Aula 1

Gestão da Qualidade

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Administração através de Processos
O que veremos na aula 4:
• Reconhecer que as ações desenvolvidas nas organizações
devem ter a preocupação constante dos responsáveis em
função de obter sempre o melhor desempenho.
• Avaliar a importância de se conhecer os processo de
trabalho, registra-los e identificar seus responsáveis
• Diferenciação entre processos fim e processos meio
• Reconhecer que qualquer ação desenvolvida desencadeia
uma relação de causas e efeitos que caracteriza uma
relação entre as ações
• Indicadores dos processos e Balance Scorecard BSC
 Administração através de Processos
Introdução
• A busca de melhores desempenhos tem obrigado as
organizações a pensarem como as ações desenvolvidas
(processos) são vistas sob a ótica dos clientes, do
colaboradores e dos acionistas.
• Um processo implica em relacionamento entre insumos,
transformação desses insumos, prazos estabelecidos,
conhecimentos sobre sua execução, entrega e satisfação dos
interessados.
• Como foi dito na aula anterior, o ambiente organizacional
competitivo exige que os resultados dos processo
desenvolvidos venham atender e satisfazer plenamente as
necessidades e expectativas de todos os envolvidos.
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Conceitos:
Processos - conjunto de atividades integradas, que recebem
insumos, transformando-os, segundo uma lógica pré-
estabelecida e com efetiva agregação de valores e
informações, bens ou serviços que respondam plenamente às
necessidades dos clientes ou usuários.
Processo de Trabalho - não devem ser vistos sob a ótica de
feudos de informações, mas sim através de uma visão
holística, onde clientes, desenvolvimento, meio-ambiente,
valores, cultura, organização e o próprio homem sejam
privilegiados pelo conhecimento compartilhado e por ideais
comuns.
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• A organização voltada para processos cuida e mensura cada

aspecto envolvido na concepção de atividades e direciona o
esforço de cada tarefa segundo a ótica do processo como um
todo (visão holística) e com o foco do cliente.
• Sua aplicação significa mexer nos relacionamentos,
hierarquias e responsabilidades, mudar o modo como as
decisões são tomadas, motivar os funcionários, repensar
alguns conceitos básicos sobre como delegar o poder e
como as informações são compartilhadas.
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• O trabalho em equipe é a alma da organização voltada para

processos.
• A cooperação, a responsabilidade individual e a vontade de
fazer um trabalho melhor são a tônica do novo modelo.
• A organização passa a ser mais idealista e os resultados
financeiros são a consequência de uma organização que
busca criar mais valor e fazer um trabalho melhor.
• Todos os processos da organização devem ser mapeados,
começando com os processos finalísticos e os processos de
apoio.
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Processos Principais do Negócio
• São aqueles que agregam valor diretamente aos clientes da
organização. Denominados processos fim ou primários.
• Sua natureza e quantidade variam conforme o tipo de negócio
da organização.
• Podem ser classificados em cinco categorias genéricas:
1. logística de entrada, ou recebimento de matérias-primas e
insumos;
2. operações ou produção;
3. logística de saída ou expedição de produtos ou serviços;
4. marketing e vendas e
5. serviços de pós-venda.
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Processos de Apoio
• São aqueles que apoiam ou suportam os processos
principais do negócio e a si mesmos, fornecendo produtos,
serviços e insumos adquiridos ou comprados, equipamentos,
tecnologia, softwares, manutenção de equipamentos e
instalações, recursos humanos, informações e outros,
peculiares a cada organização.
• Podem ser classificados em quatro grupos genéricos e
comuns à maioria das organizações:
1. suprimento;
2. desenvolvimento de tecnologia;
3. gerenciamento de recursos humanos; e
4. gerenciamento da infra-estrutura organizacional ou
processos organizacionais.
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Michel Porter – Vantagem Competitiva

Administração através de Processos

• Nessa organização os processos interagem entre si, criando

os sistemas.
• A forma como se dá essa interação é fundamental para a
qualidade dos produtos e serviços.
• A organização é vista como um conjunto de processos onde
o processo seguinte ao seu seja visto como cliente e o
anterior como fornecedor, criando a cadeia cliente-
fornecedor.
• Visão da cadeia cliente-fornecedor, cujo objetivo final é a
satisfação das necessidades explícitas e implícitas do cliente
externo.
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• Identificação dos requisitos de entrada de cada processo

