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A GESTÃO DA CADEIA

DE SUPRIMENTOS DA TOYOTA
UMA ABORDAGEM ESTRATÉGICA AOS PRINCÍPIOS DO
SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO

FAAP Pós Graduação


Gestão da Cadeia de Suprimentos
2016
Alunos: Cristina Fitzgibbon, Elaine Gomes, Heloísa Ferreira, Luiza Bindel, Otávio Augusto e Simone Balbino
IDEALIZADORES

Sakichi Kiichiro
Toyoda Toyoda
Inventor e
empresário Engenheiro
Eiji Taichii
Toyoda Ohno
Engenheiro e
empresário Engenheiro
NUNCA FABRICAR PRODUTOS COM DEFEITO

Elaborado para entregar o melhor produto aos


clientes dentro do prazo eliminando totalmente os
desperdícios 

2 pilares: JIT e automação 

Automação: Sakichi inventou tear automático 


Sistema de parada automático 
Aumentou produtividade 
Produção em grande escala 
1929 em uma viagem para os EUA e Europa decidiu dedicar o estudo de
desenvolvimento de automóveis 

1º Automóvel protótipo: A1 1935 

Produz somente o necessário, nada em excesso 

Fez o manual do JIT e treinou os funcionários pessoalmente realizando


a construção da fábrica Koromo 

1941 - Guerra no Pacífico 

Redução carros de passeio e aumento de carros militares 

Alcançou os EUA em 3 anos 

EUA 8 vezes mais que o Japão e ainda a Toyota estava com escassez
de capital e matéria prima 
SISTEMA APERFEIÇOADO E ADEQUADO À REALIDADE DE
CADA ÉPOCA

Para competir com os maquinários de alta produção dos europeus


e americanos não havia outra forma se não propagar o conceito
de automação com parada automática em situação anormal para
todos os setores produtivos da automação e maior produtividade
com participação maior do homem. Além disso colocar o JIT de
forma efetiva devido a escassez de recursos financeiros e
materiais que não permitia produzir nada além do necessário. 

Precisa mudar a maneira de pensar: Inspirado no sistema de


mercado o qual o processo posterior buscasse o anterior. Formou
vários multiplicadores através do treinamento intensivo. O sistema
foi propagado da fábrica + linha de montagem e fornecedores.
ESTRUTURA v4L

Variedade
Variedade Velocidade
Velocidade Variabilidade
Variabilidade Visibilidade
Visibilidade
PLANEJAMENTO DE MIX

O que é?
É o processo de limitação do número de combinações de
montagem pedidas junto aos estoques em cada área do
mercado.

Vantagens
Sincronização de ações naquela região;
Maior disponibilidade dos produtos oferecidos;
Acirra a concorrência entre as concessionárias trazendo
mais vantagens aos clientes;
Redução dos estoques das concessionárias.
PLANEJAMENTO DE VENDAS E OPERAÇÕES
2 ESTÁGIOS
• Planejamento anual – horizonte de 3 anos consecutivos
revisado semestralmente
• Pedido mensal - discutidos entre planejamento e vendas.
Análise conjunta gera um plano trimestral para todas
unidades no mundo todo

PLANEJAMENTO DA CAPACIDADE EM 2 ETAPAS


• Interna
• Externa

PROCESSO DO S&OP CRÍTICO


Robusto com análise de modelos e principais componentes
PRINCIPAIS PRINCÍPIOS DA TOYOTA:

• Variedade
• Velocidade
• Variabilidade
• Visibilidade
A CASA DO SISTEMA DE PRODUÇÃO TOYOTA
• KPI’s para monitoramento diário da produção. Ex. Medição do
percentual de alteração da previsão

• Heijunka – nivelamento de toda a cadeia. Aplicado também ao


almoxarifado e no destino dos veículos para evitar gargalos na
cadeia.

• Horizonte de planejamento – gelo, neve derretida e água

• Just in time – almoxarifado

• Kanbans na linha para abastecimento de componentes

Foco da Toyota é a garantia de uniformidade nas operações


como um todo.
• Métodos de planejamento diferentes para cada tipo de peça e
fornecedor

• Fabricadas na região – pedido diário com kanban + just in time

• Filosofia Toyota: “Lotes pequenos, entregas frequentes”

• Leadtime longo – 10% de alteração na previsão

• Fabricadas na própria unidade, - Kanban interno e just in time

• Just in time para fornecedores mais próximos.

