Como Definir Un Problema

Definir Medir Analizar Mejorar Control
DEFINIR
Un problema bien definido...
1
Seis Sigma Frontal una opción en DMAIC
Definir Medir Análisis Mejora
Identificación de
problema
Definir problema
desempeño (Y)
¿Se cumplen las
4 condiciones
siguientes?
1. Ocurrencia de Y
-Desviación de Y conocida
claramente definida
-Causas asignables
2. Relaciones
definidas x,Y si Confirmación
conocidas e 3. Sin experimenrtal
identificadas interacciones entre
no
xs o con
si interacciones
¿Relaciones conocidas entre xs
¿La causa si
si
Y(x)? 4. Especialista de Estrategia de
proceso raiz fue
Mejora
verificada?
no
no no
Estrategia de
Medición
Accion de
mejora dirigida
Control
2
Cartografía
Definir
Revisión de
proyecto
Inicio del proyecto Definir “CTQ” Planear el proyecto

 Y claramente definida y Recursos comprometidos
observable – Líder
 Declarar el Problema – MBB, BB
– Equipo
 Asignar líder del proyecto  Límites de especificación -- Establecimiento de roles
mostrados
 Desarrollar plan del proyecto
 Presentar las -- Planear Requerimientos
 Definir Problema distribuciones; la -- Definir Actividades y tiempos
requerida y la existente  Establecer el Contrato
Identidad, Ubicación,
Tiempo y Magnitud  Unidades de medición de
la Y
Mal desempeño, Evento
no deseado
- causa efecto ( 5 por-qués)

- ES / NO-ES  Gráficas de Gantt
- Definición operacional CTQ  CAP
- Árbol de Definición de Proyecto
- PEPSC
- Pareto
- AMEF
3
DEFINIR, Índice
Objetivo: mostrar los pasos y herramientas utilizadas en la
definición del proyecto
– 1a. declarar problema
– 2a. definir proyecto
• ES NO ES (diagrama de árbol)
• Diagrama de Pareto
• Herramientas de Apoyo
– causa efecto ( 5 porqués)
– hoja de verificación
– Diagrama de Nivel Alto (PEPSC)
– Diagramas Funcionales
– AMEF
– CAP
4
Problema  proyecto
• Los Gerentes señalan los problemas del negocio
• Los Green / Black Belts realizan proyectos de cambio

que atacan los problemas de negocio
• Se debe convertir el problema de negocio en un

proyecto de cambio claramente definido
5
ES NO ES
6
ES NO ES
• Descripción: responder
• Objetivo: declarar la situación preguntas lógicas sobre la
problema de una manera clara situación problema
y concisa, que nos permita – Identidad: qué es y qué no es,
convertir la declaración del quién tiene y quién no lo tiene
problema en un proyecto de – Ubicación: dónde es y dónde
cambio. no es, cómo es y no es
– Tiempo: cuándo es y cuándo
no es, desde cuándo es y
desde cuándo no es
– Magnitud: cuánto es y cuánto
no es
• Usos: la lógica de ES NO ES
se usará en varias partes; en la
definición del proyecto nos
permitirá dar enfoque al
proyecto.
7
Ejemplo: ES – NO ES
Fuga de aceite en el filtro no. 1
Identidad:
unidad1 Unidad 2 Unidad 3 unidad4 Unidad 5 Unidad con falla
¿Qué falla?
Ubicación:
¿Dónde se observa la
Válvula de Tuberías, falla?,
limpieza mecanismos geográficamente
Dentro de unidad
Tiempo:
No en Al cargar No en Antes de ¿Cuándo se observó la falla por
uso aceite, inicio el turno hace 3
días primera vez?
turno ¿Cuándo ha vuelto ha
observarse desde entonces?
Magnitud:
Fuga de 5 a 10 Menos de 5 Más de 10
Extensión de la falla
galones por galones galones
No. de unidades afectadas
turno
¿qué tan afectada está la
unidad? 8
ES – NO ES
GENERAR
¿QUE DISTINGUE A…? POSIBLES
Fuga de aceite en el filtro no. 1 CAUSAS
Filtro #1 Empaque de esquina

empaque cuadrada es nuevo,
cuadrado, instalado hace 3 días
unidad1 Unidad 2 Unidad 3 unidad4 Unidad 5 en la revisión
otros redondo
mensual de
mantenimiento
Válvula de Tuberías, Válvula de limpieza

mecanismos Ubicación y nivel de
limpieza se abre y se vuelve vibración los
a apretar todos los mismos durante
días cada turno años
No en Al cargar No en Antes de Mantenimiento

uso aceite, inicio el turno hace 3 Filtro #1 ha sido
turno días mensual hace 3 días, abierto, limpiado y
aceite a presión sólo
cerrado durante
cuando se usa, al
inicio de turno es años
Fuga de 5 a 10 Menos de 5 Más de 10
cuando el aceite entra
galones por galones galones a presión
turno
9
Ejemplo de Declaración de Problema
Ejemplo malo:
Los clientes están enojados con nosotros y pagan tarde su
cuenta.
Ejemplo mejorado:
En los últimos 6 meses (cuándo), 20% de nuestros clientes
– clientes repitiendo, no de primera vez – están pagando
tarde más allá de 60 días nuestras facturas (qué). La tasa
actual de pagos tardíos subió de 10% en 1990 y representa
el 30% de nuestras cuentas sobresalientes (magnitud).
Esto afecta negativamente nuestro flujo de efectivo
operativo (impacto o consecuencia).
10
Ejemplo de Declaración de Problema (Mejor)
Los pagos tardíos están impactando el Flujo de Efectivo operativo Problema
Prioridad de
Calidad Costo Entrega Confiabilidad Crecimiento negocio
afectada
30% de las
Clientes Clientes que
cuentas
1a vez Repiten
sobresalientes
Pago de deudas
(Clientes que Repiten)
Requerida
Existente Definición
enfocada de
Proyecto
60
Fecha de pago – fecha acordada (días)
11
DPMO iniciales: ~200,000
ÁRBOL DE DEFINICIÓN DEL

PROYECTO
12
Árbol de Definición de Proyecto
• Objetivo: El Proyecto se define a partir de una situación

problemática que se presenta a nivel gerencial, generalmente
una discrepancia entre un métrico del negocio y una meta
establecida.
• Descripción: Árbol que describe los cortes que eliminan temas
y conceptos que no se tratarán en el proyecto y concentra la
atención en los conceptos que son el fundamento del proyecto.
El árbol se puede construir usando la lógica de ES NO ES.
13
Árbol de Definición de Proyecto
• Se divide la situación problemática de acuerdo a cuatro

enfoques posibles:
– enfocar al área de más influencia de varias iguales, para después

repetir la solución
– enfocar eliminando las áreas sin influencia a la situación
problemática
– enfocar por conectividad entre mediciones, llevando al proyecto en
donde se puede tener una medición equivalente
– enfocar buscando progresivamente a través de la situación
problemática eliminando las posibilidades no lógicas de causa.
Utilizando el mecanismo de ES NO ES
14
Árbol de Definición de Problema
Enfocado
Situación Problemática Gerencial
Partición
Enfocar área por Enfocar Enfocar por Enfocar por

Mayor Influencia separando áreas Conectividad de búsqueda
sin influencia Medida progresiva
Requerimiento Medible del Cliente

Requerida Existente
LIE LSE
Capacidad
Figura. Árbol de Definición de 15

Problema Enfocado
Lavadora vibra Problema de negocio
Modelos grandes Modelos pequeños Se observa en lavadoras de más de 9 kg
Centrifugar Lavar Vibración inaceptable en etapa

de centrifugado
Ciertas partes Todo el ciclo Desde inicio hasta final vibra
Cambio herramental Cambio suspensión No es viable cambiar

herramental
Resorte y pistón Varillas y ligas Análisis de vibración indica sobre

sobre amortiguan amortiguamiento de resorte
Cambiar Especificar K de Especificando una K de resorte

componente de resorte apropiada se eliminará el problema de
amortiguamiento vibración después de paso en 16
frecuencia natural
Árbol de Definición del Problema
Problema Fallas de la turbina Problema no enfocado
Rozamiento Falla de Otras fallas 80% de la falla es

Modos de Falla
tensores Balero debido a rozamiento
Defecto presente Defecto requiere

Weibull Beta > 2
en el punto de energía para
embarque mostrarse
Tensores torcidos
Tensor Turbina encontrados antes del
torcido Movida rozamiento
Distribución de Distribución de La resistencia es más

Resistencia Energía fácil de arreglar
Medir Medir cambio Conforme el tensor se

resistencia del claro en la debilita y tuerce, el claro
directa punta en la punta disminuye
Estos “cortes” ayudan a
moverse de un estado de
Esta característica puede falta de enfoque a uno17con
ser el parámetro de enfoque enfoque
Árbol de Definición del Problema
“Reducir/eliminar fallas de turbocargador” no da mucho enfoque
Una representación gráfica de una Y importante, hace fácil ver la

magnitud del problema, el enfoque del equipo, la meta del equipo, etc.
Tensor de turbocargador 1 La Variable a medir está

claramente definida. Y es
Requerido directamente enlazada al
3 problema del cliente
Existente 2 Límites de especificación
mostrados (incluir límites
físicos)
3 Distribuciones requerida y
0.014 2 4 existente mostradas
USL
1 Cambio en la brecha (pulgadas) 4 Se indican las unidades
de la punta de medición
Una imagen vale más que mil palabras. 18

