British American Tobacco

Balance Score Card*

29 Julio, 2004

   *connectedthinkingTM
1
 Agenda
I. Introducción
Antecedentes
Evolución del Balanced Scorecard

I. Estructura del Balanced Scorecard

Terminología
Estructura
Perspectivas y Objetivos Estratégicos
Medidores
Metas
Iniciativas
Resumen

III. Los medidores y metas

Los Proyectos Estratégicos

IV. Balanced Scorecard en Operación

El Proceso
Roles y responsabilidades
Lecciones Aprendidas
2
Introducción y diseño
del Balanced
Scorecard (BSC)

3
 Objetivos Parte 1

1. Comprender la dimensión de este esfuerzo

2. Entender el concepto del Balanced ScoreCard (BSC)
3. Introducir la terminología y elementos que componen el BSC,
así como la relación causa-efecto.
4. Entender por qué las organizaciones usan el BSC y los
beneficios de su utilización
5. Entender cómo el BSC facilita la implementación de la
estrategia
6. Que los participantes sean capaces de Identificar Objetivos
Estratégicos y Diseñar un BSC con su relación causa/efecto.
7. Entender la importancia de la documentación de las rutas y los
objetivos estratégicos.

4
Requerimos de su apoyo para este cambio

5
 ¿Realmente necesitamos un
Balanced Scorecard?

Hechos y Realidades
en la economía y en
los negocios
Algunas Estadísticas relacionadas con la Estrategia

sólo 5% del personal conoce y entiende la Estrategia.

sólo 15% de los Directivos invierten más de una hora al mes

en Temas Estratégicos.

sólo 25% de los ejecutivos tienen incentivos ligados a la Estrategia.

sólo 40% de las empresas ligan el Presupuesto a la

Estrategia.

Managing the development of human capital, David P.Norton, Balanced Scorecad Report, Sep-Oct 2001

7
Solo el 15% de las empresas logran
implementar exitosamente su
estrategia
 ¿Por qué es cada vez más difícil ejecutar
correctamente la estrategia?

• El origen de la creación de 100%

valor ha cambiado de
activos tangibles a 90%
intangibles. 38%
80%
• Evidencia - compañías de
software, sin fábricas ni 70% 62%
edificios que valen más que 72%
60% 81%
las grandes automotrices.
• Cambio de la economía. 50%

“Managing the New Value Creation Process” Dr. David P. 40%

Norton, Keynote Address at the Balanced Scorecard
Summit, New Orleans, September 2000
30%
62%
Dr. R. Kaplan - Expomanagement 2003 con datos del BSCol.

20% 38%
28%
10% 19%
0%
1982 1992 1997 2002
T a n g ib le In ta n g ib le

9
 Esto se debe a un Cambio Fundamental de la Economía

Industrial Conocimiento
$$ $$
VENTAS VENTAS

Inventario
Confianza del Cliente

Proceso de Fabricación Admon.Clientes Servicio Cliente

Mano de obra Materias Primas Capacidades Clima Tecnología

$ $ $ $ ? ? ?
Los activos intangibles tienen un valor “potencial”, deben ser
transformados para crear valor tangible

10
 El Caso Lotus - 1995

$3,500 Valor de Mercado

Investigación y Desarrollo $1,840 – 53%

Clientes Leales y Productivos

Recs.Humanos Leales y Capaces
Procesos Eficientes
Tecnología
Innovación
Patentes
Marcas

$230 Valor en Libros - Contabilidad

11
 El enfoque mencionado requiere de
un Cambio en muchos aspectos de la
organización
Es un CAMBIO que implica una TRANSFORMACIÓN
verdadera

13
 ...y no solamente MAQUILLAR LA REALIDAD

“La mayoría de las empresas no afrontan muy

bien la realidad. …….esta es una de las razones
importantes por la cual no pueden ejecutar”
Execution: The Discipline of Getting Things Done, Bossidy & Charam, página 22, Crown Business 2002

14
 ¿ Qué es el Balanced Scorecard?

Es una herramienta que aclara y

traduce la estrategia en objetivos
operativos que impulsan el
comportamiento y el desempeño
estratégico para maximizar el valor
de la empresa

...identificando las métricas financieras y

no financieras relevantes del negocio
(business drivers)

15
 El BSC

Permite enfocarse en el Maximizar el Valor

de la Inversión
Objetivo Rector
Definir la Estrategia,
Implementar los Planes y
es la solución al Reto de Evaluar el Desempeño,
los 3 Procesos Centrales para un
Crecimiento Sostenido
en Ventas y Utilidad Económica

Nueva información
Genera para la Evaluación del
Desempeño
y la Toma de Decisiones

y facilita la COMUNICACIÓN de la estrategia a toda la

organización

16
La Estrategia requiere de una Herramienta para Precisarla,
Comunicarla, Implementarla y darle Seguimiento
Plan de Ataque

Plan Financiero

s
esu ltado
R
e
Balanc
Plan Estratégico
Flujo

BSC
17
 Algunos datos interesantes del BSC
• Concepto:
• Desarrollado por:
• Robert S. Kaplan
• David P. Norton
• Movidos por la idea de que la medición del desempeño basado
únicamente en información financiera era obsoleto.
• Participación de 12 empresas que creían que el enfoque en los
resultados financieros de corto plazo estaba frenando la futura
creación de valor.
• Lanzado en 1992
• Surge de la Experiencia en Investigación y Consultoría
• Articulos (e.g., HBR, BSC Collaborative, etc.)
• Seminarios
• Libros
• El BSC es utilizado por más del 50% de las empresas
Fortune 1000.
• Sigue evolucionando día a día.
18
 De una Solución a la Medición del Desempeño a una
Solución para la Administración de la Estrategia

2003/2004
1996-2000 Sistema de
Medición e administración de la
1993-1995 implementación de la estrategia
Transformación y estrategia
1992-1996 cambio estratégico –
Medición del el mapa de la
desempeño en 4 estrategia –
perspectivas

19
 Se Cambia de solamente el: ¿Cuánto?
al: ¿Con Qué?, ¿Cómo?, ¿Para Quién?, y ¿Cuánto?

¿Cuanto?
La Relación
Causa Efecto
permite la
interelación de
los elementos
¿Para quién?

¿Cómo?

¿Con qué?
20
Necesidad de Cambio de Enfoque, midiendo y controlando lo que crea valor

DE:
Ventas
Utilidad Operación Espejo Retrovisor
Utilidad Neta con Angulo
Limitado
y hacia Atrás

Creación de A:
Valor
Métricas de: RADAR
• Predicción Lealtad de Satisfacción con Angulo de
Clientes del Personal
• Históricos 360°
y hacia delante
Innovación
para lograr la
Transparencia
21
El Mapa de la Estrategia es una representación
visual de los objetivos clave de desempeño así
como su interrelación, para impulsar el desempeño
organizacional y así cumplir con el Objetivo Rector
Adaptado de Having Trouble with Your Strategy? Then Map It, Robert S. Kaplan y David P.Norton, Harvard Business Review Sept-Oct, 2000

22
 El punto de partida será expresar la Estrategia en Objetivos
Estratégicos por Perspectiva
Perspectiva Económica
Fuente de Productividad EVA Fuente de Crecimiento

Mejorar la
Mejorar la Incrementar
Utilización Construir el
Estructura el Valor del
de los Futuro
de Costos Cliente
Activos

Perspectiva de Cliente Considerando:

Propuesta de Valor •Estrategia
Precio Tiempo Imagen
Documentada
Calidad Relación Rotación •Entrevistas con los
ejecutivos
Perspectiva de Procesos •Análisis FODA
Cadena de Valor •Experiencia de la
gente
“Construir “Hacer la “Servir al •Experiencia de los
“Innovar
el Producto Venta Cliente”
consultores
•Análisis Financiero
Perspectiva de Desarrollo de Capacidades
Habilidades de InfraEstructura Clima
la gente + Tecnológica + Organizacional

23
 Estrategia
son las Perspectivas
Mapa de la Estrategia

Económica
Perspectivas

Clientes

Procesos

Capacidades
24
...y su relación causa efecto ..para Maximizar
la Inversión
de los Accionistas

Económica .. y así Crear Valor en

la Operación

.. para satisfacer a nuestros Clientes

Clientes
con Productos Diferenciados..

..para optimizar nuestros

Procesos
Procesos....

