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Faculdade Pitágoras São Luís

MBA em Gerenciamento de Projetos

Disciplina Gestão da Qualidade


em Projetos
Prof. MSc. Gerisval Alves Pessoa

Março de 2015
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Compromissos de aula

Três compromissos básicos em sala de aula:

1. Aprender algo novo

2. Ouvir algo que já sabe

3. Obter o máximo proveito da turma para colocar em prática.

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Gerisval Alves Pessoa
Mestre em Gestão Empresarial (EBAPE/FGV).
Especialista em Engenharia da Qualidade (UEMA). Químico Industrial (UFMA)
Aperfeiçoamento em Total Quality Control - TQC (JUSE / Tóquio - Japão)
Programa de Desenvolvimento de Empreendedorismo (MIT Sloan School of Management Cambridge-MA-EUA)
Professor do curso de Administração (UEMA: 1998 – 2002 e FAMA: 2003 – 2014)
Professor dos cursos de Administração, Ciências Contábeis e CST em logística (Faculdade Pitágoras Maranhão)
Professor Especialização em Engenharia Ferroviária (IFMA e UNDB)
Professor Especialização em Engenharia Portuária (UFRJ, UFMA e ISUTC – Maputo - Moçambique)
Professor Especializações (UFMA): Engenharia de Campo – Qualidade; Gestão Portuária e Logística Portuária
Professor Mestrado Energia e Meio Ambiente (UFMA)
Professor MBA: Gerenciamento de Projetos; Gestão de Pessoas, Logística Empresarial e Gestão de Sistemas Integrados–(QSMS-
RS). Especializações: Engenharia de Produção e Engenharia de Segurança do Trabalho (Faculdade Pitágoras São Luís)
Professor Especialização em Gestão Empresarial (UEMA e CEST). Qualidade e Produtividade (UEMA)
Professor Especializações em Gestão Estratégica de Pessoas /Qualidade / Engenharia de Segurança do Trabalho / Gestão
Educacional (FAMA)
Coordenador dos Cursos de Pós-Graduação Gestão Estratégica da Qualidade e Gestão Estratégica de Pessoas (FAMA: 2004 a
2012). Qualidade e Produtividade (UEMA: 1999 – 2002)
Coordenador do MBA em Gestão de Pessoas (Faculdade Pitágoras São Luís)
 Auditor Líder ISO 9001 e 14001 e Auditor Líder Sistema Integrado de Gestão (Qualidade, Meio Ambiente e SSO)
 Instrutor Internacional de TPM (Total Productivity Maintenance)
Examinador Prêmio Nacional da Qualidade: Ciclos 2000, 2001 e 2002
Analista da Qualidade Máster (Vale)
31 anos de experiência profissional (24 anos em gestão da qualidade / sistema de gestão da qualidade)
Coautor do livro Administração: Uma visão pragmática – discutindo teoria e prática
Membro do Harvard Business Review Advisory Council
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Apresentação dos Alunos

Entrevista em duplas (10 min)


Nome:
Onde trabalha*: Qual o impacto da Qualidade no
Gerenciamento de Projetos?
Função*:
Conhecimento / Experiência
Objetivos pessoais
Objetivos Profissionais
Expectativas em relação à disciplina

* Caso trabalhe

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Cronograma das Aulas

Horário 06/03/2015 09/03/2015 11/03/2015 12/03/2015


(Sexta) (Segunda) (Quarta) (Quinta)
19h00 -20h30 • Introdução à • Processo realizar • PDCA • Ferramentas
Gestão de a garantia da • Ferramentas para
Projetos qualidade para Planejamento,
• Processo Planejamento, Garantia e o
controlar a Garantia e o Controle da
qualidade Controle da Qualidade
Qualidade
20h30 -20h45 Intervalo

20h45 -22h00 • Processos da • Conceitos de • Ferramentas • Custos da


Gestão da qualidade para Qualidade
qualidade • Sistema de Planejamento, • Auditoria da
• Processo Gestão da Garantia e o Qualidade
planejar o Qualidade Controle da
gerenciamento Qualidade
da qualidade

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Ementa

O que é qualidade em projetos. Planejamento da


qualidade. Qualidade de produto. Qualidade de
processo. Qualidade do projeto. Garantia da qualidade.
Controle da qualidade do projeto. Processo de
auditorias e inspeções. Certificação.

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Objetivo Geral

Capacitar o aluno a compreender a ligação vital


entre o gerenciamento da qualidade e o sucesso do
projeto

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Objetivos Específicos

Entender o que é qualidade


Conhecer os processos que suportam o gerenciamento da
qualidade do projeto
Conhecer como garantir a qualidade do produto/serviços e das
entregas
Utilizar adequadamente as ferramentas básicas de controle da
qualidade em projetos
Promover uma abordagem de melhoria contínua em gestão de
projetos
Entender o custo da qualidade

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Conteúdo Programático

– 1.1 Apresentação
1. Gerenciamento da qualidade – 1.2 Introdução ao gerenciamento de projetos
em projetos – 1.3 Gerenciamento da qualidade e projetos
– 1.4 Gestão da qualidade e escopo
– 1.5 Processos de gestão da qualidade em projetos

2. Processos de – 2.1 Planejar o Gerenciamento da Qualidade


gerenciamento da qualidade – 2.2 Realizar a Garantia da Qualidade
em projetos
– 2.3 Controlar a Qualidade

– 3.1 Gestão da qualidade: evolução e conceitos


3. Sistemas de Gestão da – 3.2 Fundamentos da qualidade
Qualidade Total – 3.3 Gestão da Qualidade Total
– 3.4 Modelo de Excelência da Gestão®

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Conteúdo Programático

– 4.1 Conceito de PDCA


4. PDCA – 4.2 PDCA para manter
– 4.3 PDCA para melhorar

– 5.1 Ferramentas Planejamento da qualidade


5. Ferramentas para a Gestão de
– 5.2 Ferramentas de Garantia da qualidade
Projetos
– 5.3 Ferramentas de Controle da qualidade

– 6.1 Custos de controle


6. Custos da qualidade
– 6.2 Custos da falhas internas

– 7.1 Sistema de Gestão da Qualidade


7. Certificação pelas Normas
– 7.2 Auditoria da qualidade
ISO
– 7.3 Processo de Certificação

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Procedimentos Metodológicos

Aulas expositivas: exposição dialogada;


Trabalhos individuais
Formação de grupos de trabalho;
Aplicação de Estudos de Casos e exercícios
práticos;
Workshop;
Apresentação de vídeos / podcast

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Avaliação de Aprendizagem

Participação/Integração, Pontualidade e Assiduidade (2,0


pontos)
Elaboração do Plano de Gerenciamento Qualidade do Projeto da
Equipe (4,0 pontos)

Atividades em grupo em sala de aula (4,0 pontos)

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Referências

AGUIAR, Silvo. Integração das ferramentas da qualidade ao pdca e ao programa seis


sigma. v. 1. Belo Horizonte: INDG, 2006.

ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR ISO 9000:2005: Sistemas de


gestão da qualidade: fundamentos e vocabulário. Rio de Janeiro, 2005.

___. NBR ISO 9001:2008: Sistemas de gestão da qualidade: requisitos. Rio de Janeiro,
2008.

___. NBR ISO 9004:2010. Gestão para o sucesso sustentado de uma organização –
uma abordagem da gestão da qualidade. Rio de Janeiro: ABNT, 2010.

___. NBR ISO 14001:2004. Sistemas de gestão ambiental – requisitos com orientações
para uso. Rio de janeiro: ABNT, 2004.

CAMPOS, V. Falconi. Gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia. 9. ed. Belo


Horizonte: INDG Tecnologia e Serviços Ltda, 2014.

___. Gerenciamento pelas diretrizes. 5. ed. Belo Horizonte: INDG Tecnologia e Serviços
Ltda, 2004 Belo Horizonte: INDG Tecnologia e Serviços Ltda, 2013

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Referências

___. Qualidade total: padronização de empresas. Belo Horizonte: INDG Tecnologia e


Serviços Ltda, 2004

___. TQC: controle da qualidade total (no estilo japonês). 8. ed. Belo Horizonte: INDG
Tecnologia e Serviços Ltda, 2004.

CARVALHO, Marly M. e PALADINI, Edson P. (Coord.) Gestão da qualidade: teoria e


casos. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.

CARVALHO, Marly Monteiro de e RABECHINI JR, Roque. Construindo competências


para gerenciar projetos: teoria e casos. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2008

CROSBY, P. B. Qualidade é investimento. José Olympio Editora, Rio de Janeiro: 1999.

DELLARETTI FILHO, O. As sete ferramentas do planejamento da qualidade – série


ferramentas da qualidade. v. 5. Belo Horizonte: FCO/EEUFMG, 1996.

DINSMORE, P. C e ADRIANE, C. (Orgs). Como se tornar um profissional em


gerenciamento de projetos. 4. ed. revista e ampliada. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2011

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Referências

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avaliação e diagnóstico da gestão organizacional. 20. ed. São Paulo: FNQ, 2013

___. Gestão por processos. Disponível em< http://www.fnq.org.br/informe-se/publicacoes/e-


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___. Modelo de excelência em gestão (MEG). Disponível em<http://www.fnq.org.br/informe-


se/publicacoes/e-books> Acessado em 10 de Jan. 2015

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GARVIN, D. A. Gerenciando a qualidade: a visão estratégica e competitiva. Rio de Janeiro:


Qualitymark, 1992.

GIDO, Jack e CLEMENTS, James P. Gestão de projetos. São Paulo: Thomson Learning, 2007

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Referências
HELMAN, Horácio e ANDERY, Paulo R. P. Análise de falhas: aplicação dos métodos de
fmea e fta. Série Ferramentas da Qualidade. v. 11. Belo Horizonte: FCO/EEUFMG, 1995.

JURAN, J. M. A qualidade desde o projeto. 1. ed. São Paulo: Thomson Learning, 2002.

KUME, H. Métodos estatísticos para a melhoria da qualidade. São Paulo: Editora Gente,
1993.

LAPA, Reginaldo P. Praticando os 5 Sensos. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1997

MARSHALL JUNIOR, Isnard (coord). et al. Gestão da Qualidade. Rio de Janeiro: FGV,
2004.

MOURA, Eduardo. As sete ferramentas gerenciais da qualidade – implementando a


melhoria contínua com maior eficácia. São Paulo: Makron Books, 1994.

MULCAHY, Rita. Preparatório para o exame de PMP. 8. ed. EUA: RMC Publication Inc.,
2014.

NOCÊRA, Rosaldo de Jesus. Gerenciamento de Projetos: Teoria e Prática - de acordo


com a 4ª ed. 2009 do PMBOK do PMI. São Paulo: Editora Zamboni, 2009.

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Referências
OLIVEIRA, Otávio J. (org.) Gestão da qualidade: tópicos avançados. São Paulo: Thomson
Learning, 2004.

OLIVEIRA, M. A. SA 8000 – O modelo ISO 9000 aplicado à responsabilidade social. Rio


de Janeiro: Qualitymark. 2002.

PALADINI, Edson P. Gestão estratégica da qualidade: princípios, métodos e processos.


São Paulo: Atlas. 2008.

PESSOA, Gerisval A . PDCA: ferramentas para excelência organizacional. (Apostila). São


Luís: FAMA, 2007.

PROJECT MANAGMENT INSTITUTE. Um guia do conhecimento e gerenciamento de


projetos (guia PMBOK). 5. ed. Pensylvania: PMI, 2013

SCAPIN, Carlos Alberto. Análise Sistemática de Falhas. Belo Horizonte: EDG, 1999.

SILVA, J. M. da. 5S – O ambiente da qualidade. FCO/EEUFMG, Belo Horizonte: 1994.

VARGAS, Ricardo Viana. Manual prático do plano de projetos. 2. ed. atual. Rio de
Janeiro: Brasport, 2005

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Referências
WALTON, M. Método Deming de administração. Marques-Saraiva, Rio de Janeiro, 1989.

WERKEMA, M.C.C. As 7 ferramentas da qualidade no gerenciamento de processos –


Série Ferramentas da Qualidade. v. 2. Belo Horizonte: FCO/EEUFMG, 1995.

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Contatos

gerisval@terra.com.br
pt.slideshare.net/gerisval
http://www.scribd.com/gerisval
http://www.twitter.com/gerisval
http://www.gerisval.blogspot.com
http://www.facebook.com/gerisval
http://www.linkedin.com/in/gerisval
+ 55 98 99114 4699

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UNIDADE I

GERENCIAMENTO DA
QUALIDADE EM PROJETOS

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Introdução ao Gerenciamento da Qualidade

Como a Qualidade é percebida nos projetos?

A qualidade é percebida de forma diferente pelas seguintes partes


interessadas:

• Organizações

• Profissionais

• Clientes

Q Percebida = Q Ofertada - Q Esperada

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Introdução ao Gerenciamento da Qualidade

Como a Qualidade é percebida nos projetos?

