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Gestão da Força de Vendas

A força de vendas é composta pelo


conjunto das pessoas que têm como
principal objetivo vender, ou fazer vender, os
produtos / serviços da empresa, por meio de
contatos diretos com os potenciais clientes,
distribuidores e prescritos.
• Gestão da Força de Vendas

Objetivos Estratégia Estrutura


Dimensão Remuneração

Os vendedores servem de elo pessoal da empresa com


os clientes. Protagonistas das tão necessárias
informações sobre os clientes/mercado. Por isso
alguns pontos na configuração da força de vendas
são muito importantes, tais como: objetivos,
estratégias, estrutura, tamanho e remuneração.
• Tarefas específicas dos
vendedores:
a) prospecção: busca de
clientes em potencial e
indicações.
b) definição de alvo:
decisão de como alocar o
tempo entre clientes em
perspectiva e clientes
atuais.
c) comunicação:
transmissão de
informações sobre os
produtos e serviços
da empresa.
d) venda: aproximação
do cliente,
apresentação,
resposta a objeções e
fechamento da venda.
e) – atendimento: oferta de vários serviços
aos clientes – consultoria para problemas,
assistência técnica, obtenção de
financiamento para clientes, agilização de
entregas.

f) – coleta de informações: condução de


pesquisas de mercado e trabalho de
inteligência (captação de informações).

g) – alocação: decisão de quais clientes não


poderão ficar sem produtos nos períodos de
baixa oferta.
As empresas podem desenvolver
estrategicamente as forças de vendas de modo que
possam visitar os clientes certos, no momento certo
e da maneira certa. Os vendedores trabalham com
clientes de diversas maneiras:

1. Vendedor para comprador: um vendedor entra em


contato pessoalmente ou por telefone com um
cliente, atual ou potencial.
2. Vendedor para grupo de compradores: um vendedor
procura entrar em contato com o maior número
possível de membros do grupo.
3. Equipe de vendas para comprador: uma
equipe de vendas da empresa trabalha em
contato direto com os membros do grupo de
compradores do cliente.

4. Reunião de vendas: o vendedor organiza uma


reunião entre profissionais da empresa e
clientes potenciais, para discutir problemas
ou oportunidades importantes.

5. Seminário de vendas: uma equipe da empresa


realiza um seminário para a empresa-cliente,
apresentando as últimas novidades do setor.
As forças de vendas podem ser:

a) direta: é formada por funcionários da


própria empresa, em tempo integral ou parcial,
internos e de campo.

b) contratada: formada por representantes


comerciais, vendedores autônomos ou
corretores, que recebem comissões com base
nas vendas.
Estrutura da Força de Vendas
a) por território: cada profissional de vendas é designado
para um território exclusivo. São configuradas de acordo
com o tamanho e formato do território.

b) por produto: quando os produtos são tecnicamente


complexos , pouco relacionados entre si ou muito
numerosos.

c) por mercado: especialização da força de vendas de


acordo com um setor ou grupo de clientes.

d) combinada: quando uma empresa vende uma grande


variedade de produtos para muitos tipos de clientes
distribuídos em uma extensa área geográfica, ela quase
sempre combina várias estruturas de forças de vendas. Ex:
território-produto, território-mercado, produto-mercado.
AMPLIAÇÃO DO FOCO
DOS NEGÓCIOS.

VENDA DE PRODUTOS
ATENDIMENTO AO
VISÃO QUANTITATIVA CLIENTE
VISÃO TRADICIONAL VISÃO QUALITATIVA
CURTO PRAZO VISÃO RELACIONAL
LONGO PRAZO

Reflexão importante: Como Curto Prazo influenciam


minhas ações de... as de Longo Prazo
AMPLIAÇÃO DO FOCO
DOS NEGÓCIOS.

VENDA DE PRODUTOS
ATENDIMENTO AO
VISÃO QUANTITATIVA CLIENTE
VISÃO TRADICIONAL VISÃO QUALITATIVA
CURTO PRAZO VISÃO RELACIONAL
LONGO PRAZO

Reflexão importante: Como Longo Prazo influenciam


minhas ações de... as de Curto Prazo
QUAL A MELHOR FRASE QUE SE APLICA A VOCÊ?
1- SE VOCÊ TRAÇAR METAS ABSURDAMENTE ALTAS E FALHAR, SEU
FRACASSO SERÁ MUITO MELHOR QUE O SUCESSO DE TODOS” – JAMES
CAMERON, CINEASTA.
2- “TODO PROCESSO ACONTECE FORA DA ZONA DE CONFORTO” –
MICHAEL JOHN BOBAK.
3- “TER SUCESSO É FALHAR REPETIDAMENTE, MAS SEM PERDER O
ENTUSIASMO” – WINSTON CHURCHIL, POLÍTICO INGLÊS.
4- “OPORTUNIDADES NÃO SURGEM. É VOCÊ QUE AS CRIA” – CRIS
GROSSER, FOTÓGRAFO.
5- “NÃO É O MAIS FORTE QUE SOBREVIVE, NEM O MAIS INTELIGENTE.
QUEM SOBREVIVE É O MAIS DISPOSTO À MUDANÇA”. – CHARLES DARWIN,
BIÓLOGO.
6- “NÃO TENHA MEDO DE DESISTIR DO BOM PARA PERSEGUIR O ÓTIMO”
JOHN D. ROCKEFELLER, EMPREENDEDOR AMERICANO.
7- “SE VOCÊ NÃO PODE EXPLICAR ALGO DE FORMA SIMPLES, ENTÃO VOCÊ
NÃO ENTENDEU MUITO BEM O QUE TEM A DIZER”, EINSTEIN.
8- “A MOTIVAÇÃO É O QUE FAZ O EMPREENDEDOR COMEÇAR E O HÁBITO É
O QUE NOS FAZ CONTINUAR” – JIM RYNN
9- “FAÇA OU NÃO FAÇA. TENTATIVAS NÃO EXISTEM” – MESTRE YODA, JEDI.
10- “A VIDA É UMA JORNADA. SE VOCÊ SE APAIXONAR PELA JORNADA,
VOCÊ SERÁ UM SER APAIXONADO ATÉ O FIM DOS TEMPOS” – PETER
HAGERTY, CONSULTOR DE RH
QUAL A MELHOR FRASE QUE SE APLICA A VOCÊ?

11- “NÃO ESPERE ATÉ QUE TUDO ESTEJA PERFEITO. NUNCA


ESTARÁ TUDO BEM. SEMPRE HAVERÁ DESAFIOS E OBSTÁCULOS.
E DAÍ? COMECE AGORA. A CADA PASSO DADO, VOCÊ ESTARÁ
MAIS FORTE, MAIS HABILIDOSO, MAIS CONFIANTE E MAIS BEM-
SUCEDIDO” – MARK VICTOR HANSEN, ESCRITOR.

