Apuntes Alumnos Gestión Estratégica y Control de Nuevas Empresas

Gestión Estratégica y Control de
Nuevas Empresas
Prof. Lionel Valenzuela O.
Enero, 2010
Lionel Valenzuela O.
 Ingeniero Civil Industrial, Universidad Técnica Federico

Santa María, Chile.
 Master Business Administration Universidad Técnica
Federico Santa María, Chile.
 Profesor del Departamento de Industrias, Universidad
Técnica Federico Santa María.
 Áreas de especialización en Academia, Investigación y

Consultoría:
 Gestión Estratégica
 Planificación de Empresas
 Control de Gestión
Temario
 Introducción a los principales conceptos de gestión estratégica
 Definición de misión y objetivos
 Análisis del entorno
 Análisis interno de recursos y capacidades.
 Desarrollo de estrategias empresariales.
 Ventajas Competitivas
 Implementación Estrategias
 Modelos de Gestión (BSC)

Evaluación
 Ejercicios
 Análisis de Casos
Introducción
¿Qué es la Gestión Estrategia?
“Proceso que involucra 8 pasos desde la planificación estratégica,

la implementación y la evaluación”
Introducción
Esquema:”El Proceso de Gestión Estratégica”
Identificar las
Analizar el
Oportunidades y
ambiente
amenazas
Identificar misión y Análisis FODA Formular Implementar Evaluar los

Objetivos estrategias estrategias resultados
Analizar los Identificar las

Recursos de la fortalezas y
organización debilidades
Introducción
Existen dos enfoques:
Gestión estratégica deliberada o intencionada

• Modelo estructurado
• Planeación racional
Gestión estratégica emergente

• Proviene del interior de la organización
• Sin planeación formal
“Misión y Objetivos”
Misión y Objetivos
La exposición de la misión define el negocio

Algunos ejemplos son:
• Nasa (60’s): “Poner al hombre en luna primero que los rusos”.

• Intel: “Ser la principal proveedora de bases para la industria de computación en todo el mundo”
• Otis Elevator: “Proporcionar a cualquier cliente un medio para mover personas y cosas en cualquier
dirección y distancias cortas, con mayor confiabilidad que cualquier empresa similar en el mundo”
• Compaq Computer: “Ser la principal proveedora de PC´s y de servidores para todo tipo de clientes.
Misión y Objetivos
¿Cómo se define el negocio?
Se debe tener en cuenta los intereses de grupos de interés internos (empleados (Ejecutivos y Miembros de
la Junta Directiva) y accionistas) y externos (Clientes, proveedores, gobierno, sindicatos, competidores,
comunidad local y público en general)
Para definirlo se debe responder a las siguientes preguntas:
 ¿Cuál es nuestro negocio?
 ¿Cuál será nuestro negocio?
 ¿Cuál debería ser?
Misión y Objetivos
Una misión efectiva debe contener nueve características, para lo cual se debe responder lo siguiente:
• Clientes: ¿Quienes son los clientes de la empresa?

• Productos o servicios: ¿Cuáles son los principales productos o servicios de la empresa?
• Mercado: ¿Dónde compite la empresa?
• Tecnología: ¿Es la tecnología un interés de la empresa?
• Interés por la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad: ¿Trata la empresa de alcanzar objetivos económicos?
• Filosofía: ¿Cuáles son las creencias, valores, aspiraciones y prioridades filosóficas fundamentales de la empresa?
• Conceptos de sí misma: ¿Cuál es la competencia distintiva de la empresa y su principal ventaja competitiva?
• Interés por la imagen pública: ¿Se preocupa la empresa por asuntos sociales, comunitarios y ambientales?
• Interés por los empleados: ¿Se considera que los empleados son un activo valioso de la empresa?
Misión y Objetivos
Visión
• Corresponde al intento estratégico
• Busca ampliar la empresa
• Algunos ejemplos son:
 Microsoft Corporation: “Una computadora en cada escritorio y en cada hogar, que

utilice el mejor software como instrumento que confiere poder”.
 McDonald´s Corporation: “Dominar la industria global de servicios de alimentos”.
Misión y Objetivos
Objetivos
Corresponde al importante fin al que se dirigen todas las
actividades empresariales e individuales.
• Domino´s Pizza: “Entregar una pizza caliente y de calidad en 30 minutos o
menos, a un precio justo y con una utilidad razonable”.
• Exxon: “Ofrecerles a los accionistas una inversión segura con utilidades
superiores”.
• 3M: “Lograr un crecimiento anual en las ganacias de 10% o más en promedio;
utilidades sobre el capital de los accionistas de un 20-25%; utilidades sobre el
capital empleado del 27% o más, lograr que por lo menos 30% de las ventas
provenga de productos introducidos durante los últimos cuatro años.
Misión y Objetivos
Objetivos
Se establecen en función de la misión de la organización.
Estos deben ser verificables o cuantificables, por ejemplo:

