Universidade São Judas Tadeu – 2.

005

Teoria das Restrições

Theory of Constraints (TOC)

SISTEMA DE PRODUÇÃO
Prof. Rogério Monteiro

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1. OBJETIVO

A. Conceituação Teórica

B. Estudo de Caso: aplicação para o aumento da capacidade

produtiva, na fabricação das embalagens de 18 litros, em

três etapas produtivas – Litografia, Estamparia e Linha de

Montagem.

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2. INTRODUÇÃO
Teoria das Restrições
Theory of Constraints (TOC)

• Eliyahu Goldratt - 70’s.

• Prob. Logística de produção.

• Métodos tradicionais não funcionavam em

todos os casos.

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3. CONCEITUAÇÃO TEÓRICA
Sw programação produção para Chão de fábrica (OPT)
Optimized Production Technology

SW (OPT) Prog. Prod. (Chão de fabrica) Processo de Melhoria

Contínua.

Desenvolver método simples  Processo auto-sustentado de melhoria

continua do processo produtivo.

Processo de Otimização Continua

80’s
Processo de Raciocínio

Livro “A Meta”, Goldratt,E.M. Cox,J. (1984) The Goal, A Process of

Ongoing Improvement.

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Processo de Otimização Continua - CONCEITO

P
M
MP
1 2 3 PA
PA
60 30 60

Fluxo de operação

Desempenho  Sincronismo
Empresa  Processo Produtivo  Corrente  Elo Fraco  Restrição

Restrição  Qualquer coisa que limite o desempenho

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Processo de Otimização Continua

1) IDENTIFICAR a restrição, recurso cuja capacidade e menor que a

demanda.

2) EXPLORAR a restrição (Núcleo da TOC):

- Para Obter Máximo rendimento

- Reduzir estoques
- Melhorar prazos de entrega
- Processos possíveis 5W, Ishikawa (5M), CEP, Lean-Setup-SMED,
BSC, Indicadores Avulsos, etc.

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Processo de Otimização Continua

Definimos três fatores que representam nosso problema:

Tambor  Restrição (Limitação)  Taxa Produção (Ritmo)

Pulmão  Estoque de tempo(MP)  Evitar Interrupções
Corda  Ação  Liberação de operações (MP) para evitar estoques
desnecessários.

3) SUBORDINAR todo o sistema na velocidade da restrição.

4) ELEVAR a restrição do sistema , reduzir o impacto limitador da restrição
5) REPETIR o processo voltando ao passo 1, eliminando a inércia.

Foi por causa disto que Goldratt criou o Processo de Raciocínio

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Hipóteses que podem ajudar a diminuir
ou eliminar a restrição :

A. Não balancear a capacidade, e sim o fluxo.

B. Nível de utilização de um recurso não restritivo é determinado por outra
restrição.
C. Utilização e ativação de um recurso não são a mesma coisa.
D. Uma hora perdida em um gargalo é uma hora perdida no sistema todo.
E. Uma hora ganha em um recurso não restritivo não é nada, é miragem.
F. Os recursos restritivos governam tanto o ganho quanto o inventário.
G. Os lotes transferência não devem ser iguais aos lotes de processo.
H. Um lote de processo pode variar.
I. A programação das atividades deve ser estabelecida através da análise
de todas as restrições. (Prof Thomas Corbett 2005)

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Processo de Raciocínio

• Processo muito abrangente que usa ferramentas lógicas para resolver

os problemas.

• Ultrapassa os limites da administração e é aplicável em todas as áreas

da empresa.

• Processo de otimização baseado nas relações de causa-efeito da

física, lembrar que Goldratt éum físico.

• Goldratt afirma que para entrarmos num processo de otimização

continua precisamos responder continuadamente a três perguntas:

O QUE MUDAR?
PARA o QUE MUDAR?
COMO CAUSAR A MUDANÇA?

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 O QUE MUDAR?

• Diagnóstico da situação p/ achar o problema raiz e determinar com os

sintomas as causas do problema.
• Pressuposto: Depois da análise descobriremos que á poucas causas
comuns que explicam os muitos efeitos de um sistema.
• Árvore de Realidade Atual (ARA), é um diagrama que descreve as
relações de causa-efeito na realidade do problema, evidenciando os efeitos
indesejáveis (restrições).
• As restrições podem ser de qualquer ordem, desde técnicas a políticas
internas, comunicação, relacionamento, treinamento, materiais, processo,
etc.
• 5M apurado.