Costos de Inventario demasiado altos Problema de negocio
Valle del Grano Otros cinco sitios V de G tiene 70% del valor de inventario
Comprar Hacer Material comprado representa

el 80% del valor del inventario
Todas Ciertas partes El código 7 de bienes representa la más

grande cantidad de valor de inventario
(20%)
Reducir precio Reducir cantidad La reducción de precio no es

viable
La cantidad Cantidad presente La variación actual en el nivel de

presente “correcta” mayor que la inventario ocasionalmente (pero rara
necesaria vez) se vuelve cero
Reducir Reducir el Reducir tiempos de ciclo de reposición

demanda tiempo de ciclo permitirá un nivel de inventario más
de reposición estable, reduciendo incertidumbre19 por
razones de negocio
Árbol de definición del problema
“Costos de Inventario demasiado altos” no da mucho enfoque
Una representación gráfica de una Y importante, hace fácil ver la

magnitud del problema, el enfoque del equipo, la meta del equipo, etc.
Código # 7 de Bienes
1 La Variable a medir está
claramente definida. Y es
directamente enlazada al
Requerida 3
Existente problema del cliente
2 Límites de especificación
mostrados (incluir límites
físicos)
0 48 360 3 Distribuciones requerida y
2 Tiempo de ciclo Reposición (horas) existente mostradas
(desde que la necesidad es creada hasta que la parte
está en anaquel) 4 Se indican las unidades
1 de medición
4 20
Definición de Proyecto Enfocado
1 La Variable a medir está
Varilla elevador 400 NBL claramente definida. Y es
directamente enlazada al
problema del cliente
Requerida
2 Límites de especificación
Existente mostrados (incluir límites
físicos)
3 Distribuciones requerida y
existente mostradas
3.900 3.960 4 Se indican las unidades
LE inferior LE superior de medición
Longitud (pulgs)
5 Objetivo centrado (a menos que
DPMO inicial: 168,000 se anote otra cosa)
• DPMO inicial de 168,000 calculado de reporte de desperdicio (GRR no validado)
• ¿ es el GRR adecuado para la solución del problema?
• ¿ Es el GRR adecuado para inspeccionar partes dentro de tolerancia 3.900 - 3.960?
Este tipo de descripción gráfica de un problema se usa para proyectos donde la “Y” es
continua. Otras situaciones pueden involucrar una Y “discreta” – cosas como si un
programa fue compilado o no, o si una factura se procesó correctamente. Las “Y´s”21
discretas no tienen un terreno medio - el resultado es bueno o malo.
De un Problema a un Proyecto: ¿Dónde enfocar?
La facturación (throughput) está limitando las ventas
Calidad Costo Entrega Confiabilidad Crecimiento Impacto al negocio
Área del
400NBL Otras Problema:
líneas Pareto de retraso
por Modelo
En En En En Punto de
Recibo manuf. Prueba campo descubrimiento
de problema
Modos de Falla:
Longitud Barrenos Defectos de
73% de todo el
Incorrecta en incorrectos en pintura en
desperdicio/retrabajo
Varilla elevador Varilla producto
es debido a longitud
terminado
22
Definición de CTQ y Elementos de CTQ
Especificar CTQs
• Los CTQs son la
traducción de las
necesidades del Cliente en Característica Tiempo de Proceso de
Requerimientos de Servicio
/Producto Préstamo
cuantificados para nuestro
producto o servicio
• Los CTQs son los Tiempo de Solicitud de
requerimientos críticos Medir desembolso de fondos
puestos sobre el producto (Horas)
o servicio
Objetivo/
Necesidad
CTQ Valor 48 Horas
de Cliente
Nominal
Préstamos
Rápidos Especificación
/ Límite(s) de 72 Horas
Tolerancia
Meta de
Negocio
Tasa tolerada
de Defecto < 3.4 DPMO
Desempeño
Seis Sigma
23
Especificar CTQs
Definición de CTQ y Elementos de CTQ
•Característica de Producto o Servicio: Una palabra o frase que

describe algún aspecto del producto o servicio.
•Medición: una definición de cómo la característica del producto o

servicio va a ser cuantificada. Puede haber varias formas de
cuantificar una característica dada.
•Valor Objetivo o Nominal: A donde “apuntaremos” nuestro

producto o servicio. Si no hubiera variación en el producto o
servicio, este es el valor que siempre lograríamos.
•Límites de Especificación: ¿Cuánta variación “tolerará” el

cliente en la entrega del nuestro producto o servicio?
•Tasa Permisible de Defectos: ¿Cuán a menudo estamos (los

productores) queriendo producir un producto o servicio fuera de
los límites de especificación?
24
Entender la necesidad del Quiero mi queja atendida
Cliente rápidamente
Identificar Tiempo de procesar la

Característica(s) de queja
Producto o Servicio
¿ Nota: Algunos
Correlación
con la
necesidad No
esfuerzos de diseño
no distinguen entre
características y
(Si) Proceso
?
Si
mediciones
Tiempo desde recibir la queja
General
Determinar como medir la
hasta comprobación recibida
característica (Gage RyR)
por el quejoso Para
¿Correlaciona a
necesidad y Car.
No
(Si) Determinar
?
Si CTQs
Medida Continua Medida discreta (Continuo)
3 Días
Determinar Objetivo (Basado en encuestas a
clientes)
Determinar Límite de
Especificación o 5 Días
Tolerancia (Especificación Superior)
Determinar Tasa
permisible de Determinar Objetivo 6s
defecto DPMO/Sigma (<3.4 DPMO)
(DPMO, SIGMA)
Resumen CTQ
Característica Medida Objetivo LIE LSE DPMO
Tiempo De recepción 3 días – 5 días 3.4
de procesar de queja a
queja comprobación
recibida 25
(días)
Operaciones estándar
Las características pueden ser clasificadas

en: calidad, precio y entrega
El tiempo estándar nos permite ubicarnos en
las características de entrega
26
una operación estándar es...
 la mejor combinación
de personas y
recursos, balanceados
según la demanda del
cliente…
• …utilizando el mínimo
de personal, espacio,
materiales y equipo
• crear un método
constante de flujo de
trabajo para mejorar
la calidad, el costo y la
rapidez de entrega
27
operaciones
estándar
• ¿por qué implementar operaciones estándar?
– para que sea posible identificar y eliminar las
variaciones entre los asociados en el trabajo
– establecer y clarificar los lineamientos del proceso
– para sostener los logros obtenidos de actividades
kaizen anteriores y establecer las bases para futuras
actividades kaizen
• ¿cómo se usan las operaciones estándar?

– documente cada proceso estándar.
– exhiba esa documentación.
– asegúrese de que todos los asociados estén
capacitados.
28
ejemplo de
tiempo takt
Tiempo Neto de Turno: 480 minutos  480
Operación por Descanso: 2 @ 15 minutos = -30
Turno: Limpieza: 1 @ 5 minutos = -5
Tiempo neto de op/turno =
Requerimientos Transacciones  9,600

del Cliente: # días hábiles/mes  20
Unidades/ día=
Tiempo Neto de Operación/ Período

Tiempo Takt 
Requerimie ntos del Cliente/Pe ríodo *
para 1 turno / día: tiempo takt =

* los períodos de tiempo son iguales
29
formato de observación
de tiempos
Proceso: Observador: Fecha:
Paso Elemento de la Tiempo
Operación 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Comentarios
# Tarea
Levantarse de la 08 53 38 23 13 54 42 29 17 7’02 51
1 Silla 7
8 7 8 7 9 6 7 7 8 8 9
Caminar al 18 1’04 48 34 23 4’06 53 40 27 13 8’01
2 pizarrón 10 11 10 11 10 12 11 11 10 11 10
10
Tomar marcador y 20 06 51 37 25 09 55 43Tiempos
29 16 04
del
3 quitarle el tapón 3
2 2 3 3 2 3 2 3 2 3
Elemento 3
Escribir en el 30 15 2’01 48 34 M 5’05 53 38 27 15
4 pizarrón 10
10 9 10 11 9 10 10 9 11 11
Tapar marcador y Observación
33 18 05 51 37 23 09 56 41 31 18
5 acomodarlo 3
3Perdida
3 4 3 3 4 3 3 4 3
43 27 14 3’01 46 32 19 6’06 52 40 28
6 Volver a la silla 9
10 9 9 10 9 9 10 10 11 9 10
46 30 16 04 48 35 22
Más09baja54y 42 31
7 Sentarse 2
3 3 2 3 2 3 3repetible
3 2 2 3
Tiempo de 1 Ciclo 46 44 46 48 44 – 47 47 45 48 49 44 Tiempo ciclo más

bajo y repetible
30
tiempo de
entrega vs. tiempo ciclo
Tiempo de Tiempo Ciclo
Entrega del Asociado
Servicio
A
Clientes
El tiempo ciclo es el que requiere una persona para completar

un proceso determinado, incluyendo capturar, archivar,
hablar por teléfono, clasificar, copiar, caminar, verificar, etc.
31
gráfica de barras de
tiempo takt vs. tiempo ciclo
S Tiempos Ciclo
# Operadores =
Tiempo Takt
60
Tiempo Takt = 50 seg.
50
Tiempo 40
30
S Tiempos Ciclo = 150 seg.
20
10
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Operador #
32
aproximaciones
del nivel de personal
vea
Demanda Fija del Cliente Demanda Flexible del Cliente
60 60
Tiempo Takt = 50 seg.
Tiempo
Tiempo
50 50
“nivelar”
40 40
30 30
20 20

