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Alunos(as):

Danielle Figueiredo
Geovanna Cardoso
Lucas Lopes
Rafaela Morais
Renata Limiro
Estudo de caso: Gollog - Serviço de cargas da Gol
 
Sobre a Gollog:

Gollog é o serviço de transporte de cargas e logística da Gol.


▪ Atua há mais de 15 anos no mercado
▪ Atende mais de 2.400 cidades, com 100 unidades espalhadas pelo Brasil
▪ 6 mil toneladas de carga transportada por mês
▪ Voos diretos para toda América do Sul
▪ Voos regulares para Europa (Alemanha, França), EUA, e México
▪ Atua em 47 países com 90 destinos internacionais.
Estudo de caso: Gollog - Serviço de cargas da Gol
 
Sobre a Gollog:

Ainda dispõe dos seguintes serviços diferenciados para transporte de cargas:


Transporte urgente de cargas e Transporte de cargas e encomendas
encomendas, com prioridade de com maior prazo de entrega (ou
embarque e opções de entrega em retirada no aeroporto) e baixo custo.
domicílio ou retirada em aeroporto. Ideal para grandes volumes.

Transporte de animais vivos, cargas O serviço Gollog Internacional, a


perecíveis,vacinas,jornais e revistas carga e encomenda atravessam as
e restos mortais. Atendendo às fronteiras do Brasil, e através das
definições do Código Brasileiro de parcerias chegam a Europa e em
Aeronáutica (CBA), estabelecido voos diretos para América do Sul.
pela Agência Nacional de Aviação
Civil (ANAC).​
Planejamento Estratégico da Informação

 
Planejamento Estratégico

O planejamento estratégico consiste em um processo unificado, integrado e adaptável que


considera o contexto, ambiente interno e externo das organizações e analisa os cenários atuais
procurando antecipar situações futuras, objetivando maximizar os lucros através do uso
estratégico da informação como diferencial competitivo, resultando assim em diferencial para
satisfazer os clientes e os demais stakeholder envolvidos.

O presente estudo de caso tem o objetivo de analisar o atual sistema de informação da GOLLOG e
incrementar o mesmo com novos produtos, ferramentas e aplicativos que possam transformá-lo
em grande diferencial competitivo da empresa.
 
Diagnóstico Estratégico
Análise de SWOT
Objetivando analisar o atual sistema de informação da GOLLOG segue Análise de Swot para diagnóstico inicial.

Fatores Positivos Fatores Negativos


Pontos fortes: Pontos fracos:
Ambiente Interno

▪ Moderna frota - Boeing 737 - Next Generation ▪ Alto custo de manutenção com custo fixo em dólar
▪ Custo compatível com o tipo de transporte contratado ▪ Poucas unidades franqueadas para remessa de cargas (apenas 100
▪ Experiência no mercado – mais de 15 anos de atuação unidades espalhadas pelo Brasil, frente aos 5.570 municípios)
▪ Serviços Express - retirada das cargas/encomendas no ▪ Baixa integração dos sistemas entre os níveis técnicos e
endereço solicitado e entrega no endereço destino operacionais
▪ Serviço Standard - Transporte de aeroporto a aeroporto ▪ Baixa pontualidade nas entregas, número elevado de cancelamento
destinado a cargas volumosas, animais vivos e restos mortais de voos

Oportunidades: Ameaças:
▪ Grande capilaridade de malha aérea ▪ Crises na economia mundial
Ambiente Externo

▪vInvestimento na infraestrutura para transporte de cargas nos ▪ Crise cambial Crise aérea mundial devido aos atentados
aeroportos como ViraCopos, Rio Galeão, Cumbica, BH Airport e o ▪ Entrada de concorrentes mais fortes e de maior reputação no mercado
Aeroporto de Natal ▪ Custos fixos muito altos e em moeda menos valorizada que a que recebe de
▪ Grandes eventos no Brasil envolvendo logística de alto nível, como a seus clientes
Copa do Mundo e as Olimpíadas ▪ Infraestrutura precária dos aeroportos brasileiros
▪ Internacionais - Serviço internacional a Gollog importa e exporta cargas ▪ Crise na economia brasileira, que obriga a Gol a reduzir gastos
em geral observando as tarifas mais competitivas do mercado global, em ▪ Grande perda de clientes após experiências ruins com a empresa
um centro operacional 24 horas
▪ Aumento do comércio eletrônico, abrindo novo ambiente comercial
relacionado a transporte destas mercadorias
Diagnóstico Estratégico