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 PARA o QUE MUDAR?

Diagrama de Dispersão de Nuvem (DDN). A Nuvem é um diagrama de

relações de necessidade, que contém 5 entidades.

A - O objetivo, que é o oposto do Problema-Raiz da ARA;

B - Uma condição necessária para o atingimento do objetivo;
C - Outra condição necessária para o atingimento do objetivo;
D - Um requisito essencial para atingirmos a condição necessária B;
D' - Um requisito essencial para atingirmos a condição necessária C.

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 COMO CAUSAR A MUDANÇA?

• Árvore de Realidade Futura (ARF), a Árvore da realidade futura (ARF)

identifica a transformação necessária, projeta suas decorrências, prevê e
previne novos problemas que podem decorrer da mudança.

• A Árvore de Pré-Requisitos (APR) identifica os obstáculos que podem

impedir que se atinja um objetivo, criando objetivos intermediários no
caminho da solução definitiva e sugerindo um plano de ação para que se
atinja a realidade projetada pela ARF.

• A Árvore de transição (AT) cria uma seqüência lógica e temporal de

ações e transições dos estados que serão alcançados até o objetivo final,
constituindo-se em um plano de ação, que pode ser detalhado até o nível
que se queira.

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As hipóteses que suportam a TOC

1a.) A meta é fazer dinheiro agora e no futuro.

2a.) Ganho é definido como a receita menos os custos variáveis de materiais diretos e
energia.
3a.) Existe pelo menos uma restrição em cada produto que limita a receita da
empresa.
4a.) Existem três tipos de restrições:
■ recursos escassos gargalos;
■ recursos não-gargalos;
■ recursos com restrição da capacidade.
5a.) Existem eventos dependentes que resultam em interações entre recursos e
produtos.
6a.) Dentro de todos os ambientes de fabricação ocorrem flutuações estatísticas e
randômicas.
7a.) A organização valoriza a velocidade do fluxo da operação do sistema.

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As hipóteses que suportam a TOC

8a.) Os processos atuais usados pela companhia são suficientes e essenciais

para obter o resultado desejado.
9a.) O produto ou serviço oferecido pela companhia esta completamente
desenvolvido e não precisa de ajustes ou alterações.
10a.) As sugestões dos colaboradores não são vitais para o sucesso da
implementação, as empresas com hierarquia e conhecimento centralizado
valorizam esta metodologia.
11a.) A ARA define o que mudar, a ARF define para o que mudar, o DDN explicita o
pressuposto errôneo que causa uma restrição, a AT define como causar a mudança e
a APR descreve os obstáculos e a seqüência de transição da ARA à ARF. As ARA,
ARF e AT usam a suficiência de causa, enquanto o DDN e a APR usam a condição
necessária.

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4. APLICAÇÃO

ESTUDO DE
CASO
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IDENTIFICANDO AS RESTRIÇÕES DO SISTEMA

• EMBALAGENS 18 LITROS PARA

PRODUTOS QUÍMICOS.

•DEMANDA DE MERCADO SUPERIOR À

CAPACIDADE PRODUTIVA PROJETADA.

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Representação das unidades produtivas

Restrição do
Início do Unidade Produtiva 1
sistema
Processo de “Litografia”
Fabricação 4000 folhas/hora (2000
unidades/hora)

Unidade Produtiva 3 Fim do

“Linha de Montagem” Processo de
(1440 unidades/hora) Fabricação
Unidade Produtiva 2
“Estamparia”
3600 componentes/hora
(1800 unidades/hora)

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Representação da Linha de Montagem

Início do
processo

Tesoura – corte Eletrosoldadora Expansora – Aplicador de

das folhas em – formação do formação de Verniz – aplicação
corpos. canudo e solda. cantos e do verniz no
carimbo. cordão de solda.

Estufa – Recravadeira de
Pestanheira – Recravadeira de
secagem do Fundo – Anel – colocação
formação da colocação do
verniz aplicado. pestanha. do anel.
fundo.

