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Manual de Gestão Integrada

de Recursos Humanos

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Estrutura do Manual
1º - Bases Conceptuais de GRH
2º - Comportamentos de Recursos Humanos
3º - Análise e descrição de funções
4º - Recrutamento e Selecção
5º - Formação e Desenvolvimento
6º - Definição e Desenvolvimento de carreiras
7º - Gestão do Conhecimento
8º - Politica de Benefícios e Compensação
9º - Gestão e Avaliação do Desempenho
10 º - Boas práticas de GRH

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Manual de Gestão Integrada
de Recursos Humanos

1º Capitulo – Bases conceptuais


de GRH

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Definição de Gestão de Recursos
Humanos

Todo o conjunto de actividades que permite aos gestor


gerir as pessoas que pertencem à organização, à qual
também pertence, e assegurar que estas têm um bom
desempenho e que contribuem para alcançar os objectivos
da empresa.

Entre as várias actividades do sistema de gestão dos


Recursos Humanos podemos referir: o recrutamento e a
selecção, a formação, a avaliação de desempenho, os
salários e outros benefícios, e as relações laborais.

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Definição de Gestão de Recursos
Humanos
De uma forma mais simples, e de acordo com Havard Business
School, podemos dizer a Gestão de Recursos Humanos, diz respeito:

“a todas as decisões que afectam a relação


entre a organização e os empregados”

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GRH – Importância e Tipologia
Porquê Gerir
Pessoas?

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GRH – Importância e Tipologia
As práticas de Gestão de Recursos Humanos podem ajudar as
organizações a:

 Melhorar a sua capacidade para atraírem e manterem pessoas com


as competências (técnicas e comportamentais) que mais se
adequam aos objectivos da organização, utilizando processos de
recrutamento e selecção adequados, e sistemas de recompensa e de
desenvolvimento de carreiras que satisfaçam os objectivos e
necessidades da organização e de todos os seus colaboradores.

 Estimular comportamentos alinhados com os objectivos estratégicos


de longo prazo da organização, através do desenvolvimento de
competências e de planos de carreira que permitam que as pessoas
tenham uma perspectiva de evolução profissional.

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GRH – Importância e Tipologia
 Adoptar sistemas de remuneração associados ao desenvolvimento
de competências individuais, ao desempenho das equipas e da
organização como um todo.

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GRH – Importância e Tipologia

Gestão Administrativa Gestão Funcional


de RH de RH

Tipos de GRH

Gestão de Pessoas
por Processos Gestão de Pessoas

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GRH – Importância e Tipologia

Gestão Administrativa de RH:

 As actividades são basicamente administrativas.


 Não existe formalização dos procedimentos ao nível das práticas de
Gestão de Recursos Humanos.
 As actividades realizadas têm um impacto a curto prazo e referem-
se a: processamento de salários, gestão do absentismo, duração do
tempo de trabalho e realização e cessação de contractos.
 As relações de trabalho estão baseadas e reguladas nos Contractos
Colectivos de Trabalho, sendo as categorias e os salários por estas
definidos. É dada prioridade à regulamentação jurídica e aplicação
de normas internas.
 A gestão de pessoas é da competência da hierarquia.
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GRH – Importância e Tipologia

Gestão Funcional de Recursos Humanos:

 Existem políticas definidas relativamente a algumas das práticas de


Recursos Humanos, cujas actividades são realizadas e têm um
impacto a curto e médio prazo, nomeadamente: recrutamento e
selecção, acolhimento, competências e formação, sistemas de
recompensas, avaliação de desempenho e gestão de carreiras.

 A relação estabelecida com a hierarquia assume-se ao nível da


consulta na preparação das decisões.

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GRH – Importância e Tipologia
Gestão de Pessoas por Processos:

 Existe um departamento de Recursos Humanos na empresa.


 Existe um Director de Recursos Humanos ou uma chefia intermédia
de Recursos Humanos.
 Verifica-se uma externalização de GRH menos estratégicas.
 Existe um sistema de informação de GRH.
 Existe um planeamento das necessidades de recrutamento.
 Existe um sistema de acolhimento formalizado de novos
colaboradores.
 Existem sistemas de recompensas, sistemas de avaliação de
desempenho, políticas de formação definida, e planos de carreira.

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GRH – Importância e Tipologia

Gestão de Pessoas:

 O recrutamento é feito com base em perfis de competências.


 É dada importância ao recrutamento interno (foco nas promoções).
 É dada importância ao desenvolvimento pessoal e profissional das
pessoas.
 Existem mecanismos de reconhecimento dos desempenhos mais elevados.
 O sistema de recompensas baseia-se no poder e no prestigio do
colaborador e tem como objectivo reforçar a motivação.
 Existe um conjunto de complementos, regalias e benefícios sociais
associados à remuneração-base do colaborador.
 O sistema de avaliação de desempenho é feito com base nas
competências.

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Gestão Operacional de RH

Podemos entender como os principais objectivos da gestão


operacional (ou administrativa) de Recursos Humanos:

 Assegurar os aspectos legais relacionados com a contratação e a


concessão dos vínculos laborais directos ou subcontratados;

 Assegurar que as pessoas recebam o salário, com todo o contexto


administrativo a montante e a jusante deste objectivo.

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Gestão Operacional de RH

• Baixos salários

• Reduzido investimento no
desenvolvimento das pessoas
•Ênfase na gestão salarial e
nos aspectos legais.

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Gestão Estratégica de RH

• Qualidade

• Inovação
• Desenvolvimento
• Parceria com a Estratégia
da organização

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Gestão Estratégica de RH
Elementos da Estratégia dos Recursos Humanos :

Recrutamento
e
Selecção

Relações
Laborais Formação
RH

Salários
e Desempenho
Benefícios
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Gestão Estratégica de RH

Etapas da Estratégia de Recursos Humanos :

1º - Análise Ambiental;
2º - Análise Interna dos Recursos Humanos;
3º - Ameaças e Oportunidades de Recursos Humanos;
4º - Questões Estratégicas dos Recursos Humanos;
5º - Objectivos dos Recursos Humanos;
6º - Estratégias dos Recursos Humanos;
7º - Programas funcionais dos Recursos Humanos;
8º - Planos operacionais dos Recursos Humanos.

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Gestão Estratégica de RH

Opções Estratégicas dos Recursos Humanos :

 Estruturas organizativas segmentadas;


 Gestores com espírito de iniciativa;
 Programas de comunicação e formação da cultura da empresa;
 Polivalência;
 Participação nos lucros;
 Estimular o desempenho através do aumento salarial e de
prémios.

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Manual de Gestão Integrada
de Recursos Humanos

2º Capitulo – Comportamento
Humano nas Organizações

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Comportamento Humano nas
Organizações
Comportamento Organizacional:

É o estudo do funcionamento e da dinâmica das organizações e da forma


como os grupos e os indivíduos se comportam dentro delas.

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Comportamento Humano nas
Organizações
Determinantes do Comportamento Organizacional:

 Atitudes
 Motivação
 Conflitos
 Liderança
 Mudança
 Valores
 Comunicação

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Comportamento Organizacional
Determinantes

Atitudes

São sistemas da organização de experiências, vivências, e


conhecimentos relacionados com determinado objecto alvo (grupo,
pessoa, objecto, acontecimento ou ideia) que condicionam os nossos
comportamentos em relação a esse mesmo objecto alvo.

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Comportamento Organizacional
Determinantes

Motivação

A motivação consiste num conjunto de energias, forças, tensões,


capazes de desencadear um comportamento. Trata-se de uma energia
intrínseca ao indivíduo, que resulta da interacção existente entre as suas
necessidades e os objectos do meio que as satisfazem.

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Comportamento Organizacional
Determinantes

Conflitos

São situações que se caracterizam por escassez de recursos e por um


sentimento de hostilidade. Ou seja, trata-se de uma situação em que
dois ou mais objectivos, pertencentes a uma ou mais pessoas, são
mutuamente exclusivo, gerando atitudes de hostilidade.

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Comportamento Organizacional
Determinantes

Liderança

É um processo reciproco de mobilização por pessoas com certos motivos


e valores, de recursos económicos, políticos ou outros, num contexto de
competência e de conflito a fim de alcançar determinados objectivos, de
forma independente ou em parceria, tanto pelos lideres como pelos seus
seguidores.

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Comportamento Organizacional
Determinantes

Mudança

Passagem de um estado de relações sólidas, que necessita de um


determinado grau de energia para se manterem, para um novo estado,
para o qual é necessária aplicar uma determinada quantidade de energia.

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Comportamento Organizacional
Determinantes

Valores

Conjunto de princípios gerais, orientações fundamentais e crenças


colectivas que caracterizam a cultura da empresa/organização,
contribuindo para a sua sustentabilidade, e do desenvolvimento do
ambiente externo que a envolve.

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Comportamento Organizacional
Determinantes

Comunicação

Estratégia que visa a construção de um universo simbólico, através


da aproximação dos indivíduos aos objectivos e princípios da
empresa/organização, apropriando-se dos elementos constitutivos
desse universo(rituais, histórias, etc.) na construção e transmissão
da informação pelos canais formais (circulares, boletins, reuniões,
etc.) numa permanente troca de informação com o ambiente.

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Comportamento Organizacional
Comportamentos essenciais a um Gestor de RH

Assertividade
Comunicação
Gestão de Conflitos
Negociação
Liderança

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Comportamento Organizacional
Comportamentos essenciais a um Gestor de RH

Comportamento Assertivo:

O comportamento assertivo pode ser definido como aquele que


envolve a expressão directa, pela pessoa, das suas necessidades ou
preferências, emoções e opiniões sem que, ao fazê-lo, ela experiêncie
ansiedade indevida ou expressiva, e sem ser hostil para o interlocutor.
É por outras palavras, aquele que permite defender os seus próprios
direitos sem violar os direitos dos outros

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Comportamento Organizacional
Comportamentos essenciais a um Gestor de RH

Manter relações de confiança, Não deixar que nos ponham


e não baseadas no calculismo. os pés em cima.

“Ser verdadeiro”, “ser eu


Estar à vontade na relação próprio”, sem dissimular
“face-a-face”. sentimentos.
Ser assertivo
implica

Procurar compromissos
Gerir o ambiente circundante.
realistas e de comum acordo.

“Por o jogo na mesa”


negociar com objectivos
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precisos e claros.
Comportamento Organizacional
Comportamentos essenciais a um Gestor de RH

«Pôr em comum» / «entrar em relação com»

 Comunicar é, pois, trocar ideias, sentimentos e experiências entre


pessoas que conhecem o significado daquilo que se faz;
 Comunicar é diferente de informar (informar é um processo
unilateral);
 Comunicar é um processo interactivo e pluridireccional.
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Comportamento Organizacional
Comportamentos essenciais a um Gestor de RH

Comunicação interpessoal como competência social:

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Comportamento Organizacional
Comportamentos essenciais a um Gestor de RH

Comunicação eficaz:

A comunicação é eficaz quando o significado atribuído pelo receptor a


uma mensagem coincide com o sentido que corresponde às intenções
de quem a emitiu.

