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Projeto Nº.

01-3524-FSE-001954
Tipologia 1.08 – Formação Modular para Empregados e Desempregados
Á rea de Educaçã o e Formaçã o: 341. Comércio
UFCD: 5438 – Gestão Integrada de Recursos Humanos (Nível 4) Ação Nº. 1
Carga Horá ria: 50 Horas
Objetivos:
- Caracterizar modelos de gestã o de recursos humanos;
- Identificar ferramentas genéricas da gestã o de recursos humanos;
- utilizar instrumentos de gestã o de recursos humanos.

Introdução
Desenvolvimento (de acordo com os conteúdos)
Conclusão
Referências Bibliográficas

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1
•Fundamentos da gestão de recursos humanos
•Principais modelos e estratégias de gestão de recursos humanos (GRH)
•Integração de recursos humanos
• Análise e descrição de funções e planeamento de recursos
• Recrutamento, seleção e contratação
•Manutenção e desenvolvimento de recursos humanos
• Formação e desenvolvimento
• Gestão de carreiras
• Desenvolvimento, aprendizagem organizacional e gestão do conhecimento
•Avaliação e controlo de resultados
• Avaliação de desempenho
• Sistemas de recompensas
•Práticas de gestão de recursos humanos
•Fundamentos de legislação laboral

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Introduçã o

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Definiçã o de Gestã o de Recursos Humanos
Todo o conjunto de atividades que permite aos gestor
gerir as pessoas que pertencem à organização, à qual
também pertence, e assegurar que estas têm um bom
desempenho e que contribuem para alcançar os objetivos
da empresa.

Entre as várias atividades do sistema de gestão dos


Recursos Humanos podemos referir: o recrutamento e a
seleção, a formação, a avaliação de desempenho, os
salários e outros benefícios, e as relações laborais.

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De uma forma mais simples, e de acordo com Havard Business
School, podemos dizer a Gestã o de Recursos Humanos, diz respeito:

“a todas as decisões que afetam a relação


entre a organização e os empregados”

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GRH – Importâ ncia e Porquê Gerir
Tipologia Pessoas?

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Fundamentos da
Gestã o de Recursos
Humanos

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As prá ticas de Gestã o de Recursos Humanos podem ajudar as
organizaçõ es a:

• Melhorar a sua capacidade para atraírem e manterem pessoas com as


competências (técnicas e comportamentais) que mais se adequam aos
objetivos da organizaçã o, utilizando processos de recrutamento e
seleçã o adequados, e sistemas de recompensa e de desenvolvimento
de carreiras que satisfaçam os objetivos e necessidades da organizaçã o
e de todos os seus colaboradores.

• Estimular comportamentos alinhados com os objetivos estratégicos de


longo prazo da organizaçã o, através do desenvolvimento de
competências e de planos de carreira que permitam que as pessoas
tenham uma perspetiva de evoluçã o profissional.

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• Adoptar sistemas de remuneraçã o associados ao desenvolvimento de
competências individuais, ao desempenho das equipas e da
organizaçã o como um todo.

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Principais modelos e
estratégias de Gestã o
de Recursos Humanos
(GRH)
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Gestã o Administrativa Gestã o Funcional
de RH de RH

Tipos de GRH

Gestã o de Pessoas
por Processos Gestã o de Pessoas

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Gestã o Administrativa de RH:

 As atividades sã o basicamente administrativas.


 Nã o existe formalizaçã o dos procedimentos ao nível das prá ticas de
Gestã o de Recursos Humanos.
 As atividades realizadas têm um impacto a curto prazo e referem-se a:
processamento de salá rios, gestã o do absentismo, duraçã o do tempo
de trabalho e realizaçã o e cessaçã o de contractos.
 As relaçõ es de trabalho estã o baseadas e reguladas nos Contractos
Coletivos de Trabalho, sendo as categorias e os salá rios por estas
definidos. É dada prioridade à regulamentaçã o jurídica e aplicaçã o de
normas internas.
 A gestã o de pessoas é da competência da hierarquia.
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Gestã o Funcional de Recursos Humanos:

 Existem políticas definidas relativamente a algumas das prá ticas de


Recursos Humanos, cujas atividades sã o realizadas e têm um impacto
a curto e médio prazo, nomeadamente: recrutamento e seleçã o,
acolhimento, competências e formaçã o, sistemas de recompensas,
avaliaçã o de desempenho e gestã o de carreiras.

 A relaçã o estabelecida com a hierarquia assume-se ao nível da


consulta na preparaçã o das decisõ es.

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Gestã o de Pessoas por Processos:

 Existe um departamento de Recursos Humanos na empresa.


 Existe um Diretor de Recursos Humanos ou uma chefia intermédia de
Recursos Humanos.
 Verifica-se uma externalizaçã o de GRH menos estratégicas.
 Existe um sistema de informaçã o de GRH.
 Existe um planeamento das necessidades de recrutamento.
 Existe um sistema de acolhimento formalizado de novos
colaboradores.
 Existem sistemas de recompensas, sistemas de avaliaçã o de
desempenho, políticas de formaçã o definida, e planos de carreira.

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Gestã o de Pessoas:

 O recrutamento é feito com base em perfis de competências.


 É dada importâ ncia ao recrutamento interno (foco nas promoçõ es).
 É dada importâ ncia ao desenvolvimento pessoal e profissional das pessoas.
 Existem mecanismos de reconhecimento dos desempenhos mais elevados.
 O sistema de recompensas baseia-se no poder e no prestigio do colaborador e
tem como objectivo reforçar a motivaçã o.
 Existe um conjunto de complementos, regalias e benefícios sociais associados à
remuneraçã o-base do colaborador.
 O sistema de avaliaçã o de desempenho é feito com base nas competências.

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Podemos entender como os principais objetivos da gestã o
operacional (ou administrativa) de Recursos Humanos:

• Assegurar os aspetos legais relacionados com a contrataçã o e a


concessã o dos vínculos laborais diretos ou subcontratados;

• Assegurar que as pessoas recebam o salá rio, com todo o contexto


administrativo a montante e a jusante deste objetivo.

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Gestã o Operacional de RH

• Baixos salá rios


• Reduzido investimento no
desenvolvimento das pessoas
• Ê nfase na gestã o salarial e
nos aspectos legais.

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• Qualidade
• Inovaçã o
• Desenvolvimento
• Parceria com a Estratégia
da organizaçã o

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Elementos da Estratégia dos Recursos Humanos :

Recrutamento
e
Selecção

Relações
Laborais Formação
RH

Salários
e Desempenho
Benefícios
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Etapas da Estratégia de Recursos Humanos :

1º - Análise Ambiental;
2º - Análise Interna dos Recursos Humanos;
3º - Ameaças e Oportunidades de Recursos Humanos;
4º - Questões Estratégicas dos Recursos Humanos;
5º - Objetivos dos Recursos Humanos;
6º - Estratégias dos Recursos Humanos;
7º - Programas funcionais dos Recursos Humanos;
8º - Planos operacionais dos Recursos Humanos.

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Opções Estratégicas dos Recursos Humanos :

• Estruturas organizativas segmentadas;


• Gestores com espírito de iniciativa;
• Programas de comunicação e formação da cultura da empresa;
• Polivalência;
• Participação nos lucros;
• Estimular o desempenho através do aumento salarial e de prémios.

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Integraçã o de Recursos Humanos

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Comportamento Organizacional:

É o estudo do funcionamento e da dinâ mica das organizaçõ es e da forma


como os grupos e os indivíduos se comportam dentro delas.

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Determinantes do Comportamento Organizacional:

• Atitudes
• Motivaçã o
• Conflitos
• Liderança
• Mudança
• Valores
• Comunicaçã o

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Atitudes

Sã o sistemas da organização de experiências, vivências, e


conhecimentos relacionados com determinado objeto alvo (grupo,
pessoa, objeto, acontecimento ou ideia) que condicionam os nossos
comportamentos em relação a esse mesmo objeto alvo.

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Motivação

A motivaçã o consiste num conjunto de energias, forças, tensõ es,


capazes de desencadear um comportamento. Trata-se de uma energia
intrínseca ao indivíduo, que resulta da interacçã o existente entre as suas
necessidades e os objectos do meio que as satisfazem.

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Conflitos

Sã o situaçõ es que se caracterizam por escassez de recursos e por um


sentimento de hostilidade. Ou seja, trata-se de uma situação em que
dois ou mais objectivos, pertencentes a uma ou mais pessoas, sã o
mutuamente exclusivo, gerando atitudes de hostilidade.

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Liderança

É um processo reciproco de mobilização por pessoas com certos motivos


e valores, de recursos econó micos, políticos ou outros, num contexto de
competência e de conflito a fim de alcançar determinados objectivos, de
forma independente ou em parceria, tanto pelos lideres como pelos seus
seguidores.

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Mudança

Passagem de um estado de relaçõ es só lidas, que necessita de um


determinado grau de energia para se manterem, para um novo estado,
para o qual é necessá ria aplicar uma determinada quantidade de energia.

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Valores

Conjunto de princípios gerais, orientaçõ es fundamentais e crenças


coletivas que caracterizam a cultura da empresa/organizaçã o,
contribuindo para a sua sustentabilidade, e do desenvolvimento do
ambiente externo que a envolve.

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Comunicação

Estratégia que visa a construção de um universo simbó lico, através


da aproximaçã o dos indivíduos aos objectivos e princípios da
empresa/organizaçã o, apropriando-se dos elementos constitutivos
desse universo(rituais, histó rias, etc.) na construção e transmissã o
da informaçã o pelos canais formais (circulares, boletins, reuniõ es,
etc.) numa permanente troca de informaçã o com o ambiente.

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Assertividade
Comunicaçã o
Gestã o de Conflitos
Negociaçã o
Liderança

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Comportamento Assertivo:

O comportamento assertivo pode ser definido como aquele que


envolve a expressã o directa, pela pessoa, das suas necessidades ou
preferências, emoçõ es e opiniõ es sem que, ao fazê-lo, ela experiêncie
ansiedade indevida ou expressiva, e sem ser hostil para o interlocutor.
É por outras palavras, aquele que permite defender os seus pró prios
direitos sem violar os direitos dos outros

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Manter relaçõ es de confiança, Nã o deixar que nos ponham
e nã o baseadas no calculismo. os pés em cima.

“Ser verdadeiro”, “ser eu


Estar à vontade na relaçã o pró prio”, sem dissimular
“face-a-face”. sentimentos.
Ser assertivo
implica

Procurar compromissos
Gerir o ambiente circundante.
realistas e de comum acordo.

“Por o jogo na mesa”


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negociar com objectivos
precisos e claros. 34
«Pôr em comum» / «entrar em relação com»

 Comunicar é, pois, trocar ideias, sentimentos e experiências entre


pessoas que conhecem o significado daquilo que se faz;
 Comunicar é diferente de informar (informar é um processo
unilateral);
 Comunicar é um processo interactivo e pluridireccional.

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Comunicação interpessoal como competência social:

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Comunicação eficaz:

A comunicaçã o é eficaz quando o significado atribuído pelo receptor a


uma mensagem coincide com o sentido que corresponde à s intençõ es
de quem a emitiu.