Debemos capacitar y equipar a

Capacidades nuestra Gente y así desarrollar las
Habilidades Estratégicas
necesarias....
25
Las cuatro perspectivas mencionadas constituyen la
Estructura básica del Balanced Scorcard
Visión y Estrategia

Perspectiva Económica
Para Lograr la Visión, ¿Qué •Rentabilidad
quieren nuestros •Crecimiento
accionistas?” •Valor de la empresa

Perspectiva de Cliente
“Paracumplir con nuestros •Precio
Accionistas, ¿cómo
queremos que nos vean •Servicio
nuestros clientes?” •Calidad

Perspectiva de Procesos
“Para satisfacer a los •Tiempo de ciclo
clientes, ¿Qué Procesos
debemos optimizar?” •Productividad
•Costo

Perspectiva de Capacidades
“Para optimizar los •Market Innovation
•Habilidades
Procesos, ¿cómo debe •Continuous Learning
•Tecnología
nuestra organización •Intellectual Assets
•Capacitación
aprender y mejorar?” •Personal

26
La Perspectiva Económica es definida de acuerdo a las prioridades de
la organización en cuanto a Productividad y Crecimiento.
Perspectiva Económca
Fuentes de Productividad EVA Fuentes de Crecimientos
Propósito:
Mejorar la
Mejorar la Incrementar
Utilización Construir el
Estructura el Valor del Entender los objetivos
de los Futuro
de Costos Cliente estratégicos que la
Activos
organización debe de cumplir
para satisfacer a los
accionistas.
•• ¿Existe
¿Existe algún
algún objetivo financiero
financiero en
Preguntas:
objetivo en que
que la
la
compañía
compañía se se deba
deba dede enfocar?
enfocar? ¿cuál?
¿cuál?
•• ¿Cuál
¿Cuál eses la
la estrategia
estrategia dede crecimiento
crecimiento de de la
la
compañía
compañía ABC? ABC?
•• ¿Cuáles
¿Cuáles son
son los
los principales
principales riesgos
riesgos aa los
los
que
que está
está expuesta
expuesta
la
la compañía?
compañía?
•• ¿Qué
¿Qué objetivos
objetivos relacionados
relacionados con con la
la
utilización
utilización dede los
los activos
activos debe
debe dede seguir
seguir la
la
compañía
compañía ABC ABC para
para lograr
lograr su
su estrategia?
estrategia?
•• ¿Cuáles
¿Cuáles son
son los
los objetivos
objetivos de
de costo
costo yy
estrategia
estrategia de de la
la
compañía
compañía ABC? ABC? 27
 La Perspectiva de Cliente es definida por los atributos que
diferencian a la organización a los ojos del cliente.
Perspectiva de Cliente
Propuesta de Valor

Precio Tiempo Imagen Propósito:

Calidad Relación Rotación
Entender a los segmentos de
cliente a los que atiende la
empresa y la propuesta de
valor para cada uno (Estrategia
de Diferenciación).

Preguntas:
•• Para
Paracada
cadasegmento
segmentode demercado,
mercado,
¿cuáles
¿cuálesson
sonlos
losatributos
atributos
deseados
deseadosporporlos
losclientes?
clientes?
(precio,
(precio,calidad,
calidad,entregas
entregasaa
tiempo
tiempoetc…)
etc…)
•• ¿Qué
¿Quétendencias
tendenciasse sepueden
pueden
identificar
identificarque
quepudieran
pudieranimpactar
impactar
las
lasdecisiones
decisionesde decompra
comprade delos
los
clientes
clientesenenel
elfuturo?
futuro?
•• ¿Qué
¿Quéfactores
factoresdiferencian
diferencianaala
la
compañía
compañíadedesus
suscompetidores
competidoresaa 28
 “..en esta época no hay
empresa que pueda alcanzar el
éxito tratando de tener todas
1
las cosas para todo público”
Treacy & Wiersema, The Discipline of Market Leaders, Addison
1)

Wesley, 1995

29
 Las Organizaciones pueden diferenciarse a
través de su
Propuesta de Valor a sus Clientes
Tres Tipos de Consumidores:
Precio más Bajo Servicio Personalizado Innovación

Precio Bajo, Calidad, Conocen mis necesidades y El Desempeño del Producto

Consistencia y Duración me dan exactamente lo que y su
quiero/necesito Originalidad/Creatividad
Tres Propuestas de Valor: son únicos
Las Organizaciones pueden seleccionar una de tres Opciones Genéricas para
El Mejor Precio diferenciarse enSolución
La Mejor el Mercado.(1) El Mejor Producto

“Estas empresas se “Estas empresas “Empresas con esta

caracterizan por una establecen fuertes vínculos Estrategia impulsan sus
combinación de calidad, con sus Clientes; conocen a Productos hasta la
precio, y facilidad de la gente que le venden así dimensión de lo
compra que nadie más como los Productos y desconocido, de lo
puede igualar” Servicios que necesitan” novedoso, o de lo
Southwest Airlines altamente deseado”
Costco Home Depot
McDonalds Airborne Express
Sony
Dell Computer Tres Disciplinas deMobil
los Líderes: J&J Valor de
A cada una de estas Propuestas/Estrategias corresponde una DisciplinaIntel
diferente,
misma que
Excelencia Operativa es imperativo
Cercanía cumplir. (1Liderazgo
con el Cliente
)
en Innovación
Lograr una Posición de Resolver Integralmente Producir los Mejores
Bajos Costos tanto en sus el Problema del Cliente y Productos, por los cuales los
Productos como en Compartir los Beneficios Clientes pagarán
Servicios de Apoyo. obtenidos. un Premio en el Precio.
Productos o Servicios La Solución Total, Productos que continuamente
confiables, no sólo un Producto o redefinen “el estado del arte”
1)
Treacy & Wiersema, The Discipline of Market Leaders, Addison 30
 Es imperativo definir la Propuesta de
Valor al Cliente
Atributos del
PROPUESTA Producto/Servicio
Relación con el
Imagen
Cliente
El Mejor
Precio Calidad En Tiempo Selección   Marca
Precio

Calidad y Selección con Precios

inigualables

Atributos del Relación con el

Imagen
La Mejor Producto/Servicio Cliente
Solución     Servicio Cercanía Marca

Servicio personalizado y “a
la medida” para generar
resultados al Cliente y crear
relaciones de Largo Plazo
Atributos del Relación con el
Producto/Servicio Imagen
El Mejor Cliente
Producto   En Tiempo Funcionalidad   Marca

Productos y Servicios
Atributo Distintivo Únicos
 Requerimientos
básicos

31
 La Perspectiva de Procesos es definida por la identificación de los procesos
clave en los que la organización se debe de enfocar para lograr su estrategia.
Perspectiva de Procesos
Cadena de Valor Propósito:
“Construir
“Innovación
“Hacer la
el
“Servir al Construir la cadena de valor del
Venta cliente” negocio y entender como esta
Producto”
guía el desempeño mismo que
soporta los objetivos de cliente
y financieros.

Preguntas:
•• Describa
Describalos
losprincipales
principalesprocesos
procesos
de
de la cadena de valor de la
la cadena de valor de la
compañía
compañía
•• Para
Paracada
cadaelemento
elementode dela
lacadena
cadena
de valor, describa las actividades
de valor, describa las actividades
en
enlas
lasque
quelalacompañía
compañíadebe
debede de
sobresalir para poder aplicar
sobresalir para poder aplicar susu
estrategia.
estrategia.
•• Identifique
Identifiquelas
lasactividades
actividadescríticas
críticas
de la cadena de valor
de la cadena de valor
•• ¿Es
¿Esposible
posiblequequela
lacadena
cadenadede
valor
valor o las actividades queen
o las actividades que enella
ella 32
La Perspectiva Desarrollo de Capacidades se enfoca en la mejora y soporte de
las habilidades, cultura e infraestructura de la organización.
Perspectiva de Desarrollo de Capacidades
Habilidades de Infraestructura Clima
la gente + tecnológica + organizacional Propósito:

Entender y ligar los

conocimientos, las habilidades
clave, los sistemas de información
y el clima organizacional
necesarios para soportar el
cumplimiento de los objetivos de
Procesos internos.
Preguntas:
•• Para
Paralaslasactividades
actividadesclave
clavede
dela
la
cadena
cadenade devalor
valordescritas
descritasen
enla
la
perspectiva
perspectivade deProcesos,
Procesos,¿cuáles
¿cuáles
son los facilitadores principales
son los facilitadores principales
de
delalacompañía
compañíaABC ABCdedeacuerdo
acuerdoaa
las
lassiguientes
siguientesdimensiones?:
dimensiones?:
•• Habilidades/
Habilidades/Competencias
Competencias
•• Tecnología
Tecnologíadedeinformación
informaciónyy
crecimiento
crecimiento
•• Cultura
Culturayyclima
clima 33
 Mapa de la Estrategia son
las Rutas
Mapa de la Estrategia