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Comportamento Organizacional
Comportamentos essenciais a um Gestor de RH

O conflito nas organizações:

Surge quando existem incompatibilidades ou desacordos acerca de


aspectos relevantes para a organização, envolvendo indivíduos ou
grupos. Os conflitos tendem a ocorrer quando:

 É exigido a um individuo ou um grupo que se envolva numa actividade


incongruente com os seus interesses ou necessidades.

 A satisfação das preferências de uma parte é incompatível com a


satisfação das preferências de outra pessoa ou grupo.

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Comportamento Organizacional
Comportamentos essenciais a um Gestor de RH

 Um individuo ou grupo deseja um recurso ambicionado por todos, mas cuja


a escassez faz com que não seja possível satisfazer plenamente as
necessidades de ninguém.

 As atitudes, valores, competências e objectivos de uma parte são


percebidos como excluindo as atitudes, valores, competências e objectivos
de outrem.

 Dois indivíduos ou grupos revelam diferentes preferências a respeito de


actividades conjuntas.

 Dois indivíduos ou grupos são interdependentes no desempenho das suas


actividades.

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Comportamento Organizacional
Comportamentos essenciais a um Gestor de RH

A resolução do conflito implica:

 Que o conflito seja um problema que urge resolver e não


propriamente, uma batalha a ganhar.

 Que as partes envolvidas no conflito confrontem os pontos de vista


e se disponibilizem para resolver as suas diferenças.

 A resolução do conflito exige que as pessoas se coloquem frente a


frente, sejam frontais e comunguem da mesma necessidade de
resolver o problema.

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Comportamento Organizacional
Comportamentos essenciais a um Gestor de RH

Para conseguirmos resolver um conflito temos que:

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Comportamento Organizacional
Comportamentos essenciais a um Gestor de RH

Técnicas para ser eficaz na resolução de divergências:

1º - Escute até ao fim a ideia do seu interlocutor;


2º - Mostre-se interessado na sua mensagem;
3º - Não interrompa;
4º - Faça perguntas para que o seu interlocutor clarifique o pensamento e os
argumentos;
5º - Esteja atento às suas expressões faciais: não revele arrogância,
negativismo ou rejeição, face ao que diz o interlocutor;
6º - Diga com frequência “eu compreendo…”;
7º - Fale de forma serena e calma;
8º - Não imponha as suas ideias, mas proponha-as;
9º - Revele empatia e disponibilidade para chegar a uma solução de consenso.

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Comportamento Organizacional
Comportamentos essenciais a um Gestor de RH

A negociação é…:

A melhor opção para a resolução de conflitos!

Negociamos para conseguirmos algo, que só a


colaboração de, pelo menos, duas partes pode
permitir ou para resolver uma disputa entre elas.

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Comportamento Organizacional
Comportamentos essenciais a um Gestor de RH

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Comportamento Organizacional
Comportamentos essenciais a um Gestor de RH

É um processo recíproco de mobilização por pessoas com certos


motivos e valores, de recursos económicos, políticos ou outros,
num contexto de competência e de conflito a fim de alcançar
determinados objectivos, de forma independente ou em parceria,
tanto pelos lideres como pelos seus seguidores.

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Comportamento Organizacional
Comportamentos essenciais a um Gestor de RH

Um líder inteligente:

 Estimula nas pessoas o sentimento de pertença.

 Encoraja o aprendizado e o crescimento contínuo das pessoas.

 Cria um clima que estimula os desafios e a criatividade.

 Cuida de sua equipa.

 Inspira entusiasmo.

 Reconhece e compreende os sentimentos dos outros.

 Respeita as diferenças individuais e as diversidades culturais.


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Comportamento Organizacional
Comportamentos essenciais a um Gestor de RH

 Valoriza múltiplas perspectivas.

 Mantém seu autocontrole, lidando adequadamente com seus sentimentos e


com as das outras pessoas.

 Elogia e dá feedback às pessoas.

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Comportamento Organizacional
Comportamentos essenciais a um Gestor de RH

Compromissos da Liderança:

 Desafiar o “status quo”;

 Inspirar uma visão compartilhada;

 Permitir que os membros da sua equipa ajam;

 Apontar o caminho;

 Encorajar o coração;

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Manual de Gestão Integrada
de Recursos Humanos

3º Capitulo – Análise e descrição


de Funções

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Análise e descrição de Funções

O que será a
análise e
descrição de
funções?

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Análise e descrição de Funções
Noção:

Podemos entender a análise e descrição de funções como um


processo de recolha de informação, análise e sistematização de
informação acerca de uma função, com o objectivo de identificar as
tarefas e atribuições, bem como as competências necessárias para o
seu desempenho.

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Análise e descrição de Funções
Uma análise e descrição de funções adequada permite:

 a descrição das principais actividades – o quê, porquê e como é


que o trabalho é realizado (atribuições, métodos e objectivos);
 identifica as principais tarefas de uma função;
 descreve as competências necessárias para desempenhar as
actividades;
 fornece a importância relativa dos componentes da função.

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Análise e descrição de Funções
A análise e descrição de funções permite:

 Fornecer informação para o recrutamento;


 Determinar o perfil do candidato e apoiar a elaboração dos testes
de selecção;
 Fornecer informação aos programas de formação;
 Fornecer informação para a qualificação de funções;
 Orientar a chefia na relação com os colaboradores, e servir-lhes de
guia;
 Gerar informação fundamental para a avaliação de desempenho.

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Análise e descrição de Funções
Fases do processo de análise e descrição de funções:

1º - Determinação de objectivos;
2º - Identificação das funções a analisar;
3º - Aceder a trabalhos anteriores;
4º - Escolha do método a aplicar;
5º - Preparação do trabalho;
6º - Recolha de dados;
7º - Análise e redacção de funções;
8º - Revisão periódica;

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Análise e descrição de Funções
Fases do processo de análise e descrição de funções

1º - Determinação de objectivos:
A primeira questão que nos surge neste processo refere-se ao:
“Porquê?” – porque é que é relevante fazer uma análise e descrição
de funções?

Mudanças tecnológicas e Surgimento de novas


ambientais funções

Elevada taxa de rotação ou Comparar com funções


baixo índice de satisfação semelhantes e verificar o seu
no trabalho valor
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Análise e descrição de Funções
Fases do processo de análise e descrição de funções

2º - Identificação das funções a analisar:

Após a definição do(s) objectivo(s), um segundo momento consiste em


Identificar as funções que devem ser analisadas. A escolha destas funções é,
normalmente, sujeita a constrangimentos/limitações de ordem temporal e de
recursos.

Exemplo:

Se uma empresa tiver uma elevada rotação de pessoal, mediante a


impossibilidade de intervir em todas as funções, seria mais relevante
determinarem que departamento existe maior rotação para proceder à
análise e descrição funções.

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Análise e descrição de Funções
Fases do processo de análise e descrição de funções

3º - Aceder a trabalhos anteriores:


O acesso a informações já existentes (o caso da Classificação Nacional de
Profissões), a descrições funcionais realizadas anteriormente e o acesso aos
organogramas das empresas podem permitir dados de posicionamento para a
organização do projecto de análise de funções.

Exemplo: Técnico de Recursos Humanos

Realiza um conjunto de actividades na área da gestão de recursos humanos,numa empresa, nomeadamente no


desenvolvimento e motivação dos recursos humanos, na gestão previsional e na formação:

• Orienta e/ou realiza estudos no domínio da análise, qualificação e hierarquização de funções, definição de perfis;
• Analisa e supervisa a adequada aplicação da política salarial e propõe esquemas de motivação e incentivos;
• Estuda propostas de alteração de estruturas e procedimentos organizativos e propõe soluções que concorrem
para a optimização dos processos de trabalho e adequado aproveitamento das capacidades humanas;
• Supervisa e/ou realiza a gestão previsional dos efectivos;
• Supervisa a aplicação das normas respeitantes à política de recrutamento e selecção;
• Colabora no diagnóstico das necessidades de formação.

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Análise e descrição de Funções
Fases do processo de análise e descrição de funções

4º - Escolha do método a aplicar:


Podem ser utilizados vários métodos, tais como:

 Método de observação directa


 Método de entrevista de análise funcional
 Método do Questionário
 Método dos Diários
 Método Misto

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Análise e descrição de Funções
Fases do processo de análise e descrição de funções

A) Método de observação directa:

No ambiente natural da organização, o Observador observa as acções


do Executante, no seu local de trabalho, tirando notas sobre as tarefas
que este realiza e a forma como as executa.

Existem algumas precauções a ter em conta:


 O Observador não deve interferir nas tarefas do Executante;

 Deve anotar tudo o que o que se refira à função observada,


colocando de parte os comportamentos particulares do Executante;
 O Observador deve certificar-se que obtém dados suficientes para
chegar aos resultados pretendidos.
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Análise e descrição de Funções
Fases do processo de análise e descrição de funções

Vantagens da Observação Directa:

 Observação visual do Executante;

 Não requer a paragem do trabalho do Executante.

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Análise e descrição de Funções
Fases do processo de análise e descrição de funções

Desvantagens da Observação Directa:

 Apropriado para trabalhos cujas as tarefas são rotineiras.

 Não capta trabalho que não é observável;

 É um método caro, tendo em conta o tempo exigido e pelos


recursos humanos envolvidos.

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Análise e descrição de Funções
Fases do processo de análise e descrição de funções

B) Método da Entrevista Funcional:

Neste método a recolha dos dados é efectuada através da interacção entre


entrevistador (ou observador) e o entrevistado (ou executante). O observador
entrevista o executante, questionando sobre a sua função e tarefas adjacentes
a esta.

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Análise e descrição de Funções
Fases do processo de análise e descrição de funções

Vantagens da Entrevista Funcional:

 Aplicação generalizada do método;

 Qualidade e fiabilidade da informação recolhida.

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Análise e descrição de Funções
Fases do processo de análise e descrição de funções

Desvantagens da Entrevista Funcional:

 Condicionantes da utilização da entrevista;

 Custo elevado do método;

 Potencial confusão entre factos e opiniões.