10 10
1 2 3 4 5 6
Asociados Asociados
33
DIAGRAMA DE PARETO
34
Diagrama de Pareto
• Objetivo: ordenar por importancia de magnitud

conceptos a estudiar
• Descripción: Una Herramienta de Despliegue de

Datos que separa las observaciones discretas en
categorías con el propósito de identificar las “Pocas
Vitales”. El reconocimiento de que la mayor
aportación a la variabilidad de los problemas
proviene de unas pocas causas, permite hacer una
mejor asignación de los esfuerzos
35
Diagrama Pareto
La gráfica de Pareto se basa en los principios
• Ejemplo 1: desarrollados por el economista italiano
Vilfredo Pareto – quien notó que la influencia
de unos “pocos vitales” puede tener un mayor
impacto.
La regla 80/20 se ha demostrado cierta en
muchas circunstancias.
Frecuencia
C A B D E
Razón
36
Diagrama Pareto
Ejemplo 2:
abril 1 – junio 30
20 0
100
Número de Unidades Investigadas: 5,000
18 0 90
16 0 80
Número de Unidades Defectuosas
70
Porcentaje Acumulativo
14 0
60
12 0
50
10 0
40
80 30
60 20
10
40
20
0
D B F A C E Otro 37
Ejemplo: Diagrama de Pareto
En una línea de lavadoras se están revisando
los defectos de la transmisión. El tipo de
defecto asociado a cada transmisión
rechazada se ha anotado y se tiene una Pareto Chart for Defectos
tabla de frecuencias. Se usará un gráfica
de Pareto para identificar los defectos 300
100
sobre los que se debe empezar a 80

trabajar. 200
Percent
60
Count
40
1 Abra la hoja Trans.MTW. 100
20
2 Elija
0 0
Stat > Quality Tools > Pareto Chart. od
ob
lad
o
os
ue
lt o
de
sc
en
tr a
do
of
lojo
af
lo ja
f alt
a
he
rs
Defect Bra
z
Br a
z ne To
r nill
Ba
nd
To
llo
rn i Ot
g ra
3 Elija Chart defects table. Count 151 62
En
31 29 27 9 7
Percent 47.8 19.6 9.8 9.2 8.5 2.8 2.2
Ponga “Defectos” en Labels in Cum % 47.8 67.4 77.2 86.4 94.9 97.8 100.0
y “Frecuencias” en Frequencies in.

Marque OK.
El defecto más importante
38
DIAGRAMA DE PARETO
Pareto Chart for Defects “Pocas causas
generan la
100
mayor parte de
400 la variabilidad.”
80 Esto implica que
300 identificar y
Percent
Count
60 controlar las
200 pocas causas
40
importantes es
100
20 necesario para
reducir la mayor
0 0 variabilidad de
rt
Sc
rew
s
Cli
ps
a sk
et
Hous
i
te Pa
ers
salida de un
Defect g si ng yG ti ve ple Oth
si n k fec om
Mi
s Mis Le
a
De Inc proyecto.
Count 274 59 43 19 10 18
Percent 64.8 13.9 10.2 4.5 2.4 4.3
Cum % 64.8 78.7 88.9 93.4 95.7 100.0
39
Observaciones en los Diagramas
Pareto
• El Principio de Pareto (Pocas categorías indican la mayoría

del problema)
• Asegurar que la categoría “otro” es menor
• Seguimiento apropiado a los Problemas
– Enfoque en lo Más Importante
– Arreglar las situaciones obvias (“Arreglos Fáciles”)
• Considere Técnicas alternativas para separar los datos
– La elección del eje Y basado en el impacto
40
DIAGRAMA DE NIVEL ALTO
PEPSC
41
Mapa de Proceso de Nivel Alto
(PEPSC)
Un proceso es una serie de pasos o actividades que
toman entradas provistas por los proveedores,
añaden valor, y producen valor para los clientes
Proveedo
r Proceso Cliente
(transformar Salidas
para agregar
Entradas
valor)
42
PEPSC
• ¿En qué proceso existe el

problema que se
identificó? Entradas Salidas
• ¿Quiénes son los clientes

del proceso? P E P S C
• ¿Qué salidas requieren? Proveedor Proceso
Pasos
Cliente
• ¿Cuáles son las Paso 1 Paso 2 Paso 3 Paso 4 Paso 5

transformaciones básicas
del proceso?
• ¿Qué entradas tiene el
proceso y quién las
provee?
43
Pasos para el Mapeo de Procesos
1. Definan el proceso a ser representado

2. Establezcan los puntos de inicio y fin del proceso (fronteras)
3. Determinen las salidas del proceso
4. Determinen los Clientes del proceso
5. Determinen los requerimientos de los clientes
6. Identifiquen los proveedores del proceso y acuerden sobre
las entradas al proceso
7. Acuerden sobre los 5 a 7 pasos de nivel alto que ocurren
entre los puntos de inicio y fin del proceso
8. Validen el proceso para asegurar que los 5 a 7 pasos del
proceso ocurren realmente
44
1. Defina el Proceso a ser 2. Establezcan los puntos de
representado. inicio y fin del proceso
Este paso evita que el equipo se (fronteras)
deje “arrastrar” al verse retado No existe una respuesta única al
por plantear el proceso. El establecer las fronteras del
nombre del proceso debería proceso, sin embargo esta
incluir algún verbo activo y un decisión tiene impacto en el
nombre. alcance del proyecto
El equipo debe discutir las Un tramo largo de proceso entre
consecuencias de su las dos fronteras da más
definición. La forma en que se visión, pero también puede
defina tendrá impacto en el implicar un proyecto de
alcance del trabajo a ser mucho más tiempo
hecho.
45
3. Determinen las salidas del 4. Determinen los Clientes del
proceso proceso
La salida del proceso debiera ser Los clientes del proceso ya deben
de estar determinados, el
declarada en términos de
documento que lo debe de
simples nombres sin referir es el Árbol de Críticos
calificativos para el Cliente, ahí debe
La adición de adjetivos sólo hace aparecer quién es el cliente y
más difícil el trabajo por cuáles son sus requerimientos
adelantarse a sí mismos en Los clientes deben tener una
el trabajo de las últimos jerarquía, debe haber
pasos del Mapa de Procesos identificado al menos un
segmento de clientes
Un proceso puede tener múltiples primarios, con necesidades y
salidas, es recomendable requerimientos a los cuáles se
que el equipo se oriente a la les asignará el máximo peso.
del proyecto presente
46
5. Determinen los 6. Identifiquen los proveedores del
requerimientos de los proceso y acuerden sobre las
clientes. entradas al proceso.
Este trabajo ya debe estar Ahora el enfoque es sobre el lado
realizado, en el Árbol de izquierdo del Mapa de Proceso,
Críticos para el Cliente, en los proveedores son en
requerimientos que pueden principio todos los que están
estar en dos niveles o tres. afuera del proceso
Es recomendable en este punto proporcionando entradas, no
comenzar a pensar en la sólo el proveedor que inicia la
forma en que los secuencia del proceso.
requerimientos pueden ser Esto implica proveedores “más
medidos, especialmente atrás” del proveedor inmediato
como los percibe el cliente. y proveedores de pasos
posteriores del proceso.
47
7. Acuerden sobre los 5 a 7 8. Validen el proceso para
pasos de nivel alto que asegurar que los 5 a 7 pasos
ocurren entre los puntos de del proceso ocurren realmente.
inicio y fin del proceso. Recuerden que hay cuatro niveles
de proceso:
Haga una tormenta de ideas para
– El proceso como creemos que
generar los 5 a 7 pasos de es.
nivel alto que ocurren en el
– El proceso “como es” (un
proceso. Después entregable de la etapa de
ordénelos. definición), aquí estamos.
Asegúrense que cada paso de – El proceso “como debe ser” (un
nivel alto tiene asociado un entregable de la etapa de
verbo activo. mejora).
– El proceso “que podría ser” (un
entregable de la etapa futura a
diseñar).
48
Diagramas Funcionales
En AMEF necesitamos Diagramas

Funcionales que nos ayuden a ver las
relaciones funcionales del proceso (diagrama
de flujo) ó del producto (diagrama de bloques
funcionales ó árbol de fallas)
49
DIAGRAMA DE FLUJO
La base para recopilar los datos
50
DIAGRAMA DE FLUJO
• Objetivo: facilitar la recopilación de datos al

identificar los puntos de observación
• Descripción: representa la secuencia de todos los
pasos que sigue un proceso, incluye operaciones en
paralelo/serie, facilitando la identificación de los
puntos de observación para la recopilación de datos
• Ejemplo: Maquinado de Varillas, siguiente lámina.
51
Diagrama de Flujo de Proceso: Documentar
Entradas Equipo Función de Proceso
Inventario de Barra (AISI 1045) Sierra Cortar barras
Tornear diámetros
Varillas bastas Torno CNC 1 Torno CNC 2 Torno CNC 3 3 máquinas
2 operaciones secuenciales/pieza
Endurecer puntas
Varillas torneadas Tratamiento de Calor por inducción
2 puntas, simultáneamente
Varillas endurecidas Horno Revenir dureza
Detectar indicación (grietas)

Varilla revenida Inspección por partículas magnéticas
inspección 100%
Tornear acabado de diámetros

Varillas revenidas e inspeccionadas Torno CNC 4 Torno CNC 5 2 máquinas
Varillas torneadas acabadas Pulidora sin Centro Pulir diámetros de flecha
Varillas Pulidas Lavadora Limpiar varilla
Varillas terminadas Rociador de recubrimiento Inhibir oxidación

52
¿Qué puede ir mal en tu Proceso? AMEF
Entradas Equipo Función de Proceso
Inventario de Barra (AISI 1045) Sierra Cortar barras
Tornear diámetros
Varillas bastas Torno CNC 1 Torno CNC 2 Torno CNC 3 3 máquinas
Endurecer puntas
Varillas torneadas Tratamiento de Calor por inducción
2 puntas, simultáneamente
Varillas endurecidas Horno Revenir dureza
Detectar indicación (grietas)

Varilla revenida Inspección por partículas magnéticas
inspección 100%
Tornear acabado de diámetros