Após o levantamento da Análise de Swot, objetivando identificar fatores positivos e fatores negativos,
verificamos as seguintes características da empresa:
 
▪ Fatores Positivos
▪ Ampliação de 65% da participação do modal aéreo no mercado de transporte de carga mista (pessoas e
mercadorias), contra 35% do modal rodoviário. É a maior participação do modal desde 2010.
▪ Sendo que a GOL tem uma participação no mercado nacional de 25%. A empresa foi responsável, ainda,
por 25,4% da carga paga doméstica transportada em 2015.
▪ Operou em 59 aeroportos em todos os estados brasileiros e em 29 aeroportos no exterior, distribuídos
em 18 países. (Grande alcance nacional e internacional)
▪ A Gol foi a segunda empresa que mais faturou com Receita de Voo em 2015 (9,7 bilhões de reais), com
alta de 0,7%. (Receita de Voo compreende as receitas obtidas pelas empresas prestadoras de serviços de transporte aéreo público,
como a venda de passagens, fretamentos (voos não regulares), transporte de carga e malote postal, etc)

Fonte: Anuário da ANAC 2015


Diagnóstico Estratégico

▪ Fatores Positivos

Anuário ANAC 2015 – Página 103


Diagnóstico Estratégico
 ▪ Fatores Negativos
▪ Identificou-se gargalos logísticos que afetam a eficiência da empresa, resultando em um grande número de cancelamentos
de voos, gerando prejuízos significativos com a perca de contratos de transporte de cargas.
▪ Em um levantamento realizado no banco de dados disponibilizado pela ANAC referente aos 6 primeiros meses de 2016,
verificamos a seguinte situação:

A empresa cancelou 4.365 voos, dos 7.926 programados, equivalente à 55% de cancelamento dos seus voos.
▪ E dentre os 4.365 voos cancelados, 91% desses voos, ou seja 3.989, apresentaram motivo “XN” de cancelamento via
justificativa legal na ANAC.
“XN” - CANCELAMENTO POR MOTIVOS TÉCNICOS OPERACIONAIS - MANUTENÇÃO, REGULAMENTAÇÃO DA
TRIPULAÇÃO, ALTERAÇÃO DE ROTAS E OUTRAS VARIÁVEIS PERTINENTES À ÁREA OPERACIONAL E TÉCNICA.
Fonte: Glossário de Justificativas ANAC
Diagnóstico Estratégico
 ▪ Fatores Negativos
▪ A empresa registrou o segundo maior valor de custos e despesas de voo em 2015, com 9,8 bilhões de reais.
▪ O resultado financeiro com maior valor negativo em 2015 foi da Gol, com 2,3 bilhões de reais.
(O resultado financeiro compreende os ganhos e as perdas com variação cambial e instrumentos financeiros, juros de empréstimos e
financiamentos, entre outras operações.)

Figura 8.16: Resultado Financeiro (R$ 1.000,00) por empresa, 2013 a 2015

Anuário ANAC 2015-Página 191


Planejamento Estratégico da Informação
▪ Fatores Negativos

O maior prejuízo em 2015 foi apurado pela Gol, com 3,5 bilhões de reais.

Figura 8.22: Caixa líquido gerado/consumido por empresa (R$ 1.000.000,00), 2015

Anuário ANAC 2015 – Pág 196


Diagnóstico Estratégico

 Considerações
▪ Para alcance dos objetivos desejados pela empresa, como tornar a mesma lucrativa e eficiente, se faz urgente a
integração dos sistemas de informação da GOL referente aos níveis técnicos e operacionais, sendo necessário melhorar a
operação de processos chaves, redesenhando o modelo de negócios.

▪ A criação de ferramentas informacionais objetivando a integração dos sistemas permitiria o acompanhamento de ponta
a ponta de todo o processo logístico entre os níveis técnico e operacional, é possível que a GOL reduza o elevado número
de cancelamentos de voos realizando o sincronismo entre demandas técnicas e operacionais.
Público Alvo

 Objetivos e Público Alvo

▪ O objetivo geral é desenvolver vantagens operacionais e reduzir números de voos cancelados por
motivos técnicos ou operacionais.