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Análise e descrição de Funções
Fases do processo de análise e descrição de funções

Algumas sugestões para entrevistas de análise de funções:

 Colocar o colaborador “à vontade”;


 Esclarecer bem qual o objectivo da entrevista;
 Encorajar o colaborador a falar;
 Auxiliar o colaborador a pensar e a falar de acordo com a
sequencia lógica das suas tarefas e responsabilidades;
 Formular questões que não se restrinjam a um “sim” ou um “não”
 Utilizar uma linguagem simples;
 Controlar o tempo e assunto da entrevista;
 Resumir a informação antes de terminar a entrevista.

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Análise e descrição de Funções
Fases do processo de análise e descrição de funções

C) Método do Questionário:

Este método é mais adequado quando existe um número de


colaboradores que desempenham a mesma função ou que se
encontram dispersos geograficamente.

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Análise e descrição de Funções
Fases do processo de análise e descrição de funções

Vantagens do Questionário:

 Baixo custo;

 Fornece uma visão ampla do conteúdo da função (preenchido pelos


colaboradores ou chefia directa);

 Rapidez na recolha de dados.

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Análise e descrição de Funções
Fases do processo de análise e descrição de funções

Desvantagens do Questionário:

 Rigoroso planeamento do questionário;

 Exigente preparação do instrumento de recolha de dados.

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Análise e descrição de Funções
Fases do processo de análise e descrição de funções

D) Método do Diário:

Este método consiste no registo periódico de informação sobre a


função pelo próprio colaborador. Para este registo, o analista fornece
ao colaborador uma série de itens que devem ser preenchidos. A partir
daqui, o colaborador analisa o seu próprio trabalho, registando a
informação num diário onde, para além das tarefas realizadas conste o
tempo despendido com cada um delas.

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Análise e descrição de Funções
Fases do processo de análise e descrição de funções

Vantagens do Diário:

 Retrato mais fiel da natureza do trabalho;

 Informação recolhida como suporte para outros métodos;

 O tempo de recolha de informação pele analista é menor.

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Análise e descrição de Funções
Fases do processo de análise e descrição de funções

Desvantagens do Diário:

 Subjectividade
 Mais aplicável a tarefas do que a outros eixos importantes da
Análise de Funções.

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Análise e descrição de Funções
Fases do processo de análise e descrição de funções

E) Método Misto:

O método misto consiste na combinação de dois ou mais métodos


para eliminar as desvantagens e potenciar as vantagens de cada um.
Temos alguns exemplos:

 Realização de entrevistas para desenvolver um conhecimento


básico da função, seguido de um questionário utilizado para obter
mais informação de mais colaboradores.
 Realização de observação directa com o executante, seguido de
entrevista com a chefia.
 Realização de um questionário ao colaborador, seguido de
entrevista com a chefia.

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Análise e descrição de Funções
Fases do processo de análise e descrição de funções

5º - Preparação do trabalho:
Nesta fase devemos ter atenção alguns aspectos:

 A selecção e formação dos analistas que compõem a equipa de


trabalho;
 A preparação do material de trabalho (formulários, impressos, etc.);
 A preparação do ambiente – desde o momento de recolha de
informação até à comunicação e esclarecimento dos resultados da
análise;
 A recolha dos dados prévios à análise, como seja a selecção e
nome dos colaboradores a entrevistar, as unidades funcionais e sua
localização, etc.

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Análise e descrição de Funções
Fases do processo de análise e descrição de funções

6º - Recolha dos dados:

Percorridas as fases anteriores, procede-se à recolha de informação


sobre as funções através do método escolhido. A informação a
recolher deve incidir sobre:

 As actividades realizadas – quais são as tarefas.


 As actividades do colaborador – estes dados podem incluir os
comportamentos.
 As máquinas, ferramentas e equipamentos utilizados.
 O contexto de trabalho – condições de trabalho, incentivos, tipos de
contactos e razões desses contactos.
 Requisitos humanos – qualificações, habilitações, experiência de trabalho,
atributos pessoais, atitudes e competências comportamentais.

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Análise e descrição de Funções
Fases do processo de análise e descrição de funções

7º - Análise e redacção das funções:

A análise e redacção de funções, pressupõem a descrição das


mesmas. Estas funções são descritas em documentos escritos onde
estas funções aparecem redigidas.

Actualmente, devido à constante mudança e polivalência nos postos


de trabalho, a descrição de funções surge como um documento
orientador.

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Análise e descrição de Funções
Fases do processo de análise e descrição de funções

A descrição de funções deve ser composta pelos seguintes elementos:

 Identificação (nome, código e localização geográfica do posto de


trabalho, departamento, identificação da chefia que a prova, data)

 Organograma (deve ser desenhado mesmo que existam


discrepâncias com o organograma oficial)

 Descrição sumária
Exemplo de descrição sumária de um cozinheiro:
“Reportando ao Chefe de Cozinha, o cozinheiro executa as
actividades de cozinha e a confecção nas unidades, com vista a
garantir um serviço de qualidade e a satisfação dos clientes.”

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Análise e descrição de Funções
Fases do processo de análise e descrição de funções

 Responsabilidades e Tarefas
Esta é a parte principal da descrição de funções. É a parte mais difícil e
morosa, sobretudo se se tratar de uma nova função na organização.

Sugestões para a descrição de uma nova função:


 Anotar todos os aspectos da função: processos de trabalho,
execução, comunicação, trabalho em equipa, financiamento,
informação, etc.
 Agrupar essa informação em 5-15 responsabilidades-chave;
 Hierarquizá-las por ordem de importância;
 Verificar que tudo está nessa lista é importante e aplicável.
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Análise e descrição de Funções
Fases do processo de análise e descrição de funções

Exemplo de tarefas e/ou


Responsabilidades do Cozinheiro

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Análise e descrição de Funções
Fases do processo de análise e descrição de funções

 Tarefas secundárias - trata-se de enunciar as responsabilidades


/tarefas ocasionalmente ou em complemento às tarefas essenciais
de uma função.

 Especificações – consistem numa listagem de vários


conhecimentos, capacidades e experiências que um individuo
necessita para desempenhar uma dada função.

Exemplo das especificações da função de Cozinheiro:


“Esta função é acessível com uma formação geral obrigatória (9º
ano) e formação especifica na área de cozinha.”

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Análise e descrição de Funções
Fases do processo de análise e descrição de funções

 Condições de exercício:
Esta parte descreve as condições em redor da função em análise.
Podem incluir-se elementos como a exposição a altas ou baixas
temperaturas, ruído, entre outras.

Exemplo das condições de exercício da função de Cozinheiro:


“Esta função pode estar sujeita a ambientes com elevados níveis de
humidade e calor”

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Análise e descrição de Funções
Fases do processo de análise e descrição de funções

 Revisão periódica:
Constitui uma boa prática proceder a uma revisão periódica de análise
e descrição de funções. Algumas organizações utilizam um processo
contínuo e permanente de ajustamento com a revisão anual de uma
parte das funções, para que a organização no seu todo seja rvista
ciclicamente (entre 3 a 5 anos).

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Análise e descrição de Funções
Fases do processo de análise e descrição de funções

Exemplo de um formulário de
descrição funcional

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Manual de Gestão Integrada
de Recursos Humanos

4º Capitulo – Recrutamento e
Selecção

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Recrutamento e Selecção

Recrutamento

Conjunto de actividades que os gestores utilizam para


elaborar uma lista de candidatos qualificados para
ocuparem determinados lugares na organização.

Selecção

É o processo pelo qual os gestores determinam as


qualificações dos candidatos ao lugar e o seu potencial
para desempenhar determinadas funções.

82
Recrutamento e Selecção

Planeamento Necessidades de
de Recursos Recrutamento e Análise de
Humanos Selecção Funções

83
Recrutamento e Selecção

Objectivos do recrutamento e selecção:

 Substituição de colaborador;
 Criação de um novo cargo;
 Aquisição de novas competências;
 Reforço de competências já existentes;
 Criação de um novo serviço/produto;
 Alteração de produto/serviço existente;
 Reorganização do trabalho;
 Reforço estratégico da empresa.

84
Recrutamento e Selecção
Critérios de recrutamento e selecção:

 Raciocínio, onde se valoriza mais a abordagem aos problemas do que,


propriamente, os conhecimentos específicos sobre o problema;
 Habilitações literárias, com a algum peso sobre a instituição e a classificação
obtida;
 Formação Profissional onde se valoriza a aquisição de competências
técnicas específicas para o desempenho da função;
 Experiência profissional, em que, nalgumas situações, podem ser analisados
os resultados de desempenhos anteriores;
 Competências sociais e de relacionamento;
 Local de residência;
 Inserção de pessoas portadoras de deficiência e/ou em situação de
exclusão.

85
Recrutamento e Selecção
Recrutamento Interno :

Quando os gestores estão a recrutar internamente, eles viram se


paraos elementos que pertencem à organização para ocuparem
determinados lugares. Os indivíduos recrutados internamente, ou
procuram mudanças laterais, ou seja, mudanças que não alteram
os seus níveis de responsabilidade e autoridade, ou então procuram
ser promovidos.

86
Recrutamento e Selecção
Vantagens do Recrutamento Interno:

 Mais económico em termos monetários e de tempo;


 Mais rápido porque não se perde tempo no acolhimento e
integração dos indivíduos;
 Maior índice de validade e de segurança porque se conhece as
pessoas;
 Maior motivação dos colaboradores porque permite oportunidades
de carreira;
 Estimula a motivação para o auto-aperfeiçoamento e aquisição de
novas competências;
 Aproveita os investimentos feitos da empresa em formação, porque
se evita a “fuga” de colaboradores.

87
Recrutamento e Selecção
Desvantagens do Recrutamento Interno:

 Exige condições de potencial desenvolvimento para que os


colaboradores possam ser promovidos;
 Pode gerar situações de frustração, desmotivação e baixo moral
dos que não conseguirem o desenvolvimento de carreiras;
 Pode existir descapitalização dos recursos humanos se não se
investir nas competências do novo colaborador;
 A fixação no modus vivendi instituído e a relação continuada com
as mesmas pessoas podem gerar incapacidade critica para
questionar os procedimentos e reduzir as possibilidades de
inovação;
 Sem regresso – se existe promoção não existe retorno ao cargo
anterior.
88
Recrutamento e Selecção
Recrutamento Externo :

Os gestores procuram no exterior da organização pessoas que nunca


tenham trabalhado nessa organização. Existem vários meios que
podem ser utilizados no recrutamento, como sejam: anúncios em
jornais ou revistas, feiras de emprego, Internet, sessões de
apresentações de empresas em universidades, etc.,.

89
Recrutamento e Selecção
Vantagens do Recrutamento Interno:

 Entrada de “sangue novo” e de novas experiências;


 Renova e enriquece as pessoas da organização;
 Aproveita investimentos feitos, em formação, por outras empresas
ou pelos próprios candidatos;
 Maior visibilidade da empresa no mercado de trabalho;
 Identificação de candidatos que permitem a constituição ou
enriquecimento de uma base de candidaturas útil para futuras
oportunidades.