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O conflito nas organizações:

Surge quando existem incompatibilidades ou desacordos acerca de


aspectos relevantes para a organizaçã o, envolvendo indivíduos ou
grupos. Os conflitos tendem a ocorrer quando:

• É exigido a um individuo ou um grupo que se envolva numa actividade


incongruente com os seus interesses ou necessidades.

• A satisfaçã o das preferências de uma parte é incompatível com a satisfaçã o das


preferências de outra pessoa ou grupo.

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• Um individuo ou grupo deseja um recurso ambicionado por todos, mas cuja a
escassez faz com que nã o seja possível satisfazer plenamente as necessidades
de ninguém.

• As atitudes, valores, competências e objetivos de uma parte sã o percebidos


como excluindo as atitudes, valores, competências e objetivos de outrem.

• Dois indivíduos ou grupos revelam diferentes preferências a respeito de


atividades conjuntas.

• Dois indivíduos ou grupos sã o interdependentes no desempenho das suas


atividades.

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A resolução do conflito implica:

• Que o conflito seja um problema que urge resolver e nã o


propriamente, uma batalha a ganhar.

• Que as partes envolvidas no conflito confrontem os pontos de vista e


se disponibilizem para resolver as suas diferenças.

• A resoluçã o do conflito exige que as pessoas se coloquem frente a


frente, sejam frontais e comunguem da mesma necessidade de
resolver o problema.

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Para conseguirmos resolver um conflito temos que:

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Técnicas para ser eficaz na resolução de divergências:

1º - Escute até ao fim a ideia do seu interlocutor;


2º - Mostre-se interessado na sua mensagem;
3º - Nã o interrompa;
4º - Faça perguntas para que o seu interlocutor clarifique o pensamento e os
argumentos;
5º - Esteja atento à s suas expressõ es faciais: não revele arrogâ ncia, negativismo ou
rejeiçã o, face ao que diz o interlocutor;
6º - Diga com frequência “eu compreendo…”;
7º - Fale de forma serena e calma;
8º - Nã o imponha as suas ideias, mas proponha-as;
9º - Revele empatia e disponibilidade para chegar a uma soluçã o de consenso.

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A negociação é…:

A melhor opçã o para a resoluçã o de conflitos!

Negociamos para conseguirmos algo, que só a


colaboraçã o de, pelo menos, duas partes pode
permitir ou para resolver uma disputa entre elas.

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Documento: D8
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É um processo recíproco de mobilização por pessoas com certos
motivos e valores, de recursos económicos, políticos ou outros,
num contexto de competência e de conflito a fim de alcançar
determinados objectivos, de forma independente ou em parceria,
tanto pelos lideres como pelos seus seguidores.

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Um líder inteligente:

• Estimula nas pessoas o sentimento de pertença.

• Encoraja o aprendizado e o crescimento contínuo das pessoas.

• Cria um clima que estimula os desafios e a criatividade.

• Cuida de sua equipa.

• Inspira entusiasmo.

• Reconhece e compreende os sentimentos dos outros.

• Respeita as diferenças individuais e as diversidades culturais.

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• Valoriza mú ltiplas perspectivas.

• Mantém seu autocontrole, lidando adequadamente com seus sentimentos e


com as das outras pessoas.

• Elogia e dá feedback à s pessoas.

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Compromissos da Liderança:

 Desafiar o “status quo”;

 Inspirar uma visã o compartilhada;

 Permitir que os membros da sua equipa ajam;

 Apontar o caminho;

 Encorajar o coraçã o;

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Análise e descrição de
Funções

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O que será a
aná lise e
descrição de
funções?

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Noção:

Podemos entender a aná lise e descriçã o de funçõ es como um


processo de recolha de informaçã o, aná lise e sistematizaçã o de
informaçã o acerca de uma funçã o, com o objectivo de identificar as
tarefas e atribuiçõ es, bem como as competências necessá rias para o
seu desempenho.

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Uma aná lise e descriçã o de funçõ es adequada permite:

 a descriçã o das principais actividades – o quê, porquê e como é que o


trabalho é realizado (atribuiçõ es, métodos e objectivos);
 identifica as principais tarefas de uma funçã o;
 descreve as competências necessá rias para desempenhar as
actividades;
 fornece a importâ ncia relativa dos componentes da funçã o.

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A aná lise e descriçã o de funçõ es permite:

 Fornecer informaçã o para o recrutamento;


 Determinar o perfil do candidato e apoiar a elaboraçã o dos testes de
seleçã o;
 Fornecer informaçã o aos programas de formaçã o;
 Fornecer informaçã o para a qualificaçã o de funçõ es;
 Orientar a chefia na relaçã o com os colaboradores, e servir-lhes de
guia;
 Gerar informaçã o fundamental para a avaliaçã o de desempenho.

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Fases do processo de análise e descrição de funções:

1º - Determinaçã o de objetivos;
2º - Identificaçã o das funçõ es a analisar;
3º - Aceder a trabalhos anteriores;
4º - Escolha do método a aplicar;
5º - Preparaçã o do trabalho;
6º - Recolha de dados;
7º - Aná lise e redaçã o de funçõ es;
8º - Revisã o perió dica;

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1º - Determinação de objetivos:
A primeira questã o que nos surge neste processo refere-se ao:
“Porquê?” – porque é que é relevante fazer uma aná lise e descriçã o
de funçõ es?

Mudanças tecnoló gicas e Surgimento de novas


ambientais funçõ es

Elevada taxa de rotaçã o ou Comparar com funçõ es


baixo índice de satisfaçã o semelhantes e verificar o seu
no trabalho valor
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2º - Identificação das funções a analisar:

Apó s a definiçã o do(s) objetivo(s), um segundo momento consiste em


Identificar as funçõ es que devem ser analisadas. A escolha destas funçõ es é,
normalmente, sujeita a constrangimentos/limitaçõ es de ordem temporal e de
recursos.

Exemplo:

Se uma empresa tiver uma elevada rotaçã o de pessoal, mediante a


impossibilidade de intervir em todas as funçõ es, seria mais relevante
determinarem que departamento existe maior rotaçã o para proceder à
aná lise e descriçã o funçõ es.

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3º - Aceder a trabalhos anteriores:
O acesso a informaçõ es já existentes (o caso da Classificaçã o Nacional de
Profissõ es), a descriçõ es funcionais realizadas anteriormente e o acesso aos
organogramas das empresas podem permitir dados de posicionamento para a
organizaçã o do projeto de aná lise de funçõ es.
Exemplo: Técnico de Recursos Humanos

Realiza um conjunto de atividades na á rea da gestã o de recursos humanos, numa empresa, nomeadamente no
desenvolvimento e motivaçã o dos recursos humanos, na gestã o previsional e na formaçã o:

• Orienta e/ou realiza estudos no domínio da aná lise, qualificaçã o e hierarquizaçã o de funçõ es, definiçã o de perfis;
• Analisa e supervisa a adequada aplicaçã o da política salarial e propõ e esquemas de motivaçã o e incentivos;
• Estuda propostas de alteraçã o de estruturas e procedimentos organizativos e propõ e soluçõ es que concorrem
para a otimizaçã o dos processos de trabalho e adequado aproveitamento das capacidades humanas;
• Supervisa e/ou realiza a gestã o previsional dos efetivos;
• Supervisa a aplicaçã o das normas respeitantes à política de recrutamento e seleçã o;
• Colabora no diagnó stico das necessidades de formaçã o.

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4º - Escolha do método a aplicar:
Podem ser utilizados vá rios métodos, tais como:

 Método de observaçã o direta


 Método de entrevista de aná lise funcional
 Método do Questioná rio
 Método dos Diá rios
 Método Misto

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A) Método de observação direta:

No ambiente natural da organizaçã o, o Observador observa as açõ es


do Executante, no seu local de trabalho, tirando notas sobre as tarefas
que este realiza e a forma como as executa.

Existem algumas precauçõ es a ter em conta:


 O Observador nã o deve interferir nas tarefas do Executante;
 Deve anotar tudo o que o que se refira à funçã o observada, colocando
de parte os comportamentos particulares do Executante;
 O Observador deve certificar-se que obtém dados suficientes para
chegar aos resultados pretendidos.
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Vantagens da Observaçã o Direta:

 Observaçã o visual do Executante;

 Nã o requer a paragem do trabalho do Executante.

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Desvantagens da Observaçã o Direta:

 Apropriado para trabalhos cujas as tarefas sã o rotineiras.

 Nã o capta trabalho que nã o é observá vel;

 É um método caro, tendo em conta o tempo exigido e pelos recursos


humanos envolvidos.

Documento: D8
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B) Método da Entrevista Funcional:

Neste método a recolha dos dados é efectuada através da interacçã o entre


entrevistador (ou observador) e o entrevistado (ou executante). O observador
entrevista o executante, questionando sobre a sua funçã o e tarefas adjacentes
a esta.

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Vantagens da Entrevista Funcional:

 Aplicaçã o generalizada do método;

 Qualidade e fiabilidade da informaçã o recolhida.

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Desvantagens da Entrevista Funcional:

 Condicionantes da utilizaçã o da entrevista;

 Custo elevado do método;

 Potencial confusã o entre factos e opiniõ es.

Documento: D8
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Algumas sugestõ es para entrevistas de aná lise de funçõ es:

 Colocar o colaborador “à vontade”;


 Esclarecer bem qual o objetivo da entrevista;
 Encorajar o colaborador a falar;
 Auxiliar o colaborador a pensar e a falar de acordo com a sequencia
ló gica das suas tarefas e responsabilidades;
 Formular questõ es que nã o se restrinjam a um “sim” ou um “nã o”
 Utilizar uma linguagem simples;
 Controlar o tempo e assunto da entrevista;
 Resumir a informaçã o antes de terminar a entrevista.

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C) Método do Questionário:

Este método é mais adequado quando existe um nú mero de


colaboradores que desempenham a mesma funçã o ou que se
encontram dispersos geograficamente.

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Vantagens do Questioná rio:

 Baixo custo;

 Fornece uma visã o ampla do conteú do da funçã o (preenchido pelos


colaboradores ou chefia directa);

 Rapidez na recolha de dados.

Documento: D8
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Desvantagens do Questioná rio:

 Rigoroso planeamento do questioná rio;

 Exigente preparaçã o do instrumento de recolha de dados.

Documento: D8
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D) Método do Diário:

Este método consiste no registo periódico de informação sobre a


função pelo próprio colaborador. Para este registo, o analista fornece
ao colaborador uma série de itens que devem ser preenchidos. A partir
daqui, o colaborador analisa o seu próprio trabalho, registando a
informação num diário onde, para além das tarefas realizadas conste o
tempo despendido com cada um delas.

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Vantagens do Diá rio:

 Retrato mais fiel da natureza do trabalho;

 Informaçã o recolhida como suporte para outros métodos;

 O tempo de recolha de informaçã o pele analista é menor.

