CASE COBASA

EAD 0446 – Planejamento e Controle de Marketing

Prof. Dr. Lino Nogueira Rodrigues Filho

Daniel Berenholc Pitman - 10317030

Pierangeli Comazzetto Tabuzo - 9322746
Raphael Augusto Franco – 9764392
Renato Vezzoso Padua - 7666997
A EMPRESA HISTÓRICO

A COBASA é uma empresa de médio porte Durante seus primeiros vinte anos, a COBASA trabalhou
localizada em Curitiba, fundada há 25 anos com a fabricação de defensivos agrícolas, inicialmente no
por uma família de fazendeiros. Seus mercado local e depois ganhando espaço nacionalmente.
principais produtos são adubo e calcário, A COBASA atualmente trabalha não mais com defensivos
comercializados tanto com o setor industrial agrícolas, mas sim com adubo e calcário, no mercado
quanto com o mercado regional de hortaliças industrial, no qual é líder com forte presença e re gional, no
e jardins. qual a empresa precisa se desenvolver.
 POSICIONAMENTO
 A COBASA atua com alcance em todo o Brasil e é a líder
de vendas de adubo na sua região de origem e uma das
maiores a nível nacional. 

Produtos: Calcário e Adubo. O adubo é o mesmo para

os diferentes mercados, com diferentes embalagens.

Distribuição: Os produtos da COBASA para o mercado

industrial são distribuídos por meio de pontos de vendas
próprios nas áreas produtoras. Já os produtos para o
consumidor são distribuídos por intermediários, como
supermercados e lojas especializadas
 PRODUTO
O principal produto da COBASA, o adubo, é granulado, e
serve indistintamente todos os mercados, com variações na
embalagem. Para o mercado de jardins e hortaliças, o
produto é embalado em um saco plástico transparente,
para até 2kg.
Estes sacos são colocados em caixas de papelão fino
plastificada (17,5 cm/largura, 5 cm/espessura e 21,5
cm/altura), semelhante a uma caixa de sabão em pó. A cor
da embalagem é clara, e contém o símbolo da empresa, o
nome, o endereço e simples instruções de uso.
 Principais Impactos desta onda que podem trazer

CENÁRIO
mudanças comportamentais no pós crise:
1. Possível maior receio em lidar com dinheiro e
investimentos;

ATUAL
Covid - Impactos no mercado
de
2. Criação de um senso de contágio e propagação
doenças com possível maior aversão à
aglomerações;
3. Maior exigência de rapidez e eficiência na
resposta do atendimento das empresas.
Remetendo à hierarquia das necessidades da
pirâmide de Maslow: Funcional, Emocional, Aspiracional
e Social. Em um contexto de pandemia mundial
declarado pela OMS em 2020, aqueles mesmos
agrupamentos de necessidade humanas se
transformam nos valores propostos pelas empresas
(Bain, The Elements of Value, 2016).

Atualmente, no Brasil, saímos da primeira onda,

portanto, com impactos nas estruturas mais básicas,
onde saímos com abalos nas nossas estruturas
funcionais. Desta 2º onda saímos com impacto em
todos os conjuntos da nossa pirâmide de necessidades.
 CENÁRIO
ATUAL
Covid - Impactos no mercado

Impacto na Necessidade:
● Emocional > Ansiedade e Psicológico

● Funcional > Dinheiro

De acordo com o Google Trends, 2020, as buscas

que mostram intenção de compra no Google
(independente da categoria) crescem 18% na segunda
onda, após um tombo de 27% na primeira onda.
Tudo se torna virtual: As buscas por “velocidade
da internet” superam as buscas por informações de
trânsito em 21 de março (IMPACTO NOS HÁBITOS DE
COMPRA E CONSUMO - 1ª EDIÇÃO: dados coletados de
25 a 27/3 - OpinionBox).
 Cenário Atual Global
MERCADO União Européia:
Diminuição da importação de frutas e hortaliças

AMBIENTE COMPETITIVO devido ao aumento das medidas sanitárias de

enfrentamento à Covid-19, sendo que 60% das
importações são do Brasil

EUA:
O ambiente competitivo da COBASA no mercado Importações não sofreram alterações devido à alta
regional de jardins e hortaliças, outrora favorável a
do dólar.
empresa quanto ao volume de vendas e participação,
apresenta a penetração de vários concorrentes, como
a Florverde e a Útil, que trabalham com fertilizantes do Brasil:
tipo adubo.
Em SP, estima-se perdas na ordem de 70%, devido
Além disso, nos últimos anos têm surgido no
mercado uma linha de produtos nutrientes em forma ao fechamento do comércio, principalmente

líquida, incentivado, principalmente, pela indústria restaurantes e feiras livres. (leguminosas antes
farmacêutica.
vendidas à R$15 saem no máximo R$5.

