividades logísticas e
como elas devem ser definidas nas
organizações.

Metodologia para o
processo de melhoria
contínua
 PLAN/PLANEJAR
 DO/REALIZAR
 CHECK/VERIFICAR
 ACT/AÇÃO
Exemplo de KAIZEN
aplicado à logística
Benchmarking

 Benchmarking é a busca das


melhores práticas na indústria que
conduzem ao desempenho
superior.

É visto como um processo positivo e
pró-ativo por meio do qual uma
empresa examina como outra
realiza uma função específica a fim
de melhorar como realizar a
Evolução histórica

 Inicialmente, é nos EUA que o


benchmarking ganha expressão,
individualidade e notoriedade, atribuindo-
se à Rank Xerox Corporation o
pioneirismo na introdução da prática de
Benchmarking. Posteriormente, outras
organizações destacaram-se ao aplicar
com sucesso o Benchmarking, entre as
quais destacamos: Ford Motor Company,
Alcoa, Millken, AT&T, IBM, Johnson &
Johnson, Kodak, Motorola e Texas
Instruments, tornando-se quase
obrigatório para qualquer organização
que deseje melhorar os seus produtos,
O que é o Benchmarking
?
 Benchmarking é um processo
sistemático e contínuo de
avaliação dos produtos, serviços e
processos de trabalho das
organizações que são reconhecidas
como representantes das melhores
práticas com a finalidade de
comparar desempenhos e
identificar oportunidades de
melhoria na organização que está
Os princípios do
benchmarking
O Benchmarking não é um método
aleatório de recolher informação,
mas trata-se de um processo
sistemático estruturado etapa a
etapa, com o objetivo de avaliar os
métodos de trabalho no mercado.
 Os outputs deste processo
proporcionam às empresas
comparar os seus produtos,
serviços e métodos de trabalho
com os das organizações
Vantagens e desvantagens
do Benchmarking
 Benchmarking é:
 Um processo contínuo
 Uma procura que fornece informação valiosa
 Um processo de aprendizagem
 Um leque de oportunidades
 Uma análise aos processos
 Uma ferramenta de gestão, aplicável aos processos
da empresa
 Benchmarking não é:
 Um ato isolado
 Um livro de receitas
 Uma cópia ou uma imitação
 Reinventar o que já foi inventado
 Uma constatação de fatos
 Uma moda de gestão

Tipos de Benchmarking

 Benchmarking competitivo

 Benchmarking interno

 Benchmarking genérico

 Benchmarking funcional

CONCEITO

 1. Identificar empresas→
comparativas
 2. Definir método e coletar dados
 3. Determinar a lacuna de
desempenho
 4. Projetar níveis de desempenho
futuro
 5. Comunicar descoberta dos marcos
de referência e obter aceitação
 6. Estabelecer metas funcionais
 7. Desenvolver plano de ação
 8. Implementar ações específicas e
monitorar progresso
 9. Recalibrar marcos de referência
Benchmark

 Enquanto o Benchmarking é o
processo de identificação de
referenciais de excelência, o
Benchmark é o referencial de
excelência em si. A origem do
termo Benchmark parece estar nas
marcas de referência usadas nas
medições topográficas.


Metodologia de
implementação de um
processo de Benchmarking
 Identificação do item
 Obtenção do apoio da Direção
 Desenvolvimento do sistema de medida
 Desenvolvimento do plano de coleta de
informação
 Revisão dos planos
 Caracterização do item
 Coleta interna de informação
 Coleta e Análise de Informação Publicada
Internamente
 Seleção de potenciais parceiros internos
 Caracterização do item em cada parceiro
 Coleta Interna de Dados
 Realização de visitas aos parceiros

Casos de sucesso

 "Na Federal Express, o capital


intelectual de toda o nosso pessoal
é o nosso recurso mais valioso. Por
isso, a aprendizagem rápida é tão
importante na Federal Express e
noutras organizações que têm que
conseguir mudanças rápidas.
Casos de sucesso