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Desvantagens do Diá rio:

 Subjectividade
 Mais aplicá vel a tarefas do que a outros eixos importantes da Aná lise
de Funçõ es.

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E) Método Misto:

O método misto consiste na combinaçã o de dois ou mais métodos


para eliminar as desvantagens e potenciar as vantagens de cada um.
Temos alguns exemplos:

• Realizaçã o de entrevistas para desenvolver um conhecimento bá sico


da funçã o, seguido de um questioná rio utilizado para obter mais
informaçã o de mais colaboradores.
• Realizaçã o de observaçã o direta com o executante, seguido de
entrevista com a chefia.
• Realizaçã o de um questioná rio ao colaborador, seguido de entrevista
com a chefia.

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5º - Preparação do trabalho:
Nesta fase devemos ter atençã o alguns aspetos:

 A seleçã o e formaçã o dos analistas que compõ em a equipa de trabalho;


 A preparaçã o do material de trabalho (formulá rios, impressos, etc.);
 A preparaçã o do ambiente – desde o momento de recolha de
informaçã o até à comunicaçã o e esclarecimento dos resultados da
aná lise;
 A recolha dos dados prévios à aná lise, como seja a seleçã o e nome dos
colaboradores a entrevistar, as unidades funcionais e sua localizaçã o,
etc.

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6º - Recolha dos dados:

Percorridas as fases anteriores, procede-se à recolha de informaçã o


sobre as funçõ es através do método escolhido. A informaçã o a
recolher deve incidir sobre:

 As atividades realizadas – quais sã o as tarefas.


 As atividades do colaborador – estes dados podem incluir os comportamentos.
 As má quinas, ferramentas e equipamentos utilizados.
 O contexto de trabalho – condiçõ es de trabalho, incentivos, tipos de contactos e
razõ es desses contactos.
 Requisitos humanos – qualificaçõ es, habilitaçõ es, experiência de trabalho,
atributos pessoais, atitudes e competências comportamentais.

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7º - Análise e redação das funções:

A aná lise e redaçã o de funçõ es, pressupõ em a descriçã o das


mesmas. Estas funçõ es sã o descritas em documentos escritos onde
estas funçõ es aparecem redigidas.

Atualmente, devido à constante mudança e polivalência nos postos


de trabalho, a descriçã o de funçõ es surge como um documento
orientador.

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A descriçã o de funçõ es deve ser composta pelos seguintes elementos:

• Identificaçã o (nome, có digo e localizaçã o geográ fica do posto de


trabalho, departamento, identificaçã o da chefia que a prova, data)

• Organograma (deve ser desenhado mesmo que existam


discrepâ ncias com o organograma oficial)

• Descriçã o sumá ria


Exemplo de descriçã o sumá ria de um cozinheiro:
“Reportando ao Chefe de Cozinha, o cozinheiro executa as atividades
de cozinha e a confeçã o nas unidades, com vista a garantir um
serviço de qualidade e a satisfaçã o dos clientes.”

Documento: D8
76
• Responsabilidades e Tarefas
Esta é a parte principal da descriçã o de funçõ es. É a parte mais difícil e
morosa, sobretudo se se tratar de uma nova funçã o na organizaçã o.

Sugestõ es para a descriçã o de uma nova funçã o:


 Anotar todos os aspetos da funçã o: processos de trabalho, execuçã o,
comunicaçã o, trabalho em equipa, financiamento, informaçã o, etc.
 Agrupar essa informaçã o em 5-15 responsabilidades-chave;
 Hierarquizá -las por ordem de importâ ncia;
 Verificar que tudo está nessa lista é importante e aplicá vel.

Documento: D8
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Exemplo de tarefas e/ou
Responsabilidades do Cozinheiro

Documento: D8
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• Tarefas secundá rias - trata-se de enunciar as responsabilidades
/tarefas ocasionalmente ou em complemento à s tarefas essenciais de
uma funçã o.

• Especificaçõ es – consistem numa listagem de vá rios conhecimentos,


capacidades e experiências que um individuo necessita para
desempenhar uma dada funçã o.

Exemplo das especificaçõ es da funçã o de Cozinheiro:


“Esta funçã o é acessível com uma formaçã o geral obrigató ria (9º ano)
e formaçã o especifica na á rea de cozinha.”

Documento: D8
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• Condiçõ es de exercício:
Esta parte descreve as condiçõ es em redor da funçã o em aná lise.
Podem incluir-se elementos como a exposiçã o a altas ou baixas
temperaturas, ruído, entre outras.

Exemplo das condiçõ es de exercício da funçã o de Cozinheiro:


“Esta funçã o pode estar sujeita a ambientes com elevados níveis de
humidade e calor”

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• Revisã o perió dica:
Constitui uma boa prá tica proceder a uma revisã o perió dica de aná lise
e descriçã o de funçõ es. Algumas organizaçõ es utilizam um processo
contínuo e permanente de ajustamento com a revisã o anual de uma
parte das funçõ es, para que a organizaçã o no seu todo seja rvista
ciclicamente (entre 3 a 5 anos).

Documento: D8
81
Exemplo de um formulá rio de
descriçã o funcional

Documento: D8
82
Recrutamento, Seleçã o e
Contrataçã o

Documento: D8
83
Recrutamento

Conjunto de actividades que os gestores utilizam para


elaborar uma lista de candidatos qualificados para
ocuparem determinados lugares na organização.

Selecção

É o processo pelo qual os gestores determinam as


qualificações dos candidatos ao lugar e o seu potencial
para desempenhar determinadas funções.

Documento: D8
84
Planeamento Necessidades de
de Recursos Recrutamento e Análise de
Humanos Selecção Funções

Documento: D8
85
Objetivos do recrutamento e seleção:

• Substituiçã o de colaborador;
• Criaçã o de um novo cargo;
• Aquisiçã o de novas competências;
• Reforço de competências já existentes;
• Criaçã o de um novo serviço/produto;
• Alteraçã o de produto/serviço existente;
• Reorganizaçã o do trabalho;
• Reforço estratégico da empresa.

Documento: D8
86
Critérios de recrutamento e seleção:

 Raciocínio, onde se valoriza mais a abordagem aos problemas do que,


propriamente, os conhecimentos específicos sobre o problema;
 Habilitaçõ es literá rias, com a algum peso sobre a instituiçã o e a classificaçã o
obtida;
 Formaçã o Profissional onde se valoriza a aquisiçã o de competências técnicas
específicas para o desempenho da funçã o;
 Experiência profissional, em que, nalgumas situaçõ es, podem ser analisados os
resultados de desempenhos anteriores;
 Competências sociais e de relacionamento;
 Local de residência;
 Inserçã o de pessoas portadoras de deficiência e/ou em situaçã o de exclusã o.

Documento: D8
87
Recrutamento Interno :

Quando os gestores estã o a recrutar internamente, eles viram se


paraos elementos que pertencem à organizaçã o para ocuparem
determinados lugares. Os indivíduos recrutados internamente, ou
procuram mudanças laterais, ou seja, mudanças que nã o alteram
os seus níveis de responsabilidade e autoridade, ou entã o procuram
ser promovidos.

Documento: D8
88
Vantagens do Recrutamento Interno:

• Mais econó mico em termos monetá rios e de tempo;


• Mais rá pido porque nã o se perde tempo no acolhimento e integraçã o
dos indivíduos;
• Maior índice de validade e de segurança porque se conhece as pessoas;
• Maior motivaçã o dos colaboradores porque permite oportunidades de
carreira;
• Estimula a motivaçã o para o auto-aperfeiçoamento e aquisiçã o de
novas competências;
• Aproveita os investimentos feitos da empresa em formaçã o, porque se
evita a “fuga” de colaboradores.

Documento: D8
89
Desvantagens do Recrutamento Interno:

• Exige condiçõ es de potencial desenvolvimento para que os


colaboradores possam ser promovidos;
• Pode gerar situaçõ es de frustraçã o, desmotivaçã o e baixo moral dos
que nã o conseguirem o desenvolvimento de carreiras;
• Pode existir descapitalizaçã o dos recursos humanos se nã o se investir
nas competências do novo colaborador;
• A fixaçã o no modus vivendi instituído e a relaçã o continuada com as
mesmas pessoas podem gerar incapacidade critica para questionar os
procedimentos e reduzir as possibilidades de inovaçã o;
• Sem regresso – se existe promoçã o nã o existe retorno ao cargo
anterior.

Documento: D8
90
Recrutamento Externo :

Os gestores procuram no exterior da organizaçã o pessoas que nunca


tenham trabalhado nessa organizaçã o. Existem vá rios meios que
podem ser utilizados no recrutamento, como sejam: anú ncios em
jornais ou revistas, feiras de emprego, Internet, sessõ es de
apresentaçõ es de empresas em universidades, etc.,.

Documento: D8
91
Vantagens do Recrutamento Interno:

• Entrada de “sangue novo” e de novas experiências;


• Renova e enriquece as pessoas da organizaçã o;
• Aproveita investimentos feitos, em formaçã o, por outras empresas ou
pelos pró prios candidatos;
• Maior visibilidade da empresa no mercado de trabalho;
• Identificaçã o de candidatos que permitem a constituiçã o ou
enriquecimento de uma base de candidaturas ú til para futuras
oportunidades.

Documento: D8
92
Desvantagens do Recrutamento Interno:

• Mais demorado e com custos mais elevados do que o recrutamento


interno;
• Comporta maiores riscos devido ao desconhecimento dos candidatos;
• É factor de desmotivaçã o quando monopoliza todas as vagas
existentes porque frustra as perspectivas de carreira dos
colaboradores da empresa;
• Pode afectar a política salarial da empresa;
• Pode trazer maiores riscos de incompatibilidade cultural entre o
candidato e a empresa.

Documento: D8
93
• Transferência
• Reconversã o
• Promoçã o

Documento: D8
94
• Recrutamento académico
• Centros de emprego
• Empresas especializadas
• Head-hunting
• Anuncio
• Candidaturas espontâ neas
• Recrutamento on-line
• Informal

Documento: D8
95
A) Aná lise Curricular
B) Testes psicoló gicos
C) Testes de personalidade
D) Testes de aptidã o física
E) Testes de competências específicas
F) Testes de simulaçã o
G) Entrevistas
H) Assessment Centres

Documento: D8
96
A) Análise Curricular:

Este método não implica a presença do candidato e permite ter uma


ideia do percurso pessoal, profissional e escolar do candidato. Pode
ainda permitir ter uma ideia geral acerca das competências (pelo
menos das enunciadas) e dos “feitos” conseguidos.

Documento: D8
97
B) Testes psicoló gicos:

Este método refere-se a um conjunto de provas que se aplicam para


apreciar o desempenho mental, as aptidõ es, habilidades e
conhecimentos dos candidatos.

Documento: D8
98
Características relevantes dos testes psicológicos:

• Validade: um teste de seleção é válido quando é capaz de prognosticar o


desempenho futuro da pessoa, no cargo;

•Precisão: um teste é considerado válido quando, aplicando várias vezes numa


mesma pessoa, apresenta resultados semelhantes;

• Aferição: a aferição (uniformidade de avaliação e de interpretação) implica o


estabelecimento de normas, conceitos e doutrinas, relativas à população a que
se destina;

• Padronização: o teste tem de ter predefinidos os critérios que possibilitem


comparar, de forma objectiva, os resultados obtidos.