12- “PRODUTIVIDADE NUNCA É UM ACIDENTE. É SEMPRE O


RESULTADO DE COMPROMETIMENTO COM A EXCELÊNCIA,
PLANEJAMENTO, INTELIGENTE E ESFORÇO FOCADO.” – PAUL J.
MEYER, ESCRITOR.
O EU PARA NÓS
QUATRO FATORES QUE MOTIVAM AS PESSOAS:
PROPÓSITO AFINIDADE
AUTONOMIA MESTRIA
O EU PARA NÓS

PROPÓSITO: AS PESSOAS QUEREM PARTICIPAR


DE ALGO MAIOR QUE ELAS MESMAS.
O EU PARA NÓS

AUTONOMIA: AS PESSOAS QUEREM


DIRIGIR AS PRÓPRIAS VIDAS.
O EU PARA NÓS

AFINIDADE: AS PESSOAS
QUEREM SE RELACIONAR.
O EU PARA NÓS

MESTRIA: AS PESSOAS QUEREM FICAR


CADA VEZ MELHORES EM ALGUMA COISA.
MOTIVADOR HUMANO RECOMPENSA
INTRÍSECO INTANGÍVEL
CONTRIBUIÇÃO SOCIAL
PROPÓSITO
AJUDANDO TERCEIROS

HORÁRIO OU LOCAL FLEXÍVEL,


AUTONOMIA AUTORIDADE PARA DETERMINAR
O QUÊ E TAMBÉM COMO
TRABALHAR
RECONHECIMENTO, SENSO DE
AFINIDADE COMUNIDADE, PERMISSÃO DE
LEVAR TODO SEU EU PARA O
TRABALHO.

APRENDIZADO E
MESTRIA/PROFICIÊNCIA
DESENVOLVIMENTO
PROFISSIONAL
O EU PARA NÓS
QUAL O CAMINHO IDEAL?
DEIXAR DE SE CONCENTRAR NO “EU” E COMEÇAR A
PENSAR NO “NÓS”.
EM RESUMO: FORMAR EQUIPES MELHORES. TODOS OS
LÍDERES BUSCAM UM TRABALHO EM EQUIPE, MELHOR.
NO ENTANTO... ATÉ CERTO PONTO, SÃO
CONFLITUOSAS E DISFUNCIONAIS:
SEGUNDO O CONSULTOR, PATRICK LENCIONI, ISSO
ACONTECE PORQUE:
“AS EQUIPES SÃO FORMADAS POR SERES HUMANOS
IMPERFEITOS.”
O EU PARA NÓS
NO TRABALHO, AS PESSOAS LUTAM PARA EQUILIBRAR
NECESSIDADES PESSOAIS (O QUE GANHO COM ISSO?) COM
AS METAS DA EQUIPE (O QUE É MELHOR PARA O GRUPO?).
AS ESCOLHAS DE CARREIRAS ESBARRAM NUMA TENSÃO
BIOLÓGICA PERMANENTE E INSÓLUVEL. SOBREVIVÊNCIA
OU BUSCAR SIGNIFICADO NO TRABALHO?
O BIÓLOGO PREMIADO, EDWARD O. WILSON, AFIRMA:
O EU PARA NÓS
FOMOS FEITOS PARA DEDICAR NOSSAS VIDAS A UM
GRUPO? OU PARA COLOCAR A NÓS MESMOS E
NOSSAS FAMÍLIAS ACIMA DE TUDO? PROVAS
CIENTÍFICAS [...] SUGEREM QUE FOMOS FEITOS
PARA AMBOS, SIMULTANEAMENTE, [...]. OS
PRODUTOS DOS DOIS VETORES OPOSTOS[...] ESTÃO
FORTEMENTE ARRAIGADOS EM EMOÇÕES E
RACIOCÍNIO, E NÃO PODEM SER APAGADOS.
O EU PARA NÓS
NÃO É DE SURPREENDER QUE LIDERAR
UMA EQUIPE, SEJA TÃO DESAFIADOR.
A EXIGÊNCIA É: CONTÍNUOS
DESLOCAMENTOS ENTRE AS
NECESSIDADES PESSOAIS E OS OBJETIVOS
DO GRUPO.
O EU PARA NÓS
LÍDERES PRECISAM, DE ALGUM MODO, LIDAR COM O EU
EGOÍSTA E COM O NÓS QUE ATENDE AO GRUPO.
ESTE CONFLITO, EU-NÓS É INEVITÁVEL, E ASSIM,
ELIMINÁ-LO É IMPOSSÍVEL.
A META A SER SEGUIDA É , PASSAR AS PESSOAS PARA O
COMPORTAMENTO NÓS RECONHECENDO O HABILMENTE
O – EU – DE TODOS.
O EU PARA NÓS
A ABORDAGEM “EU PARA NÓS” FUNCIONA COM A
ADOÇÃO DE UMA TEORIA DE TRABALHO MAIS EFICAZ.
A DEFINIÇÃO DE TRABALHO NÃO CONSISTE EM TERMOS
DE CARGO, MAS DE FUNÇÕES.
CARGOS DEFINEM: DEVERES , TAREFAS E RESULTADOS
ESPERADOS.
EM CONTRASTE AS FUNÇÕES FOCAM NO
RELACIONAMENTO COM OUTRAS PESSOAS.
EX.: UM DIRETOR DE COMUNICAÇÃO, NÃO É UM
TÍTULO, E SIM, UMA FUNÇÃO QUE “X” MEMBRO VAI
O EU PARA NÓS
O MODELO DE NEGÓCIOS PARA EQUIPES SE DESTINA A
LÍDERES E ASPIRANTES QUE BUSCAM FORTALECER SUAS
EQUIPES – E CONTINUAR NO JOGO. ESTES MÉTODOS
DESTINAM-SE À MAIORIA DAS ORGANIZAÇÕES, TENHAM
OU NÃO FINS LUCRATIVOS.
SIGNIFICA MAIS QUE DO QUE COOPERAÇÃO E
COMUNICAÇÃ. SIGNIFICA PESSOAS AUTODIRIGIDAS
ATUANDO EM PROJETOS IMPORTANTES, NÃO APENAS SE
OCUPANDO.
O EU PARA NÓS
O MODELO DE NEGÓCIOS PARA EQUIPES NÃO
TRATA DE ASPECTOS BÁSICOS DE LIDERANÇA. E
NÃO RECOMENDA UM ESTILO DE LIDERANÇA EM
ESPECIAL, PORÉM UMA ONDA DURADOURA QUE
VEM ORIENTANDO GERENTES, E EXECUTIVOS DE
LINHA DE FRENTE É A LIDERANÇA SITUACIONAL.
O EU PARA NÓS
• LIDERANÇA SITUACIONAL
• COMPETÊNCIA VERSUS COMPROMETIMENTO
• DIREÇÃO APOIO.
VERSUS