Tal cenário começará a se expandir conforme os

MERCADO
DESCRIÇÃO DOS CONCORRENTES
Florverde S/A: Trata-se uma empresa atuante há
15 anos, de origem paranaense, que tem como
produto a terra adubada, em embalagens de 2 kg em
diversas cores e padrões de imagens junto à marca.
Possui um sistema de distribuição semelhante à
COBASA, além de investir em propagandas televisivas
e no ponto de venda. Pratica um preço intermediário
em seu produto, entre a COBASA e a ÚTIL.
Útil Adubo S/A: Esta empresa já tem considerável
porte, porém começou a atuar no mercado regional
de jardins e hortaliças. Localiza-se em São Paulo, e
vende adubo granulado colocado em sacos plásticos e
em seguida inserido dentro de uma embalagem
cilíndrica de, aproximadamente, 8,5 cm de diâmetro e
27 cm de altura.
A embalagem é feita de papelão grosso
plastificado com base de metal, pesando 1 kg. Estão
sinalizados no produto o nome da companhia, marca,
instruções detalhadas de uso (quantidade a aplicar,
modo de aplicação, épocas favoráveis e outras
observações). A Útil também lançou a forma líquida
ANÁLISE SWOT
JARDINAGEM
(B2C)
• Empresa tradicional, tem bom conhecimento • Preço não compatível com princípio ativo superior
do setor que atua • Não há esforço de divulgação - propaganda
• Boa Imagem reconhecida • Embalagens “pobres” - não atraem o consumidor
• Busca pela qualidade do produto final
(funcionalidade) • Explora pouco a relação com intermediários
• Qualidade superior à da concorrência • Portfólio de produto incompleto - sem adubo
• Situação econômico-financeira sólida líquido
• Covid-19: Ausência de e-commerce e
investimentos em marketing digital

• Concorrentes possuem embalagens mais visuais e

• Crescimento do mercado de 4,3% do mercado
de jardinagem no Brasil
• Um investimento na área de e-commerce e
marketing digital pode impulsionar as vendas e
ganho expressivo de Market share com os
impactos do Covid-19
atraentes, além de serem mais explicativas quanto ao uso
do produto
• Produtos com potencial de substituição (terra adubada e
adubo líquido)
• Covid-19:•Fechamento por tempo indeterminado dos pontos
de vendas

• Jardinagem é um hobby caseiro e com os
impactos do Covid-19 há um potencial de
crescimento pro mercado devido a quarentena
• Incerteza da economia nacional diante da chegada do vírus
ao Brasil e seus impactos diante de mercados focados em
hobby com o de jardinagem.
•
ANÁLISE SWOT
HORTALIÇAS
(B2B)
• Empresa tradicional, tem bom conhecimento • Preço mais baixo que a concorrência
do setor que atua • Ausência de um projeto de divulgação
• Boa Imagem reconhecida
do produto, principalmente nas áreas do
• Busca pela qualidade do produto
agronegócio
(performance)
• Precariedade no mix de produtos
• Qualidade superior à da concorrência
• Situação econômico-financeira sólida • Ausência de entregas online e
investimentos em marketing digital

• Paraná 5º maior horticultor do Brasil - destaque

• Crescimento da cultura de orgânicos no Paraná,
Camomila
principalmente na região de Curitiba
• Distribuição direta para grandes produtores 
Covid-19:
• Atenção particular à agricultura familiar do
• Crescente número de ações da concorrência e a
Paraná - olerícolas.
dificuldade de replicá-las no cenário atual
Covid-19:
• Perda da participação de mercado
• Estimulo aos canais de distribuição online
• Queda de 70% nas vendas de hortaliças devido ao
• Ganho de market share com a redução de ações
fechamento de bares, restaurantes e feiras.
e complicações da concorrência na distribuição
devido a quarentena.
 DEFINIÇÃO DE
OBJETIVOS
Rentabilidade/ Crescimento / Mkt Relações Públicas
Lucratividade Share
3. Manutenção do
1. Considerando o
faturamento no segmento 5. Obter um NPS de,
cenário do Covid 19:
de hortaliças e jardinagem, pelo menos, 65% em
diminuir Churn rate em devido às dificuldades 2020 e 70% em 2021.
5% econômicas do país
4. Aumentar o seu share
6. Receber uma
2. Manter o ROA da no mercado regional para
premiação Top of Mind
empresa nos patamares 28% em 2020 e 33% após
no setor.
em 2020 e aumentar em era Covid -19, com
implementação de e-
2% em 2021.
commerce e investimentos
 MATRIZ DE ANSOFF
Estratégias de Crescimento

HORTALIÇAS JARDINAGEM
Para as o mercado de hortaliças (B2C para Para o mercado de jardinagem (puramente B2C),
pequenos negócios), é interessante desenvolver nova a estratégia é se aproveitar da popularização do
clientela. O ideal seria ampliar para atingir tanto hobby para clientes de alta renda* e usar o
grandes produtores do agronegócio quanto para a conhecimento técnico e expertise da empresa para
agricultura familiar de pequeno / médio porte. diversificar o portfólio.