Documento: D8
99
C) Testes de personalidade:

Os testes de personalidade permitem analisar os diversos traços de


personalidade - traços determinados pelo cará cter (traços adquiridos)
ou pelo temperamento (traços inatos).

Testes Genéricos Testes Específicos

Documento: D8
100
D) Testes de aptidã o física:

Para funçõ es que assim o exijam, estes testes permitem aferir da


aptidã o física para o desempenho da funçã o. Por exemplo, a funçã o
de polícia.

Documento: D8
101
D) Testes de competências específicas:

Sã o testes estruturados em torno de competências exigidas para o


desempenho da funçã o e que as organizaçõ es consideram necessá rio
testar. Por exemplo: testes de línguas ou de informá tica.

Documento: D8
102
E) Testes de Simulaçã o:

Nestes testes sã o construídos ou adoptados exercícios de simulaçã o


de acordo com as situaçõ es críticas, exigências e competências
associadas à funçã o. Os exercícios baseiam-se em problemas reais de
desempenho e visam proporcionar a expressã o de comportamentos
pertinentes para a funçã o.

Exemplo:
“Discussã o de Grupo sem Líder”, em que a aná lise se centra na
sociabilidade e na facilitaçã o dos objectivos do grupo por parte do
individuo.

Documento: D8
103
F) Entrevistas:

Este método permite:


 Avaliar algumas competências (nomeadamente as comportamentais);
 Testar o esquema de raciocínio que os candidatos empregam na resoluçã o de
problemas;
 Fazer alguns esclarecimentos acerca do Currículo Vitae;
 Iniciar algum ajustamento de expectativas, como avaliaçã o das posiçõ es do
candidato face a questõ es criticas do negó cio e da funçã o;
 Informar o candidato sobre a função, a organização, as perspectivas de carreira
e as possibilidades de desenvolvimento;
 Preservar a imagem organizacional da empresa.

Documento: D8
104
Tradicional

Comportamental Situacional

Inicial Follow-up

Documento: D8
105
Entrevista Tradicional:

A entrevista tradicional é, normalmente, uma entrevista semiestruturada,


que permite a recolha de informaçã o que ajude a compreender melhor o
comportamento do entrevistado.

Esta entrevista é suportada por um guiã o construído a partir da aná lise e


descriçã o de funçõ es.

Documento: D8
106
Elementos de um guião de entrevista tradicional:

• Dados biográficos
• Formaçã o escolar e profissional
• Experiência profissional
• Motivações
• Atividades externas ao trabalho

Documento: D8
107
Entrevista Situacional:

Trata-se de um tipo de entrevista estruturada que parte do pressuposto


de que existe uma correlaçã o entre as intençõ es das pessoas e os
seus comportamentos.

O guiã o de entrevista constró i-se a partir da aná lise e descriçã o de


funçõ es através da técnica de incidentes críticos. Ou seja sã o
Identificados os comportamentos que conduzem a um mau ou bom
desempenho na funçã o. Estes incidentes sã o posteriormente
operacionalizados em questõ es.

Documento: D8
108
Exemplo de uma situaçã o colocada numa entrevista situacional:

Suponha que tem um colaborador que nã o se sente motivado para


desempenhar uma dada tarefa. No entanto, por exigência do cliente,
essa tarefa tem de ser realizada e, nessa tarde, a ú nica pessoa capaz
de a realizar é esse colaborador. O que faria para motivar à realizaçã o
dessa tarefa?

Documento: D8
109
Entrevista Comportamental:
Esta entrevista tem as seguintes características:

 Baseia-se na aná lise dos incidentes críticos:


 Confronta os candidatos com situaçõ es passadas que representem
comportamento ilícitos;
 O entrevistador regista o comportamento que entrevistado teve nessa
situaçã o;
 Apó s as questõ es terem sido colocadas, o entrevistador classifica o
entrevistador numa escala comportamental, e dá uma classificaçã o
final à entrevista.

Documento: D8
110
Exemplo de uma questão comportamental que contribua para a dimensão
liderança:

Descreva um acontecimento profissional em que ficou desapontado consigo


mesmo. O que é que alterou desde entã o?

Exemplo de uma questão comportamental que contribua para a dimensão


comunicação:

Exemplifique uma situaçã o em teve que convencer os seus colegas a organizar


o trabalho “à sua maneira”.

Documento: D8
111
Entrevista Inicial:

A vantagem da entrevista inicial consiste em fazer uma primeira


triagem onde podem ser excluídos os candidatos que nã o estã o
Interessados nas condiçõ es de trabalho ou de oferta da organizaçã o.
Nesta entrevista, o candidato pode comparar as suas expectativas com
a apresentaçã o da organizaçã o.

Documento: D8
112
Entrevista de Follow-up:

Por vezes, realiza-se mais uma ou duas entrevista ao mesmo


candidato durante o processo de seleçã o, com vista a confirmar
determinados aspetos ou aprofundar o conhecimento sobre outros.

Durante estas entrevistas:


• O candidato pode querer confirmar se as suas competências e
aspiraçõ es combinam com a organizaçã o;
• Os candidatos podem negociar as recompensas;
• Podem ser submetidos a questõ es semelhantes (feitas por outra
pessoa) colocadas na primeira entrevista.
Documento: D8
113
Assessment Centres:

O Assessment Centre consiste num método que permite estimar o


nível de adaptaçã o a uma determinada funçã o, através de um conjunto
de exercícios, testes e entrevistas.

Um Assessment Centre é sempre específico, construído para uma


determinada funçã o – os candidatos participam em exercícios prá ticos
pertinentes para a previsã o do seu comportamento na funçã o.

O Assessment Centre é uma técnica muito dispendiosa, por isso é


denominada de Rolls-Royce da selecçã o.

Documento: D8
114
Fases de desenvolvimento de um Assessment Centre:

1º - Identificaçã o dos objetivos do assessment centre;


2º - Realizaçã o da aná lise de funçõ es;
3º - Criaçã o e testes aos exercícios de simulaçã o;
4º - Seleçã o e formaçã o dos observadores/avaliadores;
5º - Execuçã o do assessment centre;
6º - Registo dos resultados do assessment centre;
7º - Avaliaçã o e discussã o dos resultados;
8º - Validaçã o do assessment centre.

Documento: D8
115
Processo de Recrutamento
e Selecçã o

Documento: D8
116
Manutençã o e Desenvolvimento
de Recursos Humanos

Documento: D8
117
• Conhecimentos teó ricos (Saber-saber)

• Capacidades operacionais (Saber-fazer)

• Atitudes e qualidades pessoais (Saber- estar)

Documento: D8
118
Competência:

“Combinaçã o de conhecimentos, de saber-fazer, experiências e


comportamentos, exercidos num contexto preciso”.

in BILHIM, João Abreu Faria de – “Gestão Estratégica de Recursos Humanos”

Documento: D8
119
Documento: D8
120
Formaçã o e
Desenvolvimento

Documento: D8
121
A Formaçã o deve ser entendida como:

 um processo ao longo do qual decorrerá a aquisiçã o e/ou o desenvolvimento


de competências, atitudes, conhecimentos e comportamentos;

Documento: D8
122
Objectivos da Política de Formação :

1º - Consolidar a existência da organizaçã o;


2º - Acompanhar e facilitar o processo de mudança;
3º - Preparar o futuro ganhando qualidade para a empresa e
assegurando a sua competitividade.

Documento: D8
123
1º - Consolidar a existência da organização:

Este objectivo apresenta-se geralmente com um prazo de 1 ano, ou seja,


é de curto prazo, e serve para:

• Formaçã o de inserção de novos colaboradores;


• Formaçã o de aperfeiçoamento do desempenho colectivo e individual.

Documento: D8
124
2º - Acompanhar e facilitar o processo de mudança :

Este acompanhamento tem uma duraçã o de cerca de 3 anos e


destina-se a :

• Implementar um processo de mudança na empresa;


• desenvolver o potencial dos recursos existentes na organizaçã o;
• maximizar os recursos, em funçã o das suas capacidades, integrando-
os em níveis hierá rquicos adequados;
• implementar projectos de aná lise e estudo que promovam a
optimizaçã o dos postos de trabalho;
• Incentivar o desenvolvimento de projectos individuais que visem a
optimizaçã o dos recursos e potencialidades da organizaçã o.

Documento: D8
125
3º - Preparar o futuro ganhando qualidade para a empresa e
assegurando a sua competitividade:

Em funçã o do tipo de actividade e das características da empresa este é


um objectivo de longo prazo que se verifica num período entre 3 até 10
anos. Este objectivo destina-se a:

• Promover a mudança da cultura;


• Conceber, desenvolver e implementar mecanismos que
viabilizem a capacidade de adaptaçã o da empresa a novos contextos.

Documento: D8
126
Organizaçã o

Grupo

Individuo

Documento: D8
127
Organizaçã o:
É a partir da organizaçã o, e dos pú blicos que a integram, que se parte
fundamentalmente; o tipo de formaçã o que se desenvolve quando a
organizaçã o é encarada no seu todo, visa essencialmente processos de
mudança e que implicam a informaçã o, a adesã o e, por isso, a participaçã o de
todos os indivíduos da empresa.

Documento: D8
128
Grupo:
Nesta situaçã o, procuram-se os pú blicos-alvo específicos, a que se destinará
determinado tipo de formaçã o, com objectivos comuns a todos os indivíduos
que a integram, indivíduos esses com necessidades formativas e
características pessoais e profissionais comuns.

Documento: D8
129
Indivíduo:
É uma formaçã o direcionada elementos da empresa; exige o
desenvolvimento de açõ es específicas no â mbito técnico-profissional e/ou
comportamental; é sobretudo nestas situaçõ es que a formaçã o é levada a
cabo, ou por elementos especializados e/ou mais experientes na empresa e na
funçã o ou, no exterior.

Documento: D8
130
Formaçã o em local de
Formaçã o Interna
Trabalho (on-job)
Formaçã o em sala

Formaçã o Externa Formaçã o “outdoor”

Documento: D8
131
• Gestor de Formaçã o

• Técnico de Formaçã o

• Coordenador de Formaçã o

• Conetor de Conteú dos e Recursos

• Animador/Facilitador/Formador

• Técnico de Recursos Tecnoló gicos

Documento: D8
132
Gestor de Formaçã o:

• Estabelece e mantêm a ligaçã o à empresa, à Direcçã o e a outros departamentos


e sectores;
• Em colaboraçã o com a Direcçã o, e a partir da Politica de Formaçã o definida,
operacionaliza os princípios orientadores para a formaçã o;
• Constitui o elo de ligaçã o entre os elementos dos ó rgã os de formaçã o, gerindo
portanto a equipa;
• Embora nã o assuma a chefia má xima pela Gestã o da Formaçã o, cabe-lhe a ele
operacionalizar todos os passos do Ciclo de Formaçã o.