• UTILIZA A COMBINAÇÃO DESSES


ELEMENTOS NA TOMADA DE DECISÃO.
• UTILIZA UM ESTILO DE LIDERANÇA PARA
CADA NÍVEL DE DESENVOLVIMENTO
O EU PARA NÓS
• LIDERANÇA SITUACIONAL
• NESTA TIPO DE LIDERANÇA AFIRMA-SE
QUE LÍDERES NÃO PODEM CONTAR COM
UM ÚNICO MODO DE COMPORTAMENTO
OU UMA LENTE ÚNICA PELA QUAL
ENXERGAR AS PESSOAS E SUAS
NECESSIDADES. ADAPTAR SEU ESTILO, A
DIFERENTES PESSOAS E SITUAÇÕES.
• O QUE BUSCAMOS NUM LÍDER?
• Ter conhecimento
• Ter caráter
• Ser generoso
• Ter comprometimento
• Ter visão (escolher o melhor para a
coletividade)
• Ter boa comunicação
• Paixão pelo que faz
O EU PARA NÓS
• LIDERANÇA SITUACIONAL
• A MELHOR FORMA PARA QUE AS PESSOAS
CRESÇAM COMO LÍDERES É MELHORAR AS
TÉCNICAS DE GERENCIAMENTO BÁSICAS:
COMO CRIAR CONFIANÇA, APRESENTAR
FEEDBACK, E OFERECER RECONHECIMENTO E
APROVAÇÃO.
O EU PARA NÓS
• LÍDER ACIDENTAL
• SÃO PESSOAS PROMOVIDAS PARA POSIÇÕES DE
LIDERANÇA, PRINCIPALMENTE, POR CAUSA DE SUA
SÓLIDA COMPETÊNCIA TÉCNICA OU FUNCIONAL,
NÃO NECESSARIAMENTE POR TEREM MOSTRADO
FORTES APTIDÕES DE GERÊNCIA OU SUPERVISÃO.
RESULTADO: MUITOS NOVOS LÍDERES PRECISAM
O EU PARA NÓS
• LÍDER ACIDENTAL – RECÉM PROMOVIDOS
• VOLTAM COM UM VOCABULÁRIO NOVO.
• AINDA PODE LHES FALTAR CAPACIDADE DE
DEMONSTRAR LIDERANÇA.
• AINDA PODE FALTAR DESENVOLVER LIDERANÇA NOS
OUTROS.
• AINDA PECAM COM 2 SUPOSIÇÕES EQUIVOCADAS.
O EU PARA NÓS
• LÍDER ACIDENTAL – RECÉM PROMOVIDOS
1. “TODOS COMPREENDEM MINHAS PALAVRAS DO
JEITO QUE COMPREENDO E AS USO.”
2. “AGORA, COM BASE NAS MINHAS PALAVRAS,
TODOS VÃO TOMAR AS MEDIDAS NECESSÁRIAS.”
CONTUDO PALAVRAS NÃO SÃO CAPAZES DE EXPLICAR OU
COMPREENDER UM SISTEMA COMPLEXO E MULTI DIMENSIONAL COMO
UMA ORGANIZAÇÃO.
O EU PARA NÓS
• POSSÍVEIS RECURSOS, FERRAMENTAS.

AS FERRAMENTAS FÍSICAS PROPORCIONAM
(TERCEIROS OBJETOS) QUE PERMITAM ÀS PESSOAS
VEREM TODO O SISTEMA DE UMA VEZ.
•TERCEIROS OBJETOS COMO CANVAS, PEÇAS DE
LEGO, NOTAS ADESIVAS, FLIP-CHARTS, E
ILUSTRAÇÕES MODELAM COM EFICIÊNCIA
RELACIONAMENTOS COMPLEXOS DEMAIS PARA AS
O EU PARA NÓS
• POSSÍVEIS RECURSOS, FERRAMENTAS, POSSIBILITAM.
• AS FERRAMENTAS FÍSICAS (TERCEIROS OBJETOS) AFASTAM
DELICADAMENTE OS USUÁRIOS DO MUNDO ABSTRATO DA
DISCUSSÃO E OS LEVAM PARA O UNIVERSO CONCRETO DA
CONSTRUÇÃO.
• UMA CONSTRUÇÃO ATIVA, REVELA CONHECIMENTO TÁCITO.
• DAR PODER A PESSOAS MENOS VERBAIS.
• SOCIALIZA IDEIAS, DIVIDE PENSAMENTOS COM COLEGAS.
• DESCOBRE PROBLEMAS COM QUE INDIVÍDUOS, EQUIPES E
O EU PARA NÓS
• ESCLARECENDO SUA FUNÇÃO – novo LÍDER.
AJUDAR AS PESSOAS a se encaixarem nas Organizações e se
tornarem produtivas – Exige técnicas de Liderança sólidas.
Líderes inexperientes terão dificuldades para atingir essa
meta ESSENCIAL.
NOVOS LÍDERES COSTUMAM SE CONCENTRAR
EXCESSIVAMENTE EM COMBINAR SEU COMPORTAMENTO COM
O CARGO PARA O QUAL ACABARAM DE SER CONTRATADOS.
RARAMENTE EXPLICAM SUA FUNÇÃO DE LÍDER PARA OS QUE
SUPERVISIONAM.
O EU PARA NÓS
• ESCLARECENDO SUA FUNÇÃO – novo LÍDER.
• AO PASSAR DO TEMPO, ESPECIALMENTE A DO LÍDER, ESTAS
FUNÇÕES ESTÃO PROPENSAS A MUDAR.
• RECOMENDAÇÕES ESSENCIAIS:
• REVER AS FUNÇÕES DAS PESSOAS, DE FORMA ABERTA E
CLARA, INCLUSIVE SUA FUNÇÃO DE LÍDER.
• EVITE SERMÕES, MENOSPREZAR SUBORDINADOS DIRETOS,
OU REVER DESCRIÇÕES DE CARGOS.
• SIMPLESMENTE DESCREVA SUAS RESPECTIVAS FUNÇÕES.
O EU PARA NÓS
• ESCLARECENDO SUA FUNÇÃO – novo LÍDER.
• AO PASSAR DO TEMPO, ESPECIALMENTE A DO LÍDER, ESTAS
FUNÇÕES ESTÃO PROPENSAS A MUDAR.
• RECOMENDAÇÃO ADICIONAL:
• PARA UMA MELHOR DISTRIBUIÇÃO DAS TOMADAS DE
DECISÃO E UMA AÇÃO MAIS AUTODIRIGIDA DA EQUIPE,
EXPLIQUE QUE SUA FUNÇÃO MUDARÁ A PARTIR DAQUELE
MOMENTO DE “ALGUÉM QUE DÁ RESPOSTAS PARA
RESOLVER PROBLEMAS” PARA A DE UM “QUESTIONADOR
QUE AJUDA OS OUTROS A ORDENAR OS PROBLEMAS”.
EMPRESAS , EQUIPE E INDIVÍDUOS

