Você está na página 1de 45

CAF

Common Assessment Framework


Estrutura de Avaliação Comum

José Orvalho 1
QUALIDADE E ADMINISTRAÇÃO
PÚBLICA:
REALIDADES MILENAR E SECULAR

QUALIDADE:
ADMINISTRAÇÃO:
As primeiras
Nasce com o
manifestações
aparecimento dos
localizam-se há
Estados - Nação
dez mil anos

DUAS REALIDADES TÃO ANTIGAS EM EVOLUÇÃO


PERMANENTE, MAS QUE AINDA NÃO CONSEGUIRAM
UM CASAMENTO OU UMA UNIÃO DE FACTO FELIZ.

SERÁ AGORA, NO INÍCIO DO TERCEIRO MILÉNIO?

José Orvalho 2
EVOLUÇÕES DIFERENTES, COM
PREOCUPAÇÕES DISTINTAS

A QUALIDADE EVOLUIU DA APTIDÃO AO USO POR


MOTIVOS DE SOBREVIVÊNCIA, ATÉ À EXCELÊNCIA
ORGANIZACIONAL, MAS SEMPRE ASSOCIADA À
PRODUTIVIDADE, COMPETITIVIDADE E ENCANTO.

ORIENTAÇÃO PARA O EXTERIOR - CLIENTE

ADMINISTRAÇÃO SEMPRE VIVEU PARA SUSTENTAÇÃO


DO PODER POLÍTICO, EM REGIME DE MONOPÓLIO E SEM
MERCADO COMPETITIVO QUE JUSTIFICASSE UMA
GESTÃO AGRESSIVA E PRÓ – ACTIVA.

ORIENTAÇÃO PARA O “UMBIGO” – DEFESA DO PODER

José Orvalho 3
A NOVA IDEIA DA QUALIDADE:
AS TRÊS FASES DO SÉCULO XX

SOCIED. INDUSTRIAL DEMING e JURAN 1990 – 2003 ……..


A Qualidade reside no A Qualidade começa nos Estratégia global de
nível operacional, dirigentes, através de gestão assente em 5
fazendo simples e uma boa gestão; pilares chave:
rotineiro, para fazer
perfeito; Dirigentes e operacionais
pensam em conjunto Inovação – cliente
Cabe aos quadros como fazer melhor;  Visão estratégica
superiores definir  Saber colaboradores
como fazer e ensinar; Quanto mais qualificados Processos e tecnologia
forem os colaboradores, Resultados positivos p/
A Qualidade media-se melhor pensam, resolvem as partes interessadas
no fim do processo, e evitam o erro, através
através da inspecção do auto-controlo

José Orvalho 4
O AMBIENTE EXTERNO E AS RESPOSTAS
INADIÁVEIS

PRESSÕES ECONÓMICAS PRESSÕES POLÍTICAS

Administração
Pública

PRESSÕES CULTURAIS PRESSÕES SOCIAIS

José Orvalho 5
UMA NOVA ADMINISTRAÇÃO A
PARTIR DOS ANOS NOVENTA

A crise petrolífera dos anos 70 e o repensar do


Modelo Social Europeu

A OCDE e a publicação do relatório


“ Administration as a Service, Public as a Client

O relatório Al Gore e os livros


“ Reinventing Government” e “ Banishing Bureaucracy”

O repensar do papel do Estado e, logicamente,


da Administração Pública para o séc. XXI, à luz
NTIC, s e da Sociedade Global

José Orvalho 6
A SÍNTESE DA OCDE, AL GORE, OSBORNE E
GAEBLER
1. Fazer Qualidade, colocando os clientes no
coração dos Serviços;
2. Os Serviços Públicos devem gerir-se por
missões e resultados, não por regras,
regulamentos e recursos;
3. Um princípio básico da boa gestão pública, é
delegar competências e garantir mais
participação dos colaboradores e outras partes
interessadas;
4. Os mecanismos de mercado devem ser
preferidos se os seus automatismos garantirem
melhor serviço e não por questões ideológicas
ou orçamentais;
5. Fomentar as parcerias entre Público, privado e
Sociedade.
José Orvalho 7
NOVOS PAPEIS DO ESTADO E EXIGÊNCIAS
PARA A ADMINISTRAÇÃO