Alguns dados estatísticos:

• 28% dos projetos são abortados

• 46% dos projetos extrapolam o prazo ou custo

• Somente 26% dos projetos são bem sucedidos

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Introdução ao Gerenciamento da Qualidade

Como a Qualidade é percebida nos projetos?

O sucesso de um projeto está intimamente ligado com a qualidade que


ele apresenta e pode ser avaliado de diferentes perspectivas:

• Cliente: Preço e prazo de entrega

• Sócios: Retorno do investimento e lucro

• Equipe: remuneração e realização pessoal

• Sociedade: Geração de empregos

• Fornecedores: Parceria e remuneração

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Introdução ao Gerenciamento da Qualidade

A equipe de gerência do projeto deve estar atenta a:

• Satisfação do cliente: Entender, gerenciar e influenciar


necessidades de forma que as expectativas do cliente sejam
satisfeitas ou excedidas.

• Prevenção ao invés de inspeção: A qualidade deve ser


planejada, projetada e incorporada, em vez de ser inspecionada.
O custo de prevenir erros é muito menor do que corrigi-los
quando encontrados pela inspeção

• Responsabilidade da gerência: O sucesso exige a participação


de todos os membros da equipe, mas permanece a
responsabilidade da gerência em fornecer os recursos
necessários para se ter êxito.
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Introdução ao Gerenciamento da Qualidade

A equipe de gerência do projeto deve estar atenta a:

• Melhoria contínua Ao ciclo PDCA: Planejar, Fazer, Checar e


agir (Plan-Do-Check-Act )

• Custo da qualidade (COQ). Refere-se ao custo total da


conformidade do trabalho e da não-conformidade que deve ser
feita como um esforço compensatório, porque, na primeira
tentativa de realizar esse trabalho, existe o potencial de que uma
parte do esforço necessário pode ser ou foi realizado de forma
incorreta.

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Introdução ao Gerenciamento da Qualidade

O que é um projeto?

É um esforço temporário empreendido para criar um produto,


serviço ou resultado exclusivo. (Guia PMBOK, 5ª Edição)

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Introdução ao Gerenciamento da Qualidade

Projeto bem sucedido é:

Custo: realizado dentro do orçamento

Tempo: realizado dentro do cronograma planejado

Escopo: realizado com o mínimo de alterações

Qualidade: cumprir todos os requisitos com qualidade desejada e


aceito sem restrições

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Processos de Gerenciamento de Projetos

Baseado no PMBOK
5ª edição - 2013

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Gerência de Qualidade em Gestão de Projetos

Descreve os processos necessários para assegurar que o


projeto satisfará as necessidades contratadas.

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Gerência de Qualidade em Gestão de Projetos

Inclui os processos e atividades da organização executora


que determinam a política da qualidade, os objetivos e as
responsabilidades, de modo que o projeto satisfaça as
necessidades para as quais foi empreendido.

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Gerência de Qualidade e Gestão de Projetos

Implementa o sistema de gerenciamento da qualidade por


meio de política e procedimentos com atividades de melhoria
contínua de processos realizada durante todo o projeto,
conforme apropriado.

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Gerência de Qualidade e Gestão de Projetos

Devido a natureza temporária dos projetos, os investimentos


na melhoria na qualidade do produto, especialmente a
prevenção de defeitos e avaliações, devem ficar a cargo da
organização executora, uma vez que o projeto pode não
durar o suficiente para colher as recompensas.

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Gerência de Qualidade e Gestão de Projetos

Trabalha para garantir que os requisitos do projeto, incluindo


os requisitos do produto, são cumpridas e validadas.

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Qualidade e Escopo

Escopo Saídas
Do Produto Gestão da Qualidade: Requisitos Características,
Funções
• Aspectos e funções X
que caracterizam um
produto/serviço
Produtos / Serviços

Do Projeto Gestão da Qualidade: Plano Plano do Projeto

• Trabalho que deve


ser feito para fornecer
o produto/serviço
conforme acordado.

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A Efetividade de um Projeto

Produto
Projeto
do Projeto

Requisito de conformidade do Requisito de conformidade do


PROCESSO DO PROJETO PRODUTO

Requisito da Organização Requisito de Cliente do produto


Executora do PROJETO do PROJETO

EFICIÊNCIA EFICÁCIA

EFETIVIDADE

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Requisitos da Qualidade de um projeto

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UNIDADE II
PROCESSOS DE
GERENCIAMENTO DA
QUALIDADE EM PROJETOS

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Processos de Gerenciamento da Qualidade

8.1 Planejar o O processo de identificação dos requisitos e/ou


Qualidade em Projetos
Visão Geral do Gerenciamento da

padrões da qualidade do projeto e suas entregas, além


Gerenciamento da da documentação de como o projeto demonstrará a
conformidade com os requisitos e/ou padrões de
Qualidade qualidade.

O processo de auditoria dos requisitos de qualidade e


8.2 Realizar a Garantia
dos resultados das medições do controle de qualidade
da Qualidade para garantir o uso dos padrões de qualidade e das
definições operacionais apropriadas

O processo de monitoramento e registro dos


8.3 Controlar a resultados da execução das atividades de qualidade
Qualidade para avaliar o desempenho e recomendar as mudanças
necessárias.

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Processos de Gerenciamento da Qualidade

Iniciação Planejamento Execução Monitoramento Encerramento


e Controle
Qualidade Planejar o Realizar a Controlar a
Gerenciamento Garantia da Qualidade
da Qualidade Qualidade

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Visão Geral do Gerenciamento da Qualidade do Projeto

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Planejar o Gerenciamento da Qualidade

É o processo de identificação dos requisitos e/ou padrões da


qualidade do projeto e suas entregas, além da documentação de
como o projeto demonstrará a conformidade com os requisitos e/ou
padrões de qualidade

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Planejar o Gerenciamento da Qualidade

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Realizar a Garantia da Qualidade

É o processo de auditoria dos requisitos de qualidade e dos


resultados das medições do controle de qualidade para garantir o
uso dos padrões de qualidade e das definições operacionais
apropriadas.

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Realizar a Garantia da Qualidade

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Controlar a Qualidade

É o processo de monitoramento e registro dos resultados da


execução das atividades de qualidade para avaliar o desempenho e
recomendar as mudanças necessárias.

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Controlar a Qualidade

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Plano de Gerenciamento da Qualidade – Modelo 1

O Plano de gerenciamento da qualidade é um documento formal que descreve os


procedimentos utilizados para gerenciar todos os aspectos da qualidade do
projeto.

No plano devem estar documentados:

Título do projeto
Nome da pessoa que elaborou o documento
Descritivo dos processos de gerenciamento da qualidade (regras gerais)
Priorização das mudanças nos quesitos da qualidade e respostas
Sistema de controle de mudanças das qualidade
Frequência de avaliação dos requisitos da qualidade do projeto
Alocação financeira das mudanças nos requisitos da qualidade
Administração do plano de gerenciamento da qualidade
Nome do responsável pelo plano
Frequência de atualização do plano de gerenciamento da qualidade
Outros assuntos relacionados ao gerenciamento da qualidade não previstos no plano
Registro de alterações no documento
aprovações

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Plano de Gerenciamento da Qualidade – Modelo 2

Nome do projeto Nome da Equipe

Nome do Gerente do Projeto Data:

1. Disposições gerais

1.1 Objetivo

Este documento constitui-se como principal referência dentro do Sistema de Qualidade


do Projeto ( ) tendo como objetivo assegurar e definir as atividades de garantia e
controle da qualidade. Por ser uma ferramenta de coordenação, este documento
destina-se a:
Definir para todos os profissionais os procedimentos, regras e métodos comuns ao
projeto
Fornecer aos responsáveis da qualidade do projeto as informações que permitam
implementar e acompanhar as ações de prevenção e de correção e os respectivos
planos de ação
Estabelecer obrigações e atribuições da direção do projeto relativas ao seguimento
da qualidade.

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Plano de Gerenciamento da Qualidade

1. Disposições gerais

1.2 Campo de Aplicação

Este documento se aplica em todo o ciclo de vida do projeto e obriga a todas as


partes interessadas a respeitar as disposições nele descritas. Caso ocorram desvios
ao cumprimento das disposições aqui descritas, o fato deve ser relatado em reunião,
seguindo as regras de escalonamento, para que seja discutido e acertado o ponto em
questão.

1.3 Controle e Utilização

Este documento será utilizado durante todo o ciclo de vida do projeto e deve garantir
que:

Nenhum outro plano de qualidade ou nenhuma norma ou regra que entre em


contradição com este plano, seja utilizada. Os controle de qualidade se efetuem,
primeiro, em relação a este documento, e a partir deste, com outros planos
específicos.
Qualquer modificação necessária deverá seguir as regras definidas para
alteração, definidas neste documento.
Deve ser respeitado o fluxo de alteração do documento de qualidade, descrito no
item relativo a processos.

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Plano de Gerenciamento da Qualidade

2. Responsabilidades

2.1 Gerente do Projeto

Deve entender os princípios da gestão da qualidade


Deve ser sensível aos requisitos do clientes
 Deve estabelecer padrões para avaliação do progresso do projeto
 Focar na prevenção em vez de na correção
 medir a qualidade em termos financeiros: o custo da qualidade

2.2 Membros da Equipe do Projeto

Devem entender o trabalho as ser executado


 Devem ter conhecimento das habilidades necessárias
 Devem estar motivadas
 Devem entender as razões para executar o trabalho da forma prescrita
 Devem receber as ferramentas necessárias
Devem receber o treinamento necessário

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Plano de Gerenciamento da Qualidade

3. Procedimentos e processos

3.1 Processo de aceite de entregas

Para aceitação da entrega de um pacote de trabalho, o profissional responsável pela


entrega deverá verificar se o produto desta encontra-se em conformidade com os
requisitos estabelecidos.

A correção de pendências terá apenas um ciclo para evitar que o fluxo fique sempre
em aberto. Ao final da primeira correção caso não tenha alguma pendência será
resolvida via reunião entre os envolvidos. No caso de haver algum impeditivo, deverá
ser seguido o procedimento de escalonamento.

3.2 Controles periódicos

Os controle periódicos do projeto serão realizados pelo Gerente do Projeto e consiste


na verificação de cronogramas, gráficos de andamento das atividades, gestão de
alerta, dificuldades técnicas imprevistas, solicitações de alterações de requisitos e
riscos levantados.

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Plano de Gerenciamento da Qualidade

4. Revisões de Qualidade

Os objetivos de uma revisão de qualidade são verificar se estão sendo aplicadas as


orientações estipuladas neste plano, se as metas e objetivos do projeto estão sendo
cumpridos, se o cronograma está sendo cumprido e se os produtos estão sendo
entregues conforme estipulado.

Uma revisão serve como medida de controle sobre todas as atividades do projeto. A
revisão não segue uma data de calendário para sua realização mas sim, em função
dos eventos.

5. Auditoria de Projeto

A auditoria de projeto é uma intervenção coordenada pelo Gerente de Qualidade que tem o
objetivo de averiguar aspectos do projeto relativos a organização, documentação,
gestão, cumprimentos aos cronogramas, objetivos e compromissos assumidos.

6. Critérios e Indicadores da Qualidade do Produto

Os principais objetivos de qualidade os critérios para medir a qualidade das entregas


estão definidos abaixo:

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Plano de Gerenciamento da Qualidade

Objetivos Padrões de Qualidade Indicadores


Atendimento às especificações
Simetria

7. Critérios e Indicadores da Qualidade do Projeto

Os principais objetivos de qualidade os critérios para medir a qualidade do projeto


estão definidos abaixo:

Objetivos Itens de verificação Indicadores


Respeito aos prazos definidos
Respeito aos padrões de
qualidade
Respeito ao orçamento

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Plano de Gerenciamento da Qualidade – Modelo 3

LOGO PROJETO PLANO DE GERENCIAMENTO DA Rev.:


QUALIDADE Data:
Folha ___ de ___
1. INTRODUÇÃO

Este plano descreve a elaboração e a composição do plano de gerenciamento da


qualidade do projeto X.

2. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DA QUALIDADE

Indicar o organograma, funções e responsabilidades dos integrantes da equipe de


gerenciamento da qualidade.

3. POLÍTICAS DA QUALIDADE

Indicar as políticas da qualidade da organização que serão utilizadas ou servirão de base


para o gerenciamento da qualidade do projeto.

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Plano de Gerenciamento da Qualidade – Modelo 3

LOGO PROJETO PLANO DE GERENCIAMENTO DA Rev.:


QUALIDADE Data:
Folha ___ de ___
4. PROCESSOS E PROCEDIMENTOS DO GERENCIAMENTO DA QUALIDADE

Indicar os processos e procedimentos que deverão ser utilizados no gerenciamento fda qualidade

5. RECURSOS DO GERENCIAMENTO DA QUALIDADE

Indicar os recursos humanos (próprios ou contratados), recursos de materiais e equipamentos


(próprios ou contratados) para o desenvolvimento do gerenciamento da qualidade.

