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Disfunções organizacionais

Consultor de ovelhas

Sujeito para o BMW ao lado de um pastor, na montanha, e pergunta:


– Pastor, se eu adivinhar quantas ovelhas tem no seu rebanho, o senhor me
dá uma?
– Sim.
O sujeito puxa o notebook, acopla o celular, acessa a internet, o GPS, enfi m,
aciona toda sua parafernália tecnológica e atira:
– Pastor, o senhor tem 313 ovelhas.
– Acertou. Pode pegar sua ovelha.
O sujeito apanha um animal e volta para o BMW, quando o pastor retruca:
– Se eu adivinhar a sua profissão, o senhor devolve meu animal?
– Sim, responde o sujeito.
– O senhor é consultor!
– Como adivinhou?
– Por três razões: primeira, o senhor se meteu onde não foi chamado;
segunda, falou o que eu já sabia; terceira,
não entende nada do meu negócio. Devolva o meu cachorro!
(Autor desconhecido).
• Vive-se em uma época em que as
organizações assumiram um papel
preponderante na vida das
pessoas, e se apresentam de
várias formas, como organizações
estatais, privadas, educativas,
recreativas, religiosas, políticas,
filantrópicas, dentre outras.
• É nas organizações que grande
parte das pessoas investe seu
tempo e é delas que dependem
para satisfazer as suas
necessidades.
• Ex.: Férias
• À medida que as organizações
crescem e se expandem em
todos os domínios da vida social,
em contrapartida decrescem para
os indivíduos as opções de vida
extra organizacional, fazendo
com que os mesmos, para que
possam adequadamente
conviver e sobreviver, criem
MECANISMOS DE
ACOMODAÇÃO psíquicos,
sociais e tecnológicos (FOGUEL,
1995).
MECANISMOS DE ACOMODAÇÃO
• Formas desenvolvidas pelas pessoas que participam das
organizações e que permitem melhorar a convivência e a
sobrevivência no ambiente. Um indivíduo que tem
tendência a dar muitas sugestões e está em um ambiente
que não aceita sugestões tende a se adaptar a este
ambiente por uma mudança de comportamento.
• Ex.: Ingresso de uma pessoa em uma empresa.
O QUE É UMA ORGANIZAÇÃO?
• “Um sistema de atividades
conscientemente coordenadas de duas ou
mais pessoas” (BARNARD, 1968).

• A cooperação entre elas é imprescindível


para a existência da organização, pois
uma organização somente existe quando
há pessoas capazes de se comunicar e
que estão dispostas a contribuir com ação
a fim de cumprirem um propósito comum.
O QUE É UMA ORGANIZAÇÃO?
• Schein (1982)

• “ Uma organização é a coordenação


planejada das atividades de uma série
de pessoas para a consecução de
algum propósito ou objetivo comum,
explícito, através da divisão de
trabalho e função e através de uma
hierarquia de autoridade e
responsabilidade”.
O QUE É UMA ORGANIZAÇÃO?
• De acordo com Aktouf (1994)

(...) organização é uma entidade social


capaz de segregar suas próprias
regras, costumes, hábitos, visões,
linguagens: em resumo, capaz de
produzir sua própria “cultura”,
diferenciando-se das outras empresas,
mesmo quando todas elas pertencem
a uma mesma cultura global.
O QUE É UMA ORGANIZAÇÃO?
• Segundo Amado; Faucheux; Laurent (1994)
• (...) a organização é a soma das condutas
individuais. Os comportamentos das
pessoas produzem a organização e seu
estilo e, se hoje temos organizações que
não são tão eficazes como gostaríamos,
preferimos tomar como ponto de partida a
responsabilidade individual das pessoas,
desenvolver certas orientações de estrutura
e restituir a estas pessoas um poder que vai
lhes permitir mudar estas estruturas.
O QUE É UMA
ORGANIZAÇÃO?
• De acordo com a visão de Etzioni
(1976)

• “As organizações são unidades sociais


(ou grupamentos humanos)
deliberadamente construídas e
reconstruídas para buscar objetivos
específicos”.
O QUE É UMA ORGANIZAÇÃO?
• Para Schein (1982),

• (...) não se consegue realmente projetar


uma organização eficiente sem que se
proceda a uma cuidadosa avaliação de
quais as tarefas ou os objetivos dessa
organização, havendo, além da tradicional
hierarquia de autoridade, muitas formas
de integrar o esforço das diferentes partes
de uma organização.
TIPOS DE ORGANIZAÇÕES
• “Essas designações
representam extremos,
pois é quase
impossível
encontrarmos uma
organização
totalmente formal ou
totalmente informal”.
(CHIAVENATO, 1991)
Dimensões Básicas

1) a dimensão hierárquica;
2) uma dimensão funcional;
3) uma dimensão de
inclusão ou centralidade
Organização Informal
• É frouxamente organizada, flexível, mal definida e espontânea. A
participação dos seus membros pode ser consciente ou inconsciente
e, muitas vezes, é difícil determinar o momento em que uma pessoa
passa a ser membro da organização.
• A participação ou o envolvimento pode crescer com o tempo.
• A natureza exata dos relacionamentos entre os membros e os
objetivos da organização são inespecificados.
• Ex.: Organização de mães que protestam contra a morte de crianças etc.
OUTRAS CLASSIFICAÇÕES DAS
ORGANIZAÇÕES
Atividade
• Respostas

• (1 e 4) A igreja que está localizada na sua rua.