 OrvalL. Brown Process Architecture /


Benchmarking Manager Ameritech
 "O Benchmarking tornou-se uma das
principais ferramentas para a gestão
pela qualidade total. Muitas das
vezes o processo de Benchmarking
permite a tomada de consciência
necessária para levar a cabo as
mudanças profundas e radicais no
desempenho das organizações, que
normalmente são desesperadamente
ambicionadas."
Toyotismo

O Toyotismo é um modo de
organização da produção
capitalista originário do EUA,
resultante da conjuntura
desfavorável do país. O Toyotismo
foi criado na fábrica da FORD no
EUA após a Segunda Guerra
Mundial, este modo de organização
produtiva, elaborado por Taiichi
Ohno e que foi caracterizado como
filosofia orgânica da produção
Características do
sistema
 Mecanização flexível
 Processo de multifuncionalização de
sua mão-de-obra
 Implantação de sistemas de controle
de qualidade total
 Sistema just in time
 Personalização dos produtos
 Controle visual
Era Atual

O Japão desenvolveu um elevado


padrão de qualidade que permitiu
a sua inserção nos lucrativos
mercados dos países centrais e, ao
buscar a produtividade com a
manutenção da flexibilidade, o
Toyotismo se complementava
naturalmente com a automação
flexível.

JUST IN TIME

 Produção sem estoques;



 Eliminação de desperdícios;

 Manufatura de fluxo contínuo;

 Esforço contínuo na resolução de
problemas;

 Melhoria contínua dos processos.
O QUE É JIT

 Justin Time é uma expressão inglesa


que significa “no momento
preciso, no momento exato”,
correspondendo ao processo de
fabricação dos produtos na
qualidade adequada, na
quantidade certa, no momento
oportuno e com o menor custo
possível.
A FILOSOFIA JIT

 para entender JIT devemos analisá-lo


em dois níveis. No aspecto geral é
uma filosofia, ampla, gerencial e ao
mesmo tempo congrega várias
ferramentas e técnicas que
sustentam a filosofia. Como
filosofia visa eliminar desperdícios,
envolver as pessoas e
aprimoramento contínuo (KAIZEN).

A FILOSOFIA JIT

 Papel dos Estoques


 Lotes Menores
 Erros
 Papel dos Colaboradores
 Eliminação dos desperdícios e
Melhoria Contínua

ASPECTOS DE
DIFERENCIAÇÃO
 Medidas de avaliação de desempenho:
a forma de avaliar o desempenho dos
diversos setores deve ser modificada
para ser clara, objetiva e voltada a
incentivar o comportamento de todos
os funcionários de forma coerente
com os critérios competitivos da
empresa e com os princípios da
filosofia JIT. Em particular, medidas de
desempenho exclusivamente
relacionadas a taxas de utilização de
equipamentos e volume de produção
CARACTERÍSTICAS

 O sistema Just in Time não se adapta


perfeitamente à produção de muitos
produtos diferentes
 O layout do processo de produção deve ser
celular
 A gestão da linha de produção coloca ênfase na
autonomia dos encarregados e no
balanceamento da linha
 A produção deve basear-se em grupos de
trabalho
 A responsabilidade pela qualidade é transferida
para a produção
 É dada muito ênfase na redução dos tempos do
processo
 O fornecimento de materiais no sistema Just in
Time deve ser uma extensão dos princípios
VANTAGENS E PONTOS
POSITIVOS
 Redução de custos;
 Melhoria da qualidade;
 Aumento da flexibilidade, através da
resposta do sistema, atingido pela
redução dos tempos de
processamento;
 Aumento do fluxo;
 Maior confiabilidade dos sistema,
pela robustez do sistema, atingida
através da maior visibilidade dos
problemas e soluções dos mesmos.
PONTOS NEGATIVOS