Documento: D8
133
Té cnico de Formaçã o:

• Compete-lhe elaborar, em conjunto com o Gestor de Formaçã o, os


instrumentos que conduzam ao diagnó stico de necessidades de formaçã o,
nomeadamente recorrendo à aná lise documental, à conceçã o, elaboraçã o e
conduçã o de entrevistas, à conceçã o, construçã o, implementaçã o e aná lise do
questioná rio;
• Concebe, implementa e desenvolve planos de marketing da formaçã o,
informando, difundindo e solicitando feedback acerca da formaçã o realizada;
• Também, em conjunto com o Gestor de Formaçã o, participa na construçã o e
aplicaçã o dos instrumentos de avaliaçã o e controlo da formaçã o, assim como
na recolha e aná lise dos dados desta avaliaçã o.

Documento: D8
134
Coordenador de Formaçã o:
• Coordena as diferentes atividades operacionalizadas pelos Técnicos de
Formaçã o, assim como as dos Formadores;
• Colabora com o Gestor de Formaçã o na identificaçã o e satisfaçã o das
necessidades de formaçã o;
• Colabora na conceçã o dos programas, e acompanha a execuçã o dos mesmos,
assegurando a afetaçã o dos recursos necessários ao seu desenvolvimento;
• Colabora com o Gestor de Formaçã o na conceçã o, construçã o, organizaçã o e
avaliaçã o das açõ es de formaçã o.

Documento: D8
135
Conceptor de Conteú dos e Recursos Didá cticos:

• Elabora, sozinho ou em equipa com os Formadores, os conteú dos da Formaçã o,


em diversas á reas do saber técnico, cientifico e comportamental.

Documento: D8
136
Animador/Facilitador/Formador:
• Operacionaliza os objectivos pedagó gicos definidos pela equipa de Formaçã o;
• Gere as metodologias e actividades pedagó gicas;
• Concebe, prepara, desenvolve, operacionaliza e avalia as sessõ es ou mó dulos
que monitoriza;
• Desenvolve no formando a predisposiçã o e apetência para a formaçã o, assim
como cria e implementa ambientes de aprendizagem e motivaçã o.

Documento: D8
137
Técnico de Recursos Tecnoló gicos:
• Compete a este técnico a construçã o, realizaçã o de materiais e a divulgaçã o de
meios audiovisuais;
• Gere e presta assistência ao parque informático utilizado na formaçã o, assim
como aos outros recursos físicos (videoprojector, retroprojector) utilizados na
formaçã o;
• Instala e trata da manutençã o do software aplicado na formaçã o

Documento: D8
138
Classificação da Formação (quanto à forma) :

• Inicial
• Continua
• Reciclagem
• Aperfeiçoamento
• Reabilitaçã o
• Promoçã o
• Especializaçã o

Documento: D8
139
Classificação da Formação (quanto à duração) :

• Curta duraçã o
• Média duraçã o
• Longa duração

Documento: D8
140
Classificação da Formação (quanto ao tipo de financiamento) :

• Pú blico
• Privado
• Misto

Documento: D8
141
Níveis de Necessidades de Formação:

• Macro
• Sectorial
• Só cio-Profissional
• Empresarial

Documento: D8
142
Empresa

Levantamento
Necessidades
de Formação

Indivíduos Meio

Documento: D8
143
Níveis de Necessidades de Formação Empresarial :

Nível Organizacional – tem uma abordagem coletiva tendo em conta


todos os objetivos de curto, médio e longo prazo da organização.

Nível Funcional – a partir de diferentes funçõ es, procurar determinar os


padrõ es de desempenho pretendidos ou que se esperam atingir em
funçã o dos recursos existentes.

Nível Individual – observam-se diferentes perspetivas do indivíduo,


através da avaliaçã o dos seu desempenho.

Documento: D8
144
Fases do Plano de Formação :

• A) Política de Formação
• B) Aná lise da situaçã o inicial
• C) Análise de funçõ es e atividades profissionais
• D) Análise das necessidades de formaçã o
• E) Especificação dos objetivos
• F) Seleçã o e elaboraçã o dos suportes didá ticos
• G) Avaliação do plano de formaçã o
• H) Organizaçã o de recursos

Documento: D8
145
A) Política de Formação :

São definidas as orientaçõ es gerais da política de formação. Estas


orientaçõ es transmitem as seguintes questõ es: porquê formar; quem
formar; e para quê formar.

Documento: D8
146
B) Análise da situação inicial :

Nesta etapa há que estabelecer condiçõ es de admissã o, escolher a


populaçã o, verificar os recursos disponíveis, e lidar com diversos
condicionalismos.

Documento: D8
147
C) Análise de funções e de atividades profissionais :

Nesta etapa devemos analisar os postos de trabalho ou a profissã o que nos


vais servir de modelo.

Surgem algumas questõ es nesta etapa, como por exemplo:

• Quais as principais tarefas que realiza?


• Quais os conhecimentos teó ricos necessá rios?

Documento: D8
148
D) Análise de necessidades de formação :

Esta aná lise visa diagnosticar o tipo de situaçõ es que podem ser
ultrapassadas com a formaçã o.
A analise de necessidades comporta essencialmente dois aspectos: a aná lise
qualitativa e a aná lise quantitativa.

• A aná lise quantitativa tem por finalidade a determinaçã o das necessidades


de formaçã o (saber, saber fazer, saber estar).

• A aná lise quantitativa visa essencialmente a determinação do nú mero de


pessoas a formar.

Documento: D8
149
• E) Especificação dos objetivos :

Nesta etapa sã o expressos os objetivos operacionais, de forma a que os


comportamentos esperados sejam observá veis, para que se possa avaliar
em que medida eles sã o ou não atingidos.

Documento: D8
150
F) Seleção e elaboração de suportes didáticos :

Nesta etapa sã o apresentados os seguintes aspetos:

• Escolha dos métodos pedagó gicos adequados aos objetivos, à


populaçã o e aos meios;
• Conceçã o de programas que se adaptam à populaçã o, aos objetivos e
aos condicionalismos;
• Determinaçã o de materiais (consumo e outros) necessá rios à
realizaçã o da açã o.

Documento: D8
151
G) Avaliação do Plano de Formação :

Para analisar a eficá cia do Plano de Formaçã o é preciso verificar se os


resultados esperados foram ou nã o atingidos. Para esse efeito é
necessá rio o seguinte:

• Especificar de forma precisa os níveis de desempenho;


• Definir os meios e as técnicas para os avaliar;
• Conceber instrumentos de avaliaçã o;
• Prever a forma de explorar os resultados obtidos;
• Prever o que fazer com os formandos que nã o atingem de forma
satisfató ria o domínio dos objectivos.

Documento: D8
152
H) Organização dos recursos :

Na organizaçã o dos recursos estamos a prever:

• Pessoas (qualificaçã o, nú mero e formaçã o);


• Fundos (aquisiçã o, repartiçã o e gestã o);
• Locais (equipamento, á rea e disponibilidade);
• Materiais (aquisiçã o e disponibilidade);
• Acolhimento (prever como acolher as pessoas a formar).

Documento: D8
153
Gestã o de Carreiras

Documento: D8
154
Podemos definir o conceito de Carreira de vá rias formas:

• “a sucessã o de afectaçõ es a diferentes postos de trabalho de exigência


crescente”
• “processo de avaliaçã o, alinhamento e conciliaçã o entre as
necessidades, oportunidades e mudanças organizacionais e
individuais”

Documento: D8
155
Carreira

Documento: D8
156
O desenvolvimento de Carreiras permite que:

 O pró prio colaborador e a organizaçã o possam conhecer melhor as


características do colaborador e os seus interesses;

 Exista um melhor conhecimento sobre as opçõ es e carreira do


colaborador;

 Se faça um planeamento especifico e concreto da açã o;

 Se desenvolvam as competências dos indivíduos;

Documento: D8
157
 Se concretize uma gestã o do mercador interno em consonâ ncia com as
necessidades da organizaçã o e com a cultura organizacional.

Documento: D8
158
Benefícios de um sistema de Gestã o
e Desenvolvimento de Carreiras

Documento: D8
159
Fase da exploraçã o
Fase do estabelecimento
Fase de desenvolvimento
Fase da manutençã o
Fase da maturaçã o
Fase de declínio

Documento: D8
160
Fase da Exploraçã o:

• transiçã o da escola para o mercado de trabalho;


• fase critica de opçõ es que influenciam o itinerá rio profissional;
• Influencia de amigos, colegas e familiares nas escolhas efectuadas.

Documento: D8
161
Fase de Estabelecimento:

• procura do primeiro emprego;


• adaptaçã o ao mercado de trabalho;
• fase de teste das motivaçõ es, talentos e valores;
• as organizaçõ es tornam-se mais exigentes com os indivíduos, e estes
decidem se devem ou nã o permanecer nessas organizaçõ es.

Documento: D8
162
Fase de Desenvolvimento:

• Fase das transferências e promoçõ es;


• incremento da produtividade e do bom desempenho;
• ou diminuiçã o da produtividade e fraco desempenho, devido à falta de
adaptaçã o e das escolhas incorrectas que forem feitas pelos
indivíduos;
• tendência para fazer uma reavaliaçã o da carreira.

Documento: D8
163
Fase de Maturaçã o:

• os indivíduos tornam-se coacher’s / mentores;


• a experiência e os conhecimentos dos indivíduos tornam-se elementos
fundamentais para as organizaçõ es;

Documento: D8
164
Fase de Declínio:

• preparaçã o formal da reforma;


• os indivíduos começam a desprender-se das organizaçõ es, e
assumir outras actividades na comunidade;

Documento: D8
165
Até que enfim que
podemos gozar a vida!

Documento: D8
166
Externas Internas

Documento: D8
167
Orientaçõ es Internas:

É através de diversas experiências profissionais que o individuo


desenvolve um autoconceito sobre os seus talentos (o que sabe que
faz bem), motivaçõ es e necessidades (o que é importante como
objectivos: salá rio, estatuto social e viagens) e atitudes e valores (em
que organizaçã o é que o individuo se sente confortá vel em trabalhar).

Documento: D8
168
Segundo Schein (1978), existem “ancoras” que estabelecem “raízes”
nas carreiras:

Competências Competências
Autonomia / Segurança /
Técnicas / de
Independência Estabilidade
Funcionais Gestão

Criatividade Dedicação a Estilo de


Desafio
Empresarial Uma causa Vida

Documento: D8
169
Orientaçõ es Externas:

Externamente, a carreira tem três componentes importantes: a cultura


organizacional, as oportunidades de carreira, e as opçõ es para o
desenvolvimento da carreira.

As oportunidades também
A Cultura influência as sã o criadas pelas
opçõ es dos indivíduos! organizaçõ es!

Documento: D8
170
• Horizontais

• Verticais
• Internos

Documento: D8
171
Movimentos Horizontais:

• polivalência e rotatividade nos postos de trabalho;


• alteraçõ es ao nível do conteú do e dos processos de trabalho;

Documento: D8
172
Movimentos Verticais:

• Promoçã o e progressã o de carreira, com base num sistema de níveis


hierá rquicos.