• Obtener un rendimiento razonable v/s Obtener un rendimiento sobre la
inversión de un 1%.
• Elevar la productividad v/s Elevar la producción en un 5% sin costos

adicionales.
Misión y Objetivos
Objetivos
El proceso utilizado para determinar los objetivos no es simple.
Las pautas a seguir son tres:
• Los administradores deben entender la finalidad de los objetivos.
• Debe existir una aceptación y un compromiso por los objetivos.
• Los objetivos se deben exponer en forma adecuada para que sean
realmente útiles a la organización: Claros, Temporales, Realistas,
Entendibles, Estimulantes y Consistentes
Misión y Objetivos
Objetivos
La jerarquización de los objetivos se refleja en el siguiente
esquema:
Consejo de
Misión
Administración
Objetivos
generales
Objetivos generales Administradores de

Algunos nivel superior
más específicos (de áreas
De resultados claves)
Objetivos divisionales Algunos

Administradores de
nivel intermedio
Objetivos departamentales y de unidad
Objetivos individuales: Administradores de

•Desempeño nivel inferior
•Objetivo de desarrollo individual
Misión y Objetivos
Objetivos
Administración por objetivos (APO)

“Sistema de administración el cual consiste en que los gerentes superiores y
subordinados de una empresa definen en conjunto las metas comunes,
especifican las responsabilidades frente a los resultados esperados,
utilizándolo para medir el aporte de cada uno de los miembros.”
Misión y Objetivos
Objetivos
La pasos adecuados para implementar la APO
son:
1) Los administradores de alto nivel deben comunicar las razones que justifican la adopción de la APO, los resultados que
tendrán para la organización y su compromiso con ella.
2) Establecer objetivos preliminares.
3) Establecer objetivos en forma conjunta.
4) Revisiones periódicas.
5) Evaluación.
Misión y Objetivos
Filosofía
Síntesis de la filosofía corporativa
Propone:
• Como la empresa desarrolla sus negocios.
• Responsabilidad social
• Ética
“Análisis del Entorno”
Análisis del Entorno
• El propósito de este análisis consiste en elaborar una lista de oportunidades

que podrían beneficiar a la empresa y amenazas que se deberían eludir.
• Para el análisis se dividirá el ambiente en dos:
• Macroentorno
• Microentorno
Macroentorno
El análisis consiste en considerar la influencia de los siguientes ambientes:
• Macroeconómico
• Tecnológico
• Social y Demográfico
• Político y Legal
Ambiente Macroeconómico
Determina la prosperidad y bienestar de la economía.

Los cuatro indicadores macroeconómicos más relevantes son:
• Tasa de crecimiento de la economía

• Tasa de interés
• Tasa de cambio monetario
• Tasa de inflación
Ambiente Tecnológico
• El cambio tecnológico puede ser creativo o destructivo.

• No afecta de igual manera a todas las industrias.
Ambiente Social y Demográfico
• Los cambios sociales, culturales, ambientales y composición de la

población, afectan a todas las industrias.
• Por ejemplo se debe considerar:
• Preocupación que existe por el medio ambiente.
• Subpoblación de algunos países.
Ambiente Político y Legal
Factores políticos y judiciales pueden generar oportunidades y

amenazas.
Por ejemplo:
• Políticas desregulatorias
• Políticas medio ambientalistas
• Política fiscal
• Política impositiva
Microentorno
Se enfoca en analizar la industria en la que participa la empresa.

Industria se va a entender como: “ Grupo de empresas cuyo producto tiene tantos atributos
comunes que compiten por los mismos compradores”
Industria de automóvil
Industria de línea blanca
Algunas herramientas para analizar el Microentorno son:
• El modelo de las 5 fuerzas de Porter.
• Mapas de grupos estratégicos.

a) El Modelo de las 5 Fuerzas de Porter
• Es indispensable conocer a cabalidad el comportamiento competitivo de

la industria para desarrollar estrategias exitosas.
• Según M. Porte el estado de la competencia en una industria es una
combinación de cinco fuerzas competitivas.
Esquema: El modelo de las 5 fuerzas de Porter
Productos Sustitutos
Amenaza de Productos
Sustitutos
Actuales Competidores
Poder de los Poder de los
Proveedores Compradores
Proveedores Compradores
Rivalidad entre los
Competidores
actuales
Amenaza de nuevos
Competidores
Nuevos competidores
potenciales
i) La rivalidad entre las compañías que compiten en la industria
• Por lo común es la fuerza más poderosa de las cinco.