6. CONTROLE DA QUALIDADE

Indicar equipe específica de execução do controle da qualidade

7. GARANTIA DA QUALIDADE

Indicar o setor, departamento ou organização responsável pela execução da garantia da


qualidade.

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UNIDADE III

SISTEMA DE GESTÃO DA
QUALIDADE TOTAL

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Gestão da qualidade: evolução e conceitos

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Evolução da Qualidade

As Quatro Principais Fases da Qualidade

Inspeção

Controle Estatístico da Qualidade

Garantia da Qualidade

Gestão Estratégica da Qualidade

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Evolução da Qualidade

Inspeção

1 - Preocupação básica: Verificação

2 - Visão da Qualidade: Um problema a ser resolvido

3 - Ênfase: Uniformidade do produto

4 - Métodos: Instrumento de medição

5 - Responsável pela Qualidade: O Departamento de Inspeção

6 - Orientação e abordagem: “Inspeciona” a qualidade

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Evolução da Qualidade

Controle Estatístico da Qualidade

1 - Preocupação básica: Controle

2 - Visão da Qualidade: Um problema a ser resolvido

3 - Ênfase: Uniformidade do produto com menos inspeção

4 - Métodos: Instrumentos e técnicas estatísticas

5 - Responsável pela Qualidade: Os departamentos de produção e


engenharia

6 - Orientação e abordagem: “Controla” a qualidade

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Evolução da Qualidade

Garantia da Qualidade
1 - Preocupação básica: Coordenação
2 - Visão da Qualidade: Um problema a ser resolvido, mas que seja
enfrentado proativamente.
3 - Ênfase: Toda a cadeia de produção, desde o projeto até o mercado,
e a contribuição de todos os grupos funcionais, especialmente os
projetistas, para impedir falhas de qualidade.
4 - Métodos: Programas e Sistemas
5 - Responsável pela Qualidade: Todos os departamentos, embora
a alta gerência só se envolva perifericamente com o projeto, o
planejamento e a execução das políticas da qualidade.
6 - Orientação e abordagem: “Constrói” a qualidade

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Evolução da Qualidade

Gerenciamento Estratégico da Qualidade

1 - Preocupação básica: Impacto estratégico

2 - Visão da Qualidade: Uma oportunidade de concorrência

3 - Ênfase: As necessidades de mercado e do consumidor

4 - Métodos: Planejamento estratégico, estabelecimento de objetivos


e a mobilização da organização

5 - Responsável pela Qualidade: Todos na empresa, com a alta


gerência exercendo forte liderança

6 - Orientação e abordagem: “Gerencia” a qualidade.

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Conceitos de Qualidade

Feigenbaum

É uma determinação do consumidor e não do engenheiro, da


área comercial ou da administração de uma empresa. É um
conjunto de características do produto ou serviço em uso, as
quais satisfazem as expectativas do cliente.

Juran

É a adequação ao uso.

Estabeleceu que a Qualidade é feita de três processos


gerenciais que são: o planejamento, o controle e a melhoria.

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Processos Gerenciais – Trilogia de Juran

A P Plano Plano
A P
C D
C D

PROCESSO
PROCESSO NOVO
EXISTENTE
Definir novos padrões
Alterar padrões
( produto novo ) para
para atingir novas
metas atingir metas QCEMS

PROCESSO
Padrão EXISTENTE
A P Cumprir os padrões
C D estabelecidos
verificando os resultados e
corrigindo as anomalias

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Conceitos de Qualidade

Deming – 14 Princípios
1. Criar constância de propósitos na melhoria contínua de produtos
e serviços

Destine recursos permanentes, para a melhoria dos produtos e


serviços, com o objetivo de tornar-se competitivo, assegurar a
continuidade do negocio e criar empregos.

2. Adoção da nova filosofia

Os atrasos, os erros e a falta de uma política de formação já não


podem ser tolerados sendo necessária uma transformação na
abordagem da gestão ocidental.

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Conceitos de Qualidade

Deming – 14 Princípios
3. Não depender da inspeção em massa

- Para eliminar a necessidade da inspeção em massa, colocar a


produção com qualidade em primeiro lugar
- A inspeção em massa normalmente não e confiável e custa caro

4. Cessar a prática de avaliar as transações apenas com base nos


preços

- Em vez disso, minimizar o custo total de uso. O preço não faz sentido
sem uma medida da qualidade do que se esta adquirindo.
- Procurar fazer parcerias, tendo um único fornecedor para cada
insumo, construindo um relacionamento de longo prazo, lealdade e
confiança

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Conceitos de Qualidade

Deming – 14 Princípios
5. Melhorar continuamente o sistema de produção e serviços

Assim e possível melhorar a qualidade e produtividade e, dessa forma,


reduzir constantemente os custos

6. Instituir o treinamento profissional do pessoal

Dar ênfase ao treinamento em serviço.

7. Instituir a liderança

- O objetivo das chefias deve ser ajudar as pessoas, maquinas e


sistemas a fazerem um trabalho melhor
- Não e apenas supervisionar

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Conceitos de Qualidade

Deming – 14 Princípios
8. Não lidere com base no medo

- Evite usar um estilo autoritário de gestão


- Ninguém pode dar o melhor de si se não se sentir seguro, e
necessário haver espaço para questionamentos e erros

9. Romper as barreiras entre os departamentos

- As pessoas das áreas de pesquisa, projetos, vendas e produção


devem trabalhar como uma só equipe, para prevenir quaisquer
problemas da produção, do produtos e dos serviços
- A existência de círculos de qualidade multidisciplinares contribuem
para o enriquecimento das tarefas e das soluções

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Conceitos de Qualidade

Deming – 14 Princípios
10. Elimine as campanhas ou slogans com base na imposição de
metas

- A maioria dos problemas de qualidade tem a ver com os processos


e sistemas que são criados pelos gestores
-Objetivos são necessários a todos, mas objetivos numéricos
definidos para terceiros sem nenhuma indicação de como chegar la,
produzem efeitos contrários aos desejados

11. Eliminar quotas numéricas para a mão de obra

Esses indicadores realçam a quantidade em detrimento da qualidade

Revisão 01 Gerisval Pessoa 69 de 403


Conceitos de Qualidade
Deming – 14 Princípios
12. Remover barreiras ao orgulho do trabalho bem realizado

- Isto inclui eliminar avaliações anuais por cumprimento de metas


numéricas

13. Instituir um vigoroso programa de educação e reciclagens nos


novos métodos

Uma organização precisa de profissionais que buscam se aprimorar


de forma adequada ao seu trabalho

14. Planos de ação: agir no sentido de concretizar a transformação


desejada.

A transformação e o trabalho de todos, mas a administração deve


“vivenciar” diariamente cada um dos 13 princípios anteriores.
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Conceitos de Qualidade

Crosby
Define qualidade como a conformidade com as especificações. Esta
definição é voltada inteiramente para o cliente, enfatizando que a
Qualidade é tangível, gerenciável e pode ser medida.

Enfatiza:

Formação de uma equipe de melhoria


Fazer certo da primeira vez
Zero defeito
Especificar bem
Avaliação dos custos da qualidade

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Conceitos de Qualidade

Ishikawa
Destaca que a qualidade deve ser em toda a empresa: Qualidade do
serviço, Qualidade do trabalho, Qualidade da informação, Qualidade do
processo, Qualidade do departamento, do operário, do engenheiro, do
administrador, Qualidade das pessoas, Qualidade da própria empresa, de
sua diretriz.

Coloca o consumidor em 1º lugar = transposições das opiniões e


expectativas do consumidor ao projeto, produção e distribuição.

Enfatiza
O trabalho em equipe
A lealdade da empresa e dos funcionários
A forte relação entre fornecedor e consumidor.

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Conceitos de Qualidade

Gitlow

É o julgamento feito pelos clientes ou usuários de um produto ou


serviço; é o grau em que os clientes ou usuários sentem que o
produto ou serviço exceda suas necessidades e expectativas.

Falconi

Um produto ou serviço de Qualidade é aquele que atenda


perfeitamente, de forma confiável, de forma acessível, de forma
segura e no tempo certo às necessidades do cliente.

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Conceitos de Qualidade

Fiat Uno x Mercedes


O Fiat Uno tem qualidade?

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Qualidade (PMBOK 2013)

O grau em que um conjunto de características inerentes


satisfaz os requisitos.

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Qualidade e Grau

Grau = quantidade de funcionalidades

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Conceitos de Qualidade

NBR ISO 9000:2005


É o grau no qual um conjunto de características inerentes
satisfaz a requisitos.

(Requisitos: necessidade ou expectativa que é expressa, geralmente, de forma implícita ou


obrigatória Característica: propriedade diferenciadora)

PNQ 2015
Totalidade de características de uma entidade (atividade ou
processo, produto), organização, ou uma combinação destes,
que lhe confere a capacidade de satisfazer as necessidades
explícitas e implícitas dos clientes e demais partes interessadas.

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Conceitos de Qualidade

Parâmetros da Qualidade de Produto – Fatores de Satisfação

Desempenho funcional;
Disponibilidade, confiabilidade;
Durabilidade;
Conformidade;
Mantenabilidade;
Facilidade/conveniência de uso;
Instalação e orientação de uso;
Interface com o usuário
Meio ambiente;
Atendimento pós-venda, assistência;
Estética;
Qualidade percebida, imagem da marca
Custo do ciclo de vida do produto

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Conceitos de Qualidade

Parâmetros da Qualidade em Serviços – Fatores de Satisfação

As pessoas são:

Responsivas
Competentes
Acessíveis
Cortês
Boas comunicadoras
Sinceras
Conhecedoras dos clientes
Confiáveis

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Conceito de Produtividade

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Conceito de Produtividade

Como aumentar a Produtividade

Aumente a saída usando o mesmo ou menor quantidade de


recursos.

Reduza a quantidade de recursos usada enquanto mantenha


a saída constante ou aumentando-a.

Use mais recursos ao mesmo tempo que apresente uma


maior taxa de saída.

Diminua a saída ao mesmo tempo que apresente uma menor


taxa de uso de recursos.

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Conceito de Produtividade

Medição da Produtividade

Capital = Número dos produtos produzidos dividido valor do


custo de produção dos produtos

Materiais = Número dos produtos produzidos divididos pelos


recursos ($) gastos com materiais

Mão de obra direta = Número de produtos produzidos


dividido pelas horas diretas trabalhadas

Despesas gerais = número produtos produzidos dividido


pelos gastos ($) com despesas gerais

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Conceito de Produtividade

Variáveis que afetam a Produtividade

Ambiente físico do trabalho:

Tecnologia, equipamentos, materiais, Iluminação, layout

Qualidade do produto:

Defeitos, sucatas, retrabalho

Performance do empregado

Habilidade do empregado e motivação

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Conceito de Produtividade

É Produzir cada vez mais e melhor com


cada vez menos

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Conceito de Competitividade

Qualidade
+
Produtividade
+
Foco no Mercado (Q,P,P)
=
Competitividade

Revisão 01 Gerisval Pessoa 85 de 403


Conceito de Sobrevivência

A produtividade cresce com a qualidade dos produtos,


imprimindo maior competitividade à empresa e garantindo a
sua sobrevivência no mercado.

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Fundamentos de Gestão

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Fundamentos de Gestão

Fundamentos da Excelência

Pensamento sistêmico: Compreensão e tratamento das


relações de interdependência e seus efeitos entre os diversos
componentes que formam a organização, bem como entre
eles e o ambiente com o qual interagem.

Fonte: www.fnq.org.br

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Fundamentos de Gestão

Dinâmica do Ponto Cego Mental


Você pode responder quantos rostos existem na figura abaixo?

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Fundamentos de Gestão

Fundamentos da Excelência

Atuação em rede: desenvolvimento de relações e atividades em


cooperação entre organizações ou indivíduos com interesses
comuns e competências complementares.

Aprendizado organizacional: busca de maior eficácia e eficiência


dos processos da organização e alcance de um novo patamar de
competência, por meio da percepção, reflexão, avaliação e
compartilhamento de conhecimento e experiências.

Inovação: promoção de um ambiente favorável à criatividade,


experimentação e implementação de novas ideias capazes de gerar
ganhos de competitividade com desenvolvimento sustentável.

Fonte: www.fnq.org.br

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Fundamentos de Gestão

Fundamentos da Excelência

Agilidade: flexibilidade e rapidez de adaptação a novas demandas


das partes interessadas e mudanças do ambiente, considerando a
velocidade de assimilação e o tempo de ciclo dos processos.

Liderança transformadora: atuação dos líderes de forma


inspiradora, exemplar, realizadora e com constância de propósito,
estimulando as pessoas em torno de valores, princípios e objetivos da
organização, explorando as potencialidades das culturas presentes,
preparando líderes e interagindo com as partes interessadas.