Documento: D8
173
Movimentos Internos:

• relacionam-se com processos informais de obtençã o de influencia e


poder;
• em consequência, a proximidade ao nú cleo duro da organizaçã o pode
levar à subida vertical na carreira.

Documento: D8
174
Centralizaçã o
Formal versus Informal versus
Descentralização

Perfil dos
colaboradores

Documento: D8
175
Instrumentos de desenvolvimento de carreiras:

 Planos de sucessã o
 Coaching
 Mentoring
 Assessment Centres e Development Centres
 Plano de desenvolvimento pessoal
 Outplacement

Documento: D8
176
Plano de Sucessã o

Consiste na substituiçã o planeada de colaboradores na organizaçã o. Este


plano pode ser restrito a uma funçã o ou alargado a funçõ es consideradas
como essenciais na organizaçã o.

Documento: D8
177
Coaching

O Coaching é um processo que ajuda o profissional a elaborar melhor o seu


papel e a elevar o seu nível de competências (conhecimento, habilidades e
atitudes) e o seu desempenho pessoal e profissional, seja desenvolvendo
novas competências ou aprimorando as actuais, seja lidando com dificuldades
que podem comprometer os resultados da empresa e que podem ser
ofuscadas pelos problemas do dia-a-dia.

Documento: D8
178
Mentoring
O Mentoring é entendido como uma relaçã o entre um colaborador com um
cargo de gestã o na empresa, mais velho e mais experiente, e um colaborador
mais novo e com pouca ou nenhuma experiência em determinada funçã o. O
mentor nã o é o responsá vel hierá rquico do novo colaborador. O mentor deve
conhecer bem a empresa e ter uma boa capacidade de aconselhamento e de
orientaçã o de carreiras.

Documento: D8
179
Assessment Centres
Esta metodologia representa um conjunto de exercícios destinados a avaliar
as características profissionais e pessoais dos indivíduos. Estes exercícios
(role-play, outdoor, apresentações) combinados com testes psicométricos e
entrevistas são usados para avaliar determinadas competências, como sejam,
liderança, comunicação, organização, etc.)

Documento: D8
180
Development Centres
Este instrumento é utilizado para permitir a aprendizagem e o desenvolvimento
de competências dos colaboradores, culminando com um plano de desenvolvi-
mento pessoal.

Documento: D8
181
Plano de Desenvolvimento Pessoal
Consiste num plano de açã o destinado o desenvolvimento de competências e
de conhecimentos. Este plano permite que o indivíduo planeie o seu desenvol-
vimento a curto, médio ou longo prazo, com base nas suas necessidades, inte-
resses e aspiraçõ es.

Exemplo

Documento: D8
182
Outplacement
Consiste num serviço que a organizaçã o coloca ao dispor do colaborador que
vai deixar a empresa. O Outplacement inclui vá rios serviços: apoio na redacçã o
de CV, preparaçã o para entrevistas, aconselhamento, restabelecimento da
auto-estima, elaboraçã o de um projeto profissional, etc.

Documento: D8
183
1º - Diagnó stico da situaçã o inicial

2º - Estabelecimento de objectivos

3º - Escolha das metodologias

4º - Integraçã o com outras políticas

5º - Plano de acçã o

6º - Experimentaçã o

7º - Divulgaçã o e implementaçã o

Documento: D8
184
1º - Diagnó stico da situaçã o inicial:
Esta etapa tem duas vertentes de intervençã o: a organizaçã o e o indivíduo. O
diagnó stico é realizado em duas dimensõ es, a organizacional e a individual.
No diagnó stico organizacional, podemos recorrer aos planos estratégicos, aos
planos operacionais, aos organogramas, aos balanços sociais, à s analises
funcionais, e à s estruturas de carreira.
Em relaçã o ao diagnó stico ao colaborador, sã o utilizados dados pessoais
(nome, idade, data de nascimento, data de entrada na empresa, habilitaçõ es,
experiências profissionais anteriores, etc.), horas e acçõ es de formaçã o
frequentadas, resultados da avaliaçã o de desempenho ao colaborador,
resultados de testes e de assessments (caso tenham sido realizados).

Documento: D8
185
2º - Estabelecimento de objetivos:
O resultado do diagnó stico deve levar à definiçã o de objetivos. Por exemplo,
pode alertar a empresa para o facto de ter um conjunto de colaboradores perto
da idade de reforma e de nã o ter colaboradores para os substituir. Neste caso,
os objetivos centra-se-ã o no desenvolvimento de competências e na gestã o
do mercado interno.

Documento: D8
186
3º - Escolha das metodologias:
Na escolha das metodologias (ou dos instrumentos que vimos anteriormente),
devem ser tidos em conta determinados aspectos, como:
• O tempo disponível;
• A dimensã o da organizaçã o:
• Os recursos financeiros disponíveis;
• As competências internas necessá rias e capazes;
• A capacidade de disponibilizar os colaboradores para aceder a estas
metodologias.

Documento: D8
187
4º - Integraçã o com outras prá ticas:
Antes de tomar a decisã o final sobre a(s) metodologia(s) a utilizar, é
necessá rio analisar a adequabilidade a outras prá ticas organizacionais. Por
exemplo, qual é o efeito sobre o sistema de recompensas e benefícios.

Documento: D8
188
5º - Plano de açã o:
Apó s a escolha das metodologias, devem ser implementado um plano de
açã o, que deverá incluir:
• As metodologias propostas;
• Os resultados esperados;
• As açõ es prioritá rias;
• As fases de implementaçã o e os responsá veis por cada uma delas;
• Os sistemas de suporte necessá rios (formaçã o, recompensas, etc.);
• Os mecanismos para avaliar o sucesso;
• Os custos e benefícios dos sistema.

Documento: D8
189
6º - Experimentaçã o:
Nesta etapa é conveniente escolher um grupo piloto para experimentar o
sistema, e corrigir eventuais falhas que possam existir. Os resultados deste
teste experimental devem ser transmitidos a toda a organizaçã o.

Documento: D8
190
7º - Divulgaçã o e implementaçã o:
Nesta ultima etapa devem existir um conjunto de iniciativas para divulgar o
modelo de desenvolvimento de carreiras pela organizaçã o. Apó s a divulgaçã o
o modelo pode ser implementado.

Documento: D8
191
Desenvolvimento, Aprendizagem
Organizacional e Gestã o do
Conhecimento

Documento: D8
192
A gestão do conhecimento é constituída por um conjunto de processos e de
meios para se criar, utilizar e disseminar conhecimento dentro de uma
organizaçã o.
Fonte: in Silva e Neves – “Gestão de Empresas na era do conhecimento

Documento: D8
193
Criaçã o Gestã o do Aquisiçã o
Conhecimento

Transferência

Documento: D8
194
Documento: D8
195
A) Tecnologia:

A tecnologia representa uma plataforma de apoio a todo o processo de gestã o


do conhecimento. O domínio das tecnologias, nomeadamente das tecnologias
da informaçã o, e o uso que delas se faz, pode traduzir-se num amplificador do
processo e dos resultados ou, pelo contrá rio, em constrangimentos e
dificuldades.

Documento: D8
196
B) Liderança:

A liderança desempenha um papel fundamental na procura do sucesso em


qualquer iniciativa numa organizaçã o. O seu impacto é essencial, tendo em
conta que a Gestã o do Conhecimento é uma disciplina nova, cabendo aos
gestores modelar o comportamento que pretendem promover entre os seus
colaboradores.

Documento: D8
197
C) Cultura :

A cultura condiciona (de forma positiva e negativa) o desenvolvimento do


processo de gestã o do conhecimento, fundamentalmente em funçã o dos
seguintes fatores:
• Tempo;
• Sistemas de remuneraçã o;
• Perspetivas;
• Comunicaçã o.

Documento: D8
198
D) Avaliaçã o:

Em relaçã o à avaliaçã o, deve ter-se presente que, geralmente, há muitas


variá veis a condicionar os resultados; o importante é correlacionar as
atividades relativas à gestã o do conhecimento com os resultados
conseguidos, mas sem pretender reivindicar uma relaçã o causa-efeito pura.

Documento: D8
199
• Aquisiçã o de conhecimento
• Afectaçã o de recursos
• Fusã o
• Adaptaçã o
• Redes

Documento: D8
200
A) Aquisiçã o de conhecimento:

Ao adquirir conhecimento nã o significa que ele tenha sido criado na pró pria
organizaçã o, mas apenas que é novo nessa mesma organizaçã o. A forma
mais direta e eficaz de adquirir conhecimentos é comprá -lo, isto é, adquirir
uma organizaçã o ou admitir uma pessoa que o possua. O conhecimento
externo ainda pode ser alugado, como é o caso da contrataçã o de uma equipa
de consultores externos.

Documento: D8
201
B) Afetaçã o de recursos:

A afetaçã o de recursos a equipas, grupos ou unidades de gestã o com essa


finalidade é outra forma habitual de gerar conhecimento. A separaçã o das
unidades de pesquisa e desenvolvimento do resto da organizaçã o, tem a
vantagem de dar mais tempo e liberdade para os investigadores
desenvolverem novos produtos.

Documento: D8
202
C) Fusã o :

A criaçã o de conhecimento pela fusã o verifica-se quando se decide reunir no


mesmo projeto pessoas e equipas com origens diversas e diferentes
perspetivas, provocando nelas uma soluçã o conjunta.

Documento: D8
203
D) Adaptaçã o:

A geraçã o de conhecimento através da adaptaçã o resulta da «imposiçã o» das


forças do ambiente externo e, por vezes do ambiente interno, que estã o em
constante mudança. Adaptar-se ou morrer sã o alternativas que colocam a
muitas organizaçõ es.

Documento: D8
204
E) Redes:

O conhecimento também pode ter origem no funcionamento de redes informais


de pessoas de uma organizaçã o que trocam informaçõ es pessoalmente, por
e-mail ou por telefone, com vista à soluçã o de problemas comuns.

Documento: D8
205
Documento: D8
206
O Benchmarking é uma metodologia de elaboraçã o de estudos
comparativos sobre o desempenho das empresas nos seus
diferentes níveis tecnoló gico, organizacional, comportamental
e estratégico, aplicando-se também nas organizaçõ es do Estado
e da sociedade civil com o objetivo de identificar as melhores
prá ticas para depois as ensaiar, ajustar e implementar de forma
criativa e inovadora.

Documento: D8
207
Formas de transferê ncia de boas prá ticas:

 Equipas de Benchmarking;
 Equipas das melhores prá ticas;
 Redes de conhecimento e de prá ticas;
 Assessoria e auditoria internas.

Documento: D8
208
A) Equipas de Benchmarking:

Preocupam-se fundamentalmente com identificaçã o e comparaçã o do


conhecimentos e das melhores prá ticas nas outras organizaçõ es. Por vezes,
chegam à conclusã o de que existem boas prá ticas nas suas pró prias
organizaçõ es, que desconheciam.