Productividad Crecimiento

Económica
Rutas
Clientes

Procesos

Capacidades

34
35
 Mapa de Estrategia – Estructura Básica

Maximizar el Valor de la Inversión de los Accionistas

Productividad Crecimiento
Económica
Económica

Mejorar la Mejorar la Incrementar el Construir el

Utilización de Estructura de Valor del Cliente Futuro
los Activos Costos

Mediano Largo
Corto Plazo
Plazo Plazo

36
 Mapa de Estrategia – Estructura Básica

Maximizar el Valor de la Inversión de los Accionistas

Productividad Crecimiento
Económica
Económica

Mejorar la Mejorar la Incrementar el Construir el

Utilización de Estructura de Valor del Cliente Futuro
los Activos Costos

Rendimientos Rendimientos
Decrecientes Crecientes

37
 Mapa de Estrategia – Estructura Básica

Maximizar el Valor de la Inversión de los Accionistas

Productividad Crecimiento
Económica
Económica

Mejorar la Mejorar la Incrementar el Construir el

Utilización de Estructura de Valor del Cliente Futuro
los Activos Costos

Valor Valor
Operación Operacíón
Actual Futura

37% 63%

38
 Mapa de Estrategia – Estructura Básica

Maximizar el Valor de la Inversión de los Accionistas

Productividad Crecimiento
Económica
Económica

Mejorar la Mejorar la Incrementar el Construir el

Utilización de Estructura de Valor del Cliente Futuro
los Activos Costos

Administración Liderazgo

39
 Es importante agrupar los objetivos estratégicos en
temas comunes o Rutas Estratégicas y establecer su
secuencia en el tiempo
Las 2 lógicas del BSC
Vertical Horizontal
Lógica de causa- Integración de objetivos Convertirse en
efecto dentro de las y capacidades en el tiempo único
rutas Rutas Estratégicas
Expansión
Resultados georáfica
Financieros

nal
Beneficios cio
a clientes Lograr una
pira
operación de
excelencia
As
Procesos

t ivo
era
Capacidades Op
Inmediato Futuro
Tiempo /Madurez
40
 La Estrategia representada en el Mapa debe
contemplar el Corto, el Mediano y el Largo Plazo
... y describir como la Creación de Valor se incrementa a través del tiempo

Objetivo Estratégico:
Crecimiento sostenido
en la Creación de Valor
para los Accionistas
Corto Mediano Largo
Plazo 1-2 años Plazo 2-3 años Plazo 3-5+ años

Estrategia de Estrategia de
Estrategia de
Administración de Innovación en
Excelencia Operativa
Clientes Productos

Patrimonio de Innovación en
los Accionistas Productos
($)

Administración
de Clientes

Excelencia
Operativa

1 2 3 4 5
Tiempo (años)
41
 se completa el Mapa de
la Estrategia
Mapa de la Estrategia
Productividad Crecimiento

Económica
Rutas
Perspectivas
Clientes Objetivos

Procesos

Objetivos
Capacidades

42
 Mapa de Estrategia – Estructura Básica

Maximizar el Valor de la Inversión de los Accionistas

Productividad Crecimiento
Económica
Económica

Mejorar la Mejorar la Incrementar el Construir el

Utilización de Estructura de Valor del Cliente Futuro
los Activos Costos

El Mejor Costo
Clientes

La Mejor Solución El Mejor Producto

Clientes

El mejor Costo Total y

Confiabilidad Atención Personal Originalidad y
Y a la Medida Desempeño

Excelencia Cercanía con Liderazgo en Responsabilidad

Procesos
Procesos

Operativa el Cliente Productos Social

Optimización en Entendimiento, I&D Nvos Productos Entorno y
Uso de Activos, Segmentación y Regiones, Canales, Regulaciones
Costos, Calidad y Selección Asociaciones
Outsourcing
Capacidades
Capacidades

Prácticas y Políticas
Capital Humano Tecnologías de Rectoras
Información Liderazgo, Estrategia,
Desarrollar Líderes y
Aplicaciones e Cultura, Creación de Valor,
Habilidades Clave Compensación
Infraestructura
43
Los objetivos estratégicos se ubican tanto por perspectiva como por
ruta estratégica

Objetivo rector: creación

sostenida de valor económico
Económica
Incrementar
Valor

Mercado
Incrementar la
satisfacción y
confianza del cliente

Procesos
Lograr mayor
Entender cercanía con Venta
necesidades el cliente cruzada de la
del cliente venta de
producto
Capacidades Satisfaccion
del
emlpleado

Capacitar Implementar
en nuevos sistema CRM
productos
Alinear metas
personales

44
 Elaboración del Mapa de la Estrategia

El primer paso es el análisis de Fortalezas,

Debilidades, Oportunidades y Amenazas,
conocido por sus siglas en inglés como SWOT, y
las cuales enmarcaremos en las Perspectivas
Estratégicas.
Con esto estamos en posibilidad de definir los
objetivos críticos de desempeño para
incorporarlos en el mapa de la estrategia.

45
 Muestras de Oportunidades y Amenazas (Variables Externas)

1. Cambios Sociales
– Cambios en las preferencias de los consumidores (Impacto a la demanda y/o diseño del producto).
– Tendencias poblacionales (Impacto en la distribución, demanda y/o diseño del producto).

1. Cambios Gubernamentales
– Nueva legislación (Impacto a los costos de producción).
– Nuevas prioridades de inversión (Impacto a las inversiones, productos y demanda).

1. Cambios Económicos
– Tasas de interés (Impacto en la expansión y el costo de la deuda).
– Tipo de cambio (Impacto a la demanda nacional y foránea y a las utilidades).
– Ingreso real de las familias (Impacto a la demanda).

1. Cambios Competitivos
– Introducción de nuevas tecnologías (Impacto en la estructura de costos y en la calidad).
– Nuevos competidores (Impacto en los precios, participación de mercado y el margen de contribución).
– Precios (Impacto en la participación de mercado y margen de contribución).
– Nuevos productos (Impacto en la demanda y gastos de publicidad).

1. Cambios en los Proveedores

– Precios de los insumos (Impacto a los precios, demanda y margen de contribución).
– Distribución (Impacto a los procesos de productivos y necesidades de inversión).
– Número de proveedores (Impacto a los precios, demanda y capacidad utilizada).

1. Cambios en el Mercado
– Nuevos usos de productos (impacto en la demanda, capacidad de uso).
– Nuevos Mercados (Impacto en canales de distribución, demanda, capacidad de utilización).
– Obsolescencia de Producto (Impacto en precios, demanda, capacidad de utilización).

46
Muestras de Fuerzas y Debilidades (Variables Internas)

1. Mercadotecnia
– Calidad del producto.
– Número de líneas de producto.
– Diferenciación de producto.
– Participación de mercado
– Políticas de asignación de precios.
– Canales de distribución.
– Programas promocionales.
– Servicio al cliente.
– Investigación de mercados.
– Publicidad.
– Fuerza de ventas.
1. Investigación y Desarrollo (I&D)
– Capacidad de I&D para productos.
– Capacidad de I&D para procesos.
– Capacidades de la planta piloto.
1. Sistemas de Información para la Toma de
Decisiones
– Velocidad y capacidad de respuesta.
– Calidad de la información.
– Expandibilidad.
– Sistema orientado al usuario.
1. Equipo Administrativo
– Habilidades.
– Congruencia de valores.
– Trabajo en equipo.
– Experiencia.
– Coordinación de esfuerzos.

47
Muestras de Fuerzas y Debilidades (Variables Internas)

5. Operaciones
– Control de materia prima.
– Capacidad de producción.
– Estructura de costos de producción.
– Instalaciones y equipo.
– Control de inventarios.
– Control de calidad.
– Eficiencia en el uso de energía.
5. Finanzas
– Apalancamiento financiero.
– Apalancamiento operativo.
– Razones financieras.
– Relaciones con los accionistas.
– Situación fiscal.
5. Recursos Humanos
– Habilidades de los empleados.
– Sistemas de personal.
– Rotación de personal.
– Motivación de los empleados.
– Desarrollo de los empleados.