• As equipes possuem modelos de negócios que complementam os


modelos das empresas.
• Um modelo pessoal estrutura o verdadeiro propósito do trabalho de
uma pessoa como uma proposta de Valor.
• Quando o modelo pessoal de cada um está em sincronia com as
metas da equipe, você lidera um equipe vencedora.
• O Líder tem a função de circular entre as necessidades
pessoais e metas do Grupo para encontrar desalinhamentos
e agir.
EMPRESAS , EQUIPE E INDIVÍDUOS.

• O Líder tem a função de circular entre as necessidades


pessoais e metas do Grupo para encontrar desalinhamentos e
agir.
• O MODELO CANVAS DE NEGÓCIOS PESSOAL usa o mesmo
vocabulário da versão das empresas, afim de estruturar o
trabalho individual em termos de metas de equipe e
empresas.
• Permite às pessoas expressar sua individualidade e buscar
ambições pessoais na função organizacional mais apropriada.
OS COMPONENTES DE UM MODELO DE NEGÓCIOS PESSOAL: SEU PRÓPRIO MODELO.

QUEM VOCÊ É/O QUE POSSUI –RECURSOS PRINCIPAIS.


A) SEUS INTERESSES E O QUE CONSIDERA IMPORTANTE.
B) SUAS TÉCNICAS E HABILIDADES.
C) SUA PERSONALIDADE.
D) SUA IDENTIDADE PROFISSIONAL.

O QUE VOCÊ FAZ (ATIVIDADES – CHAVE).


A)SURGE DO QUE VOCÊ É.
B) PALAVRAS (VERBOS) DE AÇÃO. EX.: VENDER, ATENDER...

QUEM VOCÊ AJUDA (CLIENTES).


A) EXTERNOS, INTERNOS COM VISÃO DE NEGÓCIO.

COMO VOCÊ AJUDA (PROPOSTA DE VALOR)


EMPRESAS , EQUIPE E INDIVÍDUOS.

• O modelo CANVAS DE NEGÓCIOS PESSOAL


• Primeiro PASSO: Atribuir as diferenças.
• O Modelo Pessoal:

• O recurso principal é você: seus interesses, técnicas e


habilidades, personalidade e valores. Comparado a uma
empresa ou equipe, o indivíduo está “limitado pelos
recursos” – prova de quanto dependemos dos outros para
obter êxito.
MODELO DE NEGÓCIOS PESSOAIS
AO CONTRÁRIO DE EQUIPES E EMPRESAS, QUE PODEM ENTREGAR
PRODUTOS PARA CLIENTES EXTERNOS POR MEIO DE SEUS MODELOS,
É ÚTIL PENSAR NO INDIVÍDUO COMO ALGUÉM QUE OFERECE SUA
MÃO DE OBRA COMO UM “SERVIÇO”. ESSE SERVIÇO MUITAS VEZES É
OFERECIDO A CLIENTES INTERNOS.
ALGUMAS CARACTERÍSTICAS:
CUSTOS INTANGÍVEIS, IMENSURÁVEIS – (ESTRESSE).
RECOMPENSAS “INTANGÍVEIS” – ( CRESCIMENTO PROFISSIONAL).
A MAIORIA DOS MODELOS DAS EMPRESAS CONSIDERA SOMENTE
CUSTOS E BENEFÍCIOS MONETÁRIOS.
MOTIVADOR HUMANO RECOMPENSA
INTRÍSECO INTANGÍVEL
CONTRIBUIÇÃO SOCIAL
PROPÓSITO
AJUDANDO TERCEIROS

HORÁRIO OU LOCAL FLEXÍVEL,


AUTONOMIA AUTORIDADE PARA DETERMINAR
O QUÊ E TAMBÉM COMO
TRABALHAR
RECONHECIMENTO, SENSO DE
AFINIDADE COMUNIDADE, PERMISSÃO DE
LEVAR TODO SEU EU PARA O
TRABALHO.

APRENDIZADO E
PROFICIÊNCIA
DESENVOLVIMENTO
PROFISSIONAL
CANVAS: Empresa
Atividades Propostas de Segmentos de
Parcerias-Chave Relacionamento
Chave Valor Clientes

Atividade 1

Relacionamento
Cliente 1
Atividade 2

Cliente 1
Parceria
Recursos
Canais
Chave

Cliente 2
Canal 1
Recurso 1

Recurso 2 Canal 2

Estrutura de Fontes de
Custos Receitas

Fonte de
Custo 1 Custo 2
Receita

O ANALISTA DE MODELOS DE NEGÓCIOS analistamodelosdenegocios.com.br


MODELO DE NEGÓCIOS: COMO FAZER
SIMPLES, MAS NÃO É FÁCIL.
DEFINIR QUEM SÃO OS CLIENTES DE SUA EQUIPE – NA MAIORIA DAS
VEZES NÃO PENSAMOS NOSSOS COLEGAS COMO CLIENTES.
O MODELO DE EQUIPE DE NEGÓCIOS DA EQUIPE DA COZINHA INDICA
3 CLIENTES:
1. MODELLO (STEVE)
2. A EQUIPE DO SALÃO DE REFEIÇÕES.
3. FREGUESES.
TODOS OS MEMBROS DA EQUIPE DA COZINHA CONCORDARAM EM
GERAR RECEITA PARA O MODELLO QUANDO FORAM CONTRATADOS.
MODELO DE NEGÓCIOS: COMO FAZER

1. MODELLO (STEVE)
2. A EQUIPE DO SALÃO DE REFEIÇÕES.
3. FREGUESES.
OS FREGUESES TAMBÉM SÃO CLIENTES, MESMO SENDO ATENDIDOS
DE FORMA INDIRETA. SÃO CLIENTES DIRETOS DOS “FUNCIONÁRIOS
DE SALÃO”.
OS CLIENTES MAIS IMPORTANTES DA EQUIPE DE COZINHA, SÃO OS
FUNCIONÁRIOS DO SALÃO.
OS FREGUESES REPRESENTAM O MAIS IMPORTANTE POR TODOS OS
QUE TRABALHAM.
MODELO DE NEGÓCIOS: COMO FAZER