Documento: D8
209
B) Equipas das melhores prá ticas:

Podem fazer parte de redes internas que constituem a estrutura de uma


organizaçã o que aprende.

Documento: D8
210
C) Redes de conhecimento e de prá ticas:

Estas redes tentam colmatar as falhas provocadas pelo downzising, e planos


de reestruturaçã o e de reengenharia. Procura-se promover a troca de
informaçã o e a partilha de capacidades e de conhecimentos, que emergem
com mais frequência em organizaçõ es que tenham capacidades tecnoló gicas
para suportar o conhecimento em rede.

Documento: D8
211
D) Assessoria e auditoria internas:

A implementaçã o de uma sistema de auditoria e de assessoria internas pode


abarcar uma série de situaçõ es que vã o desde o apoio técnico formal (muitas
vezes a partir das equipas de benchmarking e de das melhores prá ticas)
até programas internos de recompensas.

Documento: D8
212
Documento: D8
213
Segundo Chris Argyris, a aprendizagem organizacional é:

Documento: D8
214
Níveis de aprendizagem nas organizaçõ es:

Organizacional
Grupal
Individual

Documento: D8
215
Learning Organizations
Factores de distinção

Cultura

Estrutura Organizacional

Estratégia

Estilo de Gestã o

Sistema de Informaçã o

Documento: D8
216
A) Cultura:

A cultura caracteriza-se pela orientaçã o para a tarefa (uma atmosfera de


«fazer o trabalho»), mas simultaneamente para o mercado e para o cliente. A
cultura de aprendizagem traduz-se no seguinte: abertura e objectividade;
prontidã o para «desaprender»; tolerâ ncia nos erros; experimentaçã o; etc.;.

Documento: D8
217
B) Estrutura organizacional:

É uma estrutura simples, com reduzido nú mero de níveis hierá rquicos; coloca
ênfase nos processos de trabalho e assiste-se à deslocaçã o do pessoal staff
para a «linha». Assiste-se a uma atmosfera de cooperaçã o interpessoal e
interdepartamental; a atribuiçã o de poder (empowerment) e autonomia aos
trabalhadores; assenta também numa atuaçã o equilibrada entre segurança e
experimentaçã o e no respeito por um conjunto de linhas de orientaçã o claras.

Documento: D8
218
C) Estratégia:

A estratégia é claramente definida, mas com a possibilidade de ser alterada


sempre que necessá rio. A missã o definida a partir do topo deixa espaço
suficiente para as mudanças e influências do ambiente em mudança e dos
níveis hierá rquicos inferiores.

Documento: D8
219
D) Estilo de Gestã o:

O estilo de gestã o adotado faz com que os gestores funcionem como uma
espécie de treinadores; estimulam a experimentaçã o e a inovaçã o, sã o
competentes a criar e a projetar uma organizaçã o e sã o aprendizes
exemplares.

Documento: D8
220
E) Sistema de Informaçã o:

O sistema de informaçã o, privilegiando feedback, proporciona informaçã o a


todos os intervenientes sem grandes distorçõ es. A informaçã o oriunda da base
chega ao topo da hierarquia.

Documento: D8
221
Avaliaçã o e Controlo de
Resultados

Documento: D8
222
A melhor forma de demonstrar que o gestor está de olho no trabalho
do seu funcioná rio, valorizando suas decisõ es, métodos, conhecimento
técnico etc., é através do acompanhamento de perto das atividades
realizadas. E o método mais eficaz de demonstrar este
acompanhamento é através da Avaliação de Desempenho do
colaborador. Por meio dela é possível identificar diversos pontos que
necessitam de melhoria dentro de uma organizaçã o.

Documento: D8
223
Avaliaçã o
do Desempenho

Documento: D8
224
Parceria

Documento: D8
225
Avaliação do Desempenho

Trata-se de verificar a evoluçã o do desempenho dos


trabalhadores e a sua contribuiçã o para a organizaçã o.

Documento: D8
226
Feedback do Desempenho

Processo através do qual os gestores partilham informaçã o


sobre a avaliaçã o do desempenho com os subordinados,
dando-lhes a oportunidade de refletirem sobre os resultados
e de proporem melhorias.

Documento: D8
227
Objetivos da Avaliação do Desempenho :

• Cumprimentos dos objetivos estratégicos da organizaçã o, onde os


objetivos individuais decorrem diretamente das grandes metas
organizacionais.

Exemplo:
 Aumento de perceçã o individual sobre a organizaçã o
 Estimular o relação / comprometimento com os objetivos da organizaçã o

Documento: D8
228
• Potenciar a inovação e a promoção de adaptaçã o à mudança
organizacional.

Exemplo:
 Identificar as oportunidades de desenvolvimento individual de
competências
 Identificar as lacunas de competências organizacionais

Documento: D8
229
• Superaçã o dos desempenhos médios, para a alteraçã o de comportamentos, na
senda da excelência.

Exemplo:
 Identificar os desempenhos excecionais;
 Contribuir para esquemas de recompensas;

Documento: D8
230
• Melhoria da comunicaçã o interna

Exemplo:
 Clarificar objetivos organizacionais e expectativas em relaçã o aos
indivíduos;
 Promover a comunicaçã o factual dos diversos níveis hierárquicos da
organizaçã o.

Documento: D8
231
Serem previamente
Serem quantificáveis negociados os recursos para
atingir os objectivos

Documento: D8
232
Exemplos de critérios quantitativos mensurá veis:

• Produçã o (volume, custos e horas):


 Diminuir os custos fixos em cerca de 10%.

• Financeiro (aplicaçõ es financeiras, custos financeiros e taxas de juro


conseguidas):
 Aumentar em 10% a taxa de retorno da aplicaçõ es financeiras realizadas, durante o
ano corrente face ao ano anterior.

• Recursos Humanos (resultado das açõ es de formaçã o, absentismo,


desempenho dos colaboradores, promoçõ es):
 Reduzir em 10% o absentismo total da empresa face ao ano passado.

Documento: D8
233
Exemplos de critérios qualitativa:

• Sentido de responsabilidade

Avalia a forma comprometimento e a fiabilidade com que o


colaborador executa as suas funçõ es, e a forma como assume
as consequências das suas acçõ es e decisõ es.

• Desenvolvimento de competências

Avalia o empenho que o colaborador demonstra no seu desen-


vimento pessoal e profissional.

Documento: D8
234
Exemplos de critérios qualitativa:

• Trabalho em equipa

Avalia a participaçã o e cooperaçã o do colaborador no trabalho de


grupo, bem como a sua contribuiçã o para a obtençã o dos resultados
da equipa.
• Iniciativa

Avalia a forma como o colaborador, por si pró prio, procura soluçõ es


e apresenta sugestõ es com vista a uma melhoria continua.

Documento: D8
235
Fontes de avaliação do desempenho:

• Avaliaçã o pelo chefe direto (orienta o desempenho dos colaboradores


reforçando negativamente ou positivamente os seus comportamentos).

• Avaliaçã o pelo avaliado (entre as características da auto-avaliaçã o,


podemos apontar o aumento do respeito e da dignidade do avaliado; e faz
com o chefe assuma mais uma posiçã o de conselheiro do que juiz).

Documento: D8
236
• Avaliaçã o pelo colegas:
Este tipo de avaliaçã o deve ser feita pelos colegas do avaliado que
pertencem à mesma á rea onde o avaliado trabalha, que estejam
hierarquicamente ao mesmo nível e que trabalham diretamente com o
avaliado.

• Avaliaçã o pelos subordinados :


Esta avaliaçã o está mais adequada à s novas formas de gestã o que tem sido
aplicadas nas empresas. A avaliaçã o pelos subordinados tem um caracter
mais independente.

Documento: D8
237
Frequência da Avaliaçã o de Desempenho:

Realizada em qualquer altura

Pode ser anual, trimestral ou


mensal

Documento: D8
238
• Escala grá fica
• Escolha forçada
• Pesquisa de campo
• Comparaçã o com pares
• Frases descritivas
• Avaliaçã o por objetivos
• Auto-avaliaçã o

Documento: D8
239
A) Escala grá fica:

É o método mais utilizado e simples. Trata-se de método que avalia o


desempenho das pessoas através de fatores de avaliaçã o definidos e
graduados previamente. Utiliza um formulá rio de dupla entrada, no qual as
linhas em sentido horizontal representam os fatores de avaliaçã o de
desempenho; enquanto as colunas em sentido vertical representam os graus
de variaçã o daqueles fatores. Os fatores sã o previamente selecionados
para definir, em cada colaborador, as qualidades que se pretende avaliar.

Documento: D8
240
B) Escolha forçada:

Estas escalas apresentam conjuntos de dois, quatro ou seis itens que


incluem todas as afirmaçõ es com descriçõ es positivas, ou todas as
afirmaçõ es com descriçõ es negativas. O avaliador terá que escolher
metade daqueles itens que melhor transcrevam o desempenho do
avaliado. No caso do formato de quatro itens, podemos, também ter
duas afirmaçõ es positivas e duas negativas. Nesse caso, o avaliador
terá de escolher aquela que melhor se adequa, ou a que menos se
adequa ao desempenho do avaliado.

Documento: D8
241
C) Pesquisa de campo:

É feita pelo chefe, com o apoio de um especialista em avaliaçã o de


desempenho. O especialista entrevista a chefia sobre o desempenho dos seus
colaboradores e elabora o relató rio.

Documento: D8
242
D) Comparaçã o com pares:

Consiste em comparar o desempenho dos avaliados com o intuito de se obter


uma lista em que os indivíduos estã o hierarquizados do melhor para o pior.
Neste tipo de método de avaliaçã o, é necessá rio que existam, pelo menos, três
indivíduos que desempenham funçõ es semelhantes para que o avaliador possa
hierarquizar os avaliados do melhor para o pior, em funçã o do desempenho de
cada um.

Documento: D8
243
E) Frases descritivas:

O avaliador utiliza uma lista de frases que caracteriza o desempenho do


colaborador, e assinala utiliza critérios positivos (sina “+” e “sim”) e negativos
(sinal “-” e “nã o”) para o avaliar.

Documento: D8
244
F) Avaliaçã o por objectivos:

Neste método de avaliaçã o, o gestor e o colaborador negociam os objetivos a


atingir, durante determinado período de tempo. Os objetivos devem ser
específicos, mensurá veis e alinhados com os objetivos da organizaçã o. É
aconselhá vel, serem feitas reuniõ es perió dicas para se verificar o cumprimento
dos objetivos.

Documento: D8
245
H) Auto-avaliaçã o:

É o método pelo qual o pró prio colaborador é solicitado a fazer uma aná lise
sincera do seu pró prio desempenho. Pode utilizar variá veis sistemá ticas e
formulá rios que sejam utilizados noutros métodos de avaliaçã o.

Documento: D8
246
• Efeito de Halo/Horn
• Tendência Central
• Efeito de recenticidade
• Complacência e rigor excessivo
• Erro de primeira impressã o
• Erro de semelhança
• Erro de fadiga/rotina
• Incompreensã o do significado dos factores

Documento: D8
247
A) Efeito de Halo/Horn:

Trata-se da tendência para alargar, a todo o desempenho, aspectos negativos


e positivos desse desempenho. Se existir, da parte do avaliador, uma opiniã o
favorá vel relativa a uma característica, a sua tendência é para considerar bom
o desempenho nas restantes características (efeito de Halo). O inverso surge
com o efeito de Horn.