• Percentual de compra de cada fornecedor de acordo com a


criticidade

• Forecast de 13 semanas enviado aos fornecedores


FORNECEDORES

• Foco em fornecedores que sejam parceiros


• Desenvolver e não caçar
• Crescimento mútuo
• Tratamento diferenciado
• Suporte
CUIDADOS COM OS FORNECEDORES

• Clareza em informar as expectativas


• Contato Fornecedor X Toyota Ilimitado a setores
• Avaliações de Desempenho
• Reuniões regulares anuais
• Contratos determinados
• Cumprimento de metas
• Surpresas não são bem vistas
LOGÍSTICA
Logística de Entrada

• Parceria com número limitado de prestadores de serviço de logística


terceirizados (3PL);
• Os pedidos recebidos são sincronizados com a velocidade de
produção, garantindo o heinjunka em toda a cadeia de suprimentos;
• Utiliza o modelo de Rede Logística, onde os integrantes
(fornecedores, cross-docks e unidades da Toyota) são conectados por
um fluxo constante de caminhões;
• Estratégia de lotes pequenos e entregas frequentes (fluxo contínuo);
• A estrutura de rede permite a coleta de peças diariamente na maioria
dos fornecedores, sem deixar de minimizar o custo de transporte;
• Os integrantes da rede trabalham juntos no projeto e planejamento
das rotas;
• A Toyota valoriza a combinação de talentos humanos e o poder das
máquinas.
• Sistema computadorizado que faz simulações de diversos planos
de rotas, mas que devem ser analisados por especialistas em
logísticas.
Logística de Saída

• Conhecida como distribuição de produto , pois a função é distribuir


os produtos fabricados para o varejo;
• Os prestadores de serviços são parceiros, mas não pertencem a
categoria de exclusivos;
• Monitoramento de indicadores de danos de todas as parceiras de
transporte, visando obter melhorias no desempenho;
• Sistema de rastreamento onde são recebidas as informações das
companhias de transporte em tempo real;
• Compartilhamento de aprendizado organizacional com os parceiros,
garantindo o cumprimento das entregas no prazo.
GESTÃO DA CRISE
Etapas:

1- Identificação da Crise
2- Comunique-se!
3- Efetue uma avaliação
4- Designe o dono da Crise (Escopo/Tipo)
5- Forme a equipe da Crise (Genchi Genbutsu)
6- Alivie a tensão (curto e longo prazo)
7- Pratique a boa cidadania corporativa
8- Reflita

Alguns relatos...

 A história da Prirus
 A crise financeira na Ásia
 A recuperação de uma tragédia: a história do Aisin Seiki
 Os ataques terroristas de 11 de setembro
 A greve nos portos da Costa Oeste dos EUA
ATENDIMENTO ÀS CONCESSIONÁRIAS E ÀS DEMANDAS

1) Departamento nacional de vendas distribuí os veículos por modelos a cada região;

2) As regiões distribuem esses veículos às concessionárias;

Atendimento dos Pedidos Monitoramento de Atendimento dos Pedidos

Opções Descrição Indicadores Descrição


Adquirido na concessionária Vendas Vendas totais por modelo e mix.
Estoque da Concessionária
visitada.
O volume de vendas divididos
Taxa de venda diária
Transferência de outra pelos dias de vendas em um mês.
Permuta entre as concessionárias
concessionária.
O número de veículos que não
Adquirido junto a um centro Estoque nas concessionárias foram entregues ao cliente e que
de armazenagem de não estão na lista de test drive.
Centro de Distribuição
estoque administrados pela
Toyota. Números de veículos que foram
Estoque na companha fabricados e que permanecem na
Alteração de veículo na montadora ou em trânsito.
Troca de pedido
rede logística de produção.
Número de veículos em estoque
Pesquisa na rede logística Dias de suprimento
Equiparação de pedido dividido pela taxa de venda diária.
de veículos não vendidos.
O número de veículos em estoque
Emissão de novo pedido no Estoque antigo
Montagem sob pedido por um dado númedo de dias.
sistema.
Número de dias entre a emissão
Lead time entre pedido e entrega
do pedido e a entrega ao cliente.
OUTRAS CONSIDERAÇÕES...
Elos consolidados da cadeia de serviços por meio de estratégia de suporte
as concessionárias e a interação direta com o cliente:

 Suporte na condução do Kaizen;


 Treinamento e auxilio à prestação de Serviços;
 Serviços pós-venda;
 Rede de suprimentos que fornece peças de manutenção com confiabilidade às
concessionárias;
 Utilização de tecnologias avançadas como e-commerce e telemática;
 