90
Recrutamento e Selecção
Desvantagens do Recrutamento Interno:

 Mais demorado e com custos mais elevados do que o recrutamento


interno;
 Comporta maiores riscos devido ao desconhecimento dos
candidatos;
 É factor de desmotivação quando monopoliza todas as vagas
existentes porque frustra as perspectivas de carreira dos
colaboradores da empresa;
 Pode afectar a política salarial da empresa;
 Pode trazer maiores riscos de incompatibilidade cultural entre o
candidato e a empresa.

91
Recrutamento e Selecção
Fontes de recrutamento

• Transferência
• Reconversão
• Promoção

92
Recrutamento e Selecção
Fontes de recrutamento

• Recrutamento académico
• Centros de emprego
• Empresas especializadas
• Head-hunting
• Anuncio
• Candidaturas espontâneas
• Recrutamento on-line
• Informal

93
Recrutamento e Selecção
Métodos de Selecção

A) Análise Curricular
B) Testes psicológicos
C) Testes de personalidade
D) Testes de aptidão física
E) Testes de competências específicas
F) Testes de simulação
G) Entrevistas
H) Assessment Centres

94
Recrutamento e Selecção
Métodos de Selecção

A) Análise Curricular:

Este método não implica a presença do candidato e permite ter uma


ideia do percurso pessoal, profissional e escolar do candidato. Pode
ainda permitir ter uma ideia geral acerca das competências (pelo
menos das enunciadas) e dos “feitos” conseguidos.

95
Recrutamento e Selecção
Métodos de Selecção

B) Testes psicológicos:

Este método refere-se a um conjunto de provas que se aplicam para


apreciar o desempenho mental, as aptidões, habilidades e
conhecimentos dos candidatos.

96
Recrutamento e Selecção
Métodos de Selecção

Características relevantes dos testes psicológicos:

• Validade: um teste de selecção é válido quando é capaz de prognosticar o


desempenho futuro da pessoa, no cargo;

•Precisão: um teste é considerado válido quando, aplicando várias vezes numa


mesma pessoa, apresenta resultados semelhantes;

• Aferição: a aferição (uniformidade de avaliação e de interpretação) implica o


estabelecimento de normas, conceitos e doutrinas, relativas à população a que
se destina;

• Padronização: o teste tem de ter predefinidos os critérios que possibilitem


comparar, de forma objectiva, os resultados obtidos.

97
Recrutamento e Selecção
Métodos de Selecção

C) Testes de personalidade:

Os testes de personalidade permitem analisar os diversos traços de


personalidade - traços determinados pelo carácter (traços adquiridos)
ou pelo temperamento (traços inatos).

Testes Genéricos Testes Específicos

98
Recrutamento e Selecção
Métodos de Selecção

D) Testes de aptidão física:

Para funções que assim o exijam, estes testes permitem aferir da


aptidão física para o desempenho da função. Por exemplo, a função
de polícia.

99
Recrutamento e Selecção
Métodos de Selecção

D) Testes de competências específicas:

São testes estruturados em torno de competências exigidas para o


desempenho da função e que as organizações consideram necessário
testar. Por exemplo: testes de línguas ou de informática.

100
Recrutamento e Selecção
Métodos de Selecção

E) Testes de Simulação:

Nestes testes são construídos ou adoptados exercícios de simulação


de acordo com as situações críticas, exigências e competências
associadas à função. Os exercícios baseiam-se em problemas reais de
desempenho e visam proporcionar a expressão de comportamentos
pertinentes para a função.

Exemplo:
“Discussão de Grupo sem Líder”, em que a análise se centra na
sociabilidade e na facilitação dos objectivos do grupo por parte do
individuo.

101
Recrutamento e Selecção
Métodos de Selecção

F) Entrevistas:

Este método permite:


 Avaliar algumas competências (nomeadamente as comportamentais);

 Testar o esquema de raciocínio que os candidatos empregam na resolução


de problemas;
 Fazer alguns esclarecimentos acerca do Currículo Vitae;

 Iniciar algum ajustamento de expectativas, como avaliação das posições do


candidato face a questões criticas do negócio e da função;
 Informar o candidato sobre a função, a organização, as perspectivas de
carreira e as possibilidades de desenvolvimento;
 Preservar a imagem organizacional da empresa.

102
Recrutamento e Selecção
Métodos de Selecção

Tradicional

Comportamental Situacional

Inicial Follow-up

103
Recrutamento e Selecção
Métodos de Selecção

Entrevista Tradicional:

A entrevista tradicional é, normalmente, uma entrevista semiestruturada,


que permite a recolha de informação que ajude a compreender melhor o
comportamento do entrevistado.

Esta entrevista é suportada por um guião construído a partir da análise e


descrição de funções.

104
Recrutamento e Selecção
Métodos de Selecção

Elementos de um guião de entrevista tradicional:

• Dados biográficos
• Formação escolar e profissional
• Experiência profissional
• Motivações
• Actividades externas ao trabalho

105
Recrutamento e Selecção
Métodos de Selecção

Entrevista Situacional:

Trata-se de um tipo de entrevista estruturada que parte do pressuposto


de que existe uma correlação entre as intenções das pessoas e os
seus comportamentos.

O guião de entrevista constrói-se a partir da análise e descrição de


funções através da técnica de incidentes críticos. Ou seja são
Identificados os comportamentos que conduzem a um mau ou bom
desempenho na função. Estes incidentes são posteriormente
operacionalizados em questões.

106
Recrutamento e Selecção
Métodos de Selecção

Exemplo de uma situação colocada numa entrevista situacional:

Suponha que tem um colaborador que não se sente motivado para


desempenhar uma dada tarefa. No entanto, por exigência do cliente,
essa tarefa tem de ser realizada e, nessa tarde, a única pessoa capaz
de a realizar é esse colaborador. O que faria para motivar à realização
dessa tarefa?

107
Recrutamento e Selecção
Métodos de Selecção

Entrevista Comportamental:
Esta entrevista tem as seguintes características:

 Baseia-se na análise dos incidentes críticos:


 Confronta os candidatos com situações passadas que representem
comportamento ilícitos;
 O entrevistador regista o comportamento que entrevistado teve
nessa situação;
 Após as questões terem sido colocadas, o entrevistador classifica o
entrevistador numa escala comportamental, e dá uma classificação
final à entrevista.

108
Recrutamento e Selecção
Métodos de Selecção

Exemplo de uma questão comportamental que contribua para a dimensão


liderança:

Descreva um acontecimento profissional em que ficou desapontado consigo


mesmo. O que é que alterou desde então?

Exemplo de uma questão comportamental que contribua para a dimensão


comunicação:

Exemplifique uma situação em teve que convencer os seus colegas a organizar


o trabalho “à sua maneira”.

109
Recrutamento e Selecção
Métodos de Selecção

Entrevista Inicial:

A vantagem da entrevista inicial consiste em fazer uma primeira


triagem onde podem ser excluídos os candidatos que não estão
Interessados nas condições de trabalho ou de oferta da organização.
Nesta entrevista, o candidato pode comparar as suas expectativas
com
a apresentação da organização.

110
Recrutamento e Selecção
Métodos de Selecção

Entrevista de Follow-up:

Por vezes, realiza-se mais uma ou duas entrevista ao mesmo


candidato durante o processo de selecção, com vista a confirmar
determinados aspectos ou aprofundar o conhecimento sobre outros.

Durante estas entrevistas:


 O candidato pode querer confirmar se as suas competências e
aspirações combinam com a organização;
 Os candidatos podem negociar as recompensas;

 Podem ser submetidos a questões semelhantes (feitas por outra


pessoa) colocadas na primeira entrevista.
111
Recrutamento e Selecção
Métodos de Selecção

Assessment Centres:

O Assessment Centre consiste num método que permite estimar o


nível de adaptação a uma determinada função, através de um conjunto
de exercícios, testes e entrevistas.

Um Assessment Centre é sempre específico, construído para uma


determinada função – os candidatos participam em exercícios práticos
pertinentes para a previsão do seu comportamento na função.

O Assessment Centre é uma técnica muito dispendiosa, por isso é


denominada de Rolls-Royce da selecção.

112
Recrutamento e Selecção
Métodos de Selecção

Fases de desenvolvimento de um Assessment Centre:

1º - Identificação dos objectivos do assessment centre;


2º - Realização da análise de funções;
3º - Criação e testes aos exercícios de simulação;
4º - Selecção e formação dos observadores/avaliadores;
5º - Execução do assessment centre;
6º - Registo dos resultados do assessment centre;
7º - Avaliação e discussão dos resultados;
8º - Validação do assessment centre.

113
Recrutamento e Selecção

Processo de Recrutamento
e Selecção

114
Manual de Gestão Integrada
de Recursos Humanos

5º Capitulo – Formação e
Desenvolvimento

115
Formação e Desenvolvimento
Noção de Competência

• Conhecimentos teóricos (Saber-saber)

• Capacidades operacionais (Saber-fazer)

• Atitudes e qualidades pessoais (Saber- estar)

116
Formação e Desenvolvimento
Noção de Competência

Competência:

“Combinação de conhecimentos, de saber-fazer, experiências e


comportamentos, exercidos num contexto preciso”.

in BILHIM, João Abreu Faria de – “Gestão Estratégica de Recursos Humanos”

117
Formação e Desenvolvimento

118
Formação e Desenvolvimento

A Formação deve ser entendida como:

 um processo ao longo do qual decorrerá a aquisição e/ou o


desenvolvimento de competências, atitudes, conhecimentos e
comportamentos;

119
Formação e Desenvolvimento

Objectivos da Política de Formação :

1º - Consolidar a existência da organização;


2º - Acompanhar e facilitar o processo de mudança;
3º - Preparar o futuro ganhando qualidade para a empresa e
assegurando a sua competitividade.

120
Formação e Desenvolvimento

1º - Consolidar a existência da organização:

Este objectivo apresenta-se geralmente com um prazo de 1 ano, ou seja,


é de curto prazo, e serve para:

 Formação de inserção de novos colaboradores;


 Formação de aperfeiçoamento do desempenho colectivo e individual.

121
Formação e Desenvolvimento
2º - Acompanhar e facilitar o processo de mudança :

Este acompanhamento tem uma duração de cerca de 3 anos e


destina-se a :

 Implementar um processo de mudança na empresa;


 desenvolver o potencial dos recursos existentes na organização;
 maximizar os recursos, em função das suas capacidades,
integrando-os em níveis hierárquicos adequados;
 implementar projectos de análise e estudo que promovam a
optimização dos postos de trabalho;
 Incentivar o desenvolvimento de projectos individuais que visem a
optimização dos recursos e potencialidades da organização.