Documento: D8
248
B) Tendência Central:

Tendência para atribuir uma nota média. O avaliador adota duas posiçõ es:
por um lado, evita classificaçõ es baixas com receio de prejudicar os seus
colaboradores, e por outro, evita notas altas, para nã o se comprometer
demasiado.

Documento: D8
249
C) Efeito de recenticidade:

Tendência para dar relevo a situaçõ es recentes que marcaram a vida


profissional do colaborador. O avaliador tende a lembrar, preferencialmente ,
acontecimentos recentes, que acabam por se refletir num efeito
desproporcional na avaliaçã o.

Documento: D8
250
D) Complacência e rigor excessivo:

Os avaliadores condescendentes estabelecem padrõ es de avaliaçã o baixos, e


os avaliadores muito exigentes, padrõ es de desempenho elevados difíceis de
atingir.

Documento: D8
251
E) Erro de primeira impressã o:

A primeira impressã o que o avaliador forma, tende a permanecer sobrepor-se


ao desempenho real do colaborador.

Documento: D8
252
F) Erro de semelhança:

Corresponde à propensã o de avaliar o colaborador à semelhança de si pró prio.


Assim, o avaliador julga favoravelmente os colaboradores que se identificam
consigo.

Documento: D8
253
G) Erro de fadiga/rotina:

Propensã o a nã o prestar muita atençã o ao processo de avaliaçã o, quando se


tem de avaliar muitos colaboradores ao mesmo tempo. Esta situaçã o pode
distorcer consideravelmente a avaliaçã o.

Documento: D8
254
H) Incompreensã o do significado dos factores:

Por incompreensã o ou distorçã o de sentido do fator, realizar uma apreciaçã o


errada das qualidades do colaborador.

Documento: D8
255
Sistemas de recompensas

Documento: D8
256
Salário

Conjunto de vá rias componentes com cará cter fixo e variá vel,


tais como, o salá rio base, prémios, horas extraordiná rias,
complementos, etc.; que são determinados factores como a
funçã o ocupada e o nível de desempenho.

Documento: D8
257
Componentes do salário :

• Remuneraçã o base
• Subsídio de férias e de Natal
• Prémios e incentivos
• Prémios de assiduidade
• Prémio de produtividade
• Prémios de vendas
• Subsídios de turnos
• Subsídio por isenção de horário de trabalho
• Subsídio de alimentaçã o
• Subsídio de transporte
• Remuneraçã o por trabalho complementar

Documento: D8
258
Salá rio efectivo = salá rio contratual + complementos +
suplementos - descontos

Documento: D8
259
Salário

Nível Estrutura
Salarial Salarial

Documento: D8
260
Nível Salarial :

As empresas atribuem determinados níveis salariais aos seus trabalhadores,


servindo de comparaçã o com outras empresas. As empresas podem atribuir
altos salá rios, salá rios médios, ou baixos salá rios.

Salá rios Altos = + produtividade e + qualidade


Salá rios Baixos = - produtividade e - qualidade

Documento: D8
261
Estrutura Salarial :

Trata-se de organizar os diferentes empregos em categorias que refletem a


sua relativa importâ ncia para a organizaçã o e os seus objetivos, níveis de
capacidades e de responsabilidade exigidos, e outras características que
os gestores considerem importante.

Documento: D8
262
6000
5000
4000
3000
2000
1000

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Documento: D8
263
Fatores que determinam a remuneraçã o:
 Qualificaçõ es profissionais
 Contexto econó mico
 Poder e capacidade negocial dos sindicatos
 Medidas de política social
 Investimento estrangeiro
 Riqueza dos solos e sub-solos

Documento: D8
264
Variá veis externas que influenciam a politica salarial:
 Mercado de trabalho
 Pressã o da opiniã o pú blica
 Abaixamento da produtividade
 Dificuldade no recrutamento
 Legislaçã o governamental
 Custo de vida
 Estrutura econó mica do país

Documento: D8
265
Variá veis internas que influenciam a politica salarial:
 Natureza do emprego
 Natureza do empregado
 Capacidade para pagar por parte da organizaçã o
 Exigências sindicais

Documento: D8
266
Benefícios

Um benefício é uma forma indireta que as empresas tem de compensar os seus


trabalhadores. Pode ser feito através de pensõ es, licença sem vencimento, seguro
de saú de, entre outros.

Documento: D8
267
Razões para atribuir benefícios :

 Cativar pessoas para trabalharem na empresa;


 Incentivar os trabalhadores a permanecer na empresa;
 Elevar a imagem da empresa perante os seus colaboradores e perante as
outras empresas;
 Aumentar a satisfaçã o dos trabalhadores.

Documento: D8
268
Legais Benefício Voluntários

Documento: D8
269
Classificação de Benefícios :

 Benefícios de Segurança (assistência familiar, subsídio de desemprego,


seguro de saú de, seguro de vida);
 Benefícios de Saú de (assistência médica, comparticipação nos
medicamentos e consultas, planos de saú de);
 Benefícios de Reforma (reforma antecipada, planos de pensã o, segurança
social, cuidados de saú de);
 Benefícios Financeiros e Materiais (oferta de acçõ es, subsídio de
alojamento e de deslocaçã o, carro da empresa);

Documento: D8
270
Prá ticas de Gestã o de
Recursos Humanos

Documento: D8
271
Para potenciar as equipas de colaboradores, as empresas devem implementar alguns princípios.
Identificamos aqueles que, genericamente, se revestem de maior relevo:
•Manifestar preocupaçã o constante e comunicação aberta com os colaboradores e adotar
medidas que lhes proporcionem boas condiçõ es de trabalho.

•Criar horários flexíveis e, dentro do possível, compatíveis com as necessidades dos


trabalhadores e da entidade empregadora. Desta forma evita-se sobrecargas em períodos de
maior intensidade de trabalho.

•Procurar reter os colaboradores com maior competência e lealdade. Uma boa equipa
requer os melhores elementos, aqueles que desempenham as suas funçõ es com dedicaçã o,
empenho e brio profissional.

Documento: D8 272
•Encarar a formação como um investimento fundamental. Os colaboradores devem
estar imbuídos de um espírito de constante aprendizagem, no sentido de evoluir e
desempenhar as suas funçõ es com mestria. Compete à empresa estimular essa
vertente, investindo na formaçã o dos seus funcioná rios.

•Premiar o bom desempenho aliado aos objetivos definidos. Assim como os


detentores do capital da empresa procuram o lucro, também os colaboradores
procuram o seu bem-estar econó mico. Como tal, a empresa deve premiar os bons
colaboradores e fazer com que se sintam reconhecidos pelos esforços que
desenvolvem em prol da empresa.

Para ter uma boa gestão de recursos humanos e tirar o má ximo partido dos
colaboradores, as empresas devem seguir as prá ticas acima referidas na convicçã o de
que, em função da dimensã o e estrutura das organizaçõ es, sã o necessá rias adaptaçõ es.

Documento: D8 273
Fundamentos
de legislaçã o laboral

Documento: D8
274
http://www.act.gov.pt/(pt-PT)/Legislacao/LegislacaoNacional/Paginas/default.aspx

Legislação laboral
•Lei n.º 8/2016, de 1 de abril (PDF, 155KB) – Procede à décima alteraçã o ao Có digo do Trabalho, aprovado pela Lei n.º 7/2009, de 12 de fevereiro,
restabelecendo os  feriados nacionais
•Lei n.º120/2015, de 1 de setembro (PDF, 169KB) – Procede à nona alteraçã o ao Có digo do Trabalho, aprovado pela Lei n.º 7/2009, de 12 de
fevereiro, reforçando os direitos de maternidade e paternidade
•Lei n.º 84/2015, de 7 de agosto (PDF, 180KB) – Altera a Lei Geral do Trabalho em Funçõ es Pú blicas, consagrando a meia jornada como modalidade
de horá rio de trabalho
•Lei n.º 35/2014, de 20 de junho (PDF, 588KB) – Lei Geral do Trabalho em Funçõ es Pú blicas (LTFP)
•Lei n.º 27/2014, de 8 de maio (PDF, 187KB) – Procede à sexta alteraçã o ao Có digo do Trabalho, aprovado pela Lei n.º 7/2009, de 12 de fevereiro
•Lei n.º47/2012, de 29 de agosto (PDF, 174KB) – Procede à quarta alteraçã o ao Có digo do Trabalho, aprovado pela Lei n.º 7/2009, de 12 de
fevereiro, por forma a adequá -lo à Lei n.º 85/2009, de 27 de agosto, que estabelece o regime da escolaridade obrigató ria para as crianças e jovens
que se encontram em idade escolar e consagra a universalidade da educaçã o pré-escolar para as crianças a partir dos 5 anos de idade
•Lei n.º 23/2012, de 25 de junho (PDF, 219KB) – Procede à terceira alteraçã o ao Có digo do Trabalho, aprovado pela Lei n.º 7/2009, de 12 de
fevereiro
•Lei n.º 3/2012, de 10 de janeiro (PDF, 163KB) – Estabelece um regime de renovaçã o extraordiná ria dos contratos de trabalho a termo certo, bem
como o regime e o modo de cá lculo da compensaçã o aplicá vel aos contratos objeto dessa renovaçã o
•Lei n.º105/2009, de 14 de setembro (PDF, 116KB) – Regulamenta e altera o Có digo do Trabalho, aprovado pela Lei n.º 7/2009, de 12 de fevereiro, e
procede à primeira alteraçã o da Lei n.º 4/2008, de 7 de fevereiro
•Lei n.º 7/2009, de 12 de fevereiro (PDF, 748KB) – Aprova o Có digo do Trabalho
•Acordo Coletivo de Trabalho n.º 1/2009 (PDF, 276KB)

Documento: D8
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Conclusã o

Documento: D8
276
Considera-se que até entã o o modelo de gestã o de recursos humanos mais
praticado é aquele que tem ampla influência da Administraçã o Científica de Taylor
e da Escola das Relaçõ es Humanas, que procurou basicamente adaptar as pessoas
ao sistema de trabalho taylorista. É mais caracterizado por um modelo de
"Controlo", baseado numa relaçã o de trabalho de baixa confiança. Este tem sido o
modelo dominante, a despeito dos desenvolvimentos teó ricos da escola
humanista, sociotécnica, e de desenvolvimento organizacional que enfatizam o
enriquecimento de cargos e o desenvolvimento do potencial humano.
É chamado recursos humanos o conjunto dos trabalhadores ou dos colaboradores
de uma organizaçã o. Mas o mais frequente deve chamar-se assim à funçã o que
ocupa para adquirir, desenvolver, usar e reter os colaboradores da organizaçã o.
O objetivo bá sico que persegue a funçã o é alinhar as políticas de RH com a
estratégia da organizaçã o

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277