▪ O objetivo informacional visa a informação como vantagem competitiva, e assim criar melhorias nos
processos para torna-los mais rentáveis e eficientes, procurando gerar um diferencial afim de agregar
valor nos serviços ou produtos.
Público Alvo

 Objetivos e Público Alvo

▪ Conforme diagnóstico estratégico, para alcance do nosso objetivo uma abordagem analítica racional,
baseada na avaliação negativa - alta taxa de cancelamentos de voos, assim metas como:
Não ter mais que 8% dos voos cancelados – o principal público alvo para a definição da estratégia e da
criação do plano de ação são principalmente os níveis técnicos e operacionais, o nível estratégico
também consta entre o público alvo.
Público Alvo

Em nível *Estratégico a participação do CEO, do


Presidente e os Vice-Presidentes dos seguintes setores:
Finanças, Gestão e TI
Técnico Operacional
Comercial e Planejamento
Gestão de Pessoas e Conhecimento

Em nível *Técnico a participação dos Diretores dos


seguintes setores:
Departamento de Cargas
Departamento de Vendas
Departamento Estratégico de Receitas
Departamento de Planejamento e Controladoria
Departamento de Gestão de Pessoas
Departamento de Malhas e Frotas
Departamento de Controle de Operações Aéreas

*Baseado em organograma de 2008, vale ressaltar que a empresa sofreu alterações em seu
organograma em 2012, porém o mesmo não está disponível para consulta pública
Público Alvo

Em nível *Operacional a participação dos Gerentes, e


Supervisores dos seguintes setores:

Gerência de Coordenação de Vôos


Gerência de Despacho Operac. De Vôos
Gerência de Rampa e Tráfego
Gerência de Engenharia de Operações
Gerência de Tripulação de Cabine
Gerência de Treinamento Técnico
Gerência de Planejamento de Aeronaves
Gerência de Controle Técnico
Gerência de Manutenção
Gerência de Infra-estrutura e Serviços
Gerência de Planejamento Estratégico
Gerência de Qualidade de Operações

*Baseado em organograma de 2008, vale ressaltar que a empresa sofreu alterações em seu
organograma em 2012, porém o mesmo não está disponível para consulta pública
Estratégia

Economia de escala e escopo

▪ Produzir mais barato (Transportar)

▪ Uso eficiente da informação para administrar o investimento de capital

▪ Estratégia informacional – a partir da melhoria nos processos para criar vantagens


competitivas, tendo como principal objetivo utilizar a informação como vantagem
competitiva com base em: Tecnologias da informação que permite inovação dos processos de
negócios, com uso de reengenharia de processos.
Estratégia

▪ Desenvolver vantagens operacionais que reduzem os custos significa a recuperação da empresa e


determinar um novo ciclo de crescimento.

▪ Estratégias inovadoras que utilizam a informação apoiam as atividades que requerem precisão e em tempo
real, assim os sistemas de informação online é um diferencial competitivo (vide caso da AWB).
Plano de Ação

▪ A Gollog deve buscar melhorias contínuas dos seus processos, eliminando gargalos informacionais,
distribuindo tarefas que passam a pertencer a uma linha contínua que pode ser acompanhada por seus
respectivos departamentos.

▪ Procurando estabelecer um ciclo que tem como objetivo promover a melhoria contínua dos processos
por meio de um circuito de quatro ações conhecidas como PDCA : planejar (plan), fazer (do), checar
(check) e agir (act); apresentamos a seguir o Plano de Ação.
Plano de Ação

Em nível *Estratégico a participação do CEO, do


Presidente e os Vice-Presidentes

▪ Com as informações levantadas cabe ao nível


Estratégico a decisão de autorizar o redesenho do fluxo
do processo de negócios, sendo através de um novo
sistema de informação totalmente integrado que
possibilita automatização de tarefas entre os níveis
técnicos e operacionais ou com a criação de novas rotinas
e utilização de novos recursos, devendo levar em
consideração o custo dos sistemas de informação como
barreira potencial, que pode ser compensado a curto e a
médio prazo com a redução da mão de obra ao
automatizar tarefas.
Plano de Ação