Varillas revenidas e inspeccionadas Torno CNC 4 Torno CNC 5 2 máquinas
Varillas torneadas acabadas Pulidora sin Centro Pulir diámetros de flecha
Varillas Pulidas Lavadora Limpiar varilla
Varillas terminadas Rociador de recubrimiento Inhibir oxidación

53
Mapa de Calidad
TBM
• Identifica todos los Mapa de Calidad
pasos del proceso
Producto/Servicio: Mensajería Proceso: Clasificación Fecha:
• Muestra claramente
todas las Pasos del
3
2
especificaciones de Proceso
1
cada paso
Pequeño = Todos los Todas las Todos los Todas las
• Identifica los < .5” de sobres com- etiquetas paquetes bandejas
Estándares
dispositivos de espesor pletamente correctas etiquetados orientadas
abiertos igual
medición empleados
en cada paso. Estos Métodos/ =
sistemas se probarán Controles de
Medición
analizando el sistema
de medición Algunos no Algunos Algunas
Problemas se abren por paquetes bandejas
• Se percibe el control Conocidos completo sin etiqueta de la repisa
que se tiene contra mal
su realidad.
Pruebas y
• Enfoque total en el Resultados
paso de
transformación para Revised: 10/01  2001 TBM Consulting Group, Inc. All rights reserved.
identificar problemas
54
conocidos
Creación de un
Mapa de Calidad
• Use los pasos de proceso identificados en el mapa de
flujo de proceso administrativo
• Determine los estándares de trabajo para cada paso del
proceso (lineamientos críticos para concluir exitosamente
el paso del proceso)
• Determine los métodos/controles de medición para cada
paso (método de medición utilizado para rastrear el
desempeño del proceso)
• Lluvia de ideas sobre los problemas conocidos asociados
con cada paso y hacer una lista en papel
• Colocar arriba de cada paso de proceso del mapa de flujo
de proceso administrativo, el Mapa de Calidad
correspondiente
55
Diagrama de Bloques Funcionales
Una clase especial de diagrama funcional es

el digrama de bloques funcionales, nos sirve
en el caso de producto. Puede ser el primer
paso para hacer un árbol de fallas
56
¿Qué es un Diagrama de Bloques
Funcionales?
• es una
representación
gráfica de los
elementos
funcionales de un
sistema y sus
interconexiones.
57
¿Para que utilizar el Diagrama de
Bloques Funcionales?
Es el primer paso para desarrollar el modelo del
sistema y se utiliza como punto de partida en la
realización de un análisis de modo y efecto de falla
(AMEF).
Entender la relación que guardan los subsistemas
entre sí y el impacto de un cambio o más en el
sistema.
Construir gráficamente los elementos funcionales de
un sistema y sus interrelaciones, complementar con la
misión crítica que corresponde a cada elemento en el
sistema.
58
Pasos en la construcción de un
Diagrama de Bloques Funcionales:
1. Defina la función del sistema.
2. Defina los modos de operación del sistema.
3. Liste los subsistemas (muestre los límites de
referencia).
4. Liste las funciones de los subsistemas (activas y
pasivas) para cada modo de operación.
5. Defina las entradas y salidas de los subsistemas.
6. Defina la falla crítica de los subsistemas/partes y la
interdependencia
El formato preferido para el FBD está contenido en el “System

Modeling Guidelines Standing Instruction”.
59
Perspectiva de Supersistema
CTQs Cocina
Diagrama de Tamaño
Fácil de usar
Supersistema Aquí esta Ud. Costo
Apariencia Formada por
(ejemplo de
diseño de Estufa Eléctrica
Espacio
Utensilios Otros
y Servicios
estufa) Costo Tamaño
Recipientes
gas Recetas
Rasgos electricidad
especiales
Accesorios Costumbres
Calidad agua
Personal de instalación
Manufactura
y reparación
Diagrama de
Contexto para la
Espacio de instalación Estufa Ambiente
estufa cocinar
embarcar
limpiar
Ventilador de salida Energía Usuario
El diagrama de supersistema se usa para entender donde nuestro producto o

proceso ajusta en la imagen mayor.
Ejemplo de Diagramas de Comportamiento
Diagrama de contexto para un sistema de control electrónico de estufa
Usuario
Suministro de energía Ambiente

opera
calor
energiza afectado por humedad
EMI
Sistema de
Control
Parrilla controlada por lee Sensores
Electrónico de
Estufa
controlado por montado sobre/dentro

servido por
Calentamiento de Horno Copete
Reparador
61
sistema motriz lavadora
-Convierte la energía eléctrica
Controles MOTOR en mecánica ( par- velocidad )
OPRESOR Y POLEA
-Figura de arrastre banda V.
LOCKTITE VENTILADOR -Transforma par velocidad motor .
MOTOR -Reduce incremento de temperatura motor.
2 TORNILLOS -Aplica movimiento de polea

2 TUERCAS BANDA V motor a polea transmisión.
2 ARANDELAS DE PRESIÓN
2 ARANDELAS PLANAS
2 GROMET MOTOR
POLEA -Figura de arrastre banda V.
SEGÚN SE REQUIERA
TRANSMISIÓN -Transforma par velocidad motor .
PERNO DE -Reduce giro polea transisión y lo transmite a

flecha agitador.
ARRASTRE Y TRANSMISIÓN -Posee estructura para soportar tensión
CANDADO banda.
COPLE
-Transmite movimiento de agitación de flecha
Base GRASA FLECHA agitador transmisión a flecha agitador
3 TORNILLOS Soporte tx AGITADOR cubierta.
-Transmite movimiento de agitación de

Base ENSAMBLE GRASA FLECHA transmisión a agitador mediante el block impulsor.
-Sujeta agitador mediante husillo y tapón agitador
cubierta CUBIERTA AGITADOR
-Posiciona flecha agitador.
-Protege a flecha agitador de Tapón
1EMPAQUE agua y agentes de limpieza. HUSILLO
Tina agitador
NEOPRENO
lavado -Soporta fuerza de tensión para sellado
1 EMPAQUE NEOPORENO entre tapón agitador y agitador.
2 EMPAQUE PAPEL
OPRESOR BLOCK ARANDELA Ensamble
IMPULSOR agitador
-Transmite movimiento de agitación de 62
flecha agitador al ensamble agitador.
Análisis del Árbol de fallas (FTA)
Cuando se esta analizando un producto una

herramienta que puede ser de mucha utilidad
para entender los mecanismos de falla es el
Árbol de fallas
63
Análisis del Árbol de fallas
Propósito:
En este sector, explicaremos el concepto del

análisis del árbol de fallas como una herramienta de
análisis cualitativo de confiabilidad.
Objetivos:
 Aprender la simbología y el proceso de construcción

de un árbol de fallas.
Entender la relación de un FTA con un Diagrama de
Bloques de Confiabilidad y el AMEF.
64
El Análisis del Arbol de Fallas(FTA) es un término que ha sido aplicado a
un diagrama lógico que es usado para desarrollar todas las fallas de un
sistema, subsistema, ensamble, módulo y parte/componente y las
combinaciones de fallas que pueden resultar en síntomas específicos del
sistema o fallas de nivel Superior.
FTA es una representación gráfica asociada a una anomalía particular de un
producto; un tipo de análisis de “arriba hacia abajo” en el cual cada uno de
los eventos que contribuyen a una anomalía particular puede evaluarse en
términos cuantitativos como cualitativos.
Dicho de otra forma, el FTA muestra la relación causa-efecto entre un

evento indeseable de nivel Superior y varios eventos contribuyentes. Esto
se hace al proporcionar una declaración lógica del efecto acumulado de
causas dentro de un producto o de un proceso.
Debido a que este método de análisis inicia con un evento indeseable de nivel
Superior y entonces prosigue a través de todas las causas posibles o
conocidas que pueden conducir a este evento indeseable de nivel Superior, el
proceso de análisis considera una estructura de ramificación que es similar a la
de un árbol. Por esta razón, la técnica de análisis es referida como Análisis del
65
Arbol de Fallas.
FTA es un medio para identificar o investigar modos de falla

potenciales y causas asociadas. Puede ser
 Aplicado en la fase inicial de diseño y progresivamente
refinado y actualizado conforme evoluciona el diseño.
 Util en la identificación de todas las causas posibles (en
todos los niveles) y la relaciones entre las causas.
 Usado como una herramienta para ayudar en la mejora del
diseño de cualquier producto o proceso.
La construcción y el análisis de un árbol de fallas es mejor realizado

como una actividad de equipo. Aunque un FTA pueda ser realizado
por un individuo, los árboles que son desarrollados por un equipo
son generalmente más completos y mejor definidos. La razón es que
una esfera mucho más amplia de información es presentada y
considerada por un equipo. El conocimiento colectivo de un equipo
es más benéfico que el de un individuo. 66
Construcción de árboles de fallas
Una vez que el evento falla de nivel Superior ha sido definido, existen una serie
de pasos que el equipo debe seguir con el objeto de analizar y construir
apropiadamente el árbol de fallas.
1.Defina el sistema y cualquier otra suposición a ser usada en el análisis.

