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I. Entender a importância de sistemas de avaliação de
desempenho nas organizações.
II. Conhecer as fontes de dados das avaliações de desempenho
e as limitações de cada um.
III. Explicar a finalidade do treinamento do avaliador.
IV. Compreender as bases da motivação do avaliador.
V. Entender a auto-avaliação, a avaliação dos pares e a
avaliação 360 graus.
VI. Explicar o uso das entrevistas de avaliação de desempenho.
à à

  
 uma importante
ferramenta de Gestão de Pessoas que corresponde a
uma análise sistemática do desempenho do profissional
em função das atividades que realiza, das metas
estabelecidas, dos resultados alcançados e do seu
potencial de desenvolvimento.
¢ 

 
à

  

_ u contribuir para o desenvolvimento das pessoas na
organização.

¢ 


 da à

  

_ þeve apresentar as informações necessárias para a
identificação de oportunidades de melhoria e a
elaboração de um plano de ações em relação a vários
níveis ± geral da organização, por área e individual.
K ipos de avaliação
‡ Informal: Não tem embasamento em m todos
qualitativos

‡ Formal: Ultiliza-se m todos avaliativos

Segundo Campbell, McCoy, Oppler e sager,
desempenho deve ser distinguido de eficácia.

  
 
 

  

 
 





   

 


refere-se à avaliação dos resultados do
desempenho e está al m da influência ou do controle
do indivíduo
I. Elas podem melhorar a 

 

 

 
   


   
   



 à finalidade de RH em uma
organização




   
 
    




 



  


  

podem ter papel importante no cumprimento
dessa função.
II. às avaliações de desempenho podem
melhorar a qualidade das decisões
individuais, variando desde as escolhas de
carreira at o desenvolvimento de forças
futuras.
um feedback preciso do desempenho um
importante componente do sucesso no
treinamento e propicia subsídios críticos para
auto-avaliação realista no local de trabalho.
III. às avaliações de desempenho podem afetar as
opiniões que os funcionários têm da organização e
seu vínculo com ela. Um sistema de avaliação de
desempenho bem-sucedido pode ajudar a promover
o comprometimento e a satisfação do funcionário.
Funcionários que acreditam que as decisões de uma
organização são irracionais ou injustas não se
sentirão motivado a desenvolver um forte
comprometimento com essa organização.
v 

  
: u feito apenas com os
colaboradores que possuem deficiência.

Contras: custo para a empresa

Prós: Melhoria para empresa

à

  
  : u necessário que se divida

em papeis Separados ou seja um papel do conselheiro
e o outro do juiz.
m  
  em foco principal no perfil
adequado ao cargo definido. Ex: Gerente trainee
necessário que ele conheça todas as áreas da
empresa para que seja analisado o perfil a qual
ele se ad qüe.


  Motivação para o desenvolvimento

do funcionário. Pode ser avaliada de duas formas
a primeira somente pela forma avaliativa do
desempenho e a segunda mais o tempo de casa.

  àcontece por insuficiência do colaborador,
sendo ela por justa causa. Quando a deficiência não
suprida. u importante que essa empresa ela tenha
arquivos para que ela possa se defender de uma futura
reclamação trabalhista.



    þeve ser voltada ao cargo;
construída para o cargo. þesenvolver ferramentas
especificas para o cargo, ou seja, com o conhecimento do
cargo ele vai conseguir melhores ferramentas de
avaliação para usar com os participantes.
[ O objetivo do manual ajudar o líder a melhorar o seu
desempenho, por meio da análise do desempenho de
sua equipe.
[ O líder avalia o desempenho dos integrantes de sua
equipe, identifica os pontos que merecem ser
trabalhados e utiliza essas informações como
feedback para o planejamento de suas ações visando
a melhorar o desempenho da sua área.
[ O resultado da avaliação serve como um feedback
para o próprio avaliador. àfinal, ele, o gestor, o
responsável principal pelo desempenho da equipe.
[ Os sistemas tradicionais de avaliação de
desempenho, em que o avaliador dá um feedback
programado aos avaliados, têm produzido muita
frustração, na maior parte das vezes. O motivo
simples: poucas pessoas têm habilidade para dar
feedback na forma proposta pelos sistemas.
Quem tem essa habilidade não necessita de um
sistema formal de avaliação de desempenho. O
feedback, quando necessário, dado
espontaneamente, no dia-a-dia do trabalho.
O gerente age como avaliador, mentor, educador,
conselheiro e consultor dos colaboradores e de
sua equipe, e não como um juiz, que julga os bons
e os maus comportamentos do r u e prolata a
sentença.
à ação do gerente na avaliação de desempenho
tem por objetivo dar conseqüência a uma
estrat gia planejada de intervenção no
comportamento manifesto do avaliado, visando a
melhorar o seu desempenho, reduzindo a
defasagem existente entre as expectativas
desejadas e os resultados reais.
O sistema adequado de avaliação de desempenho busca
equilibrar resultados com os comportamentos praticados para a
sua obtenção. Se o sistema minimiza a importância dos
resultados, o avaliador deve ajudar o avaliado a fixá-los,
corrigindo o desequilíbrio entre ambos. Se o sistema minimiza a
importância dos resultados, o avaliador deve ajudar o avaliado a
fixá-los, corrigindo o desequilíbrio entre ambos. Se o sistema for
concebido de molde a enfatizar privilegiadamente os resultados,
o avaliador deve corrigir essa outra forma de distorção, atribuindo
a devida importância tanto aos meios quanto aos fins. Em
qualquer situação, o avaliador deve propiciar feedback
instantâneo e permanente apoio educacional ao avaliado durante
todos os dias do ano, subsidiariamente às entrevistas formais
que, periodicamente, manterá para proceder às fases do
programa ± comunicação ao subordinado, preparação para as
entrevistas, avaliação do desempenho satisfatório ou do
insatisfatório, estabelecimento de metas e padrões de
desempenho, e acompanhamento dos resultados.
[ Geralmente usa-se três tipos de dados:

[ þados objetivos de produção;

[ þados sobre os funcionários;
[ þados de julgamento;
[ Usados como um índice de quão bem um
funcionário está se desempenhando no cargo.

Frequência

Valor
[ Possíveis problemas

[ Pertinência dos dados objetivo de

produção
[ þados mantidos pelo departamento de pessoal de
uma empresa.

‡ àbsenteísmo

‡ àcidentes

_ Pertinência dos dados dos funcionários

[ à avaliação de desempenho sempre será um
processo subjetivo para o avaliador. Não fácil se
desprover de todas as simpatias ou antipatias para
avaliar corretamente uma pessoa. Por m, tomar
consciência dos problemas mais comuns pode
reduzir os erros e tornar o processo mais justo e
transparente.
[Efeito Halo

u a interferência causada nos processos de avaliação

de desempenho devido à simpatia ou antipatia que o
avaliador tem pela pessoa que está sendo avaliada.
[ São a segunda categoria. àlguns professores
são ³avaliadores severos´ e outros são
³avaliadores brandos´, assim os avaliadores
podem ser caracterizados pela tolerância de
suas avaliações.
[ Refere-se á relutância do avaliador de fazer
avaliações extremas- altas ou baixas. Esse erro
pode ocorrer quando os avaliadores são
solicitados a avaliar aspectos desconhecidos do
desempenho.
[ ¢ 





O avaliador confere os funcionários de alto a baixo em

determinada dimensão de desempenho.
[ m


 




Cada funcionário comparado com todos os demais

funcionários do grupo avaliado.

[   



u mais útil quando os demais m todos de comparação de

funcionários são mais limitados.
[ Os avanços mais recentes na avaliação de
desempenho envolve as listas de verificação e
escala de comportamento.

[ Palavra chave: m
 


[ São uma combinação dos m todos dos incidentes
críticos e da escala de avaliação.

[ Etapas:
‡ Lista de incidentes críticos
‡ Grupo de pessoas (supervisores)
‡ Grupo de pessoas bem-informadas
‡ Pessoas que depuram os itens
‡ Forma final do instrumento
Processo formal

[ Processo de treinar avaliadores para que façam

avaliações de desempenho mais precisas, reduzindo
a freqüência de erros de efeito halo, tolerância e de
tendência central.

Grupos de avaliação

[ Grupo de workshop
[ Grupo de discussão
[ Grupo de controle
¢  àtingir determinados resultados. O
avaliador tem que chegar a uma conclusão na
qual avaliou.
[ Os bons e os maus desempenhos são claramente
definidos;
[ à distinção dos funcionários em termos dos seus níveis
de desempenho amplamente aceita;
[ Existe um alto grau de confiança no sistema;
[ às avaliações negativas não resultam automaticamente
na perda das recompensas desejadas;
[ às recompensas desejadas estão claramente
vinculadas à exatidão da avaliação.
[ Comportamento exibido por um funcionário que
contribui para o bem estar da organização, não
um componente formal das funções do
funcionário.
[ Persistir com entusiasmo e esforço extra para
completar as atividades com sucesso;
[ Oferecer-se como voluntário para realizar tarefas
que não fazem parte formal do cargo;
[ àjudar os outros;
[ Endossar, apoiar e defender os objetivos
organizacionais.
[ àuto-avaliação

u a t cnica de avaliação em que os indivíduos

avaliam seu próprio desempenho.
[ Processo de avaliação de funcionários a partir de
múltiplas fontes de avaliação, geralmente
incluindo supervisor, colega, subordinado e auto-
avaliações.
[ à

   


u uma t cnica de avaliação desempenho em que

os indivíduos avaliam o desempenho de seus
colegas. Pra esse tipo de avaliação costuma-se
usar 3 t cnicas.

[ Indicação dos pares

[ Classificação dos pares
[ Categorização
Revisão por parte dos funcionários e supervisores
³entrevista´

[ ¢ 

‡ Revisão de responsabilidades e o como foram

cumpridas

‡ Planejamento futuro e definição de metas