 Uma das principais limitações do JIT está


ligada a própria flexibilidade de faixa do
sistema produtivo, no que tange a
variedade de produtos oferecidos e as
variações de demanda de curto prazo.
Isso de certa forma provoca limitações no
mix.
 a visão que muitas empresas têm de JIT,
usando a filosofia de forma míope apenas
para reduzir custos e aumentar lucros.
Essa visão é enganosa uma vez que se
trata de um processo de longo prazo,
dinâmico e que envolve outros fatores
como qualidade e satisfação do cliente
RESULTADOS
KANBAN

 Kanban é uma palavra japonesa que


significa literalmente registro ou
placa visível.
 Em Administração da produção
significa um cartão de sinalização
que controla os fluxos de produção
ou transportes em uma indústria. O
cartão pode ser substituído por
outro sistema de sinalização, como
luzes, caixas vazias e até locais
e-Kanban - Kanban
Eletrônico
 Embora o sistema de Kanban físico
seja mais conhecido, muitas
empresas têm implementado
sistemas de Kanban Eletrônico (e-
Kanban) em substituição ao
sistema tradicional. Vários
sistemas ERP (Enterprise Resource
Planning) oferecem a possibilidade
de utilização integrada do Kanban
Eletrônico, permitindo sinalização
imediata da demanda real do
Kanban de Produção

 Kanban de Produção é o sinal


(usualmente cartão ou caixa) que
autoriza a produção de
determinada quantidade de um
item.
Kanban de
Movimentação
 Kanban de Movimentação, também
chamado de Kanban de Transporte,
é o sinal (usualmente um cartão
diferente do Kanban de Produção)
que autoriza a movimentação física
de peças entre o supermercado do
processo fornecedor e o
supermercado do processo cliente
(se houver).
Just In Time VS Kanban -
As Diferenças
 Objetivo e Introdução
 A Confusão
 Just in Time
 Kanban


CICLO PDCA
Método PDCA e
Ferramentas da Qualidade
Método PDCA e
Ferramentas da Qualidade
Método P.D.C.A. para
Manter e Melhorar os
Resultados
PDCA de Solução de
Problemas: MASP
 MASP-(Metodologia de Análise e Solução de
Problemas), é o P.D.C.A.em oito etapas; PLAN
(planejamento) inclui quatro etapas, sendo
elas a “identificação do problema”, a
“observação do problema”, a “análise das
causas” e a “elaboração do plano de ação”;
em DO (executar) está à quinta etapa que é
a execução do plano de ação; em CHECK
(verificação) está a sexta etapa onde se
verifica se o bloqueio foi efetivo, ou seja, se a
causa do problema foi bloqueada; em caso
negativo, retorna-se à etapa da
“observação”. Por fim, em ACTION (atuar
corretivamente) estão a sétima e a oitava
etapas: a “padronização”, que vai prevenir
contra o reaparecimento do problema e a
Metodologia A3
Metodologia A3

 Redução de tempo no ciclo administrativo


de 50 - 90%;
 Redução de defeitos de 50% por ano, com
possibilidade de percentagem de zero
defeitos;
 Redução do tempo de desenvolvimento de
nova produção de 75%;
 Redução de custos de 50%;
 Redução do tempo de resposta superior a
75%;
 Melhoria no cumprimento dos prazos
superior a 99 %;
 Melhoria significativa da atitude
colaboradores;
Metodologia A3
Metodologia A3
Metodologia A3
Metodologia A3

 (1) Identificar e Descrever o


Problema
 (2) Perceber o processo (problema)
 (3) Objetivo
 (4) Perceber as causas
 (5) Tarefas (DO)
 (6) Resultados (Check)
 (7) Standardizar e treinar os
membros das equipas (Act)
 (8) Reconhecer e partilhar o sucesso
Metodologia A3