POLÍTICAS PÚBLICAS E
E FOMENTO S
ESTADO GARANTE S T
ESTADO REGULADOR T A
PRESTAÇÕES DE
ESTADO PRESTADOR A D
D QUALIDADE
O
O
CONTRATAÇÃO
R
G EXCELENTE
E
A G
R CAPACIDADE
U
A REGULAÇÃO
L
TENDÊNCIA PARA N A
ENFRAQUECER T D
E PRESTAÇÃO O
TERCEIROS R
José Orvalho 8
QUALIDADE NO TERCEIRO MILÉNIO OBRIGA A PENSAR EM 5 QUESTÕES:

.
LIDERANÇA PESSOAS

INOVAÇÃO/
CLIENTES
RESULTADOS PROCESSOS
PESSOAS CIDADÃOS

José Orvalho 9
A União Europeia desperta para
a Qualidade
• A Política Europeia da Qualidade e da Competitividade,
para colocar a Europa ao nível dos USA e do Japão,
fomentando os Programas da Qualidade nas empresas
europeias e nas Administrações Públicas dos Quinze –
1996;

• Os Ministros das Administrações Públicas da U.E., criam


o Quality Steering Group, em Londres – 1998 – para
elaborar uma metodologia comum para lançamento de
Programas da Qualidade nos Serviços Públicos
Europeus.

José Orvalho 10
O Quality Steering Group
Maio de 1998 a Dezembro de 2000
• COMPOSIÇÃO: Portugal, Áustria, Alemanha, Finlândia,
Comissão Europeia, EIPA, EFQM, Academia Speyer;

• A CAF: Aprovação no Porto em Fevereiro de 2000 e


apresentação em Lisboa, em Maio, na 1ª Conferência
da Qualidade das Administrações da União Europeia;

• COMPROMISSO POLÍTICO EM ESTRASBURGO,


Novembro 2000: os Ministros das Administrações
Públicas, assinam o compromisso de fazer aplicar as
CAF nos seus países e realizar conferências /
benchmarking, de 2 em 2 anos.

José Orvalho 11
O que é a CAF?
• Modelo europeu para a promoção da Qualidade e
Modernização das Administrações Públicas, com base
no referencial de Excelência da EFQM;

• Referencial para os Dirigentes Públicos que queiram


melhorar o desempenho das suas Organizações,
através duma metodologia de Gestão abrangente;

• Modelo que permite o benchmarking local, regional,


nacional e internacional.

José Orvalho 12
Vantagem da CAF
• Utilização simples e sem custos que qualquer Serviço
pode desenvolver por si, com formação das pessoas;

• Baseia-se na auto-avaliação, em que todos são


chamados a participar – motivação e envolvimento;

• Permite definir os pontos fortes e os pontos a melhorar e


estabelecer objectivos e estratégias de progresso;

• Retrata a evolução de qualquer Organização Pública ao


longo do tempo.

José Orvalho 13
MODELO EFQM
Meios Resultados

Gestão das Resultados das


Pessoas Pessoas

Gestão dos Resultados Resultados de


Planeamento e orientados para os
Liderança Processos e desempenho
Estratégia cidadãos/clientes
da Mudança chave

Parcerias e Impacto na
Recursos Sociedade

Aprendizagem e Inovação
José Orvalho 14
Critérios de Avaliação

• Critérios de Meios - critérios que se reportam à forma


como as actividades da organização são desenvolvidas,
designadamente quanto à utilização dos recursos
disponíveis.

• Critérios de Resultados - avaliam o produto final das


acções empreendidas, com utilização dos meios
necessários, para atingir os objectivos fixados para a
organização.

José Orvalho 15
1. Liderança
Critérios de Meios 2. Planeamento e Estratégia
3. Gestão das Pessoas
4. Parcerias e Recursos
5. Gestão dos Processos e da Mudança

6. Resultados Orientados para o


Cidadão/Cliente
Critérios de Resultados
7. Resultados das Pessoas (clientes
internos)
8. Impacto na Sociedade
9. Resultados de Desempenho-chave
José Orvalho 16
Critério 1 - Liderança

• Como os dirigentes desenvolvem e prosseguem a missão, a visão


e os valores necessários para sustentar, a longo prazo, o sucesso
da organização e os implementam através de acções e
comportamentos adequados;
• Como os dirigentes estão pessoalmente comprometidos em
assegurar o desenvolvimento e o aperfeiçoamento do sistema de
gestão da organização.