48
 ANÁLISIS SWOT

FUERA
OPORTUNIDADES DE NUESTRO
AMENAZAS
CONTROL

FRACASO DEFENSA DESPERDICIO EXITO RESULTADO

BAJO
DEBILIDADES FORTALEZAS
NUESTRO
CONTROL

49
 El análisis SWOT enmarcado en el BSC
Aspectos Internos Aspectos Externos
análisis SWOT Fuerzas Debilidades Oportunidades Amenazas

Económica
Clientes
Procesos
Capacidades

Propósito: Valores, Visión, Misión

elaboración Productividad
Admón.
Crecimiento
Admon. De Construyendo
Uso de
de Costos Activos Clientes el futuro
Económica
Clientes
Procesos
Capacidades

e jecución
e valuación
50
 Medidores, Metas y
Proyectos Estratégicos

51
“El cimiento de cualquier negocio exitoso es una estrategia
que todo el personal entienda, integrada con unos cuantos
medidores clave a los que se les de seguimiento en forma
constante”
Greg Brenneman - President Continental Airlines - What Management is - pag 138 , The Free Press, 2002

52
Una vez Elaborado el Mapa de la Estrategia se Definen Medidores,
Metas e Iniciativas (proyectos).
Medidor Met Iniciativa
es as s
Crecimiento
en Ventas

Productos
Innovadores Cómo se El nivel de Programas de
medirá y Desempeño o acción claves
rastreará la tasa de necesarios
el éxito de mejoramiento para lograr
Procesos de
Desarrollo de la necesarios los Objetivos
Productos de
Clase Mundial Estrategia

Gente con
Alto
Talento,Establ
e y Motivada

53
 Medidores algunas Reflexiones

“ Lo que no sea Medible

HAZLO Medible ”
Galileo

Si no se mide
no se puede
Administrar
Los medidores son un medio de comunicación

Los medidores son el lenguaje que da claridad

a conceptos abstractos o subjetivos
54
 Los Medidores son componentes clave del BSC y se
utilizan para:
1. Comunicar los fines de la estrategia
2. Verificar el Progreso de la Estrategia
3. Proveer retroalimentación
4. Describir el Proceso de Creación de Valor por medio de la Relación Causa-
Efecto

Diseño de medidores:
Existen dos tipos de medidores:
Flujo de
caja DE RESULTADO - LAG
Ciclo de pago
de facturas

Satisfacción
del cliente Una
Estrategia

Programa de
sugerencias Una
Un solo correlaci
Espíritu de ón
Indicad
trabajo de los
DE PREDICCIÓN -LEAD
or
empleados
55
 Proceso de desarrollo de medidores/indicadores

• El desarrollo de indicadores para los objetivos, normalmente se

lleva a cabo por equipos de las diferentes áreas operativas.
• Las metas, financieras, muchas veces ya están dictadas por el
presupuesto
• El reto es determinar las metas de los objetivos de las
perspectivas de cliente, interna y de capacidades para llegar a
los resultados financieros.

56
 Algunos ejemplos de indicadores

Los más usados, no necesariamente los mejores.

 Ejemplos de medidores de la perspectiva financiera
• Activos totales
• Activos por empleado
• Utilidades expresadas como % de
los activos
• Retorno sobre los activos (ROA)
• Margen bruto
• Margen neto
• Utilidades netas
• Utilidades netas por empleado
• Ventas
• Ventas por empleado
• Valor económico agregado (EVA)
• Retorno sobre capital invertido
(ROIC)
• % de crecimiento de ventas
• Dividendos pagados
• Valor de mercado de la empresa
• Valor de la acción
• Flujo de efectivo
• Costos totales
• Calificación de crédito
• Deudas totales
• Relación deuda capital
• Días venta en cuentas por cobrar
• Rotación cuentas por cobrar
• Días en cuentas por pagar
• Días de inventario
• Rotación de inventario
58
 Ejemplos de medidores de la perspectiva de clientes
• Satisfacción de clientes
• Lealtad de clientes
• Participación de mercado
• Número de quejas
• Número de quejas resueltas en el primer
encuentro
• Recompra
• Tiempo de respuesta promedio
• Precio
• Precio comparado con la competencia
• Duración promedio de la relación con
clientes
• Número de clientes perdidos
• Número de clientes retenidos
• Tamaño promedio de cliente (en ventas)
• Rentabilidad por cliente
• Frecuencia de compra del cliente
• % de nuevos clientes
• % de ventas a nuevos clientes
• Número de clientes
• Ventas anuales por cliente
• Ticket promedio
• Costo de mercadotecnia como % de
ventas
• Número de anuncios
• Reconocimiento de marca
• Índice de respuesta (pedidos/catálogos
enviados)
• Número de trade shows en los que se
tuvo presencia
• Ventas por canal
• Clientes por empleado
• Costo de servicio a clientes por cliente
59
 Ejemplos de medidores de la perspectiva de procesos
(cadena de suministros)

• Tiempo • Costos
– Entregas a tiempo – Inventarios (días venta)
– Tiempo de respuesta – Costo de los bienes
– Tiempo de ciclo – Costos de transporte/flete
– Variación del tiempo de ciclo – Costo de capacidad instalada
• Calidad ociosa
– Satisfacción del cliente – Vueltas al inventario
– Ordenes entregas completas
• A tiempo
• Completas
• Sin daños ni mermas
– Apego al programa de entregas

60
 Ejemplos de medidores de la perspectiva de procesos
• Costo promedio por transacción
• Entregas a tiempo
• Tiempo promedio de respuesta
de proveedores (lead-time)
• Rotación de inventarios
• Inversión en investigación y
desarrollo
• Relación de nuevos productos a
total productos (catálogo
innovador)
• Agotamientos (stockouts)
• Mejoras en tiempo de ciclo
• Número de devoluciones y
garantías ejercidas
• Ingresos por metro cuadrado
• Número de nuevos productos
• Número de citas positivas en los
medios
• Nivel de mermas (%, $)
61
 Ejemplos de medidores de la perspectiva de
capacidades
• Inversión en capacitación por empleado
• Antigüedad promedio del personal
• % de empleados con postgrados
• Número de empleados multi-funcionales
• Absentismo
• Rotación
• Número de sugerencias de los
empleados
• Satisfacción de los empleados
• Tiempo perdido por accidentes
• Índice de motivación
• Número candidatos por vacante
• Índice de empowerment
• Calidad del ambiente de trabajo
• Productividad por empleado
• Horas de entrenamiento o
capacitación
• % Cobertura de los perfiles de
puesto
• % cumplimiento de las metas
personales
• Número de participantes en los
programas de desarrollo de líderes
• % de empleados con computadora
• Número de violaciones al código de
ética
• % de evaluaciones entregadas a
tiempo
62
 Ejemplos de Medidores.

Mejorar
Mejorar el
el
Ingreso
Ingreso
Extender
Extender Económicos
la
la
Económicos
mezcla •• EVA
EVA
mezcla de
de
ingreso
ingreso •• Mezcla
Mezcla del
delingreso
ingreso
Aumentar
Aumentar lala •• Crecimiento
confianza Crecimiento del
delingreso
ingreso
confianza de
de De
De Clientes
Clientes
cliente
clienteenen nuestro
nuestro
consejo •• Indice
Indicede
de satisfacción
satisfacción del
delclientes
consejo financiero
financiero clientes
•• Indice
Indicede
de Retención
Retención de
decliente
cliente
Desarrollar
Desarrollar •• Mejora
Mejora en
en la
larelación
relación con
con el
elCliente
Cliente
Entender
Entender la
la Venta
Venta De
De Procesos
Procesos
los
los propuesta
propuesta cruzada
cruzada de
de
segmentos
segmentos de
de valor
valor la
laventa
venta de
de
de producto •• Ciclo
Ciclode
de desarrollo
desarrollo de
de producto
de cliente
cliente producto producto
Satisfaccion
Satisfaccion •• Horas
Horasusadas
usadas con
con clientes
clientes
del
del
De
De Capacidades
Capacidades •• Relación
Relación de
de venta
venta cruzada
cruzada
emlpleado
emlpleado
•• Satisfacción
Satisfacción del
delempleado
empleado
Mejorar
Mejorarlala Recompenzar
Recompenzar •• Disponibilidad
Disponibilidad dede inform.
inform. estratégica
estratégica
información
información la
la alineación
alineación •• Cobertura
del Cobertura dede trabajo
trabajo estratégico
estratégico
del
delcliente
cliente delsistema
sistema
Extrender
Extrenderlas
las •• Alineación
Alineación con
con metas
metas individuales
individuales
habilidades
habilidades
(Planeador
(Planeador
financiero)
financiero)
63
 Las Metas son valores deseados para un medidor en el tiempo
¿Cómo se determinan las metas?

Mejora Continua
Por Jerarquía.