122
Formação e Desenvolvimento

3º - Preparar o futuro ganhando qualidade para a empresa e


assegurando a sua competitividade:

Em função do tipo de actividade e das características da empresa este é


um objectivo de longo prazo que se verifica num período entre 3 até 10
anos. Este objectivo destina-se a:

 Promover a mudança da cultura;


 Conceber, desenvolver e implementar mecanismos que
viabilizem a capacidade de adaptação da empresa a novos contextos.

123
Formação e Desenvolvimento
Destinatários da Formação

Organização

Grupo

Individuo

124
Formação e Desenvolvimento
Destinatários da Formação

Organização:
É a partir da organização, e dos públicos que a integram, que se parte
fundamentalmente; o tipo de formação que se desenvolve quando a
organização é encarada no seu todo, visa essencialmente processos de
mudança e que implicam a informação, a adesão e, por isso, a participação de
todos os indivíduos da empresa.

125
Formação e Desenvolvimento
Destinatários da Formação

Grupo:
Nesta situação, procuram-se os públicos-alvo específicos, a que se destinará
determinado tipo de formação, com objectivos comuns a todos os indivíduos
que a integram, indivíduos esses com necessidades formativas e
características pessoais e profissionais comuns.

126
Formação e Desenvolvimento
Destinatários da Formação

Indivíduo:
É uma formação direccionada elementos da empresa; exige o
desenvolvimento de acções específicas no âmbito técnico-profissional e/ou
comportamental; é sobretudo nestas situações que a formação é levada a
cabo, ou por elementos especializados e/ou mais experientes na empresa e na
função ou, no exterior.

127
Formação e Desenvolvimento
Operacionalização da Formação

Formação em local de
Formação Interna
Trabalho (on-job)
Formação em sala

Formação Externa Formação “outdoor”

128
Formação e Desenvolvimento
Equipa da Formação

 Gestor de Formação

 Técnico de Formação

 Coordenador de Formação

 Conceptor de Conteúdos e Recursos

 Animador/Facilitador/Formador

 Técnico de Recursos Tecnológicos

129
Formação e Desenvolvimento

Gestor de Formação:

 Estabelece e mantêm a ligação à empresa, à Direcção e a outros


departamentos e sectores;
 Em colaboração com a Direcção, e a partir da Politica de Formação
definida, operacionaliza os princípios orientadores para a formação;
 Constitui o elo de ligação entre os elementos dos órgãos de formação,
gerindo portanto a equipa;
 Embora não assuma a chefia máxima pela Gestão da Formação, cabe-lhe
a ele opercionalizar todos os passos do Ciclo de Formação.

130
Formação e Desenvolvimento

Técnico de Formação:

 Compete-lhe elaborar, em conjunto com o Gestor de Formação, os


instrumentos que conduzam ao diagnóstico de necessidades de formação,
nomeadamente recorrendo à análise documental, à concepção, elaboração
e condução de entrevistas, à concepção, construção, implementação e
análise do questionário;
 Concebe, implementa e desenvolve planos de marketing da formação,
informando, difundindo e solicitando feedback acerca da formação
realizada;
 Também, em conjunto com o Gestor de Formação, participa na construção
e aplicação dos instrumentos de avaliação e controlo da formação, assim
como na recolha e análise dos dados desta avaliação.

131
Formação e Desenvolvimento

Coordenador de Formação:
 Coordena as diferentes actividades operacionalizadas pelos Técnicos de
Formação, assim como as dos Formadores;
 Colabora com o Gestor de Formação na identificação e satisfação das
necessidades de formação;
 Colabora na concepção dos programas, e acompanha a execução dos
mesmos, assegurando a afectação dos recursos necessários ao seu
desenvolvimento;
 Colabora com o Gestor de Formação na concepção, construção,
organização e avaliação das acções de formação.

132
Formação e Desenvolvimento

Conceptor de Conteúdos e Recursos Didácticos:

 Elabora, sozinho ou em equipa com os Formadores, os conteúdos da


Formação, em diversas áreas do saber técnico, cientifico e
comportamental.

133
Formação e Desenvolvimento

Animador/Facilitador/Formador:
 Operacionaliza os objectivos pedagógicos definidos pela equipa de
Formação;
 Gere as metodologias e actividades pedagógicas;
 Concebe, prepara, desenvolve, operacionaliza e avalia as sessões ou
módulos que monitoriza;
 Desenvolve no formando a predisposição e apetência para a formação,
assim como cria e implementa ambientes de aprendizagem e motivação.

134
Formação e Desenvolvimento

Técnico de Recursos Tecnológicos:


 Compete a este técnico a construção, realização de materiais e a
divulgação de meios audiovisuais;
 Gere e presta assistência ao parque informático utilizado na formação,
assim como aos outros recursos físicos (videoprojector, retroprojector)
utilizados na formação;
 Instala e trata da manutenção do software aplicado na formação

135
Formação e Desenvolvimento

Classificação da Formação (quanto à forma) :

 Inicial
 Continua
 Reciclagem
 Aperfeiçoamento
 Reabilitação
 Promoção
 Especialização

136
Formação e Desenvolvimento

Classificação da Formação (quanto à duração) :

 Curta duração
 Média duração
 Longa duração

137
Formação e Desenvolvimento

Classificação da Formação (quanto ao tipo de financiamento) :

 Público
 Privado
 Misto

138
Formação e Desenvolvimento

Níveis de Necessidades de Formação:

 Macro
 Sectorial
 Sócio-Profissional
 Empresarial

139
Formação e Desenvolvimento

Empresa

Levantamento
Necessidades
de Formação

Indivíduos Meio

140
Formação e Desenvolvimento

Níveis de Necessidades de Formação Empresarial :

Nível Organizacional – tem uma abordagem colectiva tendo em conta


todos os objectivos de curto, médio e longo prazo da organização.

Nível Funcional – a partir de diferentes funções, procurar determinar os


padrões de desempenho pretendidos ou que se esperam atingir em
função dos recursos existentes.

Nível Individual – observam-se diferentes perspectivas do indivíduo,


através da avaliação dos seu desempenho.

141
Formação e Desenvolvimento

Fases do Plano de Formação :

 A) Política de Formação
 B) Análise da situação inicial
 C) Análise de funções e actividades profissionais
 D) Análise das necessidades de formação
 E) Especificação dos objectivos
 F) Selecção e elaboração dos suportes didácticos
 G) Avaliação do plano de formação
 H) Organização de recursos

142
Formação e Desenvolvimento

A) Política de Formação :

São definidas as orientações gerais da política de formação. Estas


orientações transmitem as seguintes questões: porquê formar; quem
formar; e para quê formar.

143
Gestão de Recursos Humanos
Formação

B) Análise da situação inicial :

Nesta etapa há que estabelecer condições de admissão, escolher a


população, verificar os recursos disponíveis, e lidar com diversos
condicionalismos.

144
Formação e Desenvolvimento

C) Análise de funções e de actividades profissionais :

Nesta etapa devemos analisar os postos de trabalho ou a profissão que nos


vais servir de modelo.

Surgem algumas questões nesta etapa, como por exemplo:

 Quais as principais tarefas que realiza?


 Quais os conhecimentos teóricos necessários?

145
Formação e Desenvolvimento

D) Análise de necessidades de formação :

Esta análise visa diagnosticar o tipo de situações que podem ser


ultrapassadas com a formação.
A analise de necessidades comporta essencialmente dois aspectos: a análise
qualitativa e a análise quantitativa.

 A análise quantitativa tem por finalidade a determinação das necessidades


de formação (saber, saber fazer, saber estar).

 A análise quantitativa visa essencialmente a determinação do número de


pessoas a formar.

146
Formação e Desenvolvimento
 E) Especificação dos objectivos :

Nesta etapa são expressos os objectivos operacionais, de forma a que os


comportamentos esperados sejam observáveis, para que se possa avaliar
em que medida eles são ou não atingidos.

147
Formação e Desenvolvimento

F) Selecção e elaboração de suportes didácticos :

Nesta etapa são apresentados os seguintes aspectos:

 Escolha dos métodos pedagógicos adequados aos objectivos, à


população e aos meios;
 Concepção de programas que se adaptam à população, aos
objectivos e aos condicionalismos;
 Determinação de materiais (consumo e outros) necessários à
realização da acção.

148
Formação e Desenvolvimento
G) Avaliação do Plano de Formação :

Para analisar a eficácia do Plano de Formação é preciso verificar se os


resultados esperados foram ou não atingidos. Para esse efeito é
necessário o seguinte:

 Especificar de forma precisa os níveis de desempenho;


 Definir os meios e as técnicas para os avaliar;
 Conceber instrumentos de avaliação;
 Prever a forma de explorar os resultados obtidos;
 Prever o que fazer com os formandos que não atingem de forma
satisfatória o domínio dos objectivos.

149
Formação e Desenvolvimento

H) Organização dos recursos :

Na organização dos recursos estamos a prever:

 Pessoas (qualificação, número e formação);


 Fundos (aquisição, repartição e gestão);
 Locais (equipamento, área e disponibilidade);
 Materiais (aquisição e disponibilidade);
 Acolhimento (prever como acolher as pessoas a formar).

150
Manual de Gestão Integrada
de Recursos Humanos

6º Capitulo – Definição e
construção de carreiras

151
Desenvolvimento de Carreiras
Podemos definir o conceito de Carreira de várias formas:

 “a sucessão de afectações a diferentes postos de trabalho de


exigência crescente”
 “processo de avaliação, alinhamento e conciliação entre as
necessidades, oportunidades e mudanças organizacionais e
individuais”

152
Desenvolvimento de Carreiras

Carreira

153
Desenvolvimento de Carreiras
Objectivos

O desenvolvimento de Carreiras permite que:

 O próprio colaborador e a organização possam conhecer melhor as


características do colaborador e os seus interesses;

 Exista um melhor conhecimento sobre as opções e carreira do


colaborador;

 Se faça um planeamento especifico e concreto da acção;

 Se desenvolvam as competências dos indivíduos;

154
Desenvolvimento de Carreiras
Objectivos

 Se concretize uma gestão do mercador interno em consonância


com as necessidades da organização e com a cultura
organizacional.

155
Desenvolvimento de Carreiras

Benefícios de um sistema de Gestão


e Desenvolvimento de Carreiras

156
Desenvolvimento de Carreiras
Etapas de evolução da Carreira

 Fase da exploração
 Fase do estabelecimento

 Fase de desenvolvimento

 Fase da manutenção

 Fase da maturação

 Fase de declínio

157
Desenvolvimento de Carreiras
Etapas de evolução da Carreira

Fase da Exploração:

 transição da escola para o mercado de trabalho;


 fase critica de opções que influenciam o itinerário profissional;
 Influencia de amigos, colegas e familiares nas escolhas efectuadas.