Olhar para o futuro: projeção e compreensão de cenários e


tendências prováveis do ambiente e dos possíveis efeitos sobre a
organização, no curto e longo prazos, avaliando alternativas e
adotando estratégias mais apropriadas.
Fonte: www.fnq.org.br

Revisão 01 Gerisval Pessoa 91 de 403


Fundamentos de Gestão
Fundamentos da Excelência

Conhecimento sobre o cliente e mercados: interação com clientes e


mercados e entendimento de suas necessidades, expectativas e
comportamentos, explícitos e potenciais, criando valor de forma
sustentável.

Responsabilidade social: dever da organização de responder pelos


impactos de suas decisões e atividades, na sociedade e no meio
ambiente, e de contribuir para a melhoria das condições de vida, por
meio de um comportamento ético e transparente, visando ao
desenvolvimento sustentável.

Valorização das pessoas e da cultura: criação de condições favoráveis


e seguras para as pessoas se desenvolverem integralmente, com ênfase
na maximização do desempenho, na diversidade e fortalecimento de
crenças, costumes e comportamentos favoráveis à excelência. Fonte: www.fnq.org.br
Revisão 01 Gerisval Pessoa 92 de 403
Fundamentos de Gestão

Fundamentos da Excelência

Decisões fundamentadas: deliberações sobre direções a seguir e


ações a executar, utilizando o conhecimento gerado a partir do
tratamento de informações obtidas em medições, avaliações e
análises de desempenho, de riscos, de retroalimentações e de
experiências.

Orientação por processos: busca de eficiência e eficácia nos


conjuntos de atividades que formam a cadeia de agregação de valor
para os clientes e demais partes interessadas.

Geração de valor: alcance de resultados econômicos, sociais e


ambientais, bem como de resultados dos processos que os
potencializam, em níveis de excelência e que atendam às
necessidades das partes interessadas.
Fonte: www.fnq.org.br

Revisão 01 Gerisval Pessoa 93 de 403


Gestão da Qualidade Total

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O que é Gestão da Qualidade Total?

Forma de gerenciamento que visa:


• melhorar de modo contínuo o desempenho
organizacional
• possibilitar o alcance de vantagens competitivas
• Auxiliar na sobrevivência das empresas

De que maneira:


• Com o aumento da qualidade produtos/serviços
• Com o crescimento da satisfação dos clientes
• Viabilizando maior lucro e participação nos mercados

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Gestão da Qualidade Total - Conceito

É o controle exercido por todas as pessoas para a


satisfação de todas as pessoas.

É a busca da satisfação de todas as “pessoas” que se


relacionam com a organização “stakehoders” (partes
interessadas) de forma simultânea.

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Gestão da Qualidade Total - Conceito

É o sistema de atividades dirigidas para se atingir


clientes satisfeitos, empregados com responsabilidade e
autoridade, maior faturamento e menor custo” (Juran)

É uma estratégia de fazer negócios que objetiva


maximizar a competitividade de uma empresa através da
melhoria contínua da qualidade dos seus produtos,
serviços, pessoas, processos e ambiente (Goetsch)

Revisão 01 Gerisval Pessoa 97 de 403


Princípios Fundamentais da Gestão da Qualidade Total

Foco no cliente

Qualidade em primeiro lugar

Melhoria contínua de produtos e processos

Envolvimento, comprometimento e desenvolvimento


de recursos humanos

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Elementos da Gestão da Qualidade Total

Valores Métodos
Foco no Cliente
QFD DOE/Taguchi
Comprometimento Melhoria
& Envolvimento contínua
Benchmarking Seis Sigma
Foco em processos Educação &
CEP
Treinamento PDCA
Abordagem Ferramentas FMEA
científica SGQ ISO
Gráficos de Controle
Pareto Causa e Efeito

Matriz de Relações Histograma

Diagrama de Afinidades
Diagrama Árvore

Revisão 01 Gerisval Pessoa 99 de 403


Gestão da Qualidade Total

Preço
Qualidade do produtos
CLIENTES Qualidade dos serviços

ACIONISTAS Valor agregado

Satisfação do
empregado
EMPREGADOS Valorização profissional
Vantagens e benefícios
Ações comunitárias
VIZINHOS Defesa do meio
ambiente

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Dimensões da Qualidade Total

Satisfazendo a Necessidade das Pessoas


Dimensões
Produto Cliente
Qualidade Comunidade
Serviço

Custo Cliente
Acionista
Custo Empregado
Preço
Comunidade
Prazo Certo
Entrega Local Certo
Cliente
Quantidade Certa

Moral Empregados Empregado

Empregados Cliente
Segurança Empregado
Usuário Comunidade

Revisão 01 Gerisval Pessoa 101 de 403


®
Modelo de Excelência da Gestão

Revisão 01 Gerisval Pessoa 102 de 403


Dinâmica da Excelência Associada

Revisão 01 Gerisval Pessoa 103 de 403


Critérios de Excelência em Gestão

O Modelo de Excelência da Gestão (MEG) é concebido tendo


como base os Fundamentos da Excelência, sendo
constituído por oito critérios:

1 Liderança
2 Estratégias e Planos
3 Clientes
4 Sociedade
5 Informações e Conhecimento
6 Pessoas
7 Processos
8 Resultados

Revisão 01 Gerisval Pessoa 104 de 403


Modelo de Excelência em Gestão

Uma visão sistêmica da gestão organizacional

Revisão 01 Gerisval Pessoa 105 de 403


Diagrama de Gestão

Revisão 01 Gerisval Pessoa 106 de 403


Critério 1 – Liderança

Esse Critério aborda os processos gerenciais relativos à


orientação filosófica da organização e controle externo
sobre sua direção; ao engajamento, pelas lideranças, das
pessoas e partes interessadas na sua causa; e ao controle
de resultados pela direção.

Revisão 01 Gerisval Pessoa 107 de 403


Critério 2 – Estratégias e Planos

Esse Critério aborda os processos gerenciais relativos à


concepção e à execução das estratégias, inclusive aqueles
referentes ao estabelecimento de metas e à definição e ao
acompanhamento de planos necessários para o êxito das
estratégias.

Revisão 01 Gerisval Pessoa 108 de 403


Critério 3 – Clientes

Esse Critério aborda os processos gerenciais relativos ao


tratamento de informações de clientes e mercado e à
comunicação com o mercado e clientes atuais e potenciais.

Revisão 01 Gerisval Pessoa 109 de 403


Critério 4 – Sociedade

Esse Critério aborda os processos gerenciais relativos ao


respeito e tratamento das demandas da sociedade e do
meio ambiente e ao desenvolvimento social das
comunidades mais influenciadas pela organização.

Revisão 01 Gerisval Pessoa 110 de 403


Critério 5 – Informações e Conhecimento

Este Critério aborda os processos gerenciais relativos ao


tratamento organizado da demanda por informações na
organização e ao desenvolvimento controlado dos ativos
intangíveis geradores de diferenciais competitivos,
especialmente os de conhecimento.

Revisão 01 Gerisval Pessoa 111 de 403


Critério 6 – Pessoas

Esse Critério aborda os processos gerenciais relativos à


configuração de equipes de alto desempenho, ao
desenvolvimento de competências das pessoas e à
manutenção do seu bem-estar.

Revisão 01 Gerisval Pessoa 112 de 403


Critério 7 – Processos

Esse Critério aborda os processos gerenciais relativos aos


processos principais do negócio e aos de apoio, tratando
separadamente os relativos a fornecedores e os
econômico-financeiros.

Revisão 01 Gerisval Pessoa 113 de 403


Critério 8 – Resultados

Esse Critério aborda os resultados da organização na


forma de séries históricas e acompanhados de referenciais
comparativos pertinentes, para avaliar o nível alcançado, e
de níveis de desempenho associados aos principais
requisitos de partes interessadas, para verificar o
atendimento.

Revisão 01 Gerisval Pessoa 114 de 403


Fundamentos x Critérios de Excelência

Revisão 01 Gerisval Pessoa 115 de 403


UNIDADE IV

PDCA

Revisão 01 Gerisval Pessoa 116 de 403


Método PDCA

Revisão 01 Gerisval Pessoa 117 de 403


Importância do PDCA

PDCA

Cria um ambiente favorável à (ao):

Tomada de decisões baseada em fatos e dados


Estímulo à participação de todos os empregados
Valorização e estímulo ao trabalho em equipe
Valorização e reconhecimento da capacidade intelectual
Busca da identificação e a solução das causas dos problemas
significativos (ações corretivas)
Melhoria da Qualidade de forma contínua

Revisão 01 Gerisval Pessoa 118 de 403


PDCA e Ferramentas

O PDCA e as ferramentas gerenciais são utilizadas no ambiente organizacional,


predominantemente, para manter e melhorar resultados por meio da identificação,
observação e análise de problemas, bem como para o alcance das metas.
Auxiliarão os gestores e todos os empregados na tomada de decisão adequada.
O método de melhoria contínua (PDCA) não é apenas um instrumento para ser
utilizado na gerência ou entre gerências, mas também auxilia na comunicação do
quadro de comando (up-and- down).
A solução de problemas faz parte do nosso cotidiano. Resolvemos problemas
diariamente, mas ainda não estamos totalmente conscientes da necessidade de
seguir um método estruturado do tipo PDCA.
Independentemente do método a seguir, três etapas são fundamentais para o
sucesso do processo de solução de problemas: identificar o problemas, analisar o
fenômeno e as causas, propor solução e avaliar resultados.
Então, rigor e disciplina no método são essenciais para o sucesso dos resultados!

Revisão 01 Gerisval Pessoa 119 de 403


Por que estudar PDCA e Ferramentas

Para ....

• Reduzir ineficiências
• Não conformidades,
• Falhas,
• Erros,
• Desperdícios,
• Retrabalhos

• Reduzir custos
• Melhorar a qualidade
• Melhorar a produtividade
• Melhorar a eficiência
• Aumento da satisfação dos clientes
Revisão 01 Gerisval Pessoa 120 de 403
Como obter estes resultados?

Liderança

Gerente
(responsável
ou dono do
processo)
Conhecimento Gerencial Conhecimento Técnico
(Método e Ferramentas) (Processo)

Triângulo da Gestão (Vicente Falconi Campos)

Revisão 01 Gerisval Pessoa 121 de 403


Como aumentar o conhecimento gerencial?

Aumentando a capacidade analítica dos empregados....

• Utilizando:

Método de Solução Ferramentas para


de Problemas análise de dados

Revisão 01 Gerisval Pessoa 122 de 403


Como aumentar o conhecimento gerencial?

Dominando as informações ....

UNIVERSO DAS INFORMAÇÕES

FATOS = Informações Qualitativas Dados = Informações Numéricas

COLETA
Várias Estatística e
Ferramentas da PROCESSAMENTO Ferramentas da
Administração e Estatística
do Planejamento
DISPOSIÇÃO

CONHECIMENTOS DOS FATORES CONHECIMENTO TÉCNICO


ATUAIS DO PROBLEMA ACUMULADO
. O QUE? . QUEM? . COMO? . PSICOLOGIA
. ONDE . QUANTOS . QUANDO? . ADMINISTRAÇÃO
. ENGENHARIA, ETC.

ANÁLISE ANÁLISE PLANOS


META ATINGIR A
DO DO DE
PROBLEMA META
FENÔMENO PROCESSO AÇÃO

Revisão 01 Gerisval Pessoa 123 de 403


Definição de Problema

RESULTADOS

PROCESSO

Problema é o
resultado indesejável
de um processo

Revisão 01 Gerisval Pessoa 124 de 403


Definição de Problema

RESULTADOS

SEU PROCESSO

3,20
3,00
Taxa de Freqüência de Acidentes
Pessoais (TRIFR)

PROBLEMA
PARA
2015
PROBLEMA
TOTAL
META
(1,50)

13 14 J F M A M J J A S O N D
2015
Revisão 01 Gerisval Pessoa 125 de 403
Definição de Problema

Em Suma Problema é:

Qualquer diferença entre uma situação desejada e a situação


atual. Problema é, portanto, um resultado indesejável do trabalho
quando se compara o previsto (meta) com o real.