• La intensidad de la rivalidad es función de la energía con la que emplean tácticas tales
como bajar los precios, añadir características llamativas a los productos, mejorar los
servicios al cliente, etc.
• El éxito de la estrategia depende en parte de las maniobras ofensivas y defensivas
empleadas por sus rivales y de los recursos que estos pueden emplear.
Hay varios factores que influyen en la rivalidad existente entre las compañías,
siendo algunos de ellos:
 Aumento del número de competidores, con cierta igualdad en volumen y capacidad.

 Lento aumento de la demanda.
 Bajo costo del cliente para cambiar de marca.
 Sentimiento de descontento de competidores por posición de mercado.
ii) Potenciales Competidores
• Los nuevos competidores potenciales que ingresan en el mercado traen consigo

una nueva capacidad de producción el deseo de tener un lugar en el mercado.
• Qué tan sería es la amenaza competitiva de ingreso potencial depende de las
barreras al ingreso de la industria
• Existirá barrera siempre y cuando resulte difícil abrirse paso en el mercado.
Existen varios tipos de barreras, entre las que se pueden

destacar:
• Economías de escala.
• Incapacidad de tener acceso a conocimiento prácticos de nueva tecnología y
especializados.
• La existencia de efectos en la curva de aprendizaje y experiencia.
• Preferencia de la marca y lealtad del cliente.
• Acceso a los canales de distribución.
iii) Presiones competitivas de productos sustitutos
• Con mucha frecuencia las empresas de una industria están en estrecha competencia con las de otra.
• La magnitud de presiones competitivas de los productos sustitutos depende de tres factores:
• Si hay disponibilidad de sustitutos a un precio atractivo.

• Qué tan satisfactorios son en términos de calidad, desempeño y otros atributos.
• Facilidad con que se puede preferir los sustitutos.
iv) El poder de los proveedores
• El que sea una fuerza competitiva fuerte o débil depende de las condiciones de la industria del proveedor y de la
importancia del producto que proporcionan.
• La magnitud de presiones competitivas se asocian a:
• Cantidad de proveedores.
• Disponibilidad de sustitutos.
• Amenaza de integración hacia atrás por parte de la industria.
• Importancia del producto para la industria.
v) El poder de los compradores
• El que sea una fuerza competitiva fuerte o débil depende de la fuerza que tengan en las negociaciones en lo
concerniente a precio, calidad, servicio u otros términos de venta.
• La magnitud de presiones competitivas se asocian a:
• Cantidad de compradores
• Costo de cambio de compradores
• Amenaza de integración hacia atrás por parte de los compradores
• Manejo de información
Esquema Evolución de la Industria

b) Mapas de Grupos Estratégicos
• Técnica usada para visualizar la posición competitiva de los participantes de la industria.

• El grupo estratégico se forma con empresas rivales con enfoques y posiciones competitivas similares.
• La semejanza se puede asociar a:
• Amplitud línea de productos

• Atributos del producto
• Canales de distribución
• Etc.
Para elaborar un mapa de grupos estratégicos se debe:
• Identificar las características que diferencian a las empresas de la industria.

• Ubicar a las empresas en un mapa de 2 variables.
• Identificar las estrategias que caracterizan a cada grupo estratégico.
• Trazar círculos alrededor de cada grupo estratégico.
“Análisis de la Empresa”
Análisis de la Empresa
 Hasta los 90’s para diseñar estrategias el enfoque estaba en
la Industria
 Luego surge un nuevo enfoque basado en los recursos.
 La esencia de este enfoque se basa en los Recursos y
Capacidades de la organización.
Los recursos pueden dividirse en:
• Recursos Tangibles: físicos y financieros.

• Recursos Intangibles: reputación y cultura.
• Recursos Humanos:
• Conocimientos y habilidades
• Habilidades comunicativas e interactivas
• Motivación
Clasificación de las Capacidades
• Las capacidades o competencias se asocian al uso que se le da a los recursos con el fin de desarrollar
una actividad.
• Es posible distinguir dos tipos:
• Competencias centrales
• Competencias distintivas
Cadena de valor
Logística de Logística de Marketing y Margen de

Operaciones Servicios
entrada salida ventas Utilidad
Investigación y Desarrollo
Administración de recurso humano
Administración general
 Las cadenas de valor entre cada compañía rival varía.

 La competitividad de una compañía no depende sólo de las actividades internas sino también de las
de sus proveedores y de los canales de distribución.
 La estructura de actividades varía dependiendo de la industria, por ejemplo:
• Industria pulpa y papel

• Bebidas alcohólicas
• Etc.
 Una herramienta que permite llevar a cabo esta comparación es el benchmarking, que
posee las siguientes etapas:
• Identificar las actividades del negocio que necesitan ser mejoradas.

