Produção/h

Produtividade
Haroldo Ribeiro

Meses
 Origem do TPM

 Criado no Japão em 1967 pela JIPM

 Reconhecido a partir de 1971 com o Prêmio
PM concedido à Nippon Denso Co. Ltd. (Grupo
Toyota)
 Cristalização de técnicas de manutenção
preventiva, manutenção do sistema de
produção, Prevenção da Manutenção e
engenharia de confiabilidade.
 Características do TPM
 Construção de uma estrutura corporativa visando
a máxima eficácia dos sistemas de produção
 Envolvimento de todos para prevenir cada tipo de
perda (visando acidente zero, defeito zero e falha
zero)
 Envolvimento de todos os departamentos
 Envolvimento de todos os níveis.
Melhorias Individuais

Manutenção Autônoma

Manutenção Planejada

Educação e Treinamento
TPM

Melhorias no Projeto
Os 8 Pilares do TPM

Melhorias Administrativas
Total Productive Maintenance

Manutenção da Qualidade

Segurança, Saúde e
Meio Ambiente
 Resultados de TPM
(2,5 a 3 anos de implantação)

FATOR ITEM DE CONTROLE

QUALIDADE •Redução do nível de produtos defeituosos: 1 /10

•Redução do número de reclamações internas e externas: 1/4

PRODUTIVIDADE •Aumento de Produtividade: 1,5 a 2 vezes

•Aumento da disponibilidade operacional das máquinas: 1,5 a 2 vezes
•Redução de paradas acidentais das máquinas: 1/10 a 250 vezes

CUSTO •Economia de Energia

•Redução do custo de manutenção/unidade produzida: 30 a 40%
•Simplificação do processo (redução de etapas)

ATENDIMENTO •Redução do volume estocado: 50%

•Aumento do cumprimento do prazo
MORAL •Aumento do número de sugestões: 5 a 10 vezes
•Redução do absenteísmo
•Redução/eliminação dos acidentes de trabalho: Zero

MEIO-AMBIENTE Redução/eliminação da poluição: Zero

Redução de gastos com tratamento de rejeitos
 Metodologia de Implantação do TPM
Sensibilização da Estruturação Treinamento Introdutório
alta e da média
gerências
TPM

Preparação
Consolidação?

Auditoria Discussão
Introdução de
de Metas
Outros
Equipamentos
Treinamento e Plano de Treinamento para
Melhorias Ação equipes de outros
equipamentos
 Causas de Fracassos
A implantação não está ocorrendo no sentido “Top-Down”
Basicamente é a área de Manutenção quem “carrega TPM
nas costas”
Os problemas crônicos dos equipamentos não são tratados
de forma científica
Há um sentimento de sobrecarga para os operadores
As condições do equipamento não facilitam a prática da
Manutenção Autônoma
Não há uma política definida de Manutenção
 Causas de Fracassos
(Continuação)

Há um preconceito de que TPM só se aplica em processos

seriados
O plano de treinamento em TPM envolve somente os
operadores, excluindo a Manutenção
O desempenho da Manutenção é medido apenas pelos custos
e não pela disponibilidade
O papel da Manutenção se limita a manter a confiabilidade
Os novos equipamentos e sobressalentes ainda são
comprados com base no preço de aquisição
Saturação de Programas Estratégicos
Os resultados têm que acontecer em curto prazo
Mais informações sobre TPM
 Papel da Alta Direção
 Conhecer efetivamente a metodologia do TPM
 Comunicar pessoalmente a decisão.
 Reservar tempo em sua agenda para exercer a liderança do programa
 Realizar reuniões quinzenal com o grupo de implantação para
acompanhamento dos trabalhos, orientação e decisões dos itens
pendentes;
 Dedicar no mínimo 1 hora por semana de presença na área
operacional, para:
 Conhecer melhor o estado dos equipamentos e as dificuldades que o
pessoal enfrentará na mudança
 Conhecer melhor as pessoas e perceber o clima
 Fazer ser notada a disposição da direção em conduzir o programa
 Dar o exemplo à média gerencial quanto à forma de liderança desejada.
 Haroldo Ribeiro

 Site: www.pdca.com.br
 E-Mail: pdca@terra.com.br
 Telefax: 0xx11-4227-1761
 Evolução da Manutenção
Época Características Conseqüências Manutenção
Até a Baixa mecanização Paralisações não afetavam as Manutenção corretiva
Segunda Poucas máquinas vendas
Grande Demanda maior que a
Guerra oferta
Equipamentos simples e Máquinas fáceis de consertar Pouca especialização
robustos
De 1950 Aumento da demanda Maior mecanização Introdução da Manutenção
até 1975 Aumento do número de Preventiva em intervalos fixos
máquinas Desenvolvimento de sistemas de
Máquinas mais complexas planejamento e controle de
Maior tecnologia
Elevação dos custos de manutenção
manutenção Maior especialização

A partir Aumento de Maior disponibilidade e Introdução do Monitoramento e da

de 1975 competitividade através de confiabilidade do equipamento Manutenção Preventiva com Base
redução de custo do Preocupação com o Custo do nas Condições e do Monitoramento
produto Ciclo de Vida (Preditiva)
Introdução de sistemas de Análise do custo de Manutenção
produção puxada (just-in- com base na confiabilidade
time) Análise dos Modos e efeitos das
Preocupação crescente falhas
com segurança e meio Alta especialização
ambiente
 As 8 Grandes Perdas
(Processo Contínuo)
Distribuição das Perdas
As 8 Grandes Perdas Cálculo do Rendimento Operacional Global
Tempo Calendário (A)

Tempo de Paradas 1 - Parada Programada Índice de = Tempo Calendário - 1 2 3 4 X 100 (%)

Trabalho Progra- Tempo Tempo Calendário
(B) madas 2 - Ajuste de Produção Operacional = C X 100 (%)
ITO A
Tempo 3 - Falha do Equipamento
Operacional Paradas
(C) Repentinas
4 - Falha do Processo Índice de = Taxa de Produção Média Real X 100 (%)
Performance Taxa de Produção Padrão
Tempo Baixo Operacional = D X 100 (%)
5 - Produção Normal IPO C
Líquido Rendi-
(D) mento
6 - Produção Anormal
Tempo Índice de = Produção - 7 8 X 100 (%)
Efetivo
7 - Produto Defeituoso Produtos Produção
Opera- Defeito
Aprovados = E X 100 (%)
cional
(E) 8 - Reprocesso IPA D

Rendimento Operacional Global (ROG) = ITO x IPO x IPA

 As 6 Grandes Perdas
(Processo Seriado)
Distribuição das Perdas
Tempo de Carga (A) As 6 Grandes Perdas Cálculo do Rendimento Operacional Global

Paradas 1 - Parada Acidental Índice de = Tempo de Carga - 1 2 x 100 (%)

Tempo
do Tempo Tempo de Carga
Operacional
Equipa- Operacional = B x 100 (%)
(B)
mento 2 - Mudança de Linha ITO A

Tempo
Baixo
3 - Pequenas Paradas Índice de = Taxa de Produção Média Real x 100 (%)
Efetivo Performance Taxa de Produção Padrão
Rendi-
Operacional Operacional = C x 100 (%)
mento 4 - Mudança de
(C) IPO B
Velocidade

Tempo
Efetivo 5 - Produto Defeituoso Índice de = Produção - 5 6 x 100 (%)
de Defeito Produtos Produção
Produção Aprovados = D x 100 (%)
6 - Defeito no Início do IPA C
(D)
Processo

Rendimento Operacional Global (ROG) = ITO x IPO x IPA