Início do
processo

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Capacidade produtiva das máquinas

TEl01 EL02 EX03 AP04 ES05 PE06 RF07 RA08

Código da Máquina e Capacidade

Operação Descrição da Operação Produtiva
TE01 Corte das folhas em corpos. 100
EL02 Formação do canudo e solda. 40
Formação do canudo em quadrado e formação do
EX03 34
carimbo.
AP04 Aplicação do verniz na solda. 50
ES05 Secagem do verniz. 50
PE06 Formação da pestanha. 40
RF07 Colocação do fundo. 24
RA08 Colocação do anel. 24

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Tirando Máximo Proveito da Restrição do Sistema

Minimização das perdas de produção:

• Melhorando logística entre os setores produtivos

(Estamparia, Litografia e Montagem) – eficiência
operacional.
• Metodologias de Manutenção Produtiva Total
(TPM) – Disponibilidade do equipamento e
qualidade.

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ELEVANDO AS RESTRIÇÕES DO SISTEMA

• Significa aumentar capacidade produtiva das

máquinas (Recravadeiras Fundo e Anel);

• Máquinas mesmo modelo;

• Um operador por máquina (alimentação).

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Medidas tomadas:

1. Inclusão de duas Recravadeiras manuais

(utilizadas antigamente) – Ver Layout.

2. Estudo de tempos e métodos do operador.

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Layout do processo de montagem

Recradeira de fundo
RECRAVADEIRA DE
FUNDO MANUAL
Recradeira de Anel

RECRAVADEIRA DE
ANEL MANUAL

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Tabela de atividades:
Antes da colocação das Recravadeiras manuais

Descrição da
t (s) Atividade Simb
t(s) Descrição da Atividade da Simb
(Operador) Máquina

Colocar 24
Máquina Aguardando
3 componentes
3 componente. (Recravadeira
(fundo) no
de fundo)
alimentador da
máquina.

57 Máquina trabalhando
Operador
aguardando. 60 24 unidades/minuto

Colocar 24
3 componentes Máquina trabalhando
(fundo) no 60 24 unidades/minuto
alimentador da
máquina.

24
Depois da inclusão das Recravadeiras
Manuais:

Descrição da Atividade Descrição da Atividade

Tempo Descrição da Atividade Tempo Tempo
Simb. da Máquina (recrav. da Máquina (recrav. Simb.
(s) (Operador) (s) (s)
Auto.) Manual)

Máquina Aguardando
Colocar 48 componentes
componente.
3 (fundo) no alimentador da 3 3 Máquina aguardando
(Recravadeira de
máquina.
fundo)
Máquina
Operador atendendo
117 117 trabalhando 10
recravadeira manual.
Máquina trabalhando unidades/minuto
120
Colocar 48 componentes 24 unidades/minuto.
3 (fundo) no alimentador da 3 Máquina aguardando
máquina.

Operador atendendo Máquina aguardando

117 117
recravadeira manual. 10 unidades/minuto
120 Máquina trabalhando
Colocar 48 componentes
Máquina
3 (fundo) no alimentador da 3
trabalhando
máquina.

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Configuração da Linha após melhorias:

Código da Máquina e Capacidade

Descrição da Operação
Operação Produtiva
TE01 Corte das folhas em corpos. 100

EL02 Formação do canudo e solda. 40

Formação do canudo em quadrado e formação do

EX03 carimbo. 34
AP04 Aplicação do verniz na solda. 50

ES05 Secagem do verniz. 50

PE06 Formação da pestanha. 40

RF07 + RFM07 Colocação do fundo. 34

RA08 + RAM08 Colocação do anel. 34

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•Aumento em 10 unidades/minuto na produção de
embalagens 18 litros.

•Melhor aproveitamento do tempo de trabalho do

operador.

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5. CONCLUSÃO
Com a aplicação da Teoria das Restrições podemos
concluir que o sistema:

• Apresenta grandes vantagens em busca da

lucratividade;
• Serve de guia para ações a serem tomadas no que é
realmente necessário;
• Ataca o ponto mais fraco de um processo para
melhorar o sistema;
• Objetiva a redução dos desperdícios dos recursos
(humanos, materiais, tempos, etc.)

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• Goldratt definiu restrição como aquilo que, se a
organização tivesse mais, a faria chegar mais rápido ao
seu objetivo;
• Foco no aumento do ganho pela eliminação das
restrições e pela redução do inventário e despesas
operacionais
• Analogia:

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