• Identificar las compañías líderes
• Contactar a las compañías
• Usar lo aprendido para llevar a cabo mejoras
“Ventaja Competitiva”
Ventaja Competitiva
 Existe ventaja competitiva cuando el índice de utilidad es

mayor que el promedio de la industria.
 El determinante fundamental del índice de utilidad es:
MUB = (IT – CT) / CT

Ventaja Competitiva
Esquema de los bloques genéricos de formación de la

ventaja competitiva
Calidad Superior
Superior Satisfacción
Eficiencia Superior Ventaja Competitiva
del Cliente
Innovación Superior
Ventaja Competitiva
Durabilidad de la Ventaja Competitiva
• Barreras para la imitación

• Capacidad de los competidores
• Dinamismo de la Industria
Ventaja Competitiva
¿Por qué Fracasan las Compañías?
• Inercia
• Paradoja de Ícaro
• Compromisos estratégicos previos
Ventaja Competitiva
Tipos de Ventajas Competitivas
Las empresas pueden seleccionar dos tipos de

ventajas competitivas:
Ventaja en Costos
Ventaja en Diferenciación
Ventaja Competitiva
Ventaja en Costo
Las empresas tendrá este tipo de ventaja si el costo acumulado de todas las actividades
es menor que el de los competidores.
La empresa puede conseguir una ventaja en costos de 2 maneras:
Control de los impulsores de costos

Reconfigurar la cadena de valor
Ventaja Competitiva
i) Control de los impulsores del costo
• El costo de una empresa es el resultado del costo de cada actividad de la

cadena de valor.
• Pueden intervenir nueve impulsores del costo en cada actividad, siendo estos:
• Economía de Escala.
• Efectos de la curva de aprendizaje y experiencia.
• El costo de las entradas de recursos claves.
• Vínculos con otras actividades en la cadena de valor de la compañía o de la industria.
• Compartir las oportunidades con otras unidades.
• Los beneficios de la integración vertical en comparación con el empleo de fuentes externas.
• El porcentaje de utilización de la capacidad.
Ventaja Competitiva
ii) Renovación de la estructura de la cadena de valor
La principales formas en las cuales las compañías pueden

lograr ventajas en costos, mediante la reconfiguración de la
cadena de valor son:
• Simplificar el diseño del producto

• Eliminar los extras y ofrecer productos básicos
• Cambiar por un proceso tecnológico más sencillo
• Reubicar las instalaciones más cerca de los proveedores o de los
clientes
• Utilizar tecnologías de comunicación electrónica
Ventaja Competitiva
Ventajas en Diferenciación
Las empresas tendrá este tipo de ventaja cuando ofrecen algo especial que aprecian los
competidores.
Una estrategia exitosa, permite que una empresa:
• Exija un precio extra

• Incremente las ventas por unidad
• Se gane la lealtad de los clientes por su marca
Ventaja Competitiva
Se destacan 3 enfoques para la creación de valor para el

cliente en base a la diferenciación:
• Reducción de los costos del comprador
• Incluir características que aumente el desempeño del comprador
• Incluir características que incrementen la satisfacción del cliente
de manera no económica
“Estrategia”
Estrategia
Según el Diccionario: Del griego strategos (guiar un ejercito)
Definición tradicional : el arte de la guerra
Definiciones alternativas:
• Estrategia es un patrón de objetivos, políticas y planes para alcanzar dichos objetivos.
• Es un plan de ataque.
Estrategia
“Plan amplio y general que le permitirá a la

organización, utilizando los recursos que
posee, alcanzar los objetivos
organizacionales”
Ventaja Competitiva Sustentable en el Tiempo

Estrategia
Los diseñadores de estrategias han elaborado matrices que

evalúan la relación entre variables claves.
A continuación se analizarán:
• La Matriz FODA
• La Matriz de Portafolio.
• La Matriz de la Estrategia Principal
Estrategia
Matriz FODA
• Facilita el análisis conjunto de las amenazas y oportunidades externas

con las fortalezas y debilidades internas de la organización.
• Se utiliza para analizar la situación competitiva de una compañía o
incluso una nación.
Estrategia
Matriz FODA
Factores internos Fortalezas(F): Debilidades(D):