1. MODELLO (STEVE)
2. A EQUIPE DO SALÃO DE REFEIÇÕES.
3. FREGUESES.
LISTAS AS PROPOSTAS DE VALOR, ENUMERANDO-AS.
O “STEVE” NESTE EXEMPLO, DESEMPENHA 2 PAPÉIS: CLIENTE E
PARCEIRO PRINCIPAL.
ELEMENTOS FINANCEIROS PODEM SER LISTADOS A PARTIR DE UM
ORÇAMENTO, E NÃO FINANCEIROS, INTRÍNSECOS NA OPERAÇÃO.
EX.: COMPRAS,CONTRATAÇÕES,CONSULTORES.
MODELO DE NEGÓCIOS: FACEBOOK

AQUI ESTÁ UM NEGÓCIO QUE PODE TER VOCÊ COMO CLIENTE:


FACEBOOK.
VEJA SE CONSEGUE FAZER O DIAGRAMA DO MODELO DE NEGÓCIOS
BÁSICO DO FACEBOOK.
DICAS:
• PENSE NO SERVIÇO MAIS BÁSICO DO FACEBOOK: IGNORE DETALHES, POR
ENQUANTO.
• COMECE DEFININDO 2 SEGMENTOS DIFERENTES DE CLIENTES E SUAS
RESPECTIVAS PROPOSTAS DE VALOR.
• USE UM POST IT (ESCRITA) EM CADA UM DOS COMPONENTES, NO MÁXIMO 3
PALAVRAS.
• IGNORE O COMPONENTE PARCERIAS PRINCIPAIS, POR ENQUANTO.
MODELO DE NEGÓCIOS: FACEBOOK

• SEGMENTOS DE CLIENTES – 2 SEGMENTOS PRINCIPAIS DE


CLIENTES.
1. CONSUMIDORES QUE NÃO PAGAM NADA PARA USAR SEUS
SERVIÇOS.
2. ANUNCIANTES QUE PAGAM TAXAS PARA PUBLICAR SEUS
ANÚNCIOS, POSTAM CONTEÚDO PATROCINADO OU REALIZAM
PESQUISA DE MERCADO.
• PROPOSTA DE VALOR – PRINCIPAL BENEFÍCIO
1. CONSUMIDORES – CAPACIDADE DE SE CONECTAR E
COMPARTILHAR COM AMIGOS, COLEGAS E FAMILIARES.
2. ANUNCIANTES – OPORTUNIDADE DE VENDER, EXPOR SUAS
MODELO DE NEGÓCIOS: FACEBOOK

• CANAIS. – EXCLUSIVAMENTE PELA INTERNET.


1. DISPOSITIVOS MÓVEIS, PC, NOTEBOOK. USA OS MESMOS CANAIS
PARA ATENDER CLIENTES NOVOS E EXISTENTES.
• RELACIONAMENTO COM CLIENTES.
1. COMUNICA-SE COM SEUS CLIENTES (USUÁRIOS REGISTRADOS),
EXCLUSIVAMENTE POR MEIO DE TEXTO AUTOMATIZADO OU
MENSAGENS DE E-MAIL.
2. USA MENSAGENS AUTOMATIZADAS E FORMULÁRIOS DA WEB DE
FORMA SEMELHANTE PARA SE COMUNICAR COM PEQUENOS
ANUNCIANTES E USA E-MAIL PERSONALIZADO, TELEFONE E
CONVERSAS DIRETAS PARA LIDAR COM ANUNCIANTES MAIORES.
MODELO DE NEGÓCIOS: FACEBOOK

• FONTES DE RECEITA.
1. CONSUMIDORES NÃO PAGAM NADA.
2. ANUNCIANTES PAGAM TAXAS DE LOCALIZAÇÃO PARA TEREM SEUS
ANÚNCIOS OU OUTRO CONTEÚDO MOSTRADOS AOS USUÁRIOS DO
FACEBOOK, VIA FORMULÁRIO WEB (MAIORIA).
• RECURSOS PRINCIPAIS. - É O BEM MAIS IMPORTANTE DA
EMPRESA.
1. A PLATAFORMA DO FACEBOOK, (SOFTWARE, ALGORITIMOS
PRIVATIVOS,BANCO DE DADOS,CONJUNTO DE SERVIDORES, E O
SITE COM A MARCA FACEBOOK.COM.
* O QUE ACONTECERIA SE O FACEBOOK DEMITISSE 500
MODELO DE NEGÓCIOS: FACEBOOK

• ATIVIDADE CHAVE. - ESSENCIAIS PARA CRIAR,VENDER,


ENTREGAR PROPOSTA DE VALOR
1. PROTEGER E DESENVOLVER A PLATAFORMA SÃO AS ATIVIDADES
MAIS IMPORTANTES.
*ATIVIDADES COMO: CONTABILIDADE, FINANÇAS E MANUTENÇÃO DE TI SÃO
IMPORTANTES, MAS SECUNDÁRIAS.

• PARCERIAS PRINCIPAIS. –
1. PARECE NÃO DEPENDER, PORÉM AO LONGO DO TEMPO FOI
ADQUIRINDO EMPRESAS QUE INICIALMENTE FORAM PARCEIRAS.
PARA SERVIÇOS MAIS RECENTES E ESPECIALIZADOS,
DESENVOLVEDORES DE APLICATIVOS SÃO PARCERIAS PRINCIPAIS.
MODELO DE NEGÓCIOS: PARA EQUIPE DE SERVIÇOS

• A VIEWPOINT CONSTRUCTION OFERECE SOFTWARE DE GESTÃO E CÁLCULO DE


CONSTRUÇÃO E DE ERP PARA A INDÚSTRIA DA CONSTRUÇÃO GLOBAL.
UNIDADES NOS EUA, REINO UNIDO E AUSTRÁLIA.
• A DIRETORIA DE SERVIÇOS E TREINAMENTO: ATRIBUIU MODELO
1. SERVIÇOS ESPECÍFICOS: ENSINAR OS CLIENTES A USAR SEUS PRODUTOS E
SERVIÇOS. CRIAÇÃO DE CONTEÚDOS DE AUTOATENDIMENTO (PÁGINAS DE
AJUDA, VÍDEOS, GUIAS DE REFERÊNCIA RÁPIDA, E ASSIM POR DIANTE).
2. OFERECE TAMBÉM TREINAMENTO REMUNERADO AOS CLIENTES E ADMINISTRA 5
PROGRAMAS DE CERTIFICAÇÃO A CONSULTORES DE SW INTERNOS E
EXTERNOS, QUE ATENDEM E PRESTAM APOIO AOS PRODUTOS DA VIEWPOINT.
3. MISSÃO – REDUZIR A CARGA DA EQUIPE DE SUPORTE POR MEIO DE
TREINAMENTO EFICAZ E ACESSO DE AUTOATENDIMENTO AO CONHECIMENTO.
CONTEÚDO DESATUALIZADO AUMENTA O FLUXO DE SUPORTE E OS APRENDIZES
FAZEM CONTATO AO VIVO. CUSTOS SOBEM.
MODELO DE NEGÓCIOS: INTERCONEXÕES DE VALORES

• A PROPOSTA DE VALOR DO CENTRO DE INOVAÇÃO ERA: LEVAR NOVOS


PRODUTOS.