Revisão 01 Gerisval Pessoa 126 de 403


Definição de Meta

É um objetivo a ser alcançado. Determinando-se um


valor e um prazo para se chegar a esse objetivo

Componentes de uma meta:


• Objetivo gerencial
• Valor
• Prazo
• Exemplos:
• Aumentar o Índice de Desempenho de Prazos (IDP) do projeto “alfa”
de 95% para 100% até 30/11/2015
• Aumentar o índice de satisfação dos clientes/usuários dos projetos da
empresa “beta” de 90% para 95% até 31/12/2015
Revisão 01 Gerisval Pessoa 127 de 403
Definição de Método

Método: Palavra de origem grega

Método = Meta + Hodos (Caminho)

Meta
MELHOR

Método
É o caminho
que leva a
uma meta

Situação
atual

Revisão 01 Gerisval Pessoa 128 de 403


Método PDCA

O PDCA é um método de gestão

A P

C D

Meta

Situação
atual

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Método PDCA

A – Act (Agir P – Plan (Planejar)


corretivamente ou
Padronizar)

A P

C D

C – Check (Verificar) D – Do (Executar)

Revisão 01 Gerisval Pessoa 130 de 403


PDCA para Gerenciamento de Processos

Defina
Action Atue no processo as metas Plan
em função dos
resultados
Determine os
métodos para
alcançar
A P as metas

C D
Eduque
e treine

Verifique os
efeitos do trabalho
executado Execute o
Check trabalho Do

Revisão 01 Gerisval Pessoa 131 de 403


PDCA para Solução de Problemas

Action Concluir Plan

Padronizar

A P
C D

Verificar os Executar as
efeitos do trabalho ações
executado propostas
Check Do

Revisão 01 Gerisval Pessoa 132 de 403


Gerenciando para Manter – Meta Padrão

1 META PADRÃO:
Qualidade Padrão, Custo Padrão, etc.

S 2 PADRÃO:
Estabelecido para atingir as metas padrão

3 • Treinamento OJT/TWI
D EXECUÇÃO:
Cumprir o PADRÃO
• Supervisão
• Diagnóstico
VERIFICAÇÃO:
4
Confirmação da efetividade do PADRÃO

C EFETIVO
NÃO
SIM ?
RELATO (Verbal ou Escrito)

A 5
AÇÃO CORRETIVA:
Remoção do Sintoma
Ação na causa (ANÁLISE)
PDCA - Operacional
Revisão 01 Gerisval Pessoa 133 de 403
Gerenciando para Melhorar – Meta de Melhoria

1
PROBLEMA:
Identificação do Problema
OBSERVAÇÃO:
2 Reconhecimento das características do
problema
P 3 ANÁLISE:
Descoberta das causas principais
PLANO DE AÇÃO:
4 Contramedidas ás causas
principais
EXECUÇÃO:
D 5
Atuação de acordo com o "Plano de Ação"
VERIFICAÇÃO:
6
Confirmação da efetividade da ação

C NÃO
SIM
EFETIVO
?
NÚMERO
DE
RECLAMAÇÕES
MELHOR

META

00 01 J D

PADRONIZAÇÃO: 2002

7
Eliminação definitiva das causas
A 8
CONCLUSÃO:
Revisão das atividades e planejamento
para trabalho futuro PDCA - Tático

Revisão 01 Gerisval Pessoa 134 de 403


Resolvendo problema sem o PDCA
Causa
Causa Fundamental
Fundamental

Ação de correção
Causa
Fundamental Problema somente para
remoção do sintoma

Causa
Fundamental

Problema
Causas fundamentais
Reincidente do Problema
não são investigadas

Mesmas causas
fundamentais atuam
novamente Não são tomadas ações
para bloquear as causas
fundamentais do problema

Revisão 01 Gerisval Pessoa 135 de 403


Ação Corretiva (NBR ISO 9001:2008)
Ocorrência da NC

Análise Crítica da NC

Determinação das Causas

Avaliação da necessidade de ações


para garantir a não reincidência da NC

Necessidade Não
de ações?
Sim
Determinação
e implementação das ações
Registro dos resultados de
ações executadas
Análise crítica de ações corretivas
executadas
Não
Ok?
Sim
Encerra a NC
Revisão 01 Gerisval Pessoa 136 de 403
UNIDADE V

Ferramentas para o
Gerenciamento da Qualidade em
Projetos

Revisão 01 Gerisval Pessoa 137 de 403


Ferramentas e Técnicas para o Processo Planejar o
Gerenciamento da Qualidade

• Análise Custo/ Benefício


• Custo da qualidade
• Sete ferramentas básicas da qualidade
• Benchmarking
• Projeto de experimentos
• Amostragem estatística
• Ferramentas adicionais de planejamento da qualidade
• Reuniões

Revisão 01 Gerisval Pessoa 138 de 403


Ferramentas e Técnicas para o Processo Realizar a
Garantia da Qualidade

• Ferramentas de gerenciamento e controle da qualidade


• Auditorias da Qualidade
• Análise de processos

Revisão 01 Gerisval Pessoa 139 de 403


Ferramentas e Técnicas para o Processo Controlar a
Qualidade

• Sete ferramentas básicas da qualidade


• Amostragem Estatística
• Inspeção
• Análise das solicitações de mudanças aprovadas

Revisão 01 Gerisval Pessoa 140 de 403


Análise Custo-Benefício
CONCEITO:

Os principais benefícios de cumprir os requisitos de qualidade podem


incluir menos retrabalho, maior produtividade, custos mais baixos,
aumento da satisfação das partes interessadas e aumento da
lucratividade. Um business case de cada atividade de qualidade
compara o custo da etapa de qualidade com o benefício esperado.
Critérios
Etapa/
Retrabalho Produtividade Satisfação Custo Lucratividade Resultado Priorização
Atividade partes
interessadas

Revisão 01 Gerisval Pessoa 141 de 403


Benchmarking

CONCEITO:
Benchmarking é um processo contínuo e sistemático para avaliar
produtos e processos de trabalho de organizações que são
reconhecidas como representantes das melhores práticas, com a
finalidade de melhoria organizacional (SPENDOLINI, 1992).
Benchmarking é a busca das melhores práticas na indústria que
conduzem ao desempenho superior. (CAMP, 1998)
Benchmarking envolve a comparação das práticas atuais ou
planejadas de projetos com projetos referenciais para identificar,
melhores práticas, ideias para gerar melhorias e prover uma base
para medir o desempenho.
Os projetos referenciais podem existir dentro ou fora da organização,
ou dentro da mesma área de aplicação. Benchmarking permite a
realização de comparações de projetos em diferentes áreas de
aplicação.
Revisão 01 Gerisval Pessoa 142 de 403
QFD (Quality Function Deployment)

CONCEITO:

QFD é uma técnica que que pode ser empregada durante todo o
processo de desenvolvimento de produtos e que tem por objetivo
auxiliar a equipe de desenvolvimento a incorporar no projeto as reais
necessidades dos clientes.

É a conversão dos requisitos dos requisitos do consumidor em


características de qualidade do produto e o desenvolvimento da
qualidade de projeto para o produto acabado através de
desdobramentos sistemáticos das relações entre os requisitos do
consumidor e as características do produto.

Revisão 01 Gerisval Pessoa 143 de 403


QFD (Quality Function Deployment)

A Casa da Qualidade

A Casa da Qualidade é a mais importante matriz do QFD. É a matriz


que auxilia o desdobramento dos requisitos do cliente em
especificações técnicas do produto e permite que sejam estipulados
os valores metas para o desempenho em termos destas
características.

Revisão 01 Gerisval Pessoa 144 de 403


QFD (Quality Function Deployment)

A Casa da Qualidade

Revisão 01 Gerisval Pessoa 145 de 403


QFD (Quality Function Deployment)

A Casa da Qualidade

A Casa da Qualidade é obtida pelo cruzamento da tabela dos


requisitos do cliente (ou da qualidade exigida) com a tabela das
características de qualidade

Revisão 01 Gerisval Pessoa 146 de 403


QFD (Quality Function Deployment)

A Casa da Qualidade

Revisão 01 Gerisval Pessoa 147 de 403


QFD (Quality Function Deployment)

A Casa da Qualidade

Revisão 01 Gerisval Pessoa 148 de 403


QFD (Quality Function Deployment)
A Casa da Qualidade

Revisão 01 Gerisval Pessoa 149 de 403


QFD (Quality Function Deployment)
A Casa da Qualidade - Exemplo

Produto a ser desenvolvido: percevejo


Função: fixar papéis/cartazes em painéis

Revisão 01 Gerisval Pessoa 150 de 403


Exercício 1

Vivenciar o QFD

Revisão 01 Gerisval Pessoa 151 de 403


Resposta Exercício QFD

Revisão 01 Gerisval Pessoa 152 de 403


Resposta Exercício QFD

Revisão 01 Gerisval Pessoa 153 de 403


Revisão 01 Gerisval Pessoa 154 de 403
Resposta Exercício QFD

Revisão 01 Gerisval Pessoa 155 de 403


Resposta Exercício QFD

Revisão 01 Gerisval Pessoa 156 de 403


Resposta Exercício QFD

Revisão 01 Gerisval Pessoa 157 de 403


Resposta Exercício QFD

Revisão 01 Gerisval Pessoa 158 de 403


Resposta Exercício QFD

Revisão 01 Gerisval Pessoa 159 de 403


Projeto de Experimento

Projeto de experimentos (DOE) é um método estatístico para identificar


quais os fatores que podem influenciar variáveis específicas de um
produto ou processo em desenvolvimento ou em produção. DOE pode
ser utilizado durante o processo Planejar o gerenciamento da qualidade
para determinar o número e o tipo de testes e seu impacto no custo da
qualidade.

Revisão 01 Gerisval Pessoa 160 de 403


Projeto de Experimento

DOE também desempenha um papel importante na otimização produtos


ou processos. DOE é usado para reduzir a sensibilidade do
desempenho produto de fontes de variações causadas pelas diferenças
ambientais ou de fabricação. Um aspecto importante
desta técnica é que ela fornece uma estrutura estatística para alterar
sistematicamente todos os fatores importantes,
em vez de alterar a fatores, um de cada vez. Análise dos dados
experimentais devem proporcionar melhores condições para o produto
ou processo, destacar os fatores que influenciam os resultados e revelar
a presença de interações e de sinergia entre os fatores. Por exemplo,
designers automotivos usam esta técnica para determinar
qual a combinação de suspensão e pneus produzem as características
de passeio mais desejáveis ​a um custo razoável.

Revisão 01 Gerisval Pessoa 161 de 403


Projeto de Experimento

Ruído (z)

Revisão 01 Gerisval Pessoa 162 de 403


Projeto de Experimento

Revisão 01 Gerisval Pessoa 163 de 403


Mapa do Processo

Têm vários usos


– Identificar os pontos para coleta de dados
– Encontrar fontes de problemas
– Identificar oportunidades de melhoria
– Classificar as etapas com “adiciona/não adiciona” valor;
– Medir o tempo de execução de cada etapa várias vezes;
– Identificar gargalos e outras ineficiências (loops de
retrabalho);
– Avaliar a possibilidade de eliminar uma etapa; combinar
uma etapa com outras; mudar a sequência das etapas;
automatizar uma etapa

Revisão 01 Gerisval Pessoa 164 de 403


Mapa do Processo

Revisão 01 Gerisval Pessoa 165 de 403


Mapa de Processos

Um exemplo de mapa de processo de carregamento de um operador


logístico.

Revisão 01 Gerisval Pessoa 166 de 403


Mapa de Processos

Um exemplo de mapa de processo de carregamento de um operador


logístico.

Revisão 01 Gerisval Pessoa 167 de 403


Mapa de Processos

Revisão 01 Gerisval Pessoa 168 de 403


Mapa de Processos

Revisão 01 Gerisval Pessoa 169 de 403


Mapa do Processo – Modelo SIPOC

Revisão 01 Gerisval Pessoa 170 de 403


Métricas da Qualidade

Uma métrica da qualidade especificamente descreve um atributo de


projeto ou produto e como o processo de controle da qualidade o
medirá.
A medição é um valor real. A tolerância define as variações aceitáveis
na métrica.
Por exemplo, se o objetivo de qualidade é ficar dentro do orçamento
aprovado em ± 10% , a métrica de qualidade específica é usada para
medir o custo de cada entrega e determinar a variação percentual do
orçamento aprovado para tal entrega.
As métricas da qualidade são usadas nos processos de garantia da
qualidade e de controle da qualidade. Alguns exemplos de métricas da
qualidade incluem desempenho dentro do prazo, controle dos custos,
frequência de defeitos, taxa de falhas, disponibilidade, confiabilidade,
cobertura de testes, pontos de função, tempo médio entre falhas
(TMEF), e tempo médio de reparo (TMDR).

Revisão 01 Gerisval Pessoa 171 de 403


Brainstorming

CONCEITO:
É uma técnica que visa desinibir os participantes da reunião para
que dêem o maior número possível de idéias, encorajando o
pensamento criativo de todos.

OBJETIVO:
Criar o maior número de idéias a cerca de um tema previamente
selecionado.