Cualidades administrativas, Debilidades en las áreas
Operativas, financiera de incluidas de fortaleza
comercialización
Factores externos
Oportunidade(O):
condiciones económicas, Estrategia (FO) Estrategia (DO)
cambios políticos, nuevos
Productos, etc.
Amenazas(A):
Escasez de energéticos,
Estrategia (FA) Estrategia (DA)
competencia
Estrategia
En la tabla anterior se pudo observar cuatro estrategias

alternativas:
a) Estrategia DA: Su objetivo es reducir al mínimo tanto las debilidades

como las amenazas.
b) Estrategia DO: Pretende la reducción al mínimo de las debilidades y

la optimización de las oportunidades.
c) Estrategia FA: Se basa en las fortalezas de la organización para

enfrentar las amenazas de su entorno.
d) Estrategia FO: Situación en la que la compañía puede hacer uso de
sus fortalezas para aprovechar sus oportunidades.
Estrategia
Matriz de portafolio:
• Instrumento utilizado para asignar recursos

• En la matriz se indican las relaciones existentes entre la tasa de
crecimiento de la industria y la posición competitiva relativa de la
empresa
Estrategia
Matriz de portafolio:
Tasa de crecimiento de la industria
Estrellas Signo de
Alta
interrogación
Vacas de Perros
Baja
efectivo
Fuerte Débil
Posición competitiva de mercado
(participación de mercado)
Estrategia
La Matriz de la Estrategia Principal:
• Todas las empresas se posición en uno de los cuatro cuadrantes.

• En la matriz se indican las relaciones entre posición competitiva y
crecimiento del mercado.
Estrategia
La Matriz de la Estrategia Principal:
Crecimiento Rápido de Mercado
Cuadrante II: Cuadrante I:

Desarrollo de Mercado Desarrollo de Mercado
Desarrollo de Productos Desarrollo de Productos
Integración Horizontal Integración
Posición Posición
Competitiva Competitiva
Débil Cuadrante III: Cuadrante IV: Sólida
Recorte de gastos Diversificación
Diversificación Alianzas Estratégicas
Enajenación
Crecimiento Lento de Mercado

Estrategia
En las grandes compañías se diseñan estrategias por niveles,

generando una pirámide, siendo éstas:
Responsabilidad de los
administradores a nivel Estrategia
corporativo Corporativa
administradores generales Estrategias
a nivel de negocio De Negocios
Jefes de las principales Estrategia Funcionales
Actividades funcionales
Estrategia
a) Estrategias Corporativas
• Se extiende a nivel de toda la compañía, cubriendo todos sus

negocios.
• Se compone de las medidas a tomar en las distintas industrias
en que participa.
• Se debe responder a la siguiente pregunta: ¿En qué negocio o
negocios debemos participar?
Estrategia
Se pueden distinguir varios tipos:
 Estrategia de Estabilidad
 Estrategia de Integración Vertical
 Estrategia de Cooperación
 Estrategia de Diversificación
Estrategia
b) Estrategia de Negocios
• Plan de acción que se pone en marcha en un sólo negocio.

• Define cómo competir en una industria para lograr una Ventaja
Competitiva.
• La selección de una estrategia de negocios se debe fundamentar
en 3 elementos:
• Diferenciación del Producto

• Segmentación del Mercado
• Capacidades distintivas
Estrategia
Existen 3 enfoques:
• Liderazgo en Costos
• Diferenciación
• Concentración
Estrategia
c) Estrategia Funcional
• Plan de acción desarrollado a nivel funcional.
• Tiene por finalidad consolidar los bloques genéricos
(eficiencia, Calidad, Innovación y Satisfacción de los
clientes).
“Estrategias Innovadoras”
Estrategia Innovadoras
• La estrategia debe permitir definir una posición estratégica.

• Posición estratégica:
• ¿A quien debo buscar como cliente?
• ¿Qué producto o servicio debe ofrecer?
• ¿Cómo debo hacer esto?
• El éxito está en una posición estratégica distinta (Caso: Nespresso)

• OJO: Ninguna posición dura para siempre
• Xerox v/s Canon
• Permanentemente se debe estar buscando nuevas posiciones.

• Jugar Mejor v/s Jugar de otra manera.
Para crear una posición estratégica, se debe poner

atención en:
• Definir en qué negocio se está
• Resolver el quien, el qué y el cómo
• Creación de ambiente organizacional
Cuidado con los modelos mentales

• Creencia sobre cualquier cuestión
• Condiciona la conducta
• Pueden crear problemas por dos razones:
Pensamiento pasivo
Rechazo de toda nueva información
Proceso de creación de una posición estratégica:

• Mapa de posición estratégica
• Cambiar las reglas del juego:
• Raro en empresas grandes
Evaluar o responder a la innovación estratégica