Em nível *Técnico a participação dos Diretores

▪ No nível Técnico a criação de novos fluxos de processos


melhorados de negócios vai integrar os departamentos
citados abaixo, delegando novas rotinas otimizadas e
direcionadas para o nível abaixo.
Plano de Ação

Em nível *Operacional a participação dos Gerentes, e


Supervisores

▪ O maior público alvo compreende no nível


Operacional, que ao receber de forma automática e
em tempo real suas tarefas específicas e já
determinadas e integradas via sistema do nível
Técnico, assim poderá focar nas operações essenciais
para a execução das tarefas logísticas manuais
pertinentes ao nível, aqui será necessário um
treinamento específico para os funcionários
envolvidos, tanto no conhecimento do novo fluxo e
das novas ferramentas sistêmicas a serem
disponibilizadas, é nesse nível que virá a maior
resistência para remodelagem de fluxo de processo de
negócios e adaptação as novas ferramentas sistêmicas.
Plano de Ação

▪ O plano de ação foi elaborado utilizando a técnica conhecida como 5W2H (em inglês), que permite
uma visão completa do que será realizado, levando em consideração os seguintes aspectos:
O que será feito?/ Quem fará?/ Quando será feito?/ Onde será feito?/ Por que será feito? / Como será
feito? / Quanto custará?

▪ O produto informacional a ser disponibilizado é um relatório mensal baseado em ferramentas de


coleta de informações a ser integradas ao sistema já utilizado pela empresa, alinhando a base de dados
Gol com a Anac para monitoramento de desempenho mensal.
Para demandas específicas os próprios diretores poderão construir o relatório utilizando recursos de
pesquisas e filtros.
Plano de Ação

Problema a ser resolvido: Desenvolver vantagens operacionais e reduzir números de voos cancelados por motivos técnicos ou
operacionais. Responsável Principal: Marina Roriz
Implementação

▪ Para disseminar as informações referentes às mudanças na organização será utilizado como principais
ferramentas a intranet e emails, do qual informará sobre a implementação do sistema e terá uma breve
explicação sobre suas funcionalidades e aplicabilidades. Serão também utilizados murais dentro da
organização e entrega de informativos sobre as novas implementações.

▪ Além destas ferramentas, serão realizadas reuniões e treinamento, para o cadastro dos usuários na
ferramenta e para conscientizar e incentivar o uso da mesma.

▪ Após o período de disseminação e conscientização das mudanças, periodicamente será realizado uma
espécie de “lembrete” onde atualizações e mudanças serão informadas, mas auxiliará principalmente
para a consolidar e assegurar o uso da ferramenta de forma correta via intranet.
Implementação

Estratégias de implementação:
▪ Campanha interna para o lançamento da ferramenta
➔ Utilizaremos folders e informativos via intranet e em murais.
▪ Reunião de lançamento e treinamento com os colaboradores
➔ Pretendemos causar boas lembranças de associação a ferramento durante a reunião e
os treinamentos através de um clima agradável e coffee breaks com música ambiente.

▪ Serão feitas campanhas de incentivo ao uso contínuo da ferramenta com intensidade regressiva.
Cronograma

▪ O cronograma está programado para ser iniciado no primeiro trimestre de 2017, com ações
inicialmente envolvendo informar todos os departamentos e setores, e ao longo do ano as ações serão
iniciadas nos departamentos e setores específicos a partir do mês de abril, começando pelo
Departamento de Controle e Operações Aéreas, seguindo a sequência conforme apresentado no plano
de ação, que estenderá até o final do ano corrente.
Cronograma
Custo

Estimativa de custo
▪ Valor estimado total: R$ 2.500.000 (valor mínimo aproximado)
Avaliação/ Controle

▪ A avaliação dos resultados será realizada através de uma ferramenta inserida no sistema. Nesta
pesquisa de satisfação será abordado indicadores como: interface, facilidade na utilização da
ferramenta, tempo médio para sua utilização, eficiência na utilização do sistema e com isso o número
de acessos dos usuários à ferramenta, e satisfação em relação aos relatórios gerados por ela.
Considerações finais

▪ Dado o levantamento do problema e colocado o plano de ação proposto, salientamos que o processo
e aplicação do projeto em questão, tendo em vista a solução dos problemas identificados, trará
benefícios para a empresa, proporcionando melhores resultados comerciais e aumentando sua
vantagem no mercado, levando em conta o novo sistema implementado.