Derivadas de la
Estrategia del Negocio

Por experimentación Benchmarks

64
 Relación entre objetivo, medidor, meta, proyecto

Objetivo: Medidor: Horas de ejercicio

(de predicción)
Bajar de peso Meta: 5 horas de ejercicio a la semana

Medidor: Kg. Perdidos o ganados

(de resultado)

Meta: Perder 40 Kg en 6 meses

La meta es difícil de lograr si no hago algo

diferente, por lo tanto requiero de un Proyecto: Objetivo
“Plan de dieta supervisado por nutriólogo y plan de
ejercicio supervisado por un cardiólogo” logrado

65
 Iniciativas (proyectos) y los
Responsables se completa el Balanced
Scorecard
Productividad Crecimiento

Económica Rutas Estratégicas

Perspectivas
Objetivo
Clientes Estratégico

Objetivo Estratégico

MEDIDOR
Procesos ES

METAS
BSC

INICIATIVAS
Objetivo
Capacidades Estratégico RESPONSAB
LE
66
 Ejemplo de Mapa de Estrategia y
Balanced Scorecard

Objetivo rector: creación Enunciado de Cómo se Nivel de Proyecto

sostenida de valor económico lo que la dará desempeño clave
estrategia seguimiento o de mejora requerido
Económica debe lograr y y se medirá necesario para
Incrementar que es un el éxito en la alcanzar el
Valor factor crítico ejecución objetivo
de éxito del objetivo
estratégico
Mercado
Incrementar la
satisfacción y Objetivo
confianza del cliente
estratégico Medidor Meta Iniciativa
Procesos
Lograr mayor •Horas con el •80% del
Entender cercanía con Venta Lograr mayor
necesidades el cliente cruzada de la cercanía con cliente tiempo •Planeació
del cliente venta de el cliente (predicción) n de
producto campañas
•50%
Capacidades Satisfaccion •Recetas más
del generadas
emlpleado (resultado)
Capacitar Implementar
en nuevos sistema CRM
productos
Alinear metas
personales

67
La manera de ejecutar la estrategia es a través de las Iniciativas
que son proyectos orientados a soportar de manera efectiva los
objetivos estratégicos.

Lograr mayor
Objetivo cercanía con
el cliente
Dado el alto costo
de las campañas,
los beneficios de
incrementar la
cercanía con el
cliente tiene un alto
impacto en los
resultados
Planeación de
Iniciativa campañas

68
 ¿Por qué se requieren las iniciativas estratégicas?

• Son la forma de implementar la estrategia, son el “hacer” del

BSC
• Son el medio para modificar la forma actual de operar y llevar a
la organización a niveles superiores de desempeño.
• Van más allá de un proceso de mejora continua, que
consideramos parte de la operación del día a día.

meta
Ini

Brecha de
cia

desempeño
tiv
a

Desempeño histórico proyectado

69
 Diferencias entre…

Operación Iniciativas

 Día con día  Modifican la forma

 Corto/mediano plazo actual de haceer las
 Mantener el barco a flote cosas
 Buscan la creación de
valor en el mediano y
largo plazo
 Llevar a la organización
a nuevos niveles de
desempeño
70
 Alineación con la estrategia

• El Balanced Scorecard asegura el enfoque y la relevancia

estratégica de los proyectos, dirigiendo los recursos a donde
tengan el mayor impacto en el desempeño.

• Para asegurar la relevancia y alineación estratégica de los

distintos proyectos, los relacionamos con el mapa de la
estrategia, este proceso nos permitirá identificar:

• Qué objetivos están o no están apoyados por una iniciativa

• Qué iniciativas no soportan ningún objetivo
• Qué nuevas iniciativas se requieren

BSC Capacitación – PwC/HP - AZ

 Las oniciativas son definidas con respecto a los objetivos estratégicos

Objetivo Estratégico
Crear infraestructura de La Alineación de
Creación de Valor Iniciativas es el
Descripción Proceso de
cruzar todas las
Medidores Iniciativas
existentes con
Meta respecto a los
Objetivos
Estratégicos del
Iniciativa BSC para
asegurar que
Responsables todas son
Estratégicas
72
Matriz de iniciativas y objetivos estratégicos

73
 Evaluación de iniciativas
estratégicas
OOtr
• Una vez superpuestos las os s ben toros
c i (pe b e efi s
iniciativas sobre el mapa de la i pro(pseprsect ne
neef ficiicoos s fciios
r
e
B en óm ico p o cess yctivsade cio
cr es peiva
o
estrategia, podemos tener una B on óm y c ac clnte s
os cap s dcelie
ec con apaida iens,
ciddes tes,
e
muy buena idea de qué ade)
s)
Relevancia
iniciativas son buenos Relevancia
estratégica
candidatos a ser llevados a estratégica
cabo, e incluso, el posible Rie a
Riseg
sogso e n l la
to e ónn
orden en el tiempo en el que se s
pac ctiozacición
podrían realizar. Immpaan niza
I org a
org

• La evaluación de las iniciativas

usando un criterio homogéneo,
nos permite emitir un juicio más
objetivo sobre qué iniciativas
tenemos que hacer, y sobre
todo, nos ayuda a eliminar las
“emociones” asociadas con los
iniciativas de cada uno de
nosotros.
• Miraremos a cada uno de las iniciativas a
través de la lupa de:
– la relevancia estratégica
– los beneficios económicos
– los beneficios en otras perspectivas del BSC
– el impacto en la organización
– los riesgos del proyecto

74
 ¿Cuántas iniciativas se pueden llevar a cabo
simultáneamente?

• Varía en cada organización

• Depende del alcance de las iniciativas
• Depende de los recursos, humanos y económicos disponibles
para llevarlas a cabo
• La atención el equipo directivo que monitorea las iniciativas,
suele ser el recurso más escaso
• Pensemos en no más de 10 simultáneas

75
 Selección de las iniciativas estratégicas

• ¿ Está balanceado el conjunto de iniciativas seleccionadas?

• … No sólo se enfoca en el corto plazo, ya empieza a construir las
capacidades que se requerirán en el futuro.

• ¿Hacen falta iniciativas adicionales?

• … ¿Hay brechas de desempeño importantes que el presente conjunto
de proyectos no atienda?

76
 Project management

• Las iniciativas estratégicas requieren de la disciplina de

administración de proyectos, pues si no, fácilmente quedan
relegadas, y la atención se enfoca a la operación del día a día.
• Además la metodología de project managemet, ayuda a evaluar
la magnitud del esfuerzo requerido para cada iniciativa,
información valiosa para integrar el portafolio de iniciativas
estratégicas.
• Planea el trabajo, trabaja el plan, y el plan funcionará.

77
BSC en operación

78
 Estructura de responsabilidades
• Con el fin de que la Estrategia se convierta en el Trabajo diario de toda
la Organización, deben definirse Responsables para todos los
elementos del BSC
 5 NIVELES
Crear
CrearRiqueza
Riquezapara

Objetivo
para

Objetivo
Rector
Rector
los Accionistas
los Accionistas

1. Mapa de la Estrategia Incrementar EVA

Económica
Mejorar la Mejorar la Incrementar el Construir el
Valor del Cliente Incremento
Utilización de Estructura de

2. Ruta Estratégica
Futuro
los Activos Costos
EVA

Lograr Mayor Indice de

3. Objetivo Estratégico Satisfacción del
Cliente
Satisfacció
Clientes

n
Clientes

Optimizar el tiempo Lograr Mayor

Respuesta en Cercanía con el
4. Medidor Tasa de Mejora
en Respuesta Servicio Cliente
Horas con
Cliente
Procesos

5. Iniciativa
Procesos

Eficientar Proceso
de Administración Tasa de Mejora
de Clientes en Solicitudes
Resueltas
Capacidades
Capacidades

Implementar Capacitar
Sistema de Personal de % de avance en
% de avance en Admon.Clientes
Implementación Ventas y Servicio Programa de
(CRM) Capacitación

79
Características de un responsable de ruta, objetivo, o
medidor exitoso

• Tiene acceso a toda la información necesaria y a las

personas adecuadas.

• Tiene conocimiento técnico para hacer las preguntas

adecuadas y derivar conclusiones relevantes.

• Analiza a detalle, con información cualitativa y

cuantitativa.

• Es propositivo e identifica acciones correctivas

relacionadas con el medidor / objetivo / ruta o proyecto.