 Primeiro, o método A3 exige que se


documente a forma como o trabalho
é realmente feito.
 Segundo, o relatório A3 permite que as
pessoas nos locais de trabalho
possam contribuir para a solução de
problemas em vez de apenas
trabalhar ao torno dele.
 Terceiro, a natureza visual dos ícones e
diagramas criam uma representação
mais próxima dos sistemas reais
comparados com outras
RELATÓRIO A3
PLANO ESTRATÉGICO
Brainstorming

 Estruturado

 Não-estruturado

 Construir a equipe
 Definir foco e enfoque
 Geração de idéias
 Crítica
 Agrupamento
 Conclusão
Matriz GUT

P o n to s G ra vid a d e U rg ê n cia Te n

O s p re ju íz o s o u Se na d
É n e ce ssá ria u m a
5 d ificu ld a d e s sã o a g ra va
a çã o im e d ia ta
e x tre m a m e n te g ra ve s im
C o m a lg u m a V a i p io
4 M u ito g ra ve s
u rg ê n cia p
Vai
3 G ra ve s O m a is ce d o p o ssíve l
méd
P o d e e sp e ra r u m V a i p io
2 P o u co g ra ve s
p o u co p
Matriz GUT
Matriz GUT
Organização:

Processo:

Problemas G U T Total Priorização

8
DIAGRAMA DE ISHIKAWA
Desenvolvimento da
solução - Cronograma

Cronograma
Atividades MÊS

01 02 03 04
INDICADORES
INDICADORES

 Estratégico (alta direção)


 Gerencial
 Operacional


5W + 2H

QUEM? Who? 5W

O QUE? What?

POR QUE? Why?

QUANDO? When?

ONDE? Where?

COMO? How? 2H

QUANTO? How much?


5W + 2H
CEP - CONTROLE
ESTATÍSTICO DO PROCESSO
O desenvolvimento e utilização das
técnicas e métodos estatísticos
para a análise e solução de
problemas passaram a ganhar
importância no campo industrial a
partir de 1924.

O Controle Estatístico do Processo
(CEP) é uma coleção de
ferramentas, que auxiliando na
diminuição da variabilidade do
processo, permitem o alcance de um
O CEP COMO FERRAMENTA
DE QUALIDADE
A qualidade pode ser definida
como o conjunto de atributos
que tornam um bem ou serviço
plenamente adequado ao uso
para o qual foi concebido.
 O uso de técnicas estatísticas nas
empresas tem como objetivos
reduzir custos e aumentar a
qualidade, produtividade e
competitividade no mercado.
CEP ON-LINE
A VISÃO MODERNA DE
CEP
O controle estatístico do processo
é um conceito intrínseco ao
próprio processo de produção, se
relacionando com todas as fases
da ação gerencial. Deve, portanto
servir de base para as decisões
em todos os níveis da empresa,
desde o operário até o
presidente.

OS PRINCÍPIOS
FUNDAMENTAIS
 Pensar e decidir baseado em fatos;
 Reconhecer a existência da variabilidade na
produção e administrá-la;
 usar raciocínio e prioridade (pareto);
 pensar separando a causa do efeito, buscar
sempre conhecer a causa fundamental
dos problemas;
 girar permanentemente e metodicamente o
ciclo de controle, visando à melhoria
contínua do desempenho;
 identificar instantaneamente focos e locais de
disfunção e corrigir os problemas a tempo;
 educar, treinar e organizar a mão-de-obra
visando uma administração participativa e o
autocontrole.

O IMPACTO DO CEP
 Produtividade = Quantidade de produtos ou serviços
produzidos
 __________________________________________
 Quantidade dos recursos utilizados

FLUXOGRAMA

É a representação gráfica da
seqüência de atividades de um
processo.
 O fluxograma utiliza um conjunto de
símbolos para representar as
etapas do processo, as pessoas ou
os setores envolvidos, a seqüência
das operações e a circulação dos
dados e dos documentos.
FLUXOGRAMA
GRÁFICOS

 SãoInstrumentos utilizados para


visualizar dados numéricos,
facilitando o entendimento do
significado dos números.