1. CONCLUI-SE QUE: CRIAR NOVOS PRODUTOS EXIGIA UMA COORDENAÇÃO


PRÓXIMA E INTEGRADA ÀS OUTRAS 4 EQUIPES: FABRICAÇÃO, CADEIA DE
SUPRIMENTOS,VENDAS E FINANÇAS, INTERCONECTADAS COM POUCO
CONHECIMENTO DE GERENCIAMENTO DE PRODUTO.
2. NECESSIDADE DE TREINAMENTO EM GERENCIAMENTO DE PRODUTOS,
ACRESCENTOU 4 NOVOS CLIENTES, NOVA PROPOSTA DE VALOR E ADICIONAR
NOVA ATIVIDADE-CHAVE PARA O MODELO.
3. NOVAS PARCERIAS PRINCIPAIS, NOVOS CLIENTES AJUDARAM A COCRIAR O
TREINAMENTO (RELACIONAMENTO COM CLIENTES.
4. GARANTIU UM NOVO ORÇAMENTO, VISIBILIDADE, FORTALECEU PERFIL COMO
MODELO DE NEGÓCIOS: VER INTERCONEXÕES REVELA VALORES

• A PROPOSTA DE VALOR DO CENTRO DE INOVAÇÃO ERA: LEVAR NOVOS


PRODUTOS.

1. LIÇÕES APÓS AJUSTE DA CONSTRUÇÃO DO MODELO:


• EM AMBIENTES TÉCNICOS COM MUITOS EMPREGADOS , O TRABALHO FICA
MUITO FRACIONADO, E ESSE FRACIONAMENTO, FAZ COM QUE ALINHAMENTOS
INCORRETOS, SIMPLES E ABRANGENTES, SEJAM SURPREENDENTEMENTE FÁCEIS
DE IGNORAR.
• EVITAR USAR O CANVAS PARA EXPLICAR FATOS PARA PESSOAS SEM
TREINAMENTO EM SEU USO – ELAS PODEM FICAR CONFUSAS. DÊ-LHES ALGUM
TREINAMENTO DE “COMO FAZER” MODELOS PRIMEIRO.
• TODOS APRENDEM MUITO QUANDO PESSOAS DE DIFERENTES EQUIPES AJUDAM
A DIAGRAMAR UM MODELO.
MARKETING OUTBOUND
AO CONTRÁRIO DO INBOUND MARKETING,
O OUTBOUND MARKETING PODE SER DEFINIDO COMO A
ESTRATÉGIA TRADICIONAL DE MARKETING, EM QUE A MARCA É ATIVA
NO PROCESSO DE PROSPECÇÃO DE CLIENTES. EXEMPLO: ENQUANTO
NO INBOUND MARKETING VOCÊ AGUARDA O PEIXE MORDER A ISCA,
NO OUTBOUND MARKETING VOCÊ JOGA UMA REDE.
O primeiro ponto que eu gostaria de falar com vocês
sobre essa planilha são os leading and lagging
indicators. Eles indicam a meta e o quão próximo
você está de bater essa meta.
Por exemplo, o número final, por si só, é um leading
indicator, ou seja, ele mostra o quanto eu preciso
bater em reais para alcançar minha meta de vendas.
Só que, para eu chegar nesse valor ao final de um
mês, de nada adianta só vender, eu tenho um
processo a seguir.
Eu, enquanto representante de vendas e consultor,
tinha uma grande dificuldade em fazer o tracking das
minhas atividades diárias.
Às vezes, eu saía do “escritório” com a sensação de
que eu não tinha trabalhado nada naquele dia.
Em outras vezes, eu saía com a sensação de que eu
tinha dado o máximo, mas não tinha conseguido os
resultados esperados.
A melhor forma de sair com motivação diária do
escritório é organizar, por pontos, as atividades que
eu realizava naquele dia.
•Enviar contratos;
•Fazer a venda de forma consultiva;
•Realizar os processos da venda, seja Digital Business
Assessment (DBA) ou Digital Business Strategy (DBS).
Essas etapas representam os lagging indicators.
Os lagging indicators vão mostrar se os vendedores estão
mais próximos de alcançar os resultados esperados ao final
daquele mês.
A Planilha de Meta Diária vai mostrar, justamente, como
está o nível de atividades diárias daquele vendedor.
Fatores controláveis e Fatores incontroláveis

É importante dizer que não é só sobre motivação. Ainda temos fatores


controláveis e incontroláveis em um processo de vendas.
Quando pensamos em fatores controláveis e incontroláveis, é fácil pensar o
que o lead tentará explorar para estragar a venda e qual força iremos
explorar para empurrar nossa solução.
É errado ter esse tipo de ponto de vista.

A regra número 1 de um bom vendedor é o accountability, ou responsabilização em


cima, não só do processo, como de todas as etapas da construção de
relacionamento com o lead.
Então, vamos supor que o lead tem um problema e eu estou apresentando a
solução para aquele problema. Depois de apresentar a solução, eu vou mostrar que
eu sou o melhor fornecedor dela.
Aqui, o vendedor precisa fazer todo o processo de fechamento de
portas, que são:
• Budget;
• Autoridade ou processo de tomada de decisão;
• Interesse em comprar e solucionar o problema;
• Urgência de solucionar aquele problema.
Quando fechamos as portas, parece estar tudo certo.
Porém, existem outros fatores externos, que não podemos
controlar, que podem impedir que a venda aconteça da melhor
forma possível.

O bom gestor sempre vai lembrar:


“Esse lead, que você tem certeza que vai
comprar de você, vai quebrar o seu coração.
Parece que você fechou todas as portas, mas
você não soube me responder o que é
controlável e o que é incontrolável.”