UTILIZAÇÃO:

Utilizado para o levantamento de ideias relacionadas a um


determinado assunto ou objetivo, como identificação de um
problema, prováveis causas, solução de uma não conformidade
ou problema, etc.
Revisão 01 Gerisval Pessoa 172 de 403
Formas de Brainstorming

• Estruturado

• Nesta forma, todas as pessoas da equipe deve dar uma


ideia a cada rodada ou "passar" até que chegue a sua vez.
Vantagem: obriga até mesmo os tímidos a participarem.
Desvantagem: pode gerar uma certa pressão sobre a pessoa

• Não estruturado

•Nesta forma, os membro da equipe simplesmente dão ideias


conforme elas surgem em suas mente. Vantagem: Pode criar
uma atmosfera mais relaxada. Desvantagem: Há risco de
dominação/monopolização pelos participantes mais
extrovertido .

Revisão 01 Gerisval Pessoa 173 de 403


Regras básicas do brainstorming

Estimular a participação de todos.


Nunca criticar ideias
Respeitar as diferentes opiniões.
Ouvir sem preconceitos.
Suspender pré-julgamentos.
Apresentar muitas ideias. Quantidade é importante.
Pegar carona é permitido. Combine ou aperfeiçoe a ideia do colega.
Não ter receio de dar ideias.
Ter o pensamento flexível (deixar fluir o pensamento).
Ousar nas sugestões de melhoria.
Ter rapidez na resposta.
Escrever todas as ideias
Obter a concordância de todos
Duração de 5 a 15 minutos
Revisão 01 Gerisval Pessoa 174 de 403
Exercício 2

Vivenciar o Brainstorming

Revisão 01 Gerisval Pessoa 175 de 403


Resposta do Brainstorming: Causas do fracasso em projetos

1. Falta de entendimento do Escopo


2. Crescimento desordenado do Escopo
3. Falta de Patrocínio
4. Estimativas imprecisas
5. Excesso de Otimismo
6. Comunicações Pobres
7. Achar que planejamento é perda de tempo
8. Pobre Gestão de Mudanças
9. Falta de Liderança
10. Recursos Inadequados

Revisão 01 Gerisval Pessoa 176 de 403


Técnica Delphi

Revisão 01 Gerisval Pessoa 177 de 403


Estratificação
Ferramenta utilizada para dividir o todo em partes (estratos),
facilitando a observação individual das mesmas.

Uso na etapa de Observação do PDCA

Estratificado por cor

EXEMPLO:
Os dados sobre pequenos acidentes ocorridos numa área podem
estar sendo registrados numa simples folha, estejam eles
aumentando ou diminuindo. Mas esse número é a soma do total
dos acidentes, e que poderia ser estratificado:
Por tipo: corte, queimadura, etc.
Por local afetado: olhos, mãos, cabeça, etc.
Por departamento: manutenção, expedição, laboratório, etc.

Revisão 01 Gerisval Pessoa 178 de 403


Tipos de Estratificação

Hora, dia da semana, dia do mês, mês, turno, horários


Por Tempo

D diurno e noturno

Por Local Máquina, área e posição

A
Por Tipo Matéria-prima e produto

D
Por Sintoma Defeito e ocorrência

O Turma, operador, método, processo, instrumentos de


Outros Fatores

S
medição e ferramentas

Revisão 01 Gerisval Pessoa 179 de 403


Exercício 3

Vivenciar a Estratificação

Revisão 01 Gerisval Pessoa 180 de 403


Folha de Verificação

É a ferramenta da qualidade utilizada para facilitar e organizar o processo


de coleta e registro de dados, de forma a contribuir para otimizar a posterior
análise dos dados obtidos.

Uso nas etapas de Identificação do problema e observação do PDCA

UTILIZAÇÃO E ELABORAÇÃO:

• Defina o objetivo da coleta de dados.


• Inclua campos para:
• Título (p. ex.: reclamações dos clientes)
• Identificação do responsável pela coleta (quem).
• Período de observação
• O registro da origem dos dados (turno, data de coleta, turma,
período da coleta, etc.).
• Instrua os envolvidas na coleta sobre importância do preenchimento da
folha, e exatamente o que, onde, quando e como será medido.
NOTA: Uma folha bem elaborada é o início da transformação de opiniões em fatos e dados.

Revisão 01 Gerisval Pessoa 181 de 403


Folha de Verificação (Simples)

Revisão 01 Gerisval Pessoa 182 de 403


Folha de Verificação (De frequência)

Revisão 01 Gerisval Pessoa 183 de 403


Exercício 4

Vivenciar a Folha de Verificação

Revisão 01 Gerisval Pessoa 184 de 403


Diagrama de Pareto

É um gráfico de barras verticais que dispõe a informação de forma


a tornar evidente e visual a priorização de temas. É utilizado para
classificar e priorizar problemas, falhas, não conformidades ou
anomalias.
Uso nas etapas de Observação e Verificação do PDCA

UTILIZAÇÃO:
O Método de Análise de Pareto permite:

a - dividir um problema grande num grande número de problemas


menores e que são mais fáceis de serem resolvidos;
b - priorizar projetos;
c - estabelecimento de metas concretas e atingíveis.

Nota: Em muitos casos, a maior parte dos defeitos e de seus decorrem de um


número relativamente pequeno de causas (poucos vitais e muitos triviais: 80 / 20)

Revisão 01 Gerisval Pessoa 185 de 403


Diagrama de Pareto – Regra 80 / 20

Revisão 01 Gerisval Pessoa 186 de 403


COMO CONSTRUIR DIAGRAMAS DE PARETO

Etapa 1 – Defina o tipo de problema a ser investigado / estudado


(Atrasos na entrega de uma obra, número de reclamações dos
clientes, Acidentes em um projeto, etc.)
Etapa 2 – Liste os possíveis fatores de estratificação do problema
escolhido (por tipo, turno, máquina, etc.)
Etapa 3 – Estabeleça o método e período de coleta de dados
Etapa 4 – Elabore um lista de verificação e registre o total de
observações de cada categoria e o número total.
Etapa 5 - Prepare uma planilha de dados para o Diagrama de
Pareto com as seguintes informações: categorias, quantidades
individuais, totais acumulados, percentagens individuais,
percentagens acumuladas.

Revisão 01 Gerisval Pessoa 187 de 403


COMO CONSTRUIR DIAGRAMAS DE PARETO

Categoria Frequência Frequência % %


Acumulada Relativo Acumulado

Total

Revisão 01 Gerisval Pessoa 188 de 403


COMO CONSTRUIR DIAGRAMAS DE PARETO

Etapa 5 – Ordene os itens, listando as categorias em ordem


decrescente de quantidade e preencha a planilha de dados para o
Diagrama de Pareto.

Etapa 6 – Trace dois eixos verticais de mesmo comprimento e um


eixo horizontal.
• Marque o eixo vertical do lado esquerdo com uma escala de
0 até o valor total geral (identifique o nome da variável
representada neste eixo e a unidade de medida.
• Marque o eixo vertical direito com uma escala de 0% a
100%. Identifique este eixo como “percentagem acumulada
(%)”
• Divida o eixo horizontal em número de intervalos igual ao
número de categorias constantes na planilha de dados.
Etapa 7 – Identifique cada intervalo do eixo horizontal com o
nome das categorias.
Revisão 01 Gerisval Pessoa 189 de 403
COMO CONSTRUIR DIAGRAMAS DE PARETO

Etapa 8 – Construa um gráfico de barras utilizando a escala do


eixo vertical do lado esquerdo.
Etapa 9 – Construa a curva de Pareto marcando os valores
acumulados(total ou percentagem), acima e no lado direito do
intervalo de cada categoria, e ligue os pontos com seguimentos
de reta.
Etapa 10 – Registre outras informações que devam constar no
diagrama:
• Título
• Período de coleta dos dados
• Número Objetivo do estudo realizado
• Quantidade total de dados

Revisão 01 Gerisval Pessoa 190 de 403


Priorização com Ajuda do Diagrama de Pareto

Revisão 01 Gerisval Pessoa 191 de 403


Priorização com Ajuda do Diagrama de Pareto

Revisão 01 Gerisval Pessoa 192 de 403


Priorização com Ajuda do Diagrama de Pareto

Revisão 01 Gerisval Pessoa 193 de 403


Análise de Pareto
(Relatório de Acidentes)

Revisão 01 Gerisval Pessoa 194 de 403


Antes e Depois

Antes da Execução Depois da Execução


da Melhoria (%) da Melhoria
225 100 Efeito total
da execução
200 das melhorias
itens defeituosos

(%)
Quantidade de

125 100
50

itens defeituosos
Quantidade de
100 100

50

0 0 0 0
A B C D Outros B C D A Outros
Tipo de defeito Tipo de defeito

Revisão 01 Gerisval Pessoa 195 de 403


Exercício 5

Vivenciar o Diagrama de Pareto

Revisão 01 Gerisval Pessoa 196 de 403


Diagrama de Causa e Efeito

É uma estrutura gráfica que representa a relação


entre um efeito e suas respectivas causas.

PROBLEMA

CAUSAS EFEITO

FINALIDADE:
Identificar de modo simples, rápido e sistemático a relação
múltipla entre causa e efeito. Este diagrama é usado par
levantar as causas de problemas, de não conformidades,
estabelecer itens de controle, etc.
Revisão 01 Gerisval Pessoa 197 de 403
Estrutura:

Espinha Grande

Espinha Pequena

Espinha Média

Espinha Dorsal
Característica

Característica
ou Problema
Fatores (Causas)
(Efeito)

Revisão 01 Gerisval Pessoa 198 de 403


COMO USAR?

• A equipe deve se munir de todos os dados e informações disponíveis, fazer um


“brainstorming” ou seja, uma “tempestade de ideias” .
• O “brainstorming” deve ser conduzido pelo líder, nos seguintes passos:

1. Desenhe, no quadro, o diagrama com a


indicação clara do problema;
Geladeira aberta, Lâmpadas 2. Faça a pergunta: “o que está causando
após o uso acesas de dia
este problema?”;
ALTO 3. Deixe que os membros do grupo deem
CONSUMO suas opiniões;
DE ENERGIA 4. Agrupe as opiniões (reunindo as similares
Esquece de ligar
o “timer” e descartando as que, segundo consenso
Dormir com a do grupo, não são causas do problema) e
TV ligada escreva no diagrama. Poderão ser
agrupadas seguindo os 6M’s (máquina,
mão-de-obra, medida, método, material,
meio ambiente);
5. Estipule a importância de cada fator

Revisão 01 Gerisval Pessoa 199 de 403


Exemplo

MEIO MATERIAL MÁQUIN


AMBIENTE A
Vazamento
de óleo
Poluição salina Sobressalentes

Ruído excessivo
Bibliografia Vibração
Falha de
Baixa Padrões Equipamento
Excesso de motivação inadequados
reuniões Treinamento
Tempo de Tempo de
pesquisa execução

MEDIDA MÃO DE MÉTODO


OBRA

Revisão 01 Gerisval Pessoa 200 de 403


Exemplo

Revisão 01 Gerisval Pessoa 201 de 403


Exercício 6

Vivenciar o Diagrama de Causa - Efeito

Revisão 01 Gerisval Pessoa 202 de 403


Histograma

É uma ferramenta usada para registrar, cronologicamente, a


evolução de um fenômeno dentro de certo período de tempo, ou as
frequências de vários fenômenos em um momento ou período
definido. É um gráfico de barras que mostra a variação de um
grupo de dados relativos a uma mesma variável, por meio da
distribuição de frequência. Nele, o eixo vertical se refere à
frequência da ocorrência. Por isso, a altura da coluna vertical é
proporcional a essa frequência. O eixo horizontal, por sua vez,
mostra a característica de medida dividida em classes.
É uma forma de descrição gráfica de dados quantitativos,
agrupados em classes de frequência.

Uso na etapa de Identificação do problema do PDCA

Revisão 01 Gerisval Pessoa 203 de 403


Histograma

Análise do Histograma

Durante a construção e análise de um histograma, devemos ter


alguns cuidados:

• Quanto maior for a quantidade de dados para a construção do


histograma, mais precisa será a informação sobre a variabilidade
do processo;

• Não é aconselhável tirar conclusões definitivas somente com a


análise do histograma, é preciso recorrer a outras ferramentas.

Revisão 01 Gerisval Pessoa 204 de 403


Histograma

Análise do Histograma – Fatores observados

•Variabilidade do processo (dispersão deve ser pequena);


• Simetria da distribuição (forma);
• concentração de dados em dado valor (centralização – deve
estar na média);
• Truncamento dos dados em determinada faixa.