 Use para
 Analisar as tendências, as seqüências
e as comparações entre duas
variáveis. Tornar mais evidente e
compreensível a apresentação de
dados.
Gráfico de linha
Gráfico de Tempo
Gráfico de Barras ou
Colunas
Gráfico Circular ou de
Pizza
LISTA DE VERIFICAÇÃO
SIMPLES
LISTA DE VERIFICAÇÃO DE
FREQÜÊNCIA
RELATÓRIO DE
AUDITORIA
O registro de uma não-
conformidade
MATRIZ DE PREFERÊNCIA
GRÁFICO DE PARETO

O gráfico de Pareto, institui após a


valorização dos itens, a prioridade a
ser dada aos problemas a serem
analisados e desenvolvidos. 
 Em módulo anterior desenvolvemos
esse estudo onde vemos que a
técnica do 80/20 responde bem a
adoção de ações a serem tomadas,
sendo que ao alcançarmos o vinte
porcentos, definimos que agir nos
itens que estejam contidos nesse
percentual, estaremos resolvendo a
maioria dos problemas, pois são eles
os principais influenciadores de todo
GRÁFICO DE PARETO
GRÁFICO DE PARETO
Problema 1 115

Problema 2 25

Problema 3 50

Problema 4 5

Problema 5 5

Problema 6 15

Problema 1 115 53%

Problema 3 50 77%

Problema 2 25 88%

Problema 6 15 95%

Problema 4 5 98%

Problema 5 5 100%
GRÁFICO DE PARETO
PREVISÃO DA DEMANDA

 Qual será a demanda futura dos


bens e serviços fornecidos pela
empresa?
 A resposta está contida no resultado
da análise criteriosa das variáveis
que impactam sobre o mercado, o
movimento dos concorrentes e os
nossos próprios movimentos.
 Existem três grupos de fatores que
irão determinar o comportamento
de compra futuro e o acerto das
PREVISÃO DA DEMANDA

 grupo de fatores compõe o que


genericamente chamamos de
mercado de consumo
 grupo de fatores está ligado a
disponibilidade de crédito e o custo
deste crédito e em que medida o
poder de compra do consumidor
estará comprometido
 grupo de fatores está relacionado ao
comportamento de compra específico
dos segmentos em que a empresa
atua e a tendência do
PREVISÃO DE DEMANDA
COM BASE NA HISTÓRIA
 Fazer projeções de demanda desta
maneira “é dirigir olhando pelo
retrovisor”, com todos os riscos
que isso implica.

ATRAVÉS DO
CONHECIMENTO DO
MERCADO
 Com já foi dito é fundamental que a
empresa conheça o seu negócio, os
segmentos em que atua e
principalmente os fatores que
impactam no seu negócio e nos
segmentos.
 Listamos a seguir os principais
métodos de previsão da demanda
feita a partir de um melhor
conhecimento do mercado.
Indicadores de Eficiência e
Eficácia
 Eficácia:
Reflete a qualidade e
adaptabilidade dos produtos e
serviços, ou ainda quão bem as
expectativas do cliente estão sendo
atendidas frente aos seus requisitos.
A eficácia pode ser medida por meio
dos resultados alcançados pela
organização frente ao que foi
planejado.
 
 Eficiência:Reflete no desempenho
interno de produtividade da
organização e quão bem os recursos
são utilizados. A eficiência pode ser
Indicadores de Eficiência e
Eficácia
Indicadores de não
Qualidade
Indicadores de
Qualidade
Outros Exemplos
Outros Exemplos
Medindo a Eficácia dos
Processos
Indicadores de
Produtividade
Indicadores de
Produtividade
Medindo a Eficiência dos
Processos
Indicadores da
Capacidade