Sub critérios:
Dar orientação à Organização, desenvolvendo e
comunicando VISÃO, MISSÃO E VALORES;
Implementar um Sistema de Gestão, com definição
de funções, responsabilidades e autonomia;
Motivar e apoiar às pessoas; José Orvalho 17
Gerir relações com o nível político e outras partes interessadas.
Critério 2 – Planeamento e estratégia
Como a Organização implementa a sua MISSÃO e VISÃO, através
de estratégia clara orientada para todas as partes interessadas e
suportada em políticas, planos, objectivos e processos adequados.

Sub - critérios:
 Obtenção de informação relacionada com necessidades
presentes e futuras das partes interessadas;
 Desenvolver e actualizar o planeamento e estratégia,
com envolvimento dos interessados no processo de decisão;
Implementar o planeamento e a estratégia em toda a
organização, com negociação e consenso.

José Orvalho 18
Critério 3 - Gestão das pessoas

• Como a organização gere, desenvolve e liberta o conhecimento e o


potencial das pessoas que a compõem, ao nível individual, de equipa
ou da organização no seu conjunto, por forma a garantir o êxito da
estratégia e eficácia operacional.

• Sub - critérios:
 Planear, gerir e melhorar os recursos humanos;
 Desenvolver e usar as competências das pessoas, tendo em conta os
objectivos individuais e da Organização;
 Envolver as pessoas, através do diálogo e da responsabilização.

José Orvalho 19
Critério 4 – Parcerias e Recursos
Como a Organização planea e gere as parcerias e os recursos internos
por forma a garantir o cumprimento da estratégia, plano e o funcionamento
dos processos, para optimizar os resultados.

Sub - critérios:
As relações de parceria sejam promovidas e implementadas,
com base em acordos com parceiros estratégicos;
As relações com os cidadãos/clientes sejam promovidas;
A forma como o conhecimento é gerido;
A forma como os recursos financeiros sejam geridos;
A forma como os recursos tecnológicos sejam geridos;
A forma como os recursos materiais sejam geridos.

José Orvalho 20
Critério 5 – Gestão de processos e da
mudança
• Como a organização concebe, gere e melhora os seus processos
de modo a apoiar e inovar e garantir a plena satisfação e gerar mais
valias para os clientes e outros interessados.

Sub – critérios:
Identificar, conceber e melhorar os processos chave e de suporte, tendo em conta
os objectivos e a eficácia e eficiência com vista à satisfação dos interessados;
Envolver os cidadãos/clientes na concepção e melhoria dos produtos prestados;
Planear e gerir a modernização e inovação da Organização.

José Orvalho 21
Critérios de Resultados
(Criação de indicadores e Medição dos resultados)

6- Resultados orientados para o Cidadão/Cliente


Que resultados a organização tem alcançado relativamente à satisfação
dos seus clientes.

Percepção que os clientes têm da organização em termos de imagem


global, serviço, produtos, acessibilidade, comunicação e capacidade de
resposta.

7- Resultados das Pessoas


Que resultado a organização tem alcançado relativamente à
satisfação dos seus colaboradores/clientes internos.

José Orvalho 22
Critérios de Resultados
8- Impacto na Sociedade
Que resultados a organização atinge na satisfação das necessidades
e expectativas da comunidade local, nacional e internacional.

9- Resultados de Desempenho-Chave
Que resultados a organização tem alcançado relativamente:
• ao desempenho planeado;
• à sua missão ou actividade principal;
• a objectivos específicos;
• à satisfação das necessidades e expectativas das entidades com
interesses, financeiros ou não financeiros, na organização.
José Orvalho 23
A Auto-avaliação

José Orvalho 24
Auto-Avaliação

• Acerca da Auto-Avaliação
– Identifica pontos fortes e áreas de melhoria
– Baseia-se em factos
– Cria uma cultura e uma linguagem comum
– Envolve os colaboradores de todos os níveis
– Deve ter como objectivo a melhoria contínua

 Os colaboradores da organização são os que melhor


conhecem o seu funcionamento mas raramente o partilham.....