También, defina que constituye una falla (es decir, límite, cambio paramétrico,
funcionalidad, vibración, etc.
2.Si es necesario para simplificar el alcance del análisis, desarrolle un diagrama
de bloques simple del sistema, mostrando entrada, salida e interfases. Nota: en
la fase inicial de diseño, un diagrama de bloques funcionales puede ser la base
de un FTA.
3.Identifique y liste los eventos falla de nivel Superior a ser analizados. Si es
necesario, desarrolle un árbol de falla individual para cada evento de nivel
Superior. (Esto dependerá de cómo es definido el evento de nivel Superior y la
especificidad del evento o alcance del estudio).
4.Use la simbología de las puertas de la TABLA 1 y la de eventos de la TABLA 2,
identifique todas las causas contribuyentes para el evento de nivel Superior. En
otras palabras, use el razonamiento deductivo, identifique que eventos podrían
causar la ocurrencia del evento de nivel Superior. 69
5.Piense en las causas del Paso 4 como efectos intermedios, continue el árbol
lógico identificando las causas para estos efectos intermedios.
6.Desarrolle el árbol de falla al nivel más bajo de detalle necesario para el
análisis, típicamente con eventos básicos o eventos no desarrollados.
7.Una vez que el árbol ha sido terminado, analícelo con el objeto de entender la
lógica y las interacciones de los diversos caminos de falla, y obtenga
discernimiento sobre los modos únicos de falla del producto. Adicionalmente,
este proceso de análisis debería enfocarse sobre fallas que, potencialmente,
parecen más probables de ocurrir.
8.Determine donde es necesaria acción correctiva o un cambio de diseño para
eliminar los caminos de falla siempre que sea posible o identifique algún control
que posiblemente protegiera la ocurrencia de la falla.
9.Documente el proceso de análisis y entonces de seguimiento para asegurarse
que todas las acciones apropiadas han sido ejecutadas.
NOTA: En este enfoque básico, el desarrollo, análisis y recomendaciones eventuales de
acciones correctivas se presentan como pasos separados. En la práctica, hay una gran parte
de interacción entre los pasos listados. Como resultado, el árbol de fallas que se desarrolla
incluye adiciones y/o cambios que reflejan una comprensión mejorada de las diversas fallas.
70
TABLA 1 Puertas del Arbol de Fallas
Símbolo Nombre Descripción
Puerta O El evento precedente a esta puerta ocurre si cualquiera de los
eventos bajo esta puerta ocurre. Una puerta O significa una
unión de eventos.
Puerta Y El evento precedente a esta puerta ocurre si todos los eventos

bajo esta puerta ocurren. Una puerta Y significa una intersección
de eventos.
Puerta O El evento precedente a esta puerta ocurre si uno de los eventos
Exclusiva bajo esta puerta ocurre y los otros no. El evento disparador es
especificado dentro de la puerta.
Puerta Y El evento precedente a esta puerta ocurre si todos los eventos

Prioridad bajo esta puerta ocurren en el orden especificado. El orden
puede estar listado en la puerta o en un óvalo contiguo. Si no hay
un orden especificado, el orden previsto es de izquierda a
derecha.
r Puerta El evento precedente a esta puerta ocurre si r de los n eventos
r de n bajo esta puerta tienen lugar.
Puerta El evento precedente a esta puerta ocurre si todos los eventos en
NO Y una pata sin un círculo ocurren y todos los eventos en una pata
con un círculo no ocurren.
Puerta Un tipo especial de puerta Y. El evento precedente a esta puerta

prohibida sucede si el evento listado dentro de la puerta prohibida 71
es satisfecho y el evento bajo la puerta tiene lugar.
TABLA 2 Eventos del Arbol de Fallas
Símbolo Nombre Descripción
Evento El nivel más bajo de falla posible. Los eventos principales son
Principal. fallas de componentes individuales, errores humanos y errores
También de software.
conocido
como Evento
Básico.
Los eventos condicionales son dependientes de los eventos
Evento
principales. Están localizados sobre las puertas en el árbol de
condicional fallas.
Evento Un evento que puede estar prendido o apagado. Si está prendido,

la probabilidad de ocurrencia es uno; si está apagado, la
casa
probabilidad de ocurrencia es cero. Con frecuencia se usa como
guión de análisis.
Evento sin Este evento no ha sido definido. Algunas razones para no definir
desarrollo un evento son : falta de interés, falta de información o desarrollo
adicional no proporcionará comprensión adicional.
Triángulo Usado para repetir una parte del árbol o para continuar el árbol
En en otra página.
Triángulo Usado en unión con el bloque Triángulo En.

72
Fuera
Ejemplo 1
El árbol de fallas de
Evento Superior
la Figura 1 muestra
la puerta Y, la puerta
NO Y y la puerta
prohibida. El evento
Superior es seguido
por una puerta Y y
tiene lugar sólo si el Evento A Evento B
evento A y el evento
B tienen lugar. El Evento
evento A es seguido 4
por una puerta NO Y
y sucede si ocurre el
evento 1 y no ocurre
el evento 2. El Evento
Evento Evento 3
evento B es seguido
por una puerta 1 2
prohibida y ocurre si
los eventos 3 y 4 73
tienen lugar. FIGURA 1 Ejemplo de árbol de Fallas
Ejemplo 2
El árbol de fallas Evento Superior
presentado en la
Figura 2 ilustra la
puerta O Exclusiva
y la puerta Y
Prioridad. Seguida
por una puerta O Evento A
Exclusiva, el Evento
evento Superior 3
1
sucede si ocurre el entonces
evento A o el 2
evento 3, pero no
sucede si ambos
ocurren. El evento
A tiene lugar si el
evento 1 y el 2 Evento Evento
tienen lugar, pero 1 2
sólo si el evento 1
ocurre antes del 74
evento 2. FIGURA 2 Ejemplo de árbol de Fallas
Ejemplo 3: Daño Potencial a un Motor
Daño potencial a un motor relativo a
La FIGURA 3 muestra el evento insuficiencia de presión de aceite
indeseable de nivel Superior,
daño potencial a un motor
relativo a insuficiente presión
de aceite. Como se ilustra en la
FIGURA 3, el daño puede
resultar de una combinación de
los tres eventos básicos. Estos
Indicador
son de presión
de aceite
1. Baja presión de aceite Baja Bajo
defectuoso
2. Bajo nivel de aceite presión nivel de
3
3. Indicador de presión de de aceite aceite
1 2
aceite defectuoso
Si hay baja presión de aceite o bajo FIGURA 3 FTA del daño potencial a un motor
resultante de insuficiente presión de aceite
nivel de aceite y el operador falla en
Observe que el diagrama usa las puertas
detectar estas fallas porque hay un
Y y O. Una vez que este paso ha sido
indicador de presión defectuoso,
terminado, un modelo matemático puede
entonces potencialmente el motor
ser desarrollado para describir la
puede dañarse. 75
probabilidad de ocurrencia del
evento de nivel Superior.
Motor no opera
El evento de nivel Evento
Superior descrito en esperado Ejemplo 4 Motor no opera
el árbol de la FIGURA
4 es descrito como Falla Motor sin corriente
“motor no opera”. Switch el
Este ejemplo de abierto motor
árbol de fallas ilustra
el uso de una puerta Falla el switch
prohibida. Observe Fusible (abierto) Falla
Falla
que la condición alambre suministro
(abierto) de
mostrada con la potencia
puerta PROHIBIDA Falla
Corto a Fusible abre Falla
es que un fusible se contacto
tierra fusible
abre debido a una (abierto)
sobrecarga de (abierto)
Corriente excede el
corriente en el
límite del fusible Puerta prohibida
circuito, pero está
“prohibida” su Sobrecarga en el circuito
abertura hasta que la
corriente a través del
fusible excede la
tasa de abertura. FIGURA 4 FTA Falla Suministro
Motor no opera alambre de potencia 76
(cortado) (ondulado)
La FIGURA 5 muestra la parte superior del FTA e ilustra el uso de una puerta O
con varios eventos de entrada. El propósito de la puerta O es ilustrar los
eventos que necesitan ocurrir, individualmente o en combinación, para que
ocurra el evento falla de nivel Superior.
Este ejemplo ilustra el uso Motor no
del símbolo “casa”. El opera
evento “switch abierto” no Evento
es actualmente un evento esperado
falla. Este es un evento que
normalmente se espera que Falla Motor sin
ocurra. La razón de incluir Switch el corriente
abierto
este evento es tomar en motor
cuenta que para todos los
eventos normalmente
FIGURA 5 Detalle del árbol
produce el evento de nivel
de falla Motor no opera
Superior.
El evento listado como “falla el motor” e ilustrado por el círculo en la figura
es considerado un evento básico o principal para este análisis y no requiere
desarrollo adicional. El evento listado como “motor sin corriente” e ilustrado
por el rectángulo es un evento falla que es el resultado de una causa o una
combinación de causas, como se muestra en la FIGURA 4. 77
Otros aspectos del FTA
AMEF y FTA son formas de análisis complementarios en diversos aspectos. El AMEF
clásico, en su forma y enfoque común:
1.Es un tipo de análisis de “abajo hacia arriba”. Esto significa que el análisis considera
los modos de falla al nivel más bajo y trabaja su forma para determinar los efectos al
nivel más alto.
2.Implica un enfoque de análisis inductivo (FIGURA 6) para considerar como un nivel
inferior, una falla simple puede producir uno o varios efectos al nivel superior.
ENFOQUE DEDUCTIVO ENFOQUE INDUCTIVO
Efecto
de nivel Efecto
Superior de nivel
Superior
Causa Causa
FIGURA 6 Enfoques deductivo e inductivo