80
 El BSC se vuelve la agenda para las Nuevas
Juntas Ejecutivas de evaluación del
desempeño estratégico y las que revisan si la
estrategia que se está implementando está
funcionando y/o requiere adaptarse

81
 Ligando la Estrategia al Presupuesto Estratégico en un
Proceso de Arriba hacia Abajo
Estrategia
(3-5 Años)

1. Traducir al
BSC

2. Establecer
Supermetas

3. Identificar
Iniciativas
Estratégicas y
Recursos 4. Asignar
Necesarios Recursos
Humanos y
Financieros
Proceso de Arriba Presupuesto
hacia Abajo Estratégico
(Generalmente un Plan de (1 Año)
2 a 3 años)

82
 Evaluación y Adaptación de la
Estrategia
¿Se está creando Valor?
#4: REVISED STRATEGY:
“Retain Maximum Assets”
#3: MORE DETAIL:
“Customer Profitability”
The Strategy
Improve
Returns

FOLLOW-UP
Financial
Improve Perspective
Operating
Broaden
Efficiency
Revenue Mix

Increase
Customer
Confidence in
Our Financial
Increase
Customer
Satisfaction
Through Superior
Customer
Perspective
ACTION
Execution

“Closing the loop ”

Advice

Internal
Perspective

Understand Shift to Provide

Develop New Cross-Sell the Minimize
Customer Appropriate Rapid
Products Product Line Problems
Segments Channel Response

Update Increase
Employee
Productivity
Learning
THE
the
Perspective

MANAGEMENT
Strategic learning
Develop Access to Align
Strategic Strategic Personal

Strategy
Skills Information Goals

#1: STRATEGY: MEETING

Loop “Team Problem
“Retain Maximum # of Solving ”
Pioneer’s Balanced Scorecard
CUST FINANCIAL

Customers” Strategic Objectives Strategic Measures

 Financially Strong  Return on Capital Employed
 Delight the Consumer  Mystery Shopper Rating
 Win-Win Relationship  Dealer / Pioneer Gross Profit Split
 Safe & Reliable  Manufacturing Reliability Index
INTERNAL

 Days Away from Work Rate

 Competitive Supplier  Laid Down Costvs. Best
Competitive Ratable Supply Results
 Good Neighbor  Environmental Index INSIGHT #2B: They are Bad
 Quality  Quality Index
HARVESTING Customers
L&G

 Motivated & Prepared  Strategic Competency Availability

“Testing hypotheses
Reallocate
Operational control loop and capturing
Priorities learning ”
Performance
Dialog
Initiatives & Programs

THE RESULTS: #2A: We Are Losing

Customers
Retention of Assets
- cycle 1 - - - 85 -90%
- cycle 2 - - - > 95%
Value: $25-30M/year of earnings Caso Chemical / Chase Bank
1483
 El BSC nos lleva de un enfoque administración por control a un
enfoque de administración estratégica.

Control administrativo Administración estratégica

El sistema tradicional de administración esta
enfocado en el aspecto financiero, de control Aterrizar la
y de visión únicamente a corto plazo. Visión

Estrategia Retroali-
Visión y Comunicación - Balanced mentación y
estrategia Scorecard aprendizaje

Planeación
Objetivos Revisiones del negocio
basados en el Presupuesto mensuales /
presupuesto Inf.contable

Planeación El Balanced Scorecard provee de un

financiera y marco de referencia para reorientar el
asignaciones
de capital sistema administrativo a una visión
balanceada de corto y largo plazo.

84
Gestión de la estrategia y el desempeño usando el BSC
 Ciclo de evaluación.

Rutas
Evaluadas
Ruta

Objetivos
Evaluados
Objetivo A Objetivo B Objetivo C

Medidores
Medidor 1 Medidor 2 Medidor 3 Medidor 4 Medidor 5
Evaluados

Fuente de los datos

para los medidores

86
 Ciclo mensual de administración / evaluación.

Retorno
Retorno Sobre
Sobre el
el Capital
Capital Empleado
Empleado superior
superior al
al 15%
15%

Increme
ntar las
ventas

Reducir
costos
de Incre
Optimiz venta Incrementar ment
ar del las ventas ar
capital ingre
de No
trabajo cance so
por
lacion Expor
R educir es tació
costos Reducir n
de gastos
Producci de
ón operaci Lograr
ón Cercanía con una
el comprador mezcla
/ Entender al de
gran productos
Asesorar comprador óptima Lograr una mezcla Constru
al cliente de productos ir
en el óptima para el imagen
Lograr Entregar cliente
punto de de
la al 100% marca
pedidos venta
dispon
ibilida de los Ofrecer
grandes Ser imagen de
d de asesor
comprad innovación
toda del
la ores Lograr
compr
línea presencia
ador física en
de Compleme los
mesa ntar la mercados
y oferta de de
Optimizar cocina Mejorar productos exportació
nivel de n
Inventarios y Mejorar la selecciona
trasladarlos a la aparienci dos
proveedores producti a física
vidad Mejor Implemen
por en el “Planchar”
ar tar Segment Definir
emplea anaquel el
Mejorar do plane programa ación de proceso
(POP) mercado s de
el ación piloto de las Desarrollar
proceso en forma marcas y Actualiza exporta
de las demostra alianzas con ción
de canales r
compra entre Especial doras sistemátic más y
Desarrolla catálogo
Adelgaz gas ización levanta a (visitar) de mejores de
ar la pedidos r distribuci proveedores producto
x canal
estructu distribuido ón productos s
Mejorar la planeación de la producción Elimina ra de Revis x Asegurar la complement
r el Refor res y Definir
aprovechando el trabajo en equipo producci ar el clientre presencia de arios
de las áreas de producción, ventas, mercadotecnia tiempo ón / zar la comisionis la
y distribución extra ventas / catálo imag demostrador propues
tas
administ go de en de as en los ta de
ración. produ Lograr que valor
Reingen las puntos de Acortar el para
ctos producción
iería. marc venta proceso de cada
Reducir (quita , ventas y as desarrollo de vía
Elaborar las 2as y r los distribució Depurar productos y/o
Definir evitar
pronósti márgene reproces que n directori adaptación de Definir
cos de s x línea os y no colaboren los actuales las vías
venta o de de
(políticas desperdi rotan) para lograr
confiabl de cios clientes Desarrollar exporta
es la sistema de
precios) ción
eficiencia Conoce
incentivos
en las Desarrolla r mejor Formalizar
para la
entregas r sistema los un
Controlar Renovar fuerza de departament
Redefi los activos (flexibilida de product
los ventas o
nir para evitar activos/co dy incentivos os Incorporar el Conocer/enten Creació
capaci Contar con fugas, basado en responsable
información mpletar la velocidad para conocimiento del der al mercado n de
dad robos e la cobertura de I&D cliente final en el
real de moderniza de demostra de exportación políticas
rentabilidad ineficiencias ción de las de los Invertir en desarrollo de y la de
por líneas respuesta) doras y clientes
proces por célula investigació Contar con nuevos productos competencia exporta
de negocio clave promotor objetivo (precios, ción
o (seguim.indi n de información Promover
produc es productos,
vidual) Desarrol Desarrollar Implem mercado de la una cultura
tivo las mercados,
lar entar para competencia de calidad)
políticas capacidad Desarrollar/ Desarroll innovación
Mejorar la es técnicas Conocer/ente sistema conocer a (precios, con
de mejorar la ar una
utilización de del de CRM nuestro productos, investigación
infraestructur crédito capacidad nder a estrategi de mercado
adecuad personal – nuestro cliente final mercados,
a de sistemas El mejor Deter de a de
as minar cliente / calidad)
en cada pronóstico publicida
posición- matriz canal (gran d
de de ventas
habilid comprador)
ades

Fuente de los datos

para los medidores Junta de
Objetivos seguimiento
Evaluados al
desempeño
Medidores
Rutas estratégicoComunicación
Evaluados
Evaluadas de resultados y
acciones
Proyectos correctivas a la
Evaluados organización

Cierre del
mes

87
 Actividades ligadas al BSC
EVALUACIÓN
EVALUACIÓNDE
DEMEDIDORES
MEDIDORES
 Analizar movimiento / tendencias del medidor
 Analizar movimiento / tendencias del medidor
 Investigar e informar sobre las razones del comportamiento
 Investigar e informar sobre las razones del comportamiento
 Calificar desempeño del medidor
 Calificar desempeño del medidor
EVALUACIÓN
Responsable de EVALUACIÓNDE
DEOBJETIVOS
OBJETIVOS
Medidores  Analizar la evaluaciones de los medidores ligados al objetivo
 Analizar la evaluaciones de los medidores ligados al objetivo
 Calificar el desempeño del objetivo
 Calificar el desempeño del objetivo
 Recomendar acciones correctivas
 Recomendar acciones correctivas
 Recomendar proyectos potenciales
 Recomendar proyectos potenciales
EVALUACIÓN
EVALUACIÓNDE
DELA
LARUTA
RUTAESTRATÉGICA
ESTRATÉGICA
Responsable de  Analizar comportamiento global de la ruta
 Analizar comportamiento global de la ruta
Objetivos  Confirmar las relaciones entre variables
 Confirmar las relaciones entre variables
 Revisar propuestas de acciones correctivas
 Revisar propuestas de acciones correctivas
 Integra la información relativa a los proyectos estratégicos que afectan su ruta, y da
 Integra la información relativa a los proyectos estratégicos que afectan su ruta, y da
seguimiento a las mismas
seguimiento a las mismas
Responsable de la  Calificar Ruta
 Calificar Ruta
Ruta Estratégica  Presentar resultados en las juntas ejecutivas
 Presentar resultados en las juntas ejecutivas
EVALUACIÓN
EVALUACIÓNDE
DEPROYECTO
PROYECTO
 Reportar sobe el avance global del proyecto
 Reportar sobe el avance global del proyecto
 Investigar razones de desviaciones sobre plan
 Investigar razones de desviaciones sobre plan
 Revisar propuestas de acciones correctivas
 Revisar propuestas de acciones correctivas
Administrador de 
 Calificar Proyecto
Calificar Proyecto
Proyecto  Presentar resultados en las juntas ejecutivas
 Presentar resultados en las juntas ejecutivas