José Orvalho 25
Modelo de Auto-Avaliação
• Concebido a partir do modelo EFQM
(mais simplificado)
• Ajuda as Administrações Públicas da
UE a compreender e utilizar as
CAF técnicas de gestão da qualidade
Common
Assessment • Auto-avaliação das organizações
Framework públicas numa perspectiva de melhoria
Estrutura Comum continua
de Avaliação
• Adequado às características dos
organismos públicos
• José
SemOrvalho
custos (domínio público) 26
Em qualquer processo de avaliação é
importante…

Confrontar
Identificar
–Missão
–Pontos fortes
–Meios
– Oportunidades de
–Resultados Melhoria (aspectos
críticos)
Agir
A avaliação só é um verdadeiro
instrumento de gestão quando
dá lugar a acções deJosé
melhoria
Orvalho 27
CICLO DA MELHORIA
CONTINUA
AUTO-AVALIAÇÃO

PONTOS FORTES E
MELHORES
RESULTADOS
FRACOS E ÁREAS
DE MELHORIA

IMPLEMENTAÇÃO DE
ACÇÕES DE MELHORIA
José Orvalho 28
REQUISITOS PARA IMPLEMENTAR - 1
• Vontade de melhorar a organização, através de um
diagnóstico visando a identificação dos pontos que
devem ser objecto de acções de melhoria;

• Empenho do dirigente máximo no processo de auto-


avaliação;

• Definição clara dos objectivos e resultados que se


esperam com um processo de auto-avaliação;

• Envolvimento dos colaboradores e dos


gestores intermédios no processo de
auto-avaliação;

José Orvalho 29
REQUISITOS PARA IMPLEMENTAR - 2

• Constituição de uma Equipa (pelo menos três pessoas)


responsável pela auto-avaliação, com disponibilidade para levar
a cabo o exercício;

• Rigor e honestidade das pessoas envolvidas no exercício;

• Compreensão do modelo;

• Ampla divulgação na organização dos


objectivos e vantagens da auto-avaliação.

José Orvalho 30
COMO IMPLEMENTAR - 1

1. Decisão de levar a cabo um processo de auto-avaliação;

2. Fixação dos objectivos a atingir com a auto-avaliação e


do âmbito do exercício (toda a organização ou um
departamento específico);

3. Constituição da equipa de auto-avaliação;

4. Divulgação dos objectivos da auto-avaliação no


departamento ou em toda a organização (conforme o
âmbito do exercício);

José Orvalho 31
COMO IMPLEMENTAR - 2

5. Envolvimento das pessoas (promoção da comunicação e


participação);

6. Organização interna da equipa: designação do coordenador,


divisão de tarefas e esclarecimento de dúvidas;

7. Recolha da informação necessária ao preenchimento da


grelha de auto-avaliação;

8. Análise dos dados recolhidos; atribuição da pontuação;

9. Divulgação dos resultados: pontos fortes e pontos críticos a


melhorar.
José Orvalho 32
Resumindo

1. Decidir e estabelecer 2. Comunicar


Cronograma

7. Rever
3. Estabelecer, dar formação e
preparar

6. Implementar

5. Comunicar, avaliar e 4. Conduzir


estabelecer José Orvalho 33
CAF
Common Assessment Framework
Quadro de Pontuação

José Orvalho 34
A PONTUAÇÃO DOS CRITÉRIOS

• Cada critério tem seis níveis de avaliação (0 a 5). A


pontuação de cada um dos nove critérios é obtida através
da média das pontuações dos sub-critérios.

• A pontuação global da organização é obtida através do


somatório das pontuações dos nove critérios.