Revisão 01 Gerisval Pessoa 205 de 403


Exemplo

Revisão 01 Gerisval Pessoa 206 de 403


Elementos de um Histograma

• Classe: Cada barra


• Limites de classe: São os valores máximo e mínimo de cada classe
• Amplitude: Intervalo entre os limites de uma classe
• Frequência: Número de observações pertencentes a uma dada classe

Revisão 01 Gerisval Pessoa 207 de 403


Histograma
Distribuição dos Dados

Média

99,73% dos
dados
-3 +3

Revisão 01 Gerisval Pessoa 208 de 403


COMO CONSTRUIR

Etapa 1 – Colete n dados (amostra) referentes à variável cuja


distribuição será analisada

n > 50

Etapa 2 – Escolha o número de intervalo de classes (k)

k =√ n ou utilizando o guia abaixo:

Tamanho da Amostra (n) Nº de intervalo k


< 50 5–7
50 – 100 6 – 10
100 – 250 7 – 12
> 250 10 - 20

Revisão 01 Gerisval Pessoa 209 de 403


COMO CONSTRUIR

Etapa 3 – Identifique o maior e o menor valor da amostra X máx e


Xmin

Etapa 4 – Calcule a amplitude total dos dados ( R )

R = Xmáx - Xmin

Etapa 5 – Calcule o comprimento de cada intervalo ( h )

h = R / k (amplitude de classe)

Etapa 6 – Determine os limites de cada intervalo

Primeiro intervalo:
Limite inferior: LI 1= X min – h / 2
Limite superior: LS1= LI 1+ h

Revisão 01 Gerisval Pessoa 210 de 403


COMO CONSTRUIR
Segundo intervalo:
Limite inferior: LI 2= LS 1
Limite superior: LS1= LI 2+ h
i- ésimo intervalo:
Limite inferior: LI i= Ls i - 1
Limite superior: LSi = LI i + h
Etapa 7 – Construir uma tabela de frequência contendo:
• Nº de ordem de cada intervalo (i)
• Limites de dada intervalo (fechados à esquerda e aberto à
direita ├ )
• Ponto médio xi do i-ésimo intervalo: x i= (Ls i+ Li i)/2
• Tabulação
• Freqüência (fi ) do i-ésimo intervalo
• Freqüência relativa (fi/n) do i-ésimo intervalo
• Desenhar o histograma
• Registre: Título, período de coleta dos dados e tamanho da
amostra.
Revisão 01 Gerisval Pessoa 211 de 403
Exercício 7

Vivenciar o Histograma

Revisão 01 Gerisval Pessoa 212 de 403


Diagrama de Dispersão

É usado para se verificar uma possível relação de causa e efeito entre


duas variáveis objetos de estudo.
Revela a maior, menor ou nenhuma dependência de uma variável em
relação à outra.
Uso na etapa de Análise do problema do PDCA
Distância de frenagem de carros de 1920
Distância para frenar (m)

Velocidade (Km/h)

Revisão 01 Gerisval Pessoa 213 de 403


COMO CONSTRUIR

Etapa 1 – Coletar uma amostra de pelo menos 30 pares (x, y) das


variáveis cujo tipo de relacionamento será estudado.
Etapa 2– Registrar os dados em uma tabela .
Etapa 3 – Traçar um gráfico cartesiano.
Etapa 4 – Marcar no gráfico os pares de valores (x e y)
Etapa 5 – analise o diagrama, verificando a existência de
correlação.
Etapa 6 – Registra as seguintes informações:
• Título
• Período de coleta dos dados
• Nº de pares de observações
• Unidade de medida de cada eixo
• Responsável pela construção do diagrama

Revisão 01 Gerisval Pessoa 214 de 403


Tipos de Correlações

Correlação nula: O gráfico demonstra que nem inflação gera


aceleração do crescimento e nem que o crescimento da
demanda acelera a inflação

Revisão 01 Gerisval Pessoa 215 de 403


Cálculo do coeficiente de correlação ( r )

Coeficiente de correlação: É uma medida do grau de


correlação entre duas variáveis ( representado pela letra r ).
Varia de –1 a + 1. Quanto mais próximo da unidade ( acima
de 0,75 ) mais correlacionadas são as variáveis.

Revisão 01 Gerisval Pessoa 216 de 403


Coeficiente de correlação ( r )

Valores dos Descrição


Coeficientes
+1,00 Correlação positiva perfeita
+ 0,70 a 0,99 Correlação positiva muito forte
+ 0,50 a 0,69 Correlação positiva substancial
+ 0,30 a 0,49 Correlação positiva moderada
+ 0,10 a 0,29 Correlação positiva baixa
+ 0,01 a 0,09 Correlação positiva ínfima
0,00 Nenhuma correlação
- 0,01 a 0,09 Correlação negativa ínfima
- 0,01 a 0,29 Correlação negativa baixa
- 0,30 a 0,49 Correlação negativa moderada
- 0,50 a 0,69 Correlação negativa substancial
- 0,70 a 0,99 Correlação negativa muito forte
- 1,00 Correlação negativa perfeita

Revisão 01 Gerisval Pessoa 217 de 403


Propriedades do ( r )

• Valor de r não muda se todos valores de qualquer das


variáveis forem convertidos para uma escala diferente.

• Valor de r não é afetado pela inversão de x ou y. Ou seja,


mudar os valores de x pelos valores de y e vice-versa não
modificará r.

• r mede intensidade de relação linear, não sendo planejado


para medir intensidade de relação que não seja linear.

• O valor de r 2é a proporção da variação em y que é explicada


pela relação linear entre x e y.

Revisão 01 Gerisval Pessoa 218 de 403


Estimativa: Equação da reta

Estimativa da reta de regressão y = a + bx


(Método dos Mínimos Quadrados)

y = Variável dependente
x = Variável independente

b = tg α
α
a
x

Revisão 01 Gerisval Pessoa 219 de 403


Exemplo:

Verificar se existe alguma correlação entre o número de palestras


sobre segurança no trânsito (variável X) e os acidentes ( variável Y).
Qual o percentual da variação do número de acidentes que pode ser
explicada pela variação do número de palestras?

Revisão 01 Gerisval Pessoa 220 de 403


Exemplo:

Palestra (x) Acidente (Y) x.y x2 y2


1 35 35 1 1225
2 39 78 4 1521
0 42 0 0 1764
5 28 140 25 784
12 18 216 144 324
4 35 140 16 1225
3 30 90 9 900
11 15 165 121 225
14 10 140 196 100
6 25 150 36 625
4 30 120 16 900
= 62 307 1274 568 9593

media x 5,6

média y 27,9

Revisão 01 Gerisval Pessoa 221 de 403


Exemplo:

Y = a + bx = 39,1 – 2x

Revisão 01 Gerisval Pessoa 222 de 403


Exercício 8

Vivenciar o Diagrama de Dispersão

Revisão 01 Gerisval Pessoa 223 de 403


Gráfico de Controle

Mostra o desempenho do processo. Avalia se o comportamento de


um processo, em termos de variação, é (ou não) previsível.
O processo está sob controle se:
a)Todos os pontos estão dentro dos limites estabelecidos
b)A disposição dos pontos, dentro dos limites, é aleatória

O processo não está sob controle se:


a)Existir periodicidade (subidas e descidas) em intervalos regulares
de tempo
b)Existir tendência para cima ou para baixo
c)Existe deslocamento (mudança no nível de desempenho)

Revisão 01 Gerisval Pessoa 224 de 403


Gráfico de Controle

Existem dois tipos de gráfico de controle – um para valores contínuos e


outro para valores discretos.

Revisão 01 Gerisval Pessoa 225 de 403


Gráfico de Controle

Em qualquer tipo de gráfico de controle os limites de controle são


calculados pela seguinte fórmula:

O desvio-padrão é o da variação devido a causas comuns. Este tipo de


gráfico é chamado de gráfico de controle 3 sigma e, estatisticamente,
99,73% das ocorrências estarão entre os limites superior e inferior de
controle.

Revisão 01 Gerisval Pessoa 226 de 403


Gráfico de Controle

Exemplo:

Revisão 01 Gerisval Pessoa 227 de 403


Gráfico de Controle
Interpretação:
• Quando todos os valores marcados no gráfico estão dentro dos limites,
sem qualquer tendência particular, o processo é considerado sob
controle. Entretanto, se os pontos incidirem fora dos limites de controle
ou apresentarem uma disposição atípica, o processo é julgado fora de
controle.

• A qualidade de um produto gerado por um processo está sujeita a


variação e suas causas podem ser classificadas em dois tipos:

• Causas comuns: a variação devida a causa comum é inevitável e


inerente ao processo.

• Causas especiais: a variação devida a causa especial é evitável e


significa que existem fatores relevantes a ser investigados.
Revisão 01 Gerisval Pessoa 228 de 403
Gráfico de Controle

Análise do processo graficamente

O processo abaixo não está sob controle estatístico, porém


atende às especificações do produto.

Revisão 01 Gerisval Pessoa 229 de 403


Gráfico de Controle

Análise do processo graficamente

O processo está sob controle estatístico, porém não atende


às especificações do produto.

Revisão 01 Gerisval Pessoa 230 de 403


Gráfico de Controle

Análise do processo graficamente

O processo está sob controle estatístico e atende às


especificações, por isso pode ser considerado um processo
seguro.

Revisão 01 Gerisval Pessoa 231 de 403


Gráfico de Controle

Análise do processo graficamente

O processo não está sob controle estatístico e não atende às


especificações.

Revisão 01 Gerisval Pessoa 232 de 403


Fluxograma

É uma configuração (desenho) que contém as


indicações passo a passo das etapas ou atividades de
um processo de produção ou execução de um serviço

É uma ferramenta para a avaliação de processos


administrativos e produção

Revisão 01 Gerisval Pessoa 233 de 403


Fluxograma

BENEFÍCIOS:

1. Oferece compreensão única do processo

2. Possibilita a correção / eliminação de


anormalidades ou etapas

3. Permite a visualização das:

- Etapas que necessitam padronização


- Relações interdepartamentais
- Relações entre etapas e fases

Revisão 01 Gerisval Pessoa 234 de 403


Fluxograma

Início
Fronteira do Processo

Etapa do Processo

Ponto
de
Decisão

Fim
Fronteira do Processo

Símbolos básicos do Fluxograma

Revisão 01 Gerisval Pessoa 235 de 403


Exemplo: Projeto reciclagem lixo eletrônico

Revisão 01 Gerisval Pessoa 236 de 403


Exercício 09

Vivenciar o Fluxograma

Revisão 01 Gerisval Pessoa 237 de 403


Matriz de Priorização

É uma matriz especialmente construída para ordenar uma lista


de itens. É uma ferramenta para tomadas de decisões, já que
estabelece a priorização, que pode ou não ser baseada em
fatores com pesos definidos (Ex.: 5, 3 e 1).

UTILIZAÇÃO:
A matriz deve ser usada quando:
a)Todos concordam com os critérios de solução, mas discordam
da ordem de implementação.
b)Tem-se dificuldade em sequenciar a execução de uma série
de tarefas.
c)Tem-se dificuldade em escolher melhor o problema.

Revisão 01 Gerisval Pessoa 238 de 403


Matriz de Priorização

Modelo Conceitual

Fatores/ A B C Pontuação Classificação


Problemas

PONTUAÇÃO / PESOS DEFINIDOS: 1, 3 e 5


Exemplos de Simplicidade, Gravidade, Urgência, Tendência,
fatores: Benefícios, Segurança, Autonomia, Rapidez,
Custo, Investimento, Impacto, Cliente,
Operacionalização, Abrangência, Satisfação,
Economia, Confiabilidade, Disponibilidade,
Produtividade, etc.
Revisão 01 Gerisval Pessoa 239 de 403
Matriz de Priorização
©
Matriz ABC

Revisão 01 Gerisval Pessoa 240 de 403


Matriz de Priorização

Matriz GUT

É uma matriz de priorização que estabelece a priorização


baseada nos fatores de Gravidade, Urgência e Tendência.
Funcionamento:
Após o brainstorming, vote em cada um dos problemas
levantados e dê a sua nota conforme o quadro abaixo,
multiplicando a gravidade pela tendência e pela urgência de
cada item (problema), anotando em seguida os resultados
encontrados. Feito isto some os pontos de cada problema e
de cada participante da equipe.
Dica: O(s) problema(s)/item(ns) com a(s) maior(es) pontuação (ões)
deverá(ão) ser o(s) primeiro(s) a ser(em) atacado(s).