FTA difiere significativamente del AMEF en el enfoque y en la construcción. El clásico FTA:
1.Usa un enfoque de “arriba hacia abajo” (en lugar de abajo hacia arriba) para determinar
las causas del efecto de nivel Superior.
78
2.Utiliza el análisis deductivo (mostrado en la FIGURA 6) en lugar del análisis inductivo
del AMEF.
Otros aspectos del FTA
El análisis deductivo deriva todas las causas posibles o combinaciones de
causas que pueden producir el evento de nivel Superior. FTA implica el
análisis de un solo evento de nivel Superior. Este análisis se usa para
identificar todas las posibles causas del evento. La probabilidad de que
ocurra el evento de nivel Superior puede ser predicha al usar la
probabilidad de las causas y las relaciones que producen el evento de nivel
Superior.
Al realizar un AMEF o un FTA, un equipo debe poseer conocimiento

considerable del sistema. Sin embargo, FTA tiene una ventaja en que
El árbol de fallas puede ser usado como una herramienta de
desarrollo del diseño. Esta herramienta no requiere que todos los
detalles del diseño sean terminados antes de que pueda empezar el
proceso de análisis. Estos detalles de diseño se refieren a aspectos
como planos, especificaciones, métodos, etc.
El esfuerzo de análisis puede iniciar más pronto en el proceso de
desarrollo del diseño; sin embrago, debe existir antes de iniciar un FTA
una comprensión de cómo se espera o cual es la intención de
operación del sistema. 79
Relación Árbol de Falla - AMEF
TABLA 4 COMPARACION ENTRE EL AMEF Y EL FTA
La TABLA 4 Características FTA AMEF
ilustra varias Mejor enfoque para:
ventajas del La descripción de múltiples fallas X
Analizar fallas en un solo punto X
AMEF y el Evitar el análisis de fallas no críticas X
FTA, así Identificar eventos de nivel superior propensos a fallar X
como el como resultado de eventos de nivel inferior
desempeño Tener una esfera más amplia de observación del fenómeno del modo de falla X
Tener menos restricciones y hacer más fácil el seguimiento X
esperado de Identificar influencias externas X
la Identificar características críticas X
herramienta y Proporcionar un formato para la validación de planes X
Debería usarse cuando:
las Es necesario un análisis cuantitativo X
situaciones Existe la necesidad de asegurarse que cada componente/característica es X
en las cuales examinada por modos y efectos de falla
es mejor el La información está limitada a sistemas esquemáticos o funciones básicas X
La información de diseño está disponible en detalle en planos y especificaciones X
enfoque. Se evalúan diseños/enfoques alternativos X
Se evalúa redundancia X
Se evalúa la integridad del diseño incluyendo fallas de seguridad, detección de fallas X
El análisis objetivo es deductivo ("de arriba hacia abajo") para derivar causas de falla X
El análisis objetivo es inductivo ("de abajo hacia arriba") para derivar causas de falla X
En realidad, piense que estas técnicas deben verse como complementarias. Ambas
técnicas se enfocan sobre la generación y toma de acciones sobre la misma información.
Es decir, ambas se enfocan a los modos de falla, causas y efectos, pero cada herramienta
se enfoca desde una perspectiva diferente. Estas técnicas se usan mejor cuando 80
se apoyan mutuamente en lugar de verlas como en competencia o en conflicto.
AMEF
Análisis del Modo y Efecto de la Falla
81
Proceso AMEF
Paso 1 Revisar el Proceso Paso 3 Listar los Efectos potenciales de
• Asegurese que el equipo entiende cada Modo de falla
el proceso. • El equipo pone la lista agrupada de
• El equipo deberá revisar un plano modos de falla en una hoja de
del producto o un diagrama de trabajo.
proceso detallado de la operación • Para algunos modos de falla,
• El producto debe ser conocido podría haber sólo un efecto,
físicamente y presente y el proceso mientras que puede haber varios
debe ser caminado en el orden en efectos para otros modos de falla
que fluye • Piense: SI la falla ocurre, LUEGO
• Incluya “un experto” en el producto cuáles son las consecuencias
o proceso para responder las 4. Asignar una calificación de
preguntas del equipo severidad a cada efecto
Paso 2 Generar y organizar modos 5. Asignar una calificación de
potenciales de falla ocurrencia a cada modo de falla
• Cada miembro del equipo debe 6. Asignar una calificación de
llegar con una lista escrita de los detección a cada modo de falla y
modos potenciales de falla efecto
• Al final de una sesión conducida se 7. Calcular el número prioritario de
deberá tener los modos de falla riesgo para cada efecto.
agrupados por afinidad. 82
Proceso AMEF
Paso 8 Ordenar Los Modos de Falla
• Decida sobre que Modos de Falla
trabajar, ordenelos y estblezacan un
NPR de corte
• Un diagrama de Pareto pudiera ser
útil.
Paso 9 Actue para eliminar o reducir
Riesgos
• Usando un proceso organizado de
solución de problemas (M,A,I,C),
identifique las acciones para
eliminar o reducir los modos de falla
de alto riesgo.
• Haga las recomendaciones en el
nivel gerencial apropiado
83
Generar el AMEF de Proceso
 Identificar el Proceso a examinar (Renovar órdenes de partes, por ejemplo) y
obtener una copia del Diagrama de Proceso de Flujo
(NOTA: Un
Diagrama de
Tomar Orden Llenar orden Entregar orden proceso no debe
ser así de simple)
 Identifique quién es el responsable del proceso.
 Identifique al equipo participante en el AMEF.
 Obtenga una copia del formato del AMEF de Proceso.
 Llene las categorías AMEF.
 NOTA: Un AMEF de Proceso debe suponer que el trabajo de diseño fue hecho
apropiadamente. En otras palabras se supone que las tolerancias son correctas,
las elecciones de material son apropiadas y así por el estilo.
84
Proceso Renovar Ordenes de Partes
Análisis de Modos y Efectos de Falla
AMEF de Proceso
PROCESO __ _____________________________ Responsabilidad del Proceso
________
_ Número de AMEF _____________
Preparado por:___
___________ Pag. _ ___de _______
Equipo BASE ________ FECHA AMEF (orig.)__

___ (rev)________
Tema
Detección
Mecanismos de
Ocurrencia
Severidad
Función Modos Efecto(s) Falla Controles de N. Acción Responsabilidad Resultados de Acción
Potenciales Potencial(es) Causa(s) Proceso P. Recomendada y Fecha Objetivo S O D N.
de Falla de Falla Acción
Potencial(es) Actuales R. e c e P.
Tomada
v c t R.
Tomar
orden
1. Liste los pasos
del proceso
Llenar
orden
Entregar
orden
85
AMEF de Proceso
________
Preparado por:___
___________ Pag. _ ___de _______

___ (rev)________
Tema
Detección
Mecanismos de
Ocurrencia
Severidad
Tomada
v c t R.
Tomar #parte mal

orden
cantidad mal 2. Identificar Modos de Falla:
dirección
mal
¿Cómo puede fallar el Proceso
código mal
para lograr su función?
Llenar
orden
Nota: Es posible que modos de falla múltiples

pueda existir para una sola función de proceso.
Entregar
orden
86
AMEF de Proceso
________
Preparado por:___
___________ Pag. _ ___de _______

___ (rev)________
Tema
Detección
Mecanismos de
Ocurrencia
Severidad
Tomada
v c t R.
Tomar #parte mal Demora al llenar

orden la necesidad del
cliente
3. Describe los efectos
potenciales de los modos
cantidad mal
de falla
dirección
mal
código mal
87
Efectos Potenciales de la
Falla
Los efectos pueden describirse en 3 niveles:
• Efectos Locales
– Efectos en el área local
– Impactos inmediatos
• Efectos superiores siguientes
– Intermedio entre Efectos Locales y Usuario Final
• Efectos finales Esto es lo
– Efectos sobre el Usuario final que se
califica
No todos los Modos de Falla tendrán este “Efecto Domino”

88
AMEF de Proceso
________
Preparado por:___
___________ Pag. _ ___de _______

___ (rev)________
Tema
Detección
Mecanismos de
Ocurrencia
Severidad
Tomada
v c t R.
Tomar #parte mal Demora al llenar 7

orden la necesidad del 4. Use la tabla en la siguiente diapositiva
cliente
para identificar severidad.
cantidad mal
dirección
mal
código mal
89
Calificaciones de Severidad (AMEF-Proceso)
Efecto Valor Criterios

Menor 1 Es irrazonable esperar que la naturaleza menor de esta falla causará un efecto notable
sobre el desempeño del punto del sistema o proceso siguiente o la operación de
ensamble. El cliente probablemente no está habilitado para detectar la falla.
Bajo 2-3 Debido a la naturaleza de esta falla, el cliente solo experimenta ligera molestia. El
Cliente probablemente notará deterioro ligero en el desempeño de este punto del
sistema o un ligero inconveniente con un proceso siguiente u operación de
ensamble.i.e. Retrabajo menor.
Moderado 4-5-6 La Falla causa alguna insatisfacción en el cliente que puede incluir inconformidad o
molestia. El cliente notará deterioro en el desempeño de este punto del sistema. Esto
podría resultar en retrabajo/reparación no programada o daño al equipo.
Alto 7-8 Alto grado de insatisfacción del cliente debido a la naturaleza de la falla, tal cómo
partes inoperables o sistemas. Las Fallas no involucran seguridad o regulaciones
gubernamentales. Podría resultar en una interrupción seria del proceso siguiente u
operación de ensamble o requerir un retrabajo mayor.
Muy Alto 9-10 La Falla afecta la seguridad o involucra el incumplimiento de regulaciones del
gobierno. Puede poner en peligro al operador o la maquinaria de ensamble (9 con
aviso, 10 sin aviso).
90
AMEF de Proceso
________
Preparado por:___
___________ Pag. _ ___de _______

___ (rev)________
Tema
Detección
Mecanismos de
Ocurrencia
Severidad
Tomada
v c t R.
Tomar #parte mal Demora al llenar 7 # parte mal

orden la necesidad del requerida
cliente
Requerimiento
mal entendido
Error de captura
cantidad mal
dirección
5. Identifique las Causas Potenciales de
mal falla….
¿“Cómo puede ocurrir la falla”?
Nota:
código mal
Debe describirse en términos de algo que
se pueda corregir o controlar. 91
AMEF de Proceso
________
Preparado por:___
___________ Pag. _ ___de _______