88
El seguimiento del desempeño se hace por ruta, y a lo largo y
ancho de todo el mapa.

Incrementar las
ventas
Los responsables de las
Cercanía con el
comprador /
Lograr una
mezcla de
productos
rutas dan seguimiento
mensual a éstas en
Entender al óptima
Asesorar al gran comprador
cliente en
el punto de
venta
Ser
asesor

conjunto con los

del
comprad
or

Mejorar la
apariencia
física en el
Implementa “Planchar”

responsables de los
anaquel Segmentaci
r programa
(POP) el mercado ón de las
piloto de
demostrado en forma marcas y
ras levanta sistemática Desarrollar canales de
pedidos (visitar) distribución
distribuidore
Reforz Asegurar la sy
presencia de comisionista

objetivosEl
y equipo directivo en
ar la
image demostradoras s
n de en los puntos de
las venta
marcas

Desarrollar

administradores
conjuntode
sistema de Conocer
Desarrollar incentivos para mejor los
sistema de la fuerza de producto

da seguimiento a
incentivos ventas basado s
para en la cobertura
demostrado de los clientes Invertir en
ras y objetivo investigación Contar con
Implemen de mercado información de

proyectos.
promotores
Desarrolla tar para conocer a la competencia
r una sistema nuestro cliente (precios,

todas las rutas mensual o

estrategia de CRM final productos,
de mercados,
publicidad calidad)

trimestralmente
Retorno Sobre el Capital Empleado superior al 15%

Increment
ar las
ventas
Reducir
costos de Incre
Optimizar venta Incrementar las
del ventas menta
capital de No r
trabajo cancel ingres
Reducir o por
costos de Reducir acione Export
Producció gastos s ación
n de Lograr una
operació Cercanía con el
n mezcla de
comprador /
productos
Asesorar al Entender al óptima Lograr una mezcla de Construir
cliente en gran productos óptima imagen
Lograr Entregar el punto comprador para el cliente de
la al 100% de venta marca
disponi pedidos Ser Ofrecer imagen
de los asesor de innovación
bilidad
de toda grandes del Lograr
comprado compra presencia
la línea Complement física en los
de res dor ar la oferta mercados
Optimizar nivel mesa y Mejorar la de de
de Inventarios y Mejorar
la cocina apariencia productos exportación
trasladarlos a producti seleccionad
proveedores vidad Mejora física en el Implement “Planchar” Segmentac os
Definir
por r anaquel ar
Mejorar emplead el mercado ión de las procesos
el planea (POP) programa Desarrollar Actualizar
o en forma marcas y de
proceso ción de Especiali piloto de alianzas con catálogo exportac
de Adelgazar sistemática Desarrollar canales de más y mejores ión
comprade la producción las zación x demostrad de
Mejorar la planeación la (visitar) distribuidor distribució proveedores productos
Eliminar estructur Revisar entreg canal x Asegurar la oras
aprovechando el trabajo en equipo el Reforz es y n productos Definir la
de las áreas de producción, ventas, mercadotecnia a de el as clientre presencia de levanta complementari propuest
y distribución tiempo producció ar la pedidos comisionist
extra n / ventas catálog image demostradoras os a de
Lograr que as Acortar el valor
/ o de producción, n de en los puntos
Reducir administr proceso de para
Elaborar las 2as y produc ventas y Depurar las de venta cada vía
Definir ación. desarrollo de Definir
pronóstic márgenes evitar Reingenie tos distribución marca productos y/o
os de reprocesos directorio las vías
x línea ría. (quitar colaboren s Desarrollar adaptación de los
venta (políticas y de de
confiable desperdici los que para lograr sistema de Conocer actuales exportaci
de precios) no clientes Formalizar un
s os la eficiencia Desarrollar incentivos mejor los ón
Redefini Controlar los Renovar los rotan) sistema de departamento
activos para activos/com en las para la fuerza producto responsable de Incorporar el
r Contar con evitar fugas, incentivos Conocer/entender Creación
capacid información pletar la entregas de ventas s I&D conocimiento del al mercado de de
ad real de robos e modernizaci (flexibilidad para basado en la Invertir en cliente final en el
ineficiencias exportación y la políticas
por rentabilidad ón de las demostrad cobertura de Contar con desarrollo de nuevos competencia de
y velocidad investigación Promover
proceso por célula de Desarroll Desarrollarlíneas clave de oras y los clientesImplemen de mercado información de una cultura productos (precios, exportaci
product negocio ar las Desarrolla promotores tar la productos, ón
ivo Mejorar la (seguim.indivi Desarrollar/m
respuesta) objetivo para conocer de
políticas capacidades Conocer/entend r una sistema mercados,
utilización de dual) técnicas del ejorar la a nuestro competencia innovación
infraestructura de Determi er a nuestro calidad)
crédito personal –El capacidad de estrategia de CRM cliente final (precios, con investigación
de sistemas mejor en nar cliente / canal de
adecuada matriz pronóstico de productos, de mercado
s cada (gran publicida
posición- de ventas mercados,
habilida comprador) d calidad)
des

89
 El proceso de administración del BSC sugiere la participación de
todos en la implementación de la estrategia

• Directores – Evaluando el desempeño de las rutas sintetizando la

información de los objetivos, probando las hipótesis estratégicas, y
sugiriendo y/o decidiendo sobre posibles acciones correctivas o
proyectos

• Gerentes – Evaluando el desempeño de los objetivos sintetizando la

información de los medidores asociados, y sugiriendo posibles
acciones o proyectos para alcanzar las metas

• Supervisores – Al analizar la información y evaluar las tendencias de

los medidores de los diferentes objetivos, en relación a las metas
establecidas

• Administradores de proyectos – Trabajando en acciones enfocadas en

el desarrollo de ventajas competitivas

Obviamente,
Obviamente,“empowerment”
“empowerment”implica
implica“accountability”
“accountability”
90
 El proceso de evaluación periódica debe de:

• Generar conocimiento, gracias a la disciplina de observar,

evaluar y actuar periódicamente sobre los componentes de la
estrategia y sus interrelaciones

• Generar información y conocimiento para confirmar las

hipótesis contendidas en el mapa de la estrategia, o darnos
elementos suficientes para replantear la estrategia

• Ayudarnos a identificar los elementos críticos del desempeño

del medidor, objetivo y/o ruta

• Generar un modelo conceptual del negocio compartido por los

integrantes de la organización

91
 Elementos clave de una evaluación

Una buena evaluación debe de :

• Proveer una perspectiva completa del medidor, objetivo o ruta
• Ser resultado de un análisis completo que incorpore el apoyo
de las personas ó información necesarias
• Identificar tendencias y poderlas explicar cuando sea relevante
• Derivar conclusiones y traducirlas a acciones (correctivas
cuando sean necesarias)
• Evitar señalar culpables
• Ser breve, por que lo que es breve y es bueno, es dos veces
bueno

92
Proceso de administración del desempeño con el BSC

Ejemplo de evaluaciones
 Proceso de Evaluación

OBJETIVO 1
Maximizar el retorno
del patrimonio

Obtener el Maximizar el flujo de

nivel óptimo efectivo
de utilidad neta
Optimizar el nivel de capitalización
por Línea de Negocio

Optimizar el nivel de
gastos de administración Optimizar el nivel de la
Optimizar el Optimizar rendimiento solvencia y la constitución de
vs. primas resultado técnico de las inversiones reservas

MEDIDORES
• Medidor A
• Medidor B
• Medidor C

La Utilización de un Sistema
Consolidar la estructura de
empresas virtuales

Alcanzar los mejores estándares

de eficiencia en los procesos Alcanzar estándares mundiales en los procesos
clave por Línea de Negocio técnicos por línea de negocio.