O que são os fatores controláveis?


Os fatores controláveis de uma venda são:
• Volume de atividades;
• Ansiedade com o processo;
• Fechamento de portas.
Sobre ANSIEDADE, ela parece ser algo que não é controlável,
afinal, o mundo inteiro vive em um estado absoluto de
ansiedade.
Porém, os bons vendedores não são aqueles que tentam
combater a ansiedade, são aqueles que sabem gerenciá-la.
Esses vendedores tem um processo de vendas muito mais claro
e bem definido, sem deixar transparecer nenhum tipo de
ansiedade para o cliente.
Sobre fechamento de portas, o bom vendedor consegue saber
se já tirou do cliente todo o processo de tomada de decisão,
qual é o budget que ele tem para começar, e por aí vai.
O que são os Fatores incontroláveis?
Os incontroláveis são pessoas externas que podem afetar aquela
negociação.
Um bom exemplo disso são os influenciadores.
No processo de tomada de decisão, uma boa dica em vendas é tentar
descobrir quem é o influenciador por trás do lead que vai tomar a
decisão de comprar de você.
Uma boa ideia aqui é você identificar no lead um dos perfis de
personalidade (executor, planejador, analítico).
Normalmente, quando temos uma pessoa extremamente analítica, ela
vai compartilhar a boa ideia de comprar uma solução para a empresa
com outra pessoa.
O Vendedor pode então perceber quem é essa pessoa com quem ele vai compartilhar essa
informação e buscar quais são as palavras-chave que serão usadas por ela.
Por outro lado, se você está conversando com uma pessoa comunicadora, ela pode ter que
levar aquele processo de decisão para alguém acima dela na hierarquia.
Os cargos mais altos, normalmente, são ocupados por pessoas mais analíticas. Então, o que
aquele diretor gostaria de ouvir?
•Ele quer ouvir leads?
•Ele quer ouvir vendas?
•Ele quer ouvir pontos de marketing?
•Ele quer ouvir pontos comerciais?

Ajuste o seu vocabulário de vendedor, não somente para o lead, mas também
para a pessoa para quem ele vai apresentar a estratégia. Isso tudo está dentro
do controle que você, como vendedor, pode ter.
Fatores incontroláveis
Porém, existem outros pontos que estão fora do nosso controle, além dos
influenciadores.
•Erros com o sistema: pode acontecer, por exemplo, de um boleto não ser
compensado em tempo hábil para aquela venda entrar naquele mês;
•Competidores: alguma outra empresa fez alguma jogada de marketing
que prejudicou a sua venda naquele momento.
O BOM VENDEDOR:
Aqui você deve se lembrar que o bom vendedor sempre tem accountability como
ponto fundamental do seu processo de vendas.
Isso quer dizer que para qualquer fator, seja ele controlável ou não, ele mesmo,
como vendedor, vai assumir a responsabilidade de aprender com aquela
situação e revertê-la para uma compra futura.
É muito difícil, uma vez que a objeção já existe, você conseguir contorná-la.
A melhor forma de vencer objeções é prevendo a maioria delas e avisando o
lead que tal objeção pode aparecer em algum momento.
Por exemplo, a empresa XYZ trabalha com contratos
de 12 meses. Por isso, uma objeção que sempre
enfrentam é a objeção da multa.
Uma boa técnica que os vendedores usam é:
Lead, eu sei que você vai ter problemas com o seu financeiro por causa
dessa multa.
Porém, eu quero saber de você: você está disposto a assumir esse desafio de
12 meses para ver o resultado ao final de 1 ano?

Adiantando essa objeção, vamos ter mais sucesso para que ela não
apareça como um fator surpresa lá no final da negociação.
Microgerenciamento
A planilha de meta diária pode parecer muito detalhista porque,
aparentemente, ela tenta detalhar o dia a dia, nas minúcias, e controlar
demais os vendedores.
Em ambientes de startups é muito comum dar muita liberdade aos
colaboradores, e isso é ótimo.
Porém, como foi citado no começo deste material, é muito comum
também um vendedor não ter a noção certa se ele tem feito um bom
trabalho.
Vários fatores podem influenciar o dia a dia de um vendedor.
Às vezes, uma reunião de 1 hora pode se estender por 3 horas, ou o
vendedor pode estar mais para baixo, ou pode não ter aquela energia
para manter a boa produtividade no dia.
Essa planilha vai ajudar muito o vendedor a ter controle do processo
comercial.
Isso é muito interessante porque muitos vendedores tem uma visão
extremamente positiva do pipeline. Porém, ao final do mês, vemos que
nem metade do pipeline realmente converteu em vendas.

Ou seja, aquele vendedor que passou o mês super animado, pensando que conseguiu
alcançar a meta facilmente, no final, vai ter um resultado negativo.
Com isso, ele fica com o coração partido por todo o processo de vendas.
Volume x Qualidade
Um vendedor que faz volume, com certeza vai ter lead virando ao final daquele
processo comercial, seja no período de 1 mês, 2 meses, ou 3 meses.
Porém, um vendedor que é muito focado em qualidade pode sofrer com o volume.
Existe um paradoxo, que eu mesma já vivi como gestora de um time de vendas.
Alguns vendedores trabalham muito com volume e outros trabalham muito com
qualidade. Os dois são muito bons, mas temos que tentar equilibrá-los.
O vendedor que trabalha com qualidade tem que ter um volume
mínimo.
Se acontece algum fator incontrolável, ele não vai bater a meta, a não
ser que ele tenha um plano B. Ele tem um cliente que está no pipeline
com quem ele pode tentar adiantar as etapas do processo comercial.
Da mesma forma, aquele vendedor que trabalha com muito volume,
deve prestar atenção se está vendendo planos com valor muito baixo.
Com isso, ele acaba pecando um pouco, seja no processo como um
todo, ou no ciclo de vendas, ou no ticket médio daquele projeto.
Quando usamos a planilha de meta diária, conseguimos
controlar o nível de atividade daqueles vendedores,
considerando também o ticket médio das vendas.
Por exemplo, se o ticket médio estiver muito baixo, podemos
reduzir as atividades e aumentar o ticket médio, para fazer
com que aquele consultor trabalhe melhor a qualidade das
vendas.

Isso não é controlar demais a


rotina?
O Microgerenciamento (slide 65) deve ser esquecido nessa Planilha
de Meta Diária.
O objetivo dela não é ficar controlando ninguém, ficar no
cangote falando o que você tem que fazer, ou o que você não deve
fazer. A ideia não é essa.
Ela pode ser utilizada nas reuniões de 1:1 dos gestores com os seus
vendedores, porque ela vai conseguir mostrar em qual ponto do
processo existe um gap.
O DBA (Digital Business Assessment) é aquele processo em que o vendedor
banca o detetive para entender quais são os pontos de dor do lead, qual é o
problema que ele possui e se existe uma solução.