___ (rev)________
Tema
Detección
Mecanismos de
Ocurrencia
Severidad
Tomada
v c t R.
Tomar #parte mal Demora al llenar 7 # parte mal 6

orden la necesidad del requerida 6. Califique la posibilidad de
cliente
Requerimiento 6
que la causa identificada
mal entendido ocurra.
Error de captura 8 (use la tabla en la
cantidad mal diapositiva siguiente)
dirección
mal
código mal
92
Tasa de Ocurrencia (AMEF de
Procesos )
Ocurrencia Criterios Rango Tasas de Falla
Remota La Falla es poco probable. 1 <1 in 1,500,000
2 1 in 150,000
3 1 in 15,000
Baja Relativamente pocas fallas
4 1 in 2,000
5 1 in 400
6 1 in 80
Moderada Fallas Ocasionales
7 1 in 20
8 1 in 8
Alta Fallas Repetidas
9 1 in 3
Muy Alta La Falla es casi inevitable
93
10 >1 in 2
AMEF de Proceso
________
Preparado por:___
___________ Pag. _ ___de _______

___ (rev)________
Tema
Detección
Mecanismos de
Ocurrencia
Severidad
Tomada
v c t R.
Tomar #parte mal Demora al llenar 7 # parte mal 6 Ninguno

cliente
Requerimiento 6 Repetirle la orden
mal entendido al cliente
Error de captura 8 # de parte re-

capturada para
cantidad mal confirmación
7. ¿Qué controles reales de

dirección proceso se tienen para
mal
prevenir el modo de falla?
código mal
94
Controles Proceso Actual
“Controles” se refiere a cosas que previenen la ocurrencia de los

modos de falla o detectar el modo de la falla si ésta ocurre.
 Primera línea de Defensa - Evitar o Eliminar la (s) Causa (s) de la

Falla
 Segunda línea de Defensa - Identificar o Detectar Tempranamente
la Falla
 Tercera Línea de Defensa - Reducir Impactos/Consecuencias de la
Falla
95
AMEF de Proceso
________
Preparado por:___
___________ Pag. _ ___de _______

___ (rev)________
Tema
Detección
Mecanismos de
Ocurrencia
Severidad
Tomada
v c t R.
Tomar #parte mal Demora al llenar 7 # parte mal 6 Ninguno 10

cliente
Requerimiento 6 Repetirle la orden 5
Error de captura 8 # de parte re- 2

capturada para
dirección
mal
8. ¿cuánta posibilidad hay de que la
causa de la falla sea detectada?
(use la tabla en la diapositiva
siguiente)
código mal
96
Rangos de Detección ( AMEF proceso)
“Controles” se refiere a cosas que ya sea previenen la ocurrencia de los
modos de falla o detectan el modo de la falla si ésta ocurre.
 Primera línea de Defensa - Evitar o Eliminar la (s) Causa (s) de la Falla
 Segunda línea de Defensa - Identificar o Detectar Tempranamente la Falla
 Tercera Línea de Defensa - Reducir Impactos/Consecuencias de la Falla
Detección Rango Criterio
Muy Alto 1-2 Control (es) Actual (es) casi certeza para detectar el modo de
falla.Controles de detección confiables son conocidos en
Procesos Similares. El proceso automáticamente previene
procesamiento adicional.
Alto 3-4 Controles tienen una buena probabilidad de detectar el modo
de falla. Procesos Automáticamente detectan la falla.
Moderado 5-6 Controles podrán detectar la existencia de un modo
de falla.
Bajo 7-8 Controles tienen una oportunidad baja de detectar la existencia
de un modo de falla
Muy Bajo 9 Controles probablemente no detectarán la existencia de un
modo de falla.
Ninguno 10 Controles no pueden detectar la existencia de un modo de falla.
No se conocen controles disponibles para detectar el modo
97 de
falla.
AMEF de Proceso
________
Preparado por:___
___________ Pag. _ ___de _______

___ (rev)________
Tema
Detección
Mecanismos de
Ocurrencia
Severidad
Tomada
v c t R.
Tomar #parte mal Demora al llenar 7 # parte mal 6 Ninguno 10 420

cliente
Requerimiento 6 Repetirle la orden 5 210
Error de captura 8 # de parte re- 2 112

capturada para
dirección
mal 9. Multiplique las tres
calificaciones para calcular
el Número Prioritario de
Riesgo. (NPR)
código mal
98
Calcular el Número Prioritario de Riesgo (NPR)
NPR = Severidad x Ocurrencia x Detección
guías NPR / Severidad usadas para identificar CTQs
Severidad mayor o igual a 9

o NPR más grande que 360
Nota: Clasificar un NPR más grande que 360 como un

CTQ es sólo una guía. Un equipo puede
seleccionar el valor más bajo y tratar un NPR
menor que 360 como un CTQ, pero no deberá
elevarlo más de 360. 99
Elementos Requeridos para todos los CTQs
 Listar todas las Acciones Recomendadas, Quiénes

son los Responsables y Completar fechas
 Describir Acciones tomadas y Resultados
 Re-valorar Severidad, Ocurrencia, y Detección
 Recalcular el Número Prioritario de Riesgo
Nota: Una severidad más grande qué/igual a 9

puede no necesitar acciones basado en la
baja Ocurrencia y tasa de Detección
(aunque ello permanece siendo un CTQ).
100
Proceso Renovar Órdenes de Partes
AMEF de Proceso
________
Preparado por:___
___________ Pag. _ ___de _______

___ (rev)________
Tema
Detección
Mecanismos de
Ocurrencia
Severidad
Tomada
v c t R.
Tomar #parte mal Demora al llenar 7 # parte mal 6 Ninguno 10 420 ???? ???? ???? ? ? ? ?
cliente
Requerimiento 6 Repetirle la orden 5 210
Error de captura 8 # de parte re- 2 112

capturada para
dirección
10. Use el NPR para identificar los modos de falla
mal que necesitan más atención. Una vez que la
acción se toma, re-valore Severidad, Ocurrencia, y
Detección; luego recalcule el NPR.
código mal
Reduzca el riesgo general en el proceso 101
¿ Cómo Generar una AMEF de Diseño?
 Identificar el Sistema, Subsistema, o Componente apropiado.
 Identificar quién tiene la Responsabilidad del Diseño.
 Identificar el equipo participante en el desarrollo del AMEF.
 Obtener una copia del formato del AMEF de Diseño (disponible en el

página Web)
 Llenar en el AMEF las categorías.
 NOTA: Un AMEF de Diseño deberá asumir que cualquier proceso de

manufactura o proceso de ejecución del trabajo será hecho apropiadamente.
En otras palabras, se asume que los sistemas de medición son válidos y los
métodos de control son correctos.
102
Formato de AMEF de Diseño
AMEF de Diseño
DISEÑO __ _____________________________ Responsabilidad del Diseño
________
Preparado por:___
___________ Pag. _ ___de _______

___ (rev)________
Tema Causa(s)
Detección
Ocurrencia
Severidad
Función Modos Efecto(s) Potencial(es) N. Resultados de Acción
Controles de Acción Responsabilidad
Potenciales Potencial(es) (Diseño) de P. S O D N.
Dueño Recomendada y Fecha Objetivo
de Falla de Falla Mecanismos de Acción
Actuales R. e c e P.
Falla Tomada
v c t R.
103
Cartografía AMEF
Identificar Modo
Potencial de Falla
Caso de
Negocio
Identificar Efecto(s) Determinar
Potenciales de Modo de Severidad
Declaración de Falla
Problema
Identificar Causas Determinar

Declaración de Potenciales de Modo de Ocurrencia
Meta Falla
Diagrama Evaluar los controles Determinar Calcular

Funcional presentes o los Detectabilidad NPR
procesos de verificación
de diseño Identificar
Acciones para
conducir Mejora
104
EQUIPO CONSTITUÍDO
CAP
105
EQUIPO CONSTITUÍDO
• CAP
– PROCESO DE CAMBIO
– ARMI
– DENTRO DE MARCO
– RETOS Y OPORTUNIDADES
106
PROCESO DE CAMBIO
• Objetivo: Asegurar que las soluciones del proyecto estén

fundamentadas durante la implementación, así como después
de terminar el proyecto
• Descripción: reconocer que la efectividad en los resultados de

los proyectos definidos, depende de un Proceso de Cambio
expresado de la siguiente manera
Efectividad = Calidad de esfuerzo x

Aceptación de la solución
107
PROCESO DE CAMBIO
E=Q*A
(Efectividad = Calidad de esfuerzo * Aceptación de la solución)
Debe usted cumplir con lo siguiente:

• Estar comprometido personalmente
• Desempeñar el papel o papeles que se le asignen
• Participar activamente
• Retar el status quo
• Manejar las dificultades de manera proactiva
• Demostrar un sentido de urgencia, pasión y enfoque para el proyecto
Su equipo, deberá cumplir con todos los requerimientos anteriores, ADEMÁS DE LO
SIGUIENTE:
• Evitar actitudes que pudiesen impedir el cambio
• Evitar la “no intervención” prematura
• Evitar “trabajar por sí solo”
• Evitar que el esfuerzo de cambio sea inútil
108
PROCESO DE CAMBIO
Cambio de Sistemas y Estructuras
Hacer el Cambio Perdurable
Monitorear el Progreso
Lograr el Compromiso
Estado Estado de Estado

Actual Transición Mejorado
Creación de una Visión
Creación de una Necesidad

Compartida
Conducir el Cambio
109
Proyectos y Equipos
Preparación para el Éxito
• Enfocarse hacia un CTQ que sea terriblemente claro
• Definir un alcance que sea terriblemente claro
3 herramientas principales para lograr una definición

clara sobre el alcance y CTQ
• Incluir / Excluir en el marco
• PEPSC
110
Proyectos y Equipos
Hoja de Trabajo ARMI
Fase del Proyecto
Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4
Medición/ Analizar/ Mejorar/ Controlar/
Identificar Diseñar Optimizar Validar
Participante
A Se requiere la Aprobación de esta persona, para cualesquiera decisiones

fuera del alcance del equipo
R Proporcionar Recursos al equipo, con la experiencia o asesoría
necesaria para trabajar de manera apropiada
M Miembro del equipo
I Parte Interesada que será informada sobre el avance del proyecto
111
Proyectos y Equipos
Preparación del Equipo