158
Desenvolvimento de Carreiras
Etapas de evolução da Carreira

Fase de Estabelecimento:

 procura do primeiro emprego;


 adaptação ao mercado de trabalho;
 fase de teste das motivações, talentos e valores;
 as organizações tornam-se mais exigentes com os indivíduos, e
estes decidem se devem ou não permanecer nessas organizações.

159
Desenvolvimento de Carreiras
Etapas de evolução da Carreira

Fase de Desenvolvimento:

 Fase das transferências e promoções;


 incremento da produtividade e do bom desempenho;
 ou diminuição da produtividade e fraco desempenho, devido à falta
de adaptação e das escolhas incorrectas que forem feitas pelos
indivíduos;
 tendência para fazer uma reavaliação da carreira.

160
Desenvolvimento de Carreiras
Etapas de evolução da Carreira

Fase de Maturação:

 os indivíduos tornam-se coacher’s / mentores;


 a experiência e os conhecimentos dos indivíduos tornam-se
elementos fundamentais para as organizações;

161
Desenvolvimento de Carreiras
Etapas de evolução da Carreira

Fase de Declínio:

 preparação formal da reforma;


 os indivíduos começam a desprender-se das organizações, e
assumir outras actividades na comunidade;

162
Desenvolvimento de Carreiras
Etapas de evolução da Carreira

Até que enfim que


podemos gozar a vida!

163
Desenvolvimento de Carreiras
Orientações de Carreira

Externas Internas

164
Desenvolvimento de Carreiras
Orientações de Carreira

Orientações Internas:

É através de diversas experiências profissionais que o individuo


desenvolve um autoconceito sobre os seus talentos (o que sabe que
faz bem), motivações e necessidades (o que é importante como
objectivos: salário, estatuto social e viagens) e atitudes e valores (em
que organização é que o individuo se sente confortável em trabalhar).

165
Desenvolvimento de Carreiras
Orientações de Carreira

Segundo Schein (1978), existem “ancoras” que estabelecem “raízes”


nas carreiras:

Competências Competências
Autonomia / Segurança /
Técnicas / de
Independência Estabilidade
Funcionais Gestão

Criatividade Dedicação a Estilo de


Desafio
Empresarial Uma causa Vida

166
Desenvolvimento de Carreiras
Orientações de Carreira

Orientações Externas:

Externamente, a carreira tem três componentes importantes: a cultura


organizacional, as oportunidades de carreira, e as opções para o
desenvolvimento da carreira.

As oportunidades também
A Cultura influência as são criadas pelas
opções dos indivíduos! organizações!

167
Desenvolvimento de Carreiras
Movimentações de Carreira

• Horizontais
• Verticais
• Internos

168
Desenvolvimento de Carreiras
Movimentações de Carreira

Movimentos Horizontais:

 polivalência e rotatividade nos postos de trabalho;


 alterações ao nível do conteúdo e dos processos de trabalho;

169
Desenvolvimento de Carreiras
Movimentações de Carreira

Movimentos Verticais:

 Promoção e progressão de carreira, com base num sistema de


níveis hierárquicos.

170
Desenvolvimento de Carreiras
Movimentações de Carreira

Movimentos Internos:

 relacionam-se com processos informais de obtenção de influencia e


poder;
 em consequência, a proximidade ao núcleo duro da organização
pode levar à subida vertical na carreira.

171
Desenvolvimento de Carreiras
Metodologias

Centralização
Formal versus Informal versus
Descentralização

Perfil dos
colaboradores

172
Desenvolvimento de Carreiras
Instrumentos

Instrumentos de desenvolvimento de carreiras:

 Planos de sucessão
 Coaching
 Mentoring
 Assessment Centres e Development Centres
 Plano de desenvolvimento pessoal
 Outplacement

173
Desenvolvimento de Carreiras
Instrumentos

Plano de Sucessão

Consiste na substituição planeada de colaboradores na organização. Este


plano pode ser restrito a uma função ou alargado a funções consideradas
como essenciais na organização.

174
Desenvolvimento de Carreiras
Instrumentos

Coaching

O Coaching é um processo que ajuda o profissional a elaborar melhor o seu


papel e a elevar o seu nível de competências (conhecimento, habilidades e
atitudes) e o seu desempenho pessoal e profissional, seja desenvolvendo
novas competências ou aprimorando as actuais, seja lidando com dificuldades
que podem comprometer os resultados da empresa e que podem ser
ofuscadas pelos problemas do dia-a-dia.

175
Desenvolvimento de Carreiras
Instrumentos

Mentoring
O Mentoring é entendido como uma relação entre um colaborador com um
cargo de gestão na empresa, mais velho e mais experiente, e um colaborador
mais novo e com pouca ou nenhuma experiência em determinada função. O
mentor não é o responsável hierárquico do novo colaborador. O mentor deve
conhecer bem a empresa e ter uma boa capacidade de aconselhamento e de
orientação de carreiras.

176
Desenvolvimento de Carreiras
Instrumentos

Assessment Centres
Esta metodologia representa um conjunto de exercícios destinados a avaliar
as características profissionais e pessoais dos indivíduos. Estes exercícios
(role-play, outdoor, apresentações) combinados com testes psicométricos e
entrevistas são usados para avaliar determinadas competências, como sejam,
liderança, comunicação, organização, etc.)

177
Desenvolvimento de Carreiras
Instrumentos

Development Centres
Este instrumento é utilizado para permitir a aprendizagem e o desenvolvimento
de competências dos colaboradores, culminando com um plano de desenvolvi-
mento pessoal.

178
Desenvolvimento de Carreiras
Instrumentos

Plano de Desenvolvimento Pessoal


Consiste num plano de acção destinado o desenvolvimento de competências e
de conhecimentos. Este plano permite que o indivíduo planeie o seu desenvol-
vimento a curto, médio ou longo prazo, com base nas suas necessidades, inte-
resses e aspirações.

Exemplo

179
Desenvolvimento de Carreiras
Instrumentos

Outplacement
Consiste num serviço que a organização coloca ao dispor do colaborador que
vai deixar a empresa. O Outplacement inclui vários serviços: apoio na redacção
de CV, preparação para entrevistas, aconselhamento, restabelecimento da
auto-estima, elaboração de um projecto profissional, etc.

180
Desenvolvimento de Carreiras
Implementação de um sistema

1º - Diagnóstico da situação inicial

2º - Estabelecimento de objectivos

3º - Escolha das metodologias

4º - Integração com outras políticas

5º - Plano de acção

6º - Experimentação

7º - Divulgação e implementação

181
Desenvolvimento de Carreiras
Implementação de um sistema

1º - Diagnóstico da situação inicial:


Esta etapa tem duas vertentes de intervenção: a organização e o indivíduo. O
diagnóstico é realizado em duas dimensões, a organizacional e a individual.
No diagnóstico organizacional, podemos recorrer aos planos estratégicos, aos
planos operacionais, aos organogramas, aos balanços sociais, às analises
funcionais, e às estruturas de carreira.
Em relação ao diagnóstico ao colaborador, são utilizados dados pessoais
(nome, idade, data de nascimento, data de entrada na empresa, habilitações,
experiências profissionais anteriores, etc.), horas e acções de formação
frequentadas, resultados da avaliação de desempenho ao colaborador,
resultados de testes e de assessments (caso tenham sido realizados).

182
Desenvolvimento de Carreiras
Implementação de um sistema

2º - Estabelecimento de objectivos:
O resultado do diagnóstico deve levar à definição de objectivos. Por exemplo,
pode alertar a empresa para o facto de ter um conjunto de colaboradores perto
da idade de reforma e de não ter colaboradores para os substituir. Neste caso,
os objectivos centra-se-ão no desenvolvimento de competências e na gestão
do mercado interno.

183
Desenvolvimento de Carreiras
Implementação de um sistema

3º - Escolha das metodologias:


Na escolha das metodologias (ou dos instrumentos que vimos anteriormente),
devem ser tidos em conta determinados aspectos, como:
 O tempo disponível;

 A dimensão da organização:

 Os recursos financeiros disponíveis;

 As competências internas necessárias e capazes;

 A capacidade de disponibilizar os colaboradores para aceder a estas


metodologias.

184
Desenvolvimento de Carreiras
Implementação de um sistema

4º - Integração com outras práticas:


Antes de tomar a decisão final sobre a(s) metodologia(s) a utilizar, é
necessário analisar a adequabilidade a outras práticas organizacionais. Por
exemplo, qual é o efeito sobre o sistema de recompensas e benefícios.

185
Desenvolvimento de Carreiras
Implementação de um sistema

5º - Plano de acção:
Após a escolha das metodologias, devem ser implementado um plano de
acção, que deverá incluir:
 As metodologias propostas;

 Os resultados esperados;

 As acções prioritárias;

 As fases de implementação e os responsáveis por cada uma delas;

 Os sistemas de suporte necessários (formação, recompensas, etc.);

 Os mecanismos para avaliar o sucesso;

 Os custos e benefícios dos sistema.

186
Desenvolvimento de Carreiras
Implementação de um sistema

6º - Experimentação:
Nesta etapa é conveniente escolher um grupo piloto para experimentar o
sistema, e corrigir eventuais falhas que possam existir. Os resultados deste
teste experimental devem ser transmitidos a toda a organização.

187
Desenvolvimento de Carreiras
Implementação de um sistema

7º - Divulgação e implementação:
Nesta ultima etapa devem existir um conjunto de iniciativas para divulgar o
modelo de desenvolvimento de carreiras pela organização. Após a divulgação
o modelo pode ser implementado.

188
Manual de Gestão Integrada
de Recursos Humanos

7º Capitulo – Gestão do
Conhecimento

189
Gestão do Conhecimento
Noção

A gestão do conhecimento é constituída por um conjunto de processos e de


meios para se criar, utilizar e disseminar conhecimento dentro de uma
organização.
Fonte: in Silva e Neves – “Gestão de Empresas na era do conhecimento

190
Gestão do Conhecimento
Noção

Criação Gestão do Aquisição


Conhecimento

Transferência

191
Gestão do Conhecimento
Noção

192
Gestão do Conhecimento
Facilitadores

A) Tecnologia:

A tecnologia representa uma plataforma de apoio a todo o processo de gestão


do conhecimento. O domínio das tecnologias, nomeadamente das tecnologias
da informação, e o uso que delas se faz, pode traduzir-se num amplificador do
processo e dos resultados ou, pelo contrário, em constrangimentos e
dificuldades.