Automatizado para el BSC,

Optimizar la estructura financiera
y de inversiones por Línea de
Negocio

INICIATIVA X

ayuda a hacer de la
Mantener sólidas
relaciones con los grupos
de influencia

Fortalecer la cultura de
creación de valor

Atraer ,desarrollar y retener gente con

conocimientos
y habilidades en los procesos clave

Fortalecer los
sistemas de
administración y

Estrategia un Proceso
prácticas de trabajo

Conocer los estándares Fortalecer la Identificar mecanismos para

de las mejores prácticas coordinación y reconocer y realizar el valor del
a nivel mundial comunicación internas negocio

Continuo, Fortalecer los modelos de información

y evaluación del desempeño
financiero del negocio

pero no es indispensable
para iniciar...
94
 La evaluación se logra
aprovechando la información
generada a partir del Balanced
Scorecard

Para asegurarse que las estrategia se está

adaptando a las circunstancias siempre
cambiantes, se necesita integrar el control
administrativo con el aprendizaje estratégico.
Doble-Loop Management: Making Strategy a Continuous Process, by R. Kaplan y D. Norton, HBSP, 2000
“…es una visión nueva y radicalmente diferente
del significado y propósito de la información:
debe ser una dimensión en la cual basar las
acciones futuras en vez de ser postmortem y
un registro de lo que ya pasó”.
The Information Executives Truly Need, Peter S. Drucker, Harvard Business Review, Ene-Feb 1995

96
 Ruta 1 - RENTABILIDAD

Aumentar
Financiera

el ROIC

Mantene Reducir el
Mejora Increme
r gasto
r el ntar las
inventari operativo
marge ventas
n os
óptimos
Contar
Propuesta de valor con Ofrecer
Ofrecer product facilida
Clientes

Ser precios Ofrecer des y

os y Ofrecer
asesor competi mejor distinta
servicio surtido
del tivos servicio s
s (cantidad
cliente (justicia (agilidad formas
exclusiv y calidad)
) os y ) de
únicos pago
Hacer
Mejorar Eficientar
más
el el proceso
venta
Procesos

proceso de
cruzad Eficientar los
de resurtido
a Mejorar procesos de
promoci general
la atención al
administr ones Renegoc cliente en el
ación de iar Operar
Punto de Venta
categoría relacion eficiente
s es mente el
comerci Cedis
Capacitar ales
Capacidades

en ventas y Desarrollar Capacitar a

Conocer Capacitar a
certificar sistemas los
el perfil compradore
en para asociados
del s
tocnologías eficientar el en el uso
cliente (negociació
a Cedis del POS
n)
vendedores

97
 El proceso inicia con la evaluación de los
medidores

Fuente de los datos para Hacer más

los medidores venta
cruzada

% de venta ligada a artículo base

Sistemas - Reporte POS
Valor base 10 %

Actual 15 %

Meta 15%
15 % de venta ligada a artículos base
Se ha logrado la meta establecida para el periodo, con una mejora del 5% con
respecto al mes pasado, atribuible al esfuerzo adicional que hicieron los
gerentes de tienda con los asociados; sin embargo, aunque en promedio, se
llegó a la meta, en la línea de PDAs no se incrementó tanto como se esperaba
Evaluación del (estuches prácticamente no se vendieron), e impresoras superó por mucho el
medidor estimado (papel fotográfico y cartuchos). Valdría la pena apoyar la venta de
accesorios de PDA con material de en el punto de venta, e incluso revisar la
selección de accesorios que tenemos.

98
 Ruta 1 - RENTABILIDAD
Financiera

Aumentar
el ROIC

Mantene Reducir el
Mejora Increme
r gasto
r el ntar las
inventari operativo
marge ventas
n os
óptimos
Contar
Propuesta de valor con Ofrecer
Ofrecer product facilida
Clientes

Ser precios Ofrecer des y

os y Ofrecer
asesor competi mejor distinta
servicio surtido
del tivos servicio s
s (cantidad
cliente (justicia (agilidad formas
exclusiv y calidad)
) os y ) de
únicos pago
Hacer
Mejorar Eficientar
más
el el proceso
venta
Procesos

proceso de
cruzad Eficientar los
de resurtido
a Mejorar procesos de
promoci general
la atención al
administr ones Renegoc cliente en el
ación de iar Operar
Punto de Venta
categoría relacion eficiente
s es mente el
comerci Cedis
Capacitar ales
Capacidades

en ventas y Desarrollar Capacitar a

Conocer Capacitar a
certificar sistemas los
el perfil compradore
en para asociados
del s
tocnologías eficientar el en el uso
cliente (negociació
a Cedis del POS
n)
vendedores

99
 El proceso inicia con la evaluación de los medidores

Fuente de los datos para Ser asesor

los medidores del cliente

Grado de asesoría - calificación Grado de asesoría

shoppers Valor base 50 %

Encuesta de satisfacción de clientes Actual 95 %

Meta 90%

95 % - Grado de asesoría
Se alcanzó la meta planteada para el semestre, y hubo poca variación de
tienda a tienda, lo que implica que hemos logrado un servicio estandarizado en
todas nuestras tiendas del área metropolitana. Esto gracias al programa de
incentivos que propuso RRHH y el esfuerzo adicional que hicieron los gerentes
Evaluación del de tienda con los asociados. La meta original era mantener el 90 %, sin
medidor embargo, como hemos sobrepasado dicha menta, se propone elevarla a
mantener el 95 % a partir de la próxima evaluación.

100
 Continúa con la evaluación de los objetivos

Ser asesor
del cliente

Grado de asesoría - calificación shoppers

Encuesta de satisfacción de clientes

Se logro el objetivo de asesorar al cliente en la tienda, confirmado por ambos

medidores, el shopper y las encuestas de clientes. El reto es mantener este nivel
de asesoría en las futuras evaluaciones, sin embargo, con la disminución de la
rotación en tiendas y el programa de incentivos parece que se puede lograr. El
menor nivel de satisfacción y shoppers se dio en las nuevas aperturas, pero es
Evaluación del normal, y esperamos que llegen al nivel de las otras tiendas para la próxima
evaluación semestral.
objetivo

101
 Culmina con la evaluación de la ruta
Financiera

Aumentar
el ROIC

Aunque en general, el
Mejor
Increm
Manten
Reducir el
gasto
desempeño de la operación ha
entar
ar el las
er operativo sido bueno, existen problemas
marg inventar
en
ventas
ios en los inventarios, pues se
óptimos
pronosticaba una venta superior
Clientes

Propuesta de valor Contar

a la lograda. Ya se han tomado
Ofrece
con r
medidas para ajustar los
Ser product
aseso
Ofrecer
os y Ofrecer facilid resurtidos siguientes, para
precios Ofrecer ades y
r del
competit
servicio surtido
mejor
servicio distint llevar los inventarios a niveles
client s
e
ivos
exclusi
(cantidad
y calidad)
(agilida as óptimos.
(justicia) d) formas
vos y de
únicos pago Destaca también el que no se
logró la meta de precios para la
Hacer
Capacidades Procesos

Eficientar
más Mejorar el canasta de productos
venta
cruza
el proceso seleccionados, los precios
proceso de
da de resurtido
Eficientar los
procesos de
relativos fueron superiores,
Mejorar
la
promocio
nes
general atención al debido a la gran venta de
cliente en el
administ
Renego Punto de
liquidación que llevo a cabo
ración
de ciar Operar
eficiente
Venta Office Depot con motivo de su
relacion
categorí
as es mente el salida del mercado mexicano.
comerci Cedis
Capacitar
ales Por último, no se logró la meta
en ventas
y certificar Conoce
Desarrollar Capacitar de capacitación, pero ya se
Capacitar a sistemas
en r el comprador para
a los
asociados
puso en marcha un programa de
tocnologías perfil
a del
es
(negociació
eficientar el en el uso “train the trainer” para cubrir
Cedis del POS
vendedore cliente n) el programa de capacitación en
s
tiempo y forma.

102
 Lecciones aprendidas en la implantación del Balanced
Scorecard

• El compromiso de la Alta Dirección es indispensable

• No debe existir conflicto en prioridades, el BSC debe de ser
la prioridad
• No se debe permitir que “lo mejor se convierta en enemigo
de lo bueno”
• El BSC no es solamente un proyecto de sistemas
• No se debe Implementar el BSC únicamente para efectos
de compensación
• Se deben de definir y asignar los Roles y
Responsabilidades lo antes posible y asegurar que se
cumplan a lo largo del proceso.
• La Comunicación es Indispensable

103
 Transición al nuevo proceso de administración

Aproximadamente de 2 a 3 meses
Esfuerzo

Se va a necesitar un Ya que aprendamos

incremento de el esfuerzo disminuye
esfuerzo y tiempo en
las primeras
evaluaciones

• Habrá un incremento en carga de trabajo,
pues actualmente no se mide todo lo que
el BSC requiere, pero rápidamente se
volverá parte de la forma de operar
• Habrá confusión... Es un proceso nuevo
• Tendremos mayor enfoque en los factores que mas
influencian al desempeño del grupo
• El proceso promueve más administración por
excepción y menos administración de crisis
• Menos distracción - Enfoque en lo importante

• Normalmente hay un poco de resistencia al • Las responsabilidades de evaluar, no deben tomar

cambio más de una hora a la semana

104
 ¿Co
m en t
ario
ta s ? s?
re gu n
¿P

¿D
ud
a s?
105
106