• Haga que los miembros del equipo de
trabajo se conozcan entre sí
• Definir las formas preferidas del trabajo
en equipo
• Enfocarse hacia el cliente
• Revisar el contrato del proyecto
• Discutir cualquier aspecto del contrato
• Asignar responsabilidades
• Preparar una copia de contratos
operativos 112
¿Cómo podemos lograr lo que buscamos?
Celebrar los
éxitos anticipadamente
Interpretar las Demostrar
lecciones compromiso
Hacer el
Cambio
Perdurable
Integrar Alentar a la
esfuerzos gente
Dedicar
recursos
113
RETOS Y OPORTUNIDADES
CAP
Prepararnos para el cambio
114
Necesidad Compartida
Creación de una Necesidad Compartida
Matriz de Amenaza y Oportunidad
Amenaza Oportunidad
A Corto
Plazo
A Largo
Plazo
115
Crear una necesidad compartida
Matriz Retos vs. Oportunidades
Retos Oportunidades
Entregas tardías Más agilidad en mercado
penalizadas
Corto Menor costo de calidad
Costos altos de retrabajo
Plazo Menores ajustes de
Exceso de producción último minuto
Pérdida de participación Crecimiento Continuo

de mercado
Capacidad para introducir
Largo Dificultad de vender otros nuevos productos
Plazo productos por reputación
dañada Más activos disponibles
para reinversión
116
DENTRO DE MARCO
117
DENTRO DE MARCO
• Objetivo: facilitar en el trabajo en equipo la

comprensión del alcance del proyecto
• Descripción: dentro de un marco físico se colocan
tarjetas con descripciones a temas relacionados al
proyecto. Al final se distinguirán temas dentro del
marco, fuera del marco y marginales.
118
Dentro del Marco
“Mejorar Recepción”
proveedor de Capacidad de
material Muelle
Embarque en
Planta Llevar Registro
Intercambio Tiempo de
unitario de Ciclo
material Sistema MRP
119
Dentro del Marco
1. El líder del equipo debe crear tres columnas sobre una pared
del cuarto de reunión.
– En la parte superior de la primera columna habrá una tarjeta
grande que diga “dentro.”
– En la segunda columna habrá una tarjeta que diga “fuera.”
– En la tercera y última columna aparecerá una tarjeta con “¿?”
signos de interrogación.
2. El líder de equipo (BB ó GB) describirá el caso de negocio y
presentará una Declaración del Problema Preliminar, usando
las guías dadas anteriormente en el material.
3. Se les repartirán tarjetas a los participantes, en cada tarjeta
separadamente se escribirá lo que cada miembro considera
dentro del marco del proyecto, lo que esta fuera del marco y de
lo que se tiene duda.
120
Dentro del Marco
4. Los miembros del equipo podrán poner sus tarjetas dentro de
la columna apropiada.
5. El líder del equipo revisará cada tarjeta aclarando lo que esta
escrito y buscando al mismo tiempo duplicación de ideas en lo
generado por el equipo. Más importante aún, el líder buscará
las tarjetas que aparecen en más de una columna, estas
tarjetas deben de ponerse el columna de interrogantes, junto a
las ideas en que los miembros del equipo tienen duda.
6. Es responsabilidad del GB ó BB tomar el trabajo creado por el
equipo e inmediatamente reportarlo al Champion. Sobre esta
base el Champion dejará sólo dos columnas: lo que esta
dentro del marco del proyecto para el equipo y lo que queda
afuera.
121
Puntos Clave
1. La aceptación es importante para
que el proyecto tenga éxito
2. Las CAP deben aplicarse en los

proyectos en puntos apropiados,
con el fin de asegurar la
aceptación de soluciones y el
éxito del proyecto
3. Revisión del uso de herramientas

CAP, lo que animará a la gente a
considerar y atender el “lado
flaco” del proyecto, y no a
ignorarlo
4. Los beneficios de las herramientas

no pueden identificarse si no se
usan
122
GRÁFICA DE GANTT
123
GRÁFICA DE GANTT
• Objetivo: programar las actividades que tendrán que

realizarse en la ejecución del proyecto definido
• Descripción: mostrar las actividades y fechas de

ejecución que permitan observar los avances y
brechas que en el desarrollo del proyecto definido se
siguen
124
Ejemplo Gráfica de Gantt
Qtr 4, 1996 Qtr 1, 1997 Qtr 2, 1997 Qtr 3, 1997

ID Nombre de la Tarea Oct. Nov. Dic. Ene. Feb. Mar. Abr. May Jun. Jul. Ago. Sep.
1 Identificar Clientes
2 Identificar Necesid.
3 Desarrollo de CTQs
4 Revisión
5 Desarrollo de Concep.
6 Diseño de Nivel Alto
7 Capacidad
8 Revisión del Diseño
9 Desarrollo de detalles
10 Simulación
11 Análisis de costos
12 Revisión del Diseño
13 Obtención
14 Implementación 125
Entregables
 Proyecto Identificado a través de estrategia de negocios y
dificultades encontradas personalmente
 Revisión de Carpetas para proyectos similares
 CTQs internos/externos identificados
 Mapa de proceso de nivel alto
 Definición de defecto y de oportunidad
 Crear árbol a profundidad
 Identificar fuentes potenciales de datos
 Identificar miembros del equipo y funciones de negocio requeridas
 Identificar requerimientos de administración de la información
 Identificar el impacto financiero
 Abrir proyecto en Carpeta
126

Como Definir Un Problema

Enviado por

Dados do documento

Título original

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Como Definir Un Problema

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Definir Medir Analizar Mejorar Control

Un problema bien definido...

Inicio del proyecto Definir “CTQ” Planear el proyecto

- causa efecto ( 5 por-qués)

• Los Gerentes señalan los problemas del negocio

• Los Green / Black Belts realizan proyectos de cambio

• Se debe convertir el problema de negocio en un

Filtro #1 Empaque de esquina

Válvula de Tuberías, Válvula de limpieza

No en Al cargar No en Antes de Mantenimiento

ÁRBOL DE DEFINICIÓN DEL

• Objetivo: El Proyecto se define a partir de una situación

• Se divide la situación problemática de acuerdo a cuatro

– enfocar al área de más influencia de varias iguales, para después

Enfocar área por Enfocar Enfocar por Enfocar por

Requerimiento Medible del Cliente

Figura. Árbol de Definición de 15

Modelos grandes Modelos pequeños Se observa en lavadoras de más de 9 kg

Centrifugar Lavar Vibración inaceptable en etapa

Ciertas partes Todo el ciclo Desde inicio hasta final vibra

Cambio herramental Cambio suspensión No es viable cambiar

Resorte y pistón Varillas y ligas Análisis de vibración indica sobre

Cambiar Especificar K de Especificando una K de resorte

Rozamiento Falla de Otras fallas 80% de la falla es

Defecto presente Defecto requiere

Distribución de Distribución de La resistencia es más

Medir Medir cambio Conforme el tensor se

Una representación gráfica de una Y importante, hace fácil ver la

Tensor de turbocargador 1 La Variable a medir está

Una imagen vale más que mil palabras. 18

Comprar Hacer Material comprado representa

Todas Ciertas partes El código 7 de bienes representa la más

Reducir precio Reducir cantidad La reducción de precio no es

La cantidad Cantidad presente La variación actual en el nivel de

Reducir Reducir el Reducir tiempos de ciclo de reposición

Una representación gráfica de una Y importante, hace fácil ver la

La facturación (throughput) está limitando las ventas

Calidad Costo Entrega Confiabilidad Crecimiento Impacto al negocio

•Característica de Producto o Servicio: Una palabra o frase que

•Medición: una definición de cómo la característica del producto o

•Valor Objetivo o Nominal: A donde “apuntaremos” nuestro

•Límites de Especificación: ¿Cuánta variación “tolerará” el

•Tasa Permisible de Defectos: ¿Cuán a menudo estamos (los

Identificar Tiempo de procesar la

Las características pueden ser clasificadas

• ¿cómo se usan las operaciones estándar?

Requerimientos Transacciones  9,600

Tiempo Neto de Operación/ Período

para 1 turno / día: tiempo takt =

Tiempo de 1 Ciclo 46 44 46 48 44 – 47 47 45 48 49 44 Tiempo ciclo más

El tiempo ciclo es el que requiere una persona para completar

• Objetivo: ordenar por importancia de magnitud

• Descripción: Una Herramienta de Despliegue de

sobre los que se debe empezar a 80

y “Frecuencias” en Frequencies in.

• El Principio de Pareto (Pocas categorías indican la mayoría

DIAGRAMA DE NIVEL ALTO

• ¿En qué proceso existe el

• ¿Quiénes son los clientes

• ¿Cuáles son las Paso 1 Paso 2 Paso 3 Paso 4 Paso 5

1. Definan el proceso a ser representado

En AMEF necesitamos Diagramas

La base para recopilar los datos

Equipo BASE ______ FECHA AMEF (orig.)

Equipo BASE ______ FECHA AMEF (orig.)

Equipo BASE ______ FECHA AMEF (orig.)

Equipo BASE ______ FECHA AMEF (orig.)

Equipo BASE ______ FECHA AMEF (orig.)

Equipo BASE ______ FECHA AMEF (orig.)

Equipo BASE ______ FECHA AMEF (orig.)

Equipo BASE ______ FECHA AMEF (orig.)

Equipo BASE ______ FECHA AMEF (orig.)