193
Gestão do Conhecimento
Facilitadores

B) Liderança:

A liderança desempenha um papel fundamental na procura do sucesso em


qualquer iniciativa numa organização. O seu impacto é essencial, tendo em
conta que a Gestão do Conhecimento é uma disciplina nova, cabendo aos
gestores modelar o comportamento que pretendem promover entre os seus
colaboradores.

194
Gestão do Conhecimento
Facilitadores

C) Cultura :

A cultura condiciona (de forma positiva e negativa) o desenvolvimento do


processo de gestão do conhecimento, fundamentalmente em função dos
seguintes factores:
 Tempo;

 Sistemas de remuneração;

 Perspectivas;

 Comunicação.

195
Gestão do Conhecimento
Facilitadores

D) Avaliação:

Em relação à avaliação, deve ter-se presente que, geralmente, há muitas


variáveis a condicionar os resultados; o importante é correlacionar as
actividades relativas à gestão do conhecimento com os resultados
conseguidos, mas sem pretender reivindicar uma relação causa-efeito pura.

196
Gestão do Conhecimento
Criação do conhecimento

• Aquisição de conhecimento
• Afectação de recursos
• Fusão
• Adaptação
• Redes

197
Gestão do Conhecimento
Criação do conhecimento

A) Aquisição de conhecimento:

Ao adquirir conhecimento não significa que ele tenha sido criado na própria
organização, mas apenas que é novo nessa mesma organização. A forma
mais directa e eficaz de adquirir conhecimentos é comprá-lo, isto é, adquirir
uma organização ou admitir uma pessoa que o possua. O conhecimento
externo ainda pode ser alugado, como é o caso da contratação de uma equipa
de consultores externos.

198
Gestão do Conhecimento
Criação do conhecimento

B) Afectação de recursos:

A afectação de recursos a equipas, grupos ou unidades de gestão com essa


finalidade é outra forma habitual de gerar conhecimento. A separação das
unidades de pesquisa e desenvolvimento do resto da organização, tem a
vantagem de dar mais tempo e liberdade para os investigadores
desenvolverem novos produtos.

199
Gestão do Conhecimento
Criação do conhecimento

C) Fusão :

A criação de conhecimento pela fusão verifica-se quando se decide reunir no


mesmo projecto pessoas e equipas com origens diversas e diferentes
perspectivas, provocando nelas uma solução conjunta.

200
Gestão do Conhecimento
Criação do conhecimento

D) Adaptação:

A geração de conhecimento através da adaptação resulta da «imposição» das


forças do ambiente externo e, por vezes do ambiente interno, que estão em
constante mudança. Adaptar-se ou morrer são alternativas que colocam a
muitas organizações.

201
Gestão do Conhecimento
Criação do conhecimento

E) Redes:

O conhecimento também pode ter origem no funcionamento de redes informais


de pessoas de uma organização que trocam informações pessoalmente, por
e-mail ou por telefone, com vista à solução de problemas comuns.

202
Gestão do Conhecimento
Transferir conhecimento

203
Gestão do Conhecimento
Transferir conhecimento

O Benchmarking é uma metodologia de elaboração de estudos


comparativos sobre o desempenho das empresas nos seus
diferentes níveis tecnológico, organizacional, comportamental
e estratégico, aplicando-se também nas organizações do Estado
e da sociedade civil com o objectivo de identificar as melhores
práticas para depois as ensaiar, ajustar e implementar de forma
criativa e inovadora.

204
Gestão do Conhecimento
Transferir conhecimento

Formas de transferência de boas práticas:

 Equipas de Benchmarking;
 Equipas das melhores práticas;
 Redes de conhecimento e de práticas;
 Assessoria e auditoria internas.

205
Gestão do Conhecimento
Transferir conhecimento
A) Equipas de Benchmarking:

Preocupam-se fundamentalmente com identificação e comparação do


conhecimentos e das melhores práticas nas outras organizações. Por vezes,
chegam à conclusão de que existem boas práticas nas suas próprias
organizações, que desconheciam.

206
Gestão do Conhecimento
Transferir conhecimento
B) Equipas das melhores práticas:

Podem fazer parte de redes internas que constituem a estrutura de uma


organização que aprende.

207
Gestão do Conhecimento
Transferir conhecimento
C) Redes de conhecimento e de práticas:

Estas redes tentam colmatar as falhas provocadas pelo downzising, e planos


de reestruturação e de reengenharia. Procura-se promover a troca de
informação e a partilha de capacidades e de conhecimentos, que emergem
com mais frequência em organizações que tenham capacidades tecnológicas
para suportar o conhecimento em rede.

208
Gestão do Conhecimento
Transferir conhecimento
D) Assessoria e auditoria internas:

A implementação de uma sistema de auditoria e de assessoria internas pode


abarcar uma série de situações que vão desde o apoio técnico formal (muitas
vezes a partir das equipas de benchmarking e de das melhores práticas)
até programas internos de recompensas.

209
Gestão do Conhecimento
Aprendizagem organizacional

210
Gestão do Conhecimento
Aprendizagem organizacional

Segundo Chris Argyris, a aprendizagem organizacional é:

211
Gestão do Conhecimento
Aprendizagem organizacional

Níveis de aprendizagem nas organizações:

 Organizacional

 Grupal

 Individual

212
Gestão do Conhecimento
Aprendizagem organizacional

Learning Organizations
Factores de distinção

Cultura

Estrutura Organizacional

Estratégia

Estilo de Gestão

Sistema de Informação
213
Gestão do Conhecimento
Aprendizagem organizacional

A) Cultura:

A cultura caracteriza-se pela orientação para a tarefa (uma atmosfera de


«fazer o trabalho»), mas simultaneamente para o mercado e para o cliente. A
cultura de aprendizagem traduz-se no seguinte: abertura e objectividade;
prontidão para «desaprender»; tolerância nos erros; experimentação; etc.;.

214
Gestão do Conhecimento
Aprendizagem organizacional

B) Estrutura organizacional:

É uma estrutura simples, com reduzido número de níveis hierárquicos; coloca


ênfase nos processos de trabalho e assiste-se à deslocação do pessoal staff
para a «linha». Assiste-se a uma atmosfera de cooperação interpessoal e
interdepartamental; a atribuição de poder (empowerment) e autonomia aos
trabalhadores; assenta também numa actuação equilibrada entre segurança e
experimentação e no respeito por um conjunto de linhas de orientação claras.

215
Gestão do Conhecimento
Aprendizagem organizacional

C) Estratégia:

A estratégia é claramente definida, mas com a possibilidade de ser alterada


sempre que necessário. A missão definida a partir do topo deixa espaço
suficiente para as mudanças e influências do ambiente em mudança e dos
níveis hierárquicos inferiores.

216
Gestão do Conhecimento
Aprendizagem organizacional

D) Estilo de Gestão:

O estilo de gestão adoptado faz com que os gestores funcionem como uma
espécie de treinadores; estimulam a experimentação e a inovação, são
competentes a criar e a projectar uma organização e são aprendizes
exemplares.

217
Gestão do Conhecimento
Aprendizagem organizacional

E) Sistema de Informação:

O sistema de informação, privilegiando feedback, proporciona informação a


todos os intervenientes sem grandes distorções. A informação oriunda da base
chega ao topo da hierarquia.

218
Manual de Gestão Integrada
de Recursos Humanos

8º Capitulo – Política de
Benefícios e Compensação

219
Política de Benefícios e Compensação
Salário

Salário

Conjunto de várias componentes com carácter fixo e variável,


tais como, o salário base, prémios, horas extraordinárias,
complementos, etc.; que são determinados factores como a
função ocupada e o nível de desempenho.

220
Política de Benefícios e Compensação
Salário

Componentes do salário :

 Remuneração base
 Subsídio de férias e de Natal
 Prémios e incentivos
 Prémios de assiduidade
 Prémio de produtividade
 Prémios de vendas
 Subsídios de turnos
 Subsídio por isenção de horário de trabalho
 Subsídio de alimentação
 Subsídio de transporte
 Remuneração por trabalho complementar
221
Política de Benefícios e Compensação
Salário

Salário efectivo = salário contratual + complementos +


suplementos - descontos

222
Política de Benefícios e Compensação
Salário

Salário

Nível Estrutura
Salarial Salarial

223
Política de Benefícios e Compensação
Salário

Nível Salarial :

As empresas atribuem determinados níveis salariais aos seus trabalhadores,


servindo de comparação com outras empresas. As empresas podem atribuir
altos salários, salários médios, ou baixos salários.

Salários Altos = + produtividade e + qualidade


Salários Baixos = - produtividade e - qualidade

224
Política de Benefícios e Compensação
Salário

Estrutura Salarial :

Trata-se de organizar os diferentes empregos em categorias que reflectem a


sua relativa importância para a organização e os seus objectivos, níveis de
capacidades e de responsabilidade exigidos, e outras características que
os gestores considerem importante.

225
Política de Benefícios e Compensação
Salário

6000
5000
4000
3000
2000
1000

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

226
Política de Benefícios e Compensação
Salário

Factores que determinam a remuneração:


 Qualificações profissionais
 Contexto económico
 Poder e capacidade negocial dos sindicatos
 Medidas de política social
 Investimento estrangeiro
 Riqueza dos solos e sub-solos

227
Política de Benefícios e Compensação
Salário

Variáveis externas que influenciam a politica salarial:


 Mercado de trabalho
 Pressão da opinião pública
 Abaixamento da produtividade
 Dificuldade no recrutamento
 Legislação governamental
 Custo de vida
 Estrutura económica do país

228
Política de Benefícios e Compensação
Salário

Variáveis internas que influenciam a politica salarial:


 Natureza do emprego
 Natureza do empregado
 Capacidade para pagar por parte da organização
 Exigências sindicais

229
Política de Benefícios e Compensação
Benefícios

Benefícios

Um benefício é uma forma indirecta que as empresas tem de compensar os


seus trabalhadores. Pode ser feito através de pensões, licença sem
vencimento, seguro de saúde, entre outros.

230
Política de Benefícios e Compensação
Benefícios

Razões para atribuir benefícios :

 Cativar pessoas para trabalharem na empresa;


 Incentivar os trabalhadores a permanecer na empresa;
 Elevar a imagem da empresa perante os seus colaboradores e perante as
outras empresas;
 Aumentar a satisfação dos trabalhadores.

231
Política de Benefícios e Compensação
Benefícios

Legais Benefício Voluntários

232
Política de Benefícios e Compensação
Benefícios

Classificação de Benefícios :

 Benefícios de Segurança (assistência familiar, subsídio de desemprego,


seguro de saúde, seguro de vida);
 Benefícios de Saúde (assistência médica, comparticipação nos
medicamentos e consultas, planos de saúde);
 Benefícios de Reforma (reforma antecipada, planos de pensão,
segurança social, cuidados de saúde);
 Benefícios Financeiros e Materiais (oferta de acções, subsídio de
alojamento e de deslocação, carro da empresa);

233
Manual de Gestão Integrada
de Recursos Humanos

9º Capitulo – Gestão e Avaliação


do Desempenho

234
Gestão e Avaliação do Desempenho
Relação

Parceria

235
Gestão e Avaliação do Desempenho
Avaliação do Desempenho

Avaliação do Desempenho

Trata-se de verificar a evolução do desempenho dos


trabalhadores e a sua contribuição para a organização.