(insumos) assim como os requisitos de saída (produtos).
• Identificar os indicadores que representem o desempenho
que atendam às expectativas dos clientes.
• Explicitar a missão (razão de existir) e objetivos de cada
processo segundo a ótica dos clientes.
• Controle e acompanhamento dos processos. As falhas
detectadas (não conformidades) deverão ser analisadas e
eliminadas através dos instrumentos formais do sistema da
qualidade.
Administração através de Processos
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• A forma de trabalho de uma organização por processo também

difere das estruturas convencionais.
• O trabalho em equipe e a aplicação do conceito de multifunção
são requisitos obrigatórios.
• Outra prática fundamental da estrutura por processo é a
preocupação com a melhoria e a participação nos resultados.
• Todos devem compartilhar dos resultados alcançados de forma
a motivar seu empenho na constante busca da excelência.
• As metas devem ser desafiadoras de forma a motivar o aspecto
da realização profissional e proporcionar saltos qualitativos no
desempenho dos processos.
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• A visão holística deve ser trabalhada em todos os níveis, de

forma que se perceba que o sucesso da organização como um
todo é que traz resultados.
• Um exemplo ilustrativo do que se quer transmitir com a
necessidade de uma visão holística, seria o processo de
compras:
 Trabalhar com grandes estoques de matérias-primas para
garantir a meta de abastecimento, em detrimento de uma
maior disponibilidade de caixa. Os demais processos da
organização seriam penalizados pela elevação do inventário.
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Implementação de uma Gestão por Processo
A implementação da GP deve obedecer cinco passos fundamentais:
• Tradução do negócio em processos - mapeamento das entradas
(insumos), do processamento (transformação dos insumos em
produtos finais) e saídas (produto) colocação no mercado
consumidor.
• Mapeamento detalhado dos processos – visualização das
integrações e dos agentes envolvidos.
• Definição de indicadores – o que medir, como medir e quando medir,
visando sempre a melhoria do desempenho.
• Identificar Melhorias – identificar oportunidades de melhorias, através
dos indicadores.
• Implantação de um novo Modelo de Gestão – mudar a cultura da
organização.
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A Gestão por Processo demanda as seguintes ações:
• Mapeamento dos processos - sistema
• Escolha do processo – parte do sistema
• Definir o responsável pelo processo – dono do processo
• Desenhar e documentar o processo – fluxograma e
envolvidos
• Auditar o processo – verificar se as ações estão sendo
realizadas conforme o desenho do processo
• Analisar/otimizar/redesenhar o processo conforme
necessidades – performance, benchmarking
• Monitorar o desempenho dos processo através de
indicadores de eficácia e de eficiência
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Importância dos Indicadores na Gestão por Processos

Como definir os indicadores:
• Que se deve medir? Quais os indicadores que irão garantir
a eficácia e a eficiência do processo
• Por que medir? “Não se pode administrar aquilo que não se
pode medir” – Peter Drucker
• Onde e quando devemos medir? Pontos críticos do
processo e momentos da verdade
• Quem deve medir? Quem é responsável pelo trabalho
• Quem estabelece os padrões? Requisitos dos clientes
• Como medir?
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A Metodologia de Indicadores Impulsionadora de
Desempenho - Balanced Scorecard – BSC

• BSC foi desenvolvido por Robert Kaplan e David Norton.

• Definidos como “cenários balanceados”, a ferramenta
possibilita medir o desempenho das organizações e agir
conforme os resultados.
• Parte do princípio que a gestão pela qualidade, por si só,
não torna a empresa vencedora e com padrão de
excelência.
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A Metodologia de Indicadores Impulsionadora de

Desempenho - Balanced Scorecard – BSC

• A monitoração do desempenho, través de indicadores

definidos, é fundamental para a excelência.
• O BSC permite aos executivos traduzir os objetivos
estratégicos em um conjunto de indicadores financeiros e
não financeiros trabalhados em quatro perspectivas.
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Perspectivas do BSC
Principais Linhas de Pensamento da Qualidade

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