José Orvalho 35
CRITÉRIO 3 – GESTÃO DAS PESSOAS
O QUE A ORGANIZAÇÃO FAZ PARA:

3.1 Planear, gerir e melhorar os recursos humanos em sintonia Pontuação


com o planeamento e a estratégia (0 a 5)
Justificação:

3.2 Identificar, desenvolver e usar as competências das pessoas


em articulação com os objectivos e metas organizacionais, Pontuação
individuais e de grupo: (0 a 5)

Justificação:

3.3 Envolver as pessoas através do diálogo e da delegação de Pontuação


responsabilidades: (0 a 5)
Justificação:
José Orvalho 36
Ciclo PDCA

ACT PLAN
Adaptação Avaliação
Melhoria Planear acção
Aprendizagem Metodologia

Avaliação e Revisão Implementação


comparação Estruturação
Benchmarking Avaliação

CHECK DO

José Orvalho 37
Quadro de Pontuação – Critérios de
Meios
ACT PLAN

CHECK DO
0. Ausência de evidências ou apenas evidência duma iniciativa

1. Iniciativa planeada - P Plan

2. Iniciativa planeada e implementada – D Do

3. Iniciativa planeada, implementada e avaliada – C Check

4. Iniciativa planeada, implementada, avaliada e revista com base em


dados retirados de acções de benchmarking e ajustada em Act
conformidade – A

5. Iniciativa planeada, implementada, avaliada e revista com base em


dados retirados de acções de benchmarking e completamente ajustada
e integrada na organização José Orvalho 38
Quadro de Pontuação – Critérios de
Resultados
0. Não há resultados

1. Os Resultados Chave estão avaliados e demonstram uma tendência


estável e negativa

2. Os resultados demonstram um progresso modesto

3. Os resultados demonstram um progresso considerável

4. São alcançados resultados excelentes e são feitas comparações com os


resultados obtidos dentro da organização (benchmarking interno)

5. São alcançados resultados excelentes e são feitas comparações com os


resultados obtidos dentro da organização e com os resultados obtidos
por outras organizações (benchmarking interno e externo)
José Orvalho 39
EXEMPLO DE PONTUAÇÃO
RESULTADOS OBTIDOS PELA ORGANIZAÇÃO
N. Critérios Total obtido por critério na
º organização

1 Liderança 4

2 Política e Estratégica 3,7

3 Gestão das Pessoas 3


4 Recursos e Parcerias 3,7
5 Gestão dos Processos e da
3,9
Mudança
6 Resultados Orientados para o
3,7
Cidadão/Cliente
7 Resultados Relativos às Pessoas 4

8 Impacto na Sociedade 3,5


Resultados de Desempenhos 2,3
9
Chave
Total Global 31.8
José Orvalho 40
Classificação da organização é de: 31,8/45
Desenvolvimento Organizacional

Liderança,
valores

Planos e
Objectivos
Gestão de
Recursos
Humanos

Resultado Organização
e processos
José Orvalho 41
MODELO DA CAF

Meios Resultados

Gestão das Resultados


Pessoas das Pessoas

Gestão dos Resultados Resultados de


Planeamento e orientados para
Liderança Processos desempenho
Estratégia os
e da chave
Mudança cidadãos/clientes

Parcerias e Impacto na
Recursos Sociedade

Aprendizagem e Inovação
José Orvalho 42
A INTERLIGAÇÃO DO MODELO

RESULTADOS EXCELENTES PARA OS


CLIENTES, PESSOAS E SOCIEDADE,
SÃO ALCANÇADOS ATRAVÉS DA
LIDERANÇA, DE OBJECTIVOS E DA
ESTRATÉGIA, COM A MOTIVAÇÃO DAS
PESSOAS, BOA UTILIZAÇÃO DOS
RECURSOS E OPTIMIZAÇÃO DOS
PROCESSOS.

José Orvalho 43
Também pode consultar:
• www.eipa.nl

• www.dgap.gov.pt

José Orvalho 44
UMA MENSAGEM FINAL
A CAF É UMA METODOLOGIA SIMPLES E ACESSÍVEL
AOS SERVIÇOS PÚBLICOS PORTUGUESES QUE SE
BASEA NUM MODELO DE GESTÃO ESTRATÉGICA E
TOTAL.

A CAF PERMITE DESENVOLVER A GESTÃO PÚBLICA,


AS PESSOAS, A ORGANIZAÇÃO DE PROCESSOS E
ATINGIR RESULTADOS QUE SATISFAÇAM AS
PARTES INTERESSADAS.

VAMOS TODOS IMPLEMENTAR A CAF.

José Orvalho 45