236
Gestão e Avaliação do Desempenho
Avaliação do Desempenho

Feedback do Desempenho

Processo através do qual os gestores partilham informação


sobre a avaliação do desempenho com os subordinados,
dando-lhes a oportunidade de reflectirem sobre os resultados
e de proporem melhorias.

237
Gestão e Avaliação do Desempenho
Objectivos da Avaliação do Desempenho

Objectivos da Avaliação do Desempenho :

 Cumprimentos dos objectivos estratégicos da organização, onde os


objectivos individuais decorrem directamente das grandes metas
organizacionais.

Exemplo:
 Aumento de percepção individual sobre a organização
 Estimular o relação / comprometimento com os objectivos da organização

238
Gestão e Avaliação do Desempenho
Objectivos da Avaliação do Desempenho

 Potenciar a inovação e a promoção de adaptação à mudança


organizacional.

Exemplo:
 Identificar as oportunidades de desenvolvimento individual de
competências
 Identificar as lacunas de competências organizacionais

239
Gestão e Avaliação do Desempenho
Objectivos da Avaliação do Desempenho

 Superação dos desempenhos médios, para a alteração de comportamentos,


na senda da excelência.

Exemplo:
 Identificar os desempenhos excepcionais;

 Contribuir para esquemas de recompensas;

240
Gestão e Avaliação do Desempenho
Objectivos da Avaliação do Desempenho

 Melhoria da comunicação interna

Exemplo:
 Clarificar objectivos organizacionais e expectativas em relação aos
indivíduos;
 Promover a comunicação factual dos diversos níveis hierárquicos da
organização.

241
Gestão e Avaliação do Desempenho
Critérios da Avaliação do Desempenho

Serem previamente
Serem quantificáveis negociados os recursos para
atingir os objectivos

242
Gestão e Avaliação do Desempenho
Critérios da Avaliação do Desempenho

Exemplos de critérios quantitativos mensuráveis:

 Produção (volume, custos e horas):


 Diminuir os custos fixos em cerca de 10%.

 Financeiro (aplicações financeiras, custos financeiros e taxas de juro


conseguidas):
 Aumentar em 10% a taxa de retorno da aplicações financeiras realizadas,
durante o ano corrente face ao ano anterior.

 Recursos Humanos (resultado das acções de formação, absentismo,


desempenho dos colaboradores, promoções):
 Reduzir em 10% o absentismo total da empresa face ao ano passado.

243
Gestão e Avaliação do Desempenho
Critérios da Avaliação do Desempenho

Exemplos de critérios qualitativa:

 Sentido de responsabilidade

Avalia a forma comprometimento e a fiabilidade com que o


colaborador executa as suas funções, e a forma como assume
as consequências das suas acções e decisões.

 Desenvolvimento de competências

Avalia o empenho que o colaborador demonstra no seu desen-


vimento pessoal e profissional.

244
Gestão e Avaliação do Desempenho
Critérios da Avaliação do Desempenho

Exemplos de critérios qualitativa:

 Trabalho em equipa

Avalia a participação e cooperação do colaborador no trabalho de


grupo, bem como a sua contribuição para a obtenção dos resultados
da equipa.

 Iniciativa

Avalia a forma como o colaborador, por si próprio, procura soluções


e apresenta sugestões com vista a uma melhoria continua.

245
Gestão e Avaliação do Desempenho
Avaliadores

Fontes de avaliação do desempenho:

 Avaliação pelo chefe directo (orienta o desempenho dos colaboradores


reforçando negativamente ou positivamente os seus comportamentos).

 Avaliação pelo avaliado (entre as características da auto-avaliação,


podemos apontar o aumento do respeito e da dignidade do avaliado; e
faz com o chefe assuma mais uma posição de conselheiro do que juiz).

246
Gestão e Avaliação do Desempenho
Avaliadores

 Avaliação pelo colegas:


Este tipo de avaliação deve ser feita pelos colegas do avaliado que
pertencem à mesma área onde o avaliado trabalha, que estejam
hierarquicamente ao mesmo nível e que trabalham directamente com o
avaliado.

 Avaliação pelos subordinados :


Esta avaliação está mais adequada às novas formas de gestão que tem
sido aplicadas nas empresas. A avaliação pelos subordinados tem um
caracter mais independente.

247
Gestão e Avaliação do Desempenho
Frequência

Frequência da Avaliação de Desempenho:

Realizada em qualquer altura

Pode ser anual, trimestral ou


mensal

248
Gestão e Avaliação do Desempenho
Métodos de Avaliação

 Escala gráfica
 Escolha forçada
 Pesquisa de campo
 Comparação com pares
 Frases descritivas
 Avaliação por objectivos
 Auto-avaliação

249
Gestão e Avaliação do Desempenho
Métodos de Avaliação

A) Escala gráfica:

É o método mais utilizado e simples. Trata-se de método que avalia o


desempenho das pessoas através de factores de avaliação definidos e
graduados previamente. Utiliza um formulário de dupla entrada, no qual as
linhas em sentido horizontal representam os factores de avaliação de
desempenho; enquanto as colunas em sentido vertical representam os graus
de variação daqueles factores. Os factores são previamente seleccionados
para definir, em cada colaborador, as qualidades que se pretende avaliar.

250
Gestão e Avaliação do Desempenho
Métodos de Avaliação

B) Escolha forçada:

Estas escalas apresentam conjuntos de dois, quatro ou seis itens que


incluem todas as afirmações com descrições positivas, ou todas as
afirmações com descrições negativas. O avaliador terá que escolher
metade daqueles itens que melhor transcrevam o desempenho do
avaliado. No caso do formato de quatro itens, podemos, também ter
duas afirmações positivas e duas negativas. Nesse caso, o avaliador
terá de escolher aquela que melhor se adequa, ou a que menos se
adequa ao desempenho do avaliado.

251
Gestão e Avaliação do Desempenho
Métodos de Avaliação

C) Pesquisa de campo:

É feita pelo chefe, com o apoio de um especialista em avaliação de


desempenho. O especialista entrevista a chefia sobre o desempenho dos seus
colaboradores e elabora o relatório.

252
Gestão e Avaliação do Desempenho
Métodos de Avaliação

D) Comparação com pares:

Consiste em comparar o desempenho dos avaliados com o intuito de se obter


uma lista em que os indivíduos estão hierarquizados do melhor para o pior.
Neste tipo de método de avaliação, é necessário que existam, pelo menos, três
indivíduos que desempenham funções semelhantes para que o avaliador possa
hierarquizar os avaliados do melhor para o pior, em função do desempenho de
cada um.

253
Gestão e Avaliação do Desempenho
Métodos de Avaliação

E) Frases descritivas:

O avaliador utiliza uma lista de frases que caracteriza o desempenho do


colaborador, e assinala utiliza critérios positivos (sina “+” e “sim”) e negativos
(sinal “-” e “não”) para o avaliar.

254
Gestão e Avaliação do Desempenho
Métodos de Avaliação

F) Avaliação por objectivos:

Neste método de avaliação, o gestor e o colaborador negociam os objectivos a


atingir, durante determinado período de tempo. Os objectivos devem ser
específicos, mensuráveis e alinhados com os objectivos da organização. É
aconselhável, serem feitas reuniões periódicas para se verificar o cumprimento
dos objectivos.

255
Gestão e Avaliação do Desempenho
Métodos de Avaliação

H) Auto-avaliação:

É o método pelo qual o próprio colaborador é solicitado a fazer uma análise


sincera do seu próprio desempenho. Pode utilizar variáveis sistemáticas e
formulários que sejam utilizados noutros métodos de avaliação.

256
Gestão e Avaliação do Desempenho
Erros na Avaliação

 Efeito de Halo/Horn
 Tendência Central
 Efeito de recenticidade
 Complacência e rigor excessivo
 Erro de primeira impressão
 Erro de semelhança
 Erro de fadiga/rotina
 Incompreensão do significado dos factores

257
Gestão e Avaliação do Desempenho
Erros na Avaliação

A) Efeito de Halo/Horn:

Trata-se da tendência para alargar, a todo o desempenho, aspectos negativos


e positivos desse desempenho. Se existir, da parte do avaliador, uma opinião
favorável relativa a uma característica, a sua tendência é para considerar bom
o desempenho nas restantes características (efeito de Halo). O inverso surge
com o efeito de Horn.

258
Gestão e Avaliação do Desempenho
Erros na Avaliação

B) Tendência Central:

Tendência para atribuir uma nota média. O avaliador adopta duas posições:
por um lado, evita classificações baixas com receio de prejudicar os seus
colaboradores, e por outro, evita notas altas, para não se comprometer
demasiado.

259
Gestão e Avaliação do Desempenho
Erros na Avaliação

C) Efeito de recenticidade:

Tendência para dar relevo a situações recentes que marcaram a vida


profissional do colaborador. O avaliador tende a lembrar, preferencialmente ,
acontecimentos recentes, que acabam por se reflectir num efeito
desproporcional na avaliação.

260
Gestão e Avaliação do Desempenho
Erros na Avaliação

D) Complacência e rigor excessivo:

Os avaliadores condescendentes estabelecem padrões de avaliação baixos, e


os avaliadores muito exigentes, padrões de desempenho elevados difíceis de
atingir.

261
Gestão e Avaliação do Desempenho
Erros na Avaliação

E) Erro de primeira impressão:

A primeira impressão que o avaliador forma, tende a permanecer sobrepor-se


ao desempenho real do colaborador.

262
Gestão e Avaliação do Desempenho
Erros na Avaliação

F) Erro de semelhança:

Corresponde à propensão de avaliar o colaborador à semelhança de si próprio.


Assim, o avaliador julga favoravelmente os colaboradores que se identificam
consigo.

263
Gestão e Avaliação do Desempenho
Erros na Avaliação

G) Erro de fadiga/rotina:

Propensão a não prestar muita atenção ao processo de avaliação, quando se


tem de avaliar muitos colaboradores ao mesmo tempo. Esta situação pode
distorcer consideravelmente a avaliação.

264
Gestão e Avaliação do Desempenho
Erros na Avaliação

H) Incompreensão do significado dos factores:

Por incompreensão ou distorção de sentido do factor, realizar uma apreciação


errada das qualidades do colaborador.

265