• En ambos casos se debe adoptar o no?
• Evaluar beneficio y costo
Hacer equilibrio entre lo nuevo y lo viejo
• En general si crece la nueva posición hace ocupar las dos posiciones. Ej:
Amenaza de productos genéricos.
• Establecer unidades separadas
• Transitar de lo viejo a lo nuevo
“Implementación de la Estrategias”
Implementación
• A través del Diseño Organizacional
• El rol de la estructura y control es en la coordinación
y motivación
Implementación
Estructura
• Cada función requiere desarrollar capacidades distintivas
• Medio por el que los gerentes coordinan las actividades de las diversas funciones
• Los bloques básicos para su formación son:
Diferenciación
Integración
Implementación
Diferenciación Vertical
• Se define la cantidad de niveles jerárquicos y área de control
• Se definen entre altas o planas
• A mayor magnitud se incrementan los niveles jerárquicos
• Los gerentes tratan de cumplir con el principio de la cadena mínima

de mando
Implementación
Cuando la empresa se hace muy alta surgen

problemas:
• Problema de coordinación
• Distorsión de la información
• Problema de motivación
• Cantidad de gerentes de nivel medio

Implementación
Diferenciación Horizontal
Se enfoca en agrupar las tareas, existiendo varios tipos de estructura:
• Estructura simple
• Estructura funcional
• Estructura multidivisional
• Estructura matricial
• Estructura de equipo por producto
• Estructura geográfica
• Estructura Integrada Liviana
Implementación
Estructura Integrada Liviana (OIL)
Por lo tanto, la Organización Integrada Liviana (OIL) se caracterizar por :

Basada en la Gestión por Procesos
Estructura plana
• Polivalencia
• Trabajo en equipo
• Adopción de técnicas japonesas (TQM, TPM, JIT, )
• KAIZEN
La Organización Integrada Liviana se divide en dos niveles:

• División Operacional Estratégica (DOE)
• Unidad Productiva Elemental (UPE)
Implementación
Integración
Busca coordinar las actividades

Existe una serie de mecanismos para lograr la integración
• Contacto directo
• Roles de vinculación
• Comité de trabajo
• Equipos
• Roles integradores
• Departamento integradores
• Matriz
Implementación
Control
Brinda información para controlar las estrategias y la estructura.
Un sistema de control efectivo se caracteriza por:
• Flexible
• Información exacta
• Oportuna
Implementación
La importancia del control radica en:
• Es el único medio por el cual los gerentes pueden saber si las

metas de la organización han sido alcanzadas o no y las causas de
una u otra situación.
• Importante relación con las actividades de planificación y

delegación.
Implementación
Los pasos que se deben seguir para desarrollar un sistema de

control efectivo son:
• Establecimiento de estándares.
• La medición del rendimiento.
• Comparación del rendimiento real con las normas.
• Acciones correctivas para corregir las desviaciones o normas

inadecuadas.
Implementación
Algunos Tipos de Control son
• Control de Mercado
• Control de Rendimiento
• Control Burocrático
“Cuadro de Mando Integral”
Cuadro de Mando Integral
• A comienzos del Siglo XX se desarrollan los primeros tableros

de control.
• En Francia, durante los años 60, nace el Tableu de Bord.
• En Estados Unidos, durante la década del 60. General Electric,

elaboró un Tablero de Control.
• En 1992 nace el CMI.

¿Por qué usar un CMI?
• Herramienta de control gestión.
• Clarifica cómo las acciones del día a día influyen en el largo plazo.
• Gran flexibilidad.
• Facilita el aprendizaje del negocio.

“El Cuadro de Mando Integral es un modelo de

gestión que traduce la visión y estrategia de la
empresa en objetivos, medidos a través de
indicadores y ligados a unos planes de acción”
Conceptos Fundamentales del CMI
• Se basa en tres dimensiones Perspectiva Financiera

¿Cómo debemos presentarnos Ayer
a nuestros accionistas?
temporales: ayer, hoy y
mañana.
• Une el control operativo a corto Perspectiva del Cliente
Objetivos Perspectiva Proceso Interno
¿Cómo debemos presentarnos a ¿Qué procesos debemos dominar
y
plazo con la visión y estrategia Nuestros clientes para obtener
nuestros objetivos? Estrategias
Para satisfacer a nuestros
Accionistas y clientes?
• Tradicionalmente las Hoy

perspectivas son cuatro: Perspectiva de aprendizaje y c
crecimiento
Financiera, Clientes, Procesos ¿Cómo cambiar y mejorar para
Mañana
Conseguir nuestros objetivos?
Internos y Aprendizaje e
Innovación.
Esquema: Visión Global del Proceso del CMI
Sistema de
Control de Gestión
Desarrollo Sistemas
Desarrollo de la
y tecnologías de la
Estrategia
información
Organización del
aprendizaje
Misión
Valores
Visión
Estrategia
Balanced Scorecard
Gestión de Calidad Total
Empowerment/Objetivos Personales
Resultados de la Estrategia
Accionistas Clientes Procesos Eficientes y Personal preparado
Satisfechos Encantados Efectivos y motivado
100
Construcción de un CMI
• Se debe reflexionar sobre el alcance que tendrá el CMI en la

empresa.
• ¿Cómo organizarse, quién participará del proyecto.?