*
https://www.agrolink.com.br/colunistas/o-crescente-mercado-da-jardinagem--d
ecoracao-e-paisagismo_387858.html
 SEGMENTOS ALVOS
HORTALIÇAS
CLIENTE FOCO: grandes produtores do
agronegócio e agricultura familiar.
JARDINAGEM
CLIENTE FOCO: pessoas que tenham a jardinagem
como hobby e empresas de jardinagem. Basicamente,
o segmento premium

LOCALIZAÇÃO: focado no mercado

paranaense e nos polos de agronegócio LOCALIZAÇÃO: mercado regional, em redor do
da região sul-sudeste. Paraná, como SP, MS, SC e RS, onde se concentra a
popularização do hobby em clientes de mais alta
renda.
POSICIONAMENTO: MENOR PREÇO.
Diminuição dos custos, popularização da
marca, aumento de marketing para POSICIONAMENTO: DIVERSIFICAÇÃO. A empresa

clientela familiar. utilizará sua capacidade técnica para desenvolver

novos produtos e ampliar portfólio.
 VETORES DE
COMPETITIVIDADE
PRODUTO IMAGEM

Um produto de Empresa de
qualidade confiança e próxima
superior e do seu cliente,
design atrativo inovadora porém
tradicional.
 MIX DE MARKETING
PRODUTO PREÇO
•Desenvolver uma identidade visual mais atrativa, •Certificar-se que o preço está competitivo em relação

melhorando a embalagem atual e oferecendo diferentes aos concorrentes

tamanhos visando atingir os mercados-alvos e novos

mercados •Manutenção do preço que diante da crise política e
econômica do país, ter um produto premium sem

•Aperfeiçoamento do processo produtivo, visando adequar a alteração de preço pode ajudar a conquistar parte do

produção e os funcionários às novas normas de trabalho market share em ambos os segmentos

relacionadas a saúde e prevenção de clientes e

colaboradores por conta do Covid-19 •Utilizar estratégias de apreçamento como pacotes:
estudar a demanda dos produtos separadamente e

•Desenvolver novos produtos, que visem o mercado de verificar se possuem demandas correlacionadas ou não

fertilizantes líquidos, se tornando uma empresa inovadora e

com variedade de produtos

•Investir em mecanismos de feedbacks dos clientes para

melhorar o produto e manter-se competitivo.
 MIX DE MARKETING
PROMOÇÃO PRAÇA
•Programa de apoio e prevenção de comunidades carentes •Desenvolver novos relacionamentos com intermediários

na luta contra o Covid-19. afim de realizar a venda para os consumidores finais

quanto no relacionamento b2b

•Aumentar a presença nos meios de comunicação,

especialmente em meios digitais •Coordenar melhorias na cadeia com os distribuidores
para trazer eficiência e se adequar aos impactos do

•Criação de um projeto de marketing digital para ensinar Covid-19

possíveis entrantes no segmento de jardinagem durante a

quarentena •Estudar e desenvolver canais próprios, verticalizando
partes ou o todo da cadeia

•Desenvolver atividades com possíveis e atuais clientes,

estimulando a prática da jardinagem como atividade anti- •Investir em venda online, em canal próprio, aumentando

stress, estimulando hobbies a disponibilidade para o cliente e se adpatando a

possíveis novos clientes durante a quarentena
 TESTE DE ROBUSTEZ
OPORTUNIDADE A estratégia proposta visa atender às novas demandas do consumidor e se adequar aos efeitos do Corona vírus

As informações têm como base a análise macroeconômica do setor e do quadro mundial de organizações conceituadas no
VALIDADE mercado, bem como relatórios internos da própria empresa.

De acordo com o último relatório a empresa possui solidez financeira e mão de obra qualificada por isso o projeto torna-se
VIABILIDADE viável.

Estrutura bem definida do plano de ação, contextualizamos a empresa, apresentando seus objetivos para os anos seguintes
COERÊNCIA através de um plano de ação coeso

Como possíveis obstáculos podemos citar: a produção de uma nova linha de adubos líquidos que mantenha a qualidade ligada à
VULNERABILIDADE imagem da Cobasa e um enfoque do Marketing que atinja o público alvo de forma efetiva

Em relação ao setor de Marketing, como trabalharemos com método de tentativas e erros, tendo assim um nível de flexibilidade
médio.
FLEXIBILIDADE Para o Setor de Pesquisa e Desenvolvimento, teremos baixa flexibilidade, ja que a linha de adubos líquidos é uma exigência do
consumidor.

O objetivo do plano de ação é evitar perdas expressivas frente ao cenário do mercado mundial, de crise generalizada, em função
RENTABILIDADE da disseminação do corona vírus. Através da comercialização de nova linha de produtos, foco no e-commerce e investimentos
em Marketing digital.
OBRIGADO !