É comum existir um grande gap entre o DBA e o DBS. Por quê?


Os vendedores ficam com medo de passar leads bad fit* para o DBS, que é a
apresentação da proposta em si.

Com a Planilha de Meta Diária você consegue ver o que o vendedor está
deixando para trás. Esses podem ser alguns leads que seriam bons, se ele
fizesse um pouco mais de esforço no fechamento de portas.

*mau ajuste
Como calcular os pontos na Planilha de Meta Diária?
Passando para o último tópico desse assunto, como podemos calcular os
pontos da Planilha de Meta Diária?
O modelo é básico muito conhecido, utilizado tanto pelas empresas 
HubSpot, quanto pela Rock e pela Outbound.
Algumas métricas percentuais podem definir uma média de valores para o
processo comercial.

A amostra é utilizada , mas o usuário precisa estudar o seu processo


comercial e entender como está a conversão ao longo das etapas para
adaptar esse cálculo para a sua realidade.
A utilização de pontos funciona de acordo com a tabela de conversão do
Fornecedor.
Como calcular os pontos na Planilha de Meta Diária?

Para os deals, ou conexões, ou negociações iniciadas, eu tenha 10% de


conversão, até ele efetivamente virar cliente da minha empresa.
Ou seja, 1 a cada 10 negociações, que começam naquele processo de
conexão para descobrir qual é o problema e marcar o DBA, realmente
chegam ao fim.
No DBA, que é onde eu vou bancar o detetive e entender o cenário do
lead, eu tenho em torno de 20% de conversão, ou seja, 20% daquelas
pessoas vão comprar minha solução.
Como calcular os pontos na Planilha de Meta Diária?

Já no DBS, que é o Digital Business Strategy, onde apresentamos a


proposta para o lead, eu tenho uma conversão maior que 40%.
Aqui entende-se que eu já fechei todas as portas e já fiz aquele
processo de entender o problema e apresentar a solução.
Por fim, em contract sent, eu tenho 90% de conversão. Por que não
é 100%?
Porque o ideal é você considerar o lead como cliente somente
quando ele paga pelo contrato. Pode acontecer do contrato, por
qualquer motivo, ser assinado, mas não ser pago.
Como calcular os pontos na Planilha de Meta Diária?

Isso pode ser um churn* muito precoce que você poderia ter evitado.
Então, esses pontos servem como base para a Planilha de Meta Diária,
por exemplo:
 1 conexão vale 1 ponto na planilha;
 1 DBA vale 2 pontos na planilha;
 1 DBS vale 4 pontos na planilha;
 1 contrato enviado vale 9 pontos na planilha.
Um vendedor deve alcançar uma média de 10 pontos por dia, sempre
alternando as atividades.

*agito, espuma
https://outboundmarketing.com.br/churn-estrategia-outbound/
É vital para o seu negócio que haja alinhamento entre o time comercial e
todas as outras áreas. Os incentivos de um nunca podem subjulgar o outro
afinal, todos devem estar lutando na mesma frente, que é fazer a empresa
crescer da forma mais saudável possível.

A lição que fica, na nossa opinião, é a seguinte: é melhor evoluir de forma


devagar e constante do que ser engolido pelo próprio crescimento do
negócio. Lembre-se que a expansão do seu negócio não depende
exclusivamente do time de vendas.

Um produto estável e com boas funcionalidades, processos financeiros e de


atendimento eficazes, dentre outros, influenciam fortemente na experiência
do usuário e no longo prazo, eles são o diferencial para o seu churn não
aumentar e atrapalhar todos os seus planos.
Como calcular os pontos na Planilha de Meta Diária?

Nunca é bom ele somente conectar, abrindo 10 novas negociações em


um dia, porque esse pode ser um dia não tão produtivo.
O ideal, como gestor, é mostrar para esse vendedor que diversificar
esse pipeline pode ser muito interessante, até para que o trabalho não
fique maçante.
Então, se em um dia ele abre, por exemplo, 8 negociações e faz um
DBA, ele já vai alcançar aquela meta diária que vai levá-lo ao sucesso
no final do mês.
Se a qualidade não funcionar bem, o volume salva aquele vendedor.
Como calcular os pontos na Planilha de Meta Diária?

Se eu fiz 1 DBS, ou seja, se eu apresentei uma proposta naquele dia, essa


etapa normalmente toma muito tempo.
Não basta só chegar com a apresentação e mostrar para o lead, eu tenho
que estudar e entender qual é o mercado para montar a 
demonstração de produto que vai solucionar o problema dele.

Eu não estou falando em só gastar uma hora aqui, o DBS toma muito mais
tempo que isso. Por isso, temos que considerar que esse vendedor teve
todo esse trabalho além da conversa em si com o lead.
É sempre bom ele tentar diferenciar esse pipeline diário para que ele
tenha sucesso lá no final do mês.
DEMONSTRAÇÃO DE PRODUTO
É muito comum achar que fazer uma demonstração de vendas é
algo próximo a fazer um passo a passo da plataforma.
Sendo bem sincero, se fosse para ver algo desse tipo eu preferiria
um vídeo instrutivo em que posso dobrar a velocidade e, na
metade do tempo, saber o que eu preciso.
O vendedor que executa essa tarefa dessa maneira está fazendo
um péssimo trabalho.

Good demos don’t have to be perfect for the product. They have to be perfect for
the audience.
Boas demonstrações não precisam ser perfeitas para o produto. Elas precisam ser
perfeitas para a audiência.
um artigo da Firstround 
https://firstround.com/review/Your-Product-Demos-Suck-Because-Theyre-Focused-on-Your-
Product/
Conclusão: a gestão de vendedores com a Planilha de Meta Diária
Eu espero que isso sirva como base para o seu processo de vendas. Não deixem de
fazer o download da Planilha de Meta Diária. Vocês podem adaptá-la, facilmente, à
realidade de vocês.
MATERIAL DE AULA ELABORADO POR:
PROFESSOR MSC. MÁRCIO RODEIRO CARDOSO.
DISCIPLINA: GESTÃO DE EQUIPES DE VENDAS
2019 - CURSO PÓS GRADUAÇÃO – CENTRO UNIVERSITÁRIO ESTÁCIO
BIBLIOGRAFIA UTILIZADA:
BUSINESS MODELS TEAMS/OUTBOUND MARKETING

E-MAIL: MRCARDOSO63@HOTMAIL.COM
CEL: 71.99186-8244