Visión
¿ Cuál es nuestra misión?
Visión
De los Procesos De Aprendizaje y

Perspectiva Del Cliente Financiera
Internos Crecimiento
Metas estratégicas
¿ Si nuestra visión tiene
éxito, qué debemos lograr?
Factores críticos de éxito

¿Cuáles son los factores críticos de éxito
para alcanzar nuestras metas estratégicas?
Indicadores estratégicos
¿Cuáles son los indicadores que
nos indican nuestra dirección estratégica?
Plan de acción
¿Cuál tendría que ser nuestro
plan de acción para tener éxito?
1er Paso: “Establecer/Confirmar la Visión de la Empresa”
• Esencial confirmar misión compartida

• Para lo cual se debe chequear Plan Estratégico:
• Misión
• Visión
• Objetivo
• Estrategias
2do paso: “Establecer las Perspectivas”
a) Perspectiva del Cliente:
• Se preocupa de determinar cómo nos ven los clientes.

• Guía las perspectivas Internas y de Aprendizaje y Crecimiento.
• Su misión es aumentar y asegurar la fidelidad de los clientes.
b) Perspectiva interna:
• Se preocupa de determinar en qué se debe tener excelencia.

• Identifican aquellos procesos que agregan valor.
c) Perspectiva de aprendizaje y crecimiento :
• Se preocupa de responder a si podemos seguir mejorando y agregar más valor.

• Le permite a la empresa asegurar su capacidad de renovación.
d) Perspectiva financiera:
• Se preocupa de ver como nos ven los inversionistas.

• En esta perspectiva se encuentra los tradicionales instrumentos de control.
3er Paso: “Desglosar la visión según cada perspectiva y formular

metas estrategias”
Ejemplos:
• Cliente: Mayor cuota de mercado, clientes satisfechos, etc.
• Procesos Internos: Respetar fechas, proceso en períodos cortos, etc.
• Aprendizaje y Desarrollo: Organización del aprendizaje, perfeccionamiento
continuo, etc.
• Financiero: Obtener ganancias altas y uniformes
4to Paso: “Identificar los factores críticos para obtener éxito”
Se debe definir cuales serán los factores críticos para lograr éxito.
5to Paso: “Elaborar Indicadores de éxito”
• Se generan principalmente a través de reunión de Brainstorming

• Las características principales son:
• Descripción del Indicador
• Metas
• Frecuencia de medición
• Responsable del resultado
Ejemplos de Indicadores
• Perspectiva Financiera: Ingresos/empleado, Ingresos/total de activos,
Total activos, Margen de utilidad, costos, etc.
• Perspectiva del Cliente: Número de clientes, clientes perdidos, Número
de quejas, Número de visitas a clientes, Cuota de mercado, etc.
• Perspectiva Procesos Internos: Entrega a tiempo, Tiempo de espera
medio, Tiempo medio para tomar decisiones, Mejora de la productividad,
Rotación de Stocks, etc.
• Perspectiva de Aprendizaje y Desarrollo: Gastos en I&D, Horas de I&D,
Inversión en formación, Mejoras sugeridas/empleado, Índice de
empleados satisfechos
6to Paso: “Desarrollar un plan de acción”
Se debe definir pasos que se deben dar para lograr la visión de la

Empresa.
7to Paso: “Establecer el Cuadro de Mando Global”
Se debe preparar el cuadro de mando para su aprobación.

8vo Paso: “Desglose del Cuadro de Mando”
Dependiendo del tamaño de la empresa, el cuadro de mando se debe

descomponer.
9no Paso: Implantación del Modelo
• TI.
• Revisiones periódicas.
• Uso diario.
Claves para Implementar Exitosamente el CMI
• Apoyo y participación.
• Composición del grupo encargado del proyecto.
• Indicadores claramente definidos.
• Sistemas de presentación y apoyo de TI.