“O cliente em Primeiro Lugar”
A vantagem deve ser primeiro para o cliente, então para as concessionárias e
somente depois para a Toyota.
O MODELO TOYOTA DE GESTÃO DE CADEIA DE
SUPRIMENTOS
Composto por quatro principais elementos:

• 1 - Filosofia de longo prazo


• Criar valor para os clientes fornecedores e a sociedade
• Estratégica colaborativa da Toyota almeja resolver problemas
e reduzir custos , e com isso, reduzir também os preços
• Melhorar qualidade do produto, manter custos reduzidos e
desenvolver os recursos humanos
• Definição do preço para concessionária com base no preço
do mercado e não nos custos

• 2 - Processo correto
• Necessidade de conhecimento do processo antes de
melhorá-lo
• Padronização do trabalho
• Padronização x Alteração do modo de trabalho
O MODELO TOYOTA DE GESTÃO DE CADEIA DE
SUPRIMENTOS

• 3 - Desenvolvimento de pessoas
• O tempo tem que ser empregado com eficiência
• A natureza dos relacionamentos é de longo prazo
• Existe um compromisso de fazer as parcerias
funcionarem
• Relacionamento alicerçado no respeito

• 4 - Solução contínua de problemas básicos


• A capacidade de identificar com rapidez os padrões
presentes em um problema para solucioná-lo
• O aprendizado é um processo contínuo
• Oportunidade de crescer juntos e obter benefícios
mútuos
PRINCÍPIOS DO APRENDIZADO

1-Conscientização

2-Definição de capacidades

3-Elaboração de Protocolos de Ação

4-Conscientização a nível de sistema

5-Desenvolvimento da capacidade de ensinar


O MODELO TOYOTA DE GESTÃO DE CADEIA DE
SUPRIMENTOS

Receita secreta para:


• Melhoria contínua
• Geração de valor
• Desenvolvimento de pessoas que prosseguirão na
missão de criar valor no futuro

O documento O Modelo Toyota (2001)


• Conservar forte o DNA da Toyota
• Documentar filosofias e metas
• Registrar a história
• Yokoten – Um método utilizado para divulgar as boas
práticas em toda cadeia de suprimentos
COMO APLICAR OS
PRINCÍPIOS DO MODELO
TOYOTA A CADEIA DE
SUPRIMENTOS DE OUTROS
SETORES
O SISTEMA FINANCEIRO
Estudo de caso sobre a falta de capacidade frente a uma
grande demanda por compensação de cheques

Mapeamento das etapas;

Máquinas permaneciam paradas por mais de 45% do tempo;

Cheques enviados par compensação apenas 1 vez ao dia;

Retrabalho: panes nas maquinas que exigiam que cheques


fossem compensados mais de uma vez;

Solução: Sincronização com as demandas de capacidade


através da separação dos cheques em lotes antes do envio para
compensação.
Capacidade liberada e oferecida a outros bancos.
O SETOR DA SAÚDE
Estudo de caso sobre excesso de demanda x a capacidade de
uma unidade de atendimento de doenças cardiotorácicas

Processos variáveis em procedimentos e em tempo de duração


Demanda 30% acima da capacidade de leitos e salas de cirurgia

Solução: Avaliação individual de cada profissional e suas


características x buffer para agendamentos

Análise de picos de demanda (gargalos)

Triagem por tipo de obstrução e melhor distribuição de


procedimentos ao longo da semana

Agilidade e especialização no processo de limpeza


7-Eleven
Estudo de caso no setor do varejo

Mais de 9 mil lojas no Japão localizadas principalmente em zonas


residenciais

Tamanho reduzido e necessidade de repetidas mudanças na


variedade ofertada

Mapeamento das escolhas dos clientes por SI

Troca de estoque entre lojas

Abastecimento de prateleiras 3 vezes ao dia

Entregas agendadas a cada 30 minutos e utilização de diversos


modais
ZARA
Estudo de caso sobre o foco na velocidade de inovação e disponibilidade
do produto

É proprietária de diversas seções de sua cadeia de suprimentos:

Obtém seus próprios tecidos no mundo todo

É proprietária das máquinas de corte (foco na redução de desperdícios)

Trajes passados, embalados e agrupados pela própria Zara

Contrata companhias de transporte independentes

Conclusão: O controle da maioria das etapas da cadeia de suprimentos


permite que a marca reaja com rapidez às tendências, reduza custos de
planejamento através de sua estrutura vertical e cobre mais por gerar
valor suficiente que retornam com mais frequência.

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