Revisão 01 Gerisval Pessoa 241 de 403


Critérios de Pontuação – Matriz GUT

GRAVIDADE URGÊNCIA TENDÊNCIA


O prejuízo que Sinto que deverei Se eu não fizer nada
poderá decorrer da tomar uma ação: a situação será:
situação será:
Muito, muito Já, já mesmo Piorar

Nota = 5 Nota = 5 Nota = 5

Mais ou menos Posso aguardar Permanece como


está
Nota = 3 Nota = 3 Nota = 3

Pequeno Não há pressa Melhorar

Nota = 1 Nota = 1 Nota = 1

Revisão 01 Gerisval Pessoa 242 de 403


Matriz de Priorização - GUT
Lista de Problemas G U T Pontuação Prioridade
(G x U x T)
1-
2-
3-
4-
5-
6-
7-
8-
9-
.
.
n

Revisão 01 Gerisval Pessoa 243 de 403


Utilizando a Matriz GUT

CRITÉRIOS Gravidade Urgência Tendência


Total
Ocorrências G U T

Consumo excessivo de baterias 3 5 3 45


Vazamento de óleo do motor 5 5 3 75
Ruído excessivo no motor 5 5 3 75
Consumo excessivo de combustível 3 5 3 45
Vazamento água do radiador 3 5 3 45
Vazamento do fluído de freio 5 5 5 125
Item priorizado

Revisão 01 Gerisval Pessoa 244 de 403


Matriz de Priorização
©
Matriz BRA

Revisão 01 Gerisval Pessoa 245 de 403


Exercício 10

Vivenciar a Matriz de Priorização

Revisão 01 Gerisval Pessoa 246 de 403


Diagrama de Árvore

É uma ferramenta muito eficaz para isso, já que permite fazer


o mapeamento detalhado dos caminhos a serem percorridos
para alcançar o objetivo e assim definir uma estratégia de
abordagem, ou dar uma visão da sua estrutura. Possibilita
desdobrar o objetivo, repetidamente, até se chegar a ações
executáveis.

Deve-se usá-lo quando:

1- uma tarefa específica é complicada e não é fácil atribuí-la a


uma só pessoa;
2- a implementação de uma tarefa é bastante complexa.
3- quando é muito perigoso esquecer uma tarefa básica.
4- quando existem obstáculos que tenham levado ao fracasso
tentativas anteriores de execução de um tarefa.

Revisão 01 Gerisval Pessoa 247 de 403


Roteiro para Construção:

1 - Definir o objetivo básico - tema do trabalho. Colocar o objetivo


básico dentro de um retângulo de linhas duplas do lado
esquerda do papel.
2- Definir os meios, os mais gerais possíveis, respondendo,
sucessivas vezes, à pergunta: “como fazer?”
3- Esgotada a definição dos meios, fazer uma análise de
viabilidade de execução dos meios definidos.
4- Definir meios específicos, transformando cada meio geral em
um objeto intermediário. Repetir o passo 2 e 3 para cada objetivo
intermediário.
5- Repetir o passo 4 até que se chegue a um nível de
desdobramento que se julgue conveniente como estratégia de
ação. ( são os meios executáveis da árvore).
6- Fazer análise crítica obtida. ( Por que ? / para que?).
7- Acrescentar a coluna de informações complementares (3W-1H
faltantes)
8- fazer uma revisão final da árvore constituída.
Revisão 01 Gerisval Pessoa 248 de 403
Método para construção do Diagrama de Árvore

Tipo: Desdobramento de medidas

Revisão 01 Gerisval Pessoa 249 de 403


Exemplo

Objetivo

Meios

Revisão 01 Gerisval Pessoa 250 de 403


Exemplo

Revisão 01 Gerisval Pessoa 251 de 403


Plano de Ação

• É uma ferramenta para se utilizar na elaboração e


gerenciamento de planos, podendo ser utilizada, também, na
padronização. Na fase Plano de ação do PDCA , o Plano de Ação
(3W, 5W1H ou 5W2H), é usado para propor soluções para o
problema, baseado na observação, análise e no conhecimento
técnico do processo.

• Quando a não conformidade e suas causas já forem


conhecidos, resta determinar as ações, medidas, ou estratégias
que garantam o alcance dos objetivos desejados.
Na elaboração do plano devem ser consideradas as precedências
entre as ações e as possíveis contingências.

Revisão 01 Gerisval Pessoa 252 de 403


Plano de Ação – 5W2H

• What (O que?) – O que deve ser realizado?


• When (Quando) – Quando deve ser realizado?
• Who (Quem) – Quem é responsável pela realização?
• Where (Onde) - Onde será realizado?
• Why (Por que) – Por que deve ser realizado desta forma?
• How (Como) – Como a ação será realizada?
• How much (Quanto) – Quanto será gasto?

Revisão 01 Gerisval Pessoa 253 de 403


Plano de Ação – 5W2H

Revisão 01 Gerisval Pessoa 254 de 403


UNIDADE VI

Custos da Qualidade

Revisão 01 Gerisval Pessoa 255 de 403


Custo da Qualidade (COQ)

CONCEITO:

O custo da qualidade inclui todos os custos incorridos durante a vida do


produto por investimentos na prevenção do não cumprimento dos
requisitos, na avaliação do produto ou serviço quanto ao cumprimento
dos requisitos, e ao não cumprimento dos requisitos (retrabalho). Os
custos de falha geralmente são categorizados como internos
(encontrados pelo projeto) e externos (encontrados pelo cliente). Os
custos das falhas são também chamados de custos da má qualidade.

Revisão 01 Gerisval Pessoa 256 de 403


Custo da Qualidade (CDQ)

Custos da qualidade
Quanto gasto para ter qualidade?
Prevenção
Avaliação

Custos da não qualidade


Quanto gasto com os problemas?
Falhas internas
Falhas externas

Revisão 01 Gerisval Pessoa 257 de 403


Custo da Não Conformidade

Dinheiro gasto durante e depois do projeto por causa das


falhas
Custo das falhas internas
(Falhas encontradas pelo projeto)

Retrabalho
Sucatas

Custos das falhas externas


(Falhas encontradas pelo cliente)

Obrigações
Garantias
Perda de mercado

Revisão 01 Gerisval Pessoa 258 de 403


Custo da Conformidade

Dinheiro gasto durante o projeto para evitar falhas

Custos da prevenção (Produzir com qualidade)


Treinamento
Documentação dos processos
Equipamentos
Tempo necessário para fazer certo

Custos da avaliação (garantia da qualidade)


Testes
Ensaios destrutivos
Inspeções

Revisão 01 Gerisval Pessoa 259 de 403


Custos da (Não)Qualidade

• Custos da Qualidade = Imposto ou taxa sobre a “boa qualidade”


= custos aceitáveis da qualidade, ou seja, aqueles que a empresa
planeja gastar.

• Cerca de 3% a 4% das receitas

• Custos da Não Qualidade = custo da qualidade não aceitável, ou


seja, aqueles que a empresa deseja eliminar ou evitar.

•Cerca de 20% a 25% das receitas

Revisão 01 Gerisval Pessoa 260 de 403


UNIDADE VII

Certificação pelas Normas ISO

Revisão 01 Gerisval Pessoa 261 de 403


Certificação - Brasil

ABNT – Representante do Brasil na ISSO e responsável pela


distribuição das normas no País, sob o título de NBR ISO xxxx

Revisão 01 Gerisval Pessoa 262 de 403


Sistema de Gestão da Qualidade

Revisão 01 Gerisval Pessoa 263 de 403


Sistema de Gestão da Qualidade – NBR ISO 9001:2008

A NBR ISO 9001:2008 estabelece requisitos para


implementação de um sistema de gestão da qualidade que
a organização possa demonstrar capacidade para fornecer
produtos que atendam aos clientes e regulamentações
aplicáveis e aumentar satisfação dos clientes.

Revisão 01 Gerisval Pessoa 264 de 403


A Família ISO 9000

NBR ISO 9000 - Sistemas de gestão da qualidade -


Fundamentos e vocabulário

Descreve os fundamentos de sistemas de gestão da


qualidade e estabelece a terminologia para estes sistemas.

Revisão 01 Gerisval Pessoa 265 de 403


A Família ISO 9000

NBR ISO 9001 - Sistemas de gestão da qualidade -


Requisitos

Especifica requisitos para um sistema de gestão da qualidade,


onde uma organização precisa demonstrar sua capacidade para
fornecer produtos que atendam os requisitos do cliente e os
requisitos regulamentares aplicáveis, e objetiva aumentar a
satisfação do cliente.

Revisão 01 Gerisval Pessoa 266 de 403


A Família ISO 9000

NBR ISO 9004 - Sistemas de gestão da qualidade -


Diretrizes para melhoria do desempenho.

Fornece diretrizes que consideram tanto a eficácia como a


eficiência do sistema de gestão da qualidade. O objetivo
desta norma é melhorar o desempenho da organização e a
satisfação dos clientes e das outras partes interessadas.

Revisão 01 Gerisval Pessoa 267 de 403


A Família ISO 9000

NBR ISO 19011: 2012 - Diretrizes para auditoria de


sistemas de gestão da qualidade e meio ambiente

Fornece diretrizes sobre a auditoria de sistemas de gestão


da qualidade e meio ambiente.

Revisão 01 Gerisval Pessoa 268 de 403


Processos da ISO 9001:2008

6 8

Atividades que agregam valor


Fluxo de informações

Revisão 01 Gerisval Pessoa 269 de 403


Cláusulas da ISO 9001:2008

Revisão 01 Gerisval Pessoa 270 de 403


Auditoria da Qualidade

Revisão 01 Gerisval Pessoa 271 de 403


Auditoria da Qualidade
CONCEITO:

Uma auditoria da qualidade é uma avaliação estruturada e


independente para determinar se as atividades do projeto estão
cumprindo as políticas, os processos e os procedimentos da
organização e do projeto. Os objetivos de uma auditoria da qualidade
são:

Identificar todas as boas/melhores práticas que estão sendo


implementadas
Identificar todas as lacunas/deficiências
Compartilhar as boas práticas utilizadas ou implementadas em
projetos similares na organização e/ou no setor
Oferecer apoio proativo de forma positiva para melhorar a
implementação de processos, a fim de ajudar a equipe a aumentar a
produtividade
Destacar as contribuições de cada auditoria no repositório de lições
aprendidas da organização.
Revisão 01 Gerisval Pessoa 272 de 403
Auditoria - Definição

Processo sistemático, documentado e independente para


obter evidências de auditoria e avaliá-las objetivamente
para determinar a extensão na qual os critérios de
auditoria são atendidos (NBR ISO 9000:2005)

Revisão 01 Gerisval Pessoa 273 de 403


Auditoria do Sistema de Gestão da Qualidade

• As auditorias são usadas para determinar em que grau os


requisitos do sistema de gestão da qualidade foram
atendidos.

• As constatações da auditoria são usadas para avaliar a eficácia

do sistema de gestão da qualidade e para identificar oportunidades

de melhoria

Revisão 01 Gerisval Pessoa 274 de 403


Auditoria - Aplicação

As Auditorias se aplicam tipicamente, mas não se limitam a:

Sistema de gestão da qualidade e/ou ambiental: visa avaliar se o


sistema é adequadamente planejado e implementado e se é eficaz.
Processos: objetiva determinar se os métodos e procedimentos
estabelecidos para todas as operações e processos são adequados e
respeitados, bem como avaliar a provável eficácia do processo.
Produto: tem por fim verificar quantitativa ou qualitativamente se o
produto atende às especificações e necessidades de adequação ao
uso.

Revisão 01 Gerisval Pessoa 275 de 403


Auditoria - Classificação

Auditoria Cliente Auditor Auditado


Interna - 1aParte A Organização (nós) A Organização (nós) A Organização (nós)
Externa - 2aParte
(cliente em fornecedor) O Cliente (eles) O Cliente (eles) A Organização (nós)

A Organização (nós) A Organização (nós) O Fornecedor (eles)


Externa - 3a Parte (de
certificação) A Organização (nós) OCC (eles) A Organização (nós)

Notas:

•Auditorias combinadas – quando sistemas de gestão da qualidade e


ambiental são auditados juntos
• Auditoria conjunta – quando duas ou mais organizações de auditoria
cooperam para auditar um único auditado.

Revisão 01 Gerisval Pessoa 276 de 403


Auditoria - Importância

• Ferramenta de gestão para monitorar e verificar a eficácia da


implementação da política da qualidade e/ ou ambiental de uma
organização
• Avaliação da conformidade para:
- Certificação / registro externo
- avaliação e acompanhamento da cadeia de fornecedores

Revisão 01 Gerisval Pessoa 277 de 403


Programa de Auditoria

Revisão 01 Gerisval Pessoa 278 de 403


Atividades Típicas de Auditoria

Revisão 01 Gerisval Pessoa 279 de 403


Visão Geral do Processo de Auditoria

Fontes de Informações

Coletando informações por


amostragem apropriada

Evidências da auditoria

Avaliando contra o critério


da auditoria

Constatações da auditoria

Analisando criticamente

Conclusões da auditoria

Revisão 01 Gerisval Pessoa 280 de 403


Processo de Certificação

Revisão 01 Gerisval Pessoa 281 de 403


Processo de Certificação

A certificação consiste num processo de avaliação


independente do sistema de gestão da organização, frente
aos requisitos de uma norma pré-estabelecida, por um
organismo de terceira parte credenciada para tal.

As certificações ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001 e


SA 8000 são demonstrações preventivas de atendimento à
legislação aplicável, respectivamente em termos do
Produto, Ambiental, de Saúde e Segurança Ocupacional e
de Responsabilidade Social.

Revisão 01 Gerisval Pessoa 282 de 403


Muito Obrigado a Todos!

Revisão 01 Gerisval Pessoa 283 de 403