“Ejemplos de CMI”
CMI: Línea Aérea
Mapa Estratégico Objetivos: Indicadores: Metas: Planes de

Financiera Acción
Aumentar • Rentabilidad • Rentabilidad • 30%

Rentabilidad
• Aumentar • Ventas • 20%
Ventas
Aumentar
Reducir costos
• Costos • 5%
Ventas • Reducir costos
Clientes
Atraer y
retener • Atraer y retener • # de clientes • 12% de • Programa de
clientes clientes • Ratio de aumento fidelización de
• Servicio a llegadas a • Rankeado clientes
Servicio
tiempo tiempo #1 • Gestión de
a tiempo Precios • Precios bajos • Precios de • Rankeado calidad
bajos mercado #1
Procesos Internos
• Reducir el • Tiempo en • 30 • Optimizaci

Reducir el tiempo de tiempo de los tierra minutos ón del
los aviones en tierra
aviones en • Salidas • 90% tiempo de
tierra puntuales ciclo
Aprendizaje y Crecimiento
Disponer de personal
Calificado en cada
Disponer de • % del personal • año 170% • Entrenamient
operación
personal de tierra año 3 90% o del personal
Calificado en cada capacitado año 5 100% de tierra
operación
CMI: Dirección de Finanzas
REPORTE INTEGRAL
Bibliografía
 Gestión de empresas, con una visión estratégica, Arnoldo Hax y Nicolás Majluf.
 Administración Estratégica, Un Enfoque Integrado, Charles Hill y Gareth Jones
 Administración estratégica, conceptos y casos, Thompson Strickland.
 Administración una perspectiva global, Harold Koontz y Heinz Weihrich.
 Administración, Stephen Robbins y Mary Coulter.
 Dixit and Skeath. 2004. Games of Strategy. Second Edition (Norton).
 Dorf and Byers. 2005. Technology Ventures: From ideas to enterprise (McGraw
Hill) and Shane.

Gestión Estratégica y Control de
Nuevas Empresas
Prof. Lionel Valenzuela O.
Junio, 2008

Apuntes Alumnos Gestión Estratégica y Control de Nuevas Empresas

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Gestión Estratégica y Control de

Prof. Lionel Valenzuela O.

 Ingeniero Civil Industrial, Universidad Técnica Federico

 Áreas de especialización en Academia, Investigación y

 Introducción a los principales conceptos de gestión estratégica

 Definición de misión y objetivos

 Análisis del entorno

 Análisis interno de recursos y capacidades.

 Desarrollo de estrategias empresariales.

 Modelos de Gestión (BSC)

¿Qué es la Gestión Estrategia?

“Proceso que involucra 8 pasos desde la planificación estratégica,

Esquema:”El Proceso de Gestión Estratégica”

Identificar misión y Análisis FODA Formular Implementar Evaluar los

Analizar los Identificar las

Existen dos enfoques:

Gestión estratégica deliberada o intencionada

Gestión estratégica emergente

La exposición de la misión define el negocio

• Nasa (60’s): “Poner al hombre en luna primero que los rusos”.

¿Cómo se define el negocio?

• Clientes: ¿Quienes son los clientes de la empresa?

 Microsoft Corporation: “Una computadora en cada escritorio y en cada hogar, que

Estos deben ser verificables o cuantificables, por ejemplo:

• Elevar la productividad v/s Elevar la producción en un 5% sin costos

Objetivos generales Administradores de

Objetivos divisionales Algunos

Objetivos individuales: Administradores de

Administración por objetivos (APO)

• Como la empresa desarrolla sus negocios.

• El propósito de este análisis consiste en elaborar una lista de oportunidades

El análisis consiste en considerar la influencia de los siguientes ambientes:

Determina la prosperidad y bienestar de la economía.

• Tasa de crecimiento de la economía

• El cambio tecnológico puede ser creativo o destructivo.

Ambiente Social y Demográfico

• Los cambios sociales, culturales, ambientales y composición de la

Ambiente Político y Legal

Factores políticos y judiciales pueden generar oportunidades y

Se enfoca en analizar la industria en la que participa la empresa.

Algunas herramientas para analizar el Microentorno son:

• El modelo de las 5 fuerzas de Porter.

• Mapas de grupos estratégicos.

a) El Modelo de las 5 Fuerzas de Porter

• Es indispensable conocer a cabalidad el comportamiento competitivo de

Esquema: El modelo de las 5 fuerzas de Porter

i) La rivalidad entre las compañías que compiten en la industria

• Por lo común es la fuerza más poderosa de las cinco.

 Aumento del número de competidores, con cierta igualdad en volumen y capacidad.

ii) Potenciales Competidores

• Los nuevos competidores potenciales que ingresan en el mercado traen consigo

Existen varios tipos de barreras, entre las que se pueden

iii) Presiones competitivas de productos sustitutos

• Si hay disponibilidad de sustitutos a un precio atractivo.

iv) El poder de los proveedores

v) El poder de los compradores

Esquema Evolución de la Industria

b) Mapas de Grupos Estratégicos

• Técnica usada para visualizar la posición competitiva de los participantes de la industria.

• Amplitud línea de productos

Para elaborar un mapa de grupos estratégicos se debe:

• Identificar las características que diferencian a las empresas de la industria.