• (1 e 7) O clube esportivo que você frequenta no fim de semana.
• (1, 3 e 5) Empresa que produz aço onde cada função está claramente
definida e onde o indivíduo concentra-se total e unicamente em seu
trabalho.
• (1 e 4) Empresa de produção de sapatos que possui órgãos de linha e
órgãos
• de assessoria.
• (1 e 9) Empresa de comercialização de carros
DISFUNÇÕES ORGANIZACIONAIS
Crescimento
• É a fase inicial da organização. Nesta fase os produtos e serviços
apresentam-se em fase de lançamento, apresentando potencial de
mercado.
• Os dirigentes da organização comprometem recursos para que o negócio
cresça.
• Geralmente operam com fluxo de caixa negativo e baixo retorno sobre o
investimento – ROI.
• O objetivo financeiro deve ser buscar percentuais de crescimento de
receita e de aumento de vendas para determinados mercados, grupos de
clientes e regiões.
• É comum, depois de iniciado um negócio, surgirem muitos momentos em
que os pontos negativos superam os positivos e que quaisquer
sentimentos de satisfação não passam de pequenas compensações.
• É só a componente emocional que mantém o empreendedor na decisão
de continuar com o negócio.
Sustentação
• As organizações desenvolvem os
projetos que são direcionados a avaliar
gargalos, ampliar a capacidade e
buscar a melhoria contínua, em lugar
de grandes investimentos de retorno a
longo prazo (expansões).
• Busca-se manter participação no
mercado, aumentando um pouco a
cada ano.
• Os objetivos financeiros estão focados
na obtenção do melhor retorno sobre
o capital investido.
Maturidade/colheita dos
investimentos
• Nesta fase não são realizados mais investimentos
significativos.
• Os investimentos são feitos apenas para manter
equipamentos e capacidades, não para ampliar ou
gerar novas capacidades.
• Qualquer projeto de investimento deve ter períodos
de retorno muito bem definidos e curtos.
• A meta principal é maximizar o fluxo de caixa em
benefício da empresa.
• Os objetivos financeiros são o fluxo de caixa
operacional (antes da depreciação) e a diminuição da
necessidade de capital de giro.
Descontinuidade/transformação
• A organização começa a apresentar custos
crescentes.
• Os retornos podem estar em declínio (sintoma
básico).
• A participação no mercado apresenta taxas
decrescentes.
• Surgem novos concorrentes e outras pressões
internas e externas.
• Podem ocorrer súbitas mudanças de tecnologias,
mercados ou legislações.
• A retomada do crescimento se dá pela inovação e
pela ênfase para a descoberta de novos caminhos.
• Ocorrem mudanças de objetivos financeiros e de
investimentos.
• Os processos de
desenvolvimento
levam a
organização a
estágios
superiores,
enquanto que os
processos de
deterioração
conduzem as
organizações para
a regressão, para a
“morte”.
Forças de deterioração
X Forças de
desenvolvimento
• Alto grau de incongruência;
• Falta de definição clara do
negócio e dos objetivos das
organizações;
• Existência de políticas e
diretrizes vagas e/ou ambíguas;
• Estruturas em alto grau de
ambiguidade com respeito à
divisão de
• Tarefas e à autoridade para
tomada de decisões;
• Estruturas definidas
DISFUNÇÕES DE 1º anualmente;
• Estruturas com alto grau de
GRAU centralização e com
macrocefalia;
DISFUNÇÕES DE 1º GRAU
• Grande distância entre a fonte das
informações necessárias para as decisões e
o local onde as decisões são tomadas;
• Sistemas de planejamento ineficazes;
• Políticas organizacionais inexequíveis no
ambiente ou inadequadas, devido a
mudanças ocorridas e não detectadas a
tempo;
• Descompasso entre as intenções do
primeiro escalão e as medidas
implementadas pelo segundo escalão;
• Pouca orientação para as missões e os
objetivos finalísticos dos órgãos;
• Multiplicidade de órgãos cuidando do
mesmo problema.
DISFUNÇÕES DE 2º GRAU
• Falta de compreensão da organização como um sistema
total;
• Utilização de estratégias comportamentais baseadas no
princípio da unilateralidade;
• Existência de tabus, formais e informais, sobre a discussão de
certos temas;
• Crença de que competência técnica é mais vital para a
consecução dos objetivos organizacionais do que a
competência interpessoal;
• Falta de consciência de que existem causas importantes de
deterioração embutidas dentro da própria organização;
• Postura dos membros da organização de encarar crenças,
objetivos, políticas e estruturas como rígidas, inflexíveis,
inelásticas e imutáveis;
• “Memória organizacional” muito limitada ou pouco
difundida.
O papel do gestor e do consultor
organizacional é romper ou, ao menos,
atenuar os seus efeitos.
Atividade 2
• Resposta Comentada
• A Nike, uma empresa multinacional, apresenta vários desafios para
conseguir competir mundialmente. Um deles é tornar ágil o processo de
tomada de decisões para que as mesmas circulem de forma rápida e
coerente; além disso, deve-se tornar o processo de comunicação interna
claro para facilitar a comunicação das estratégias para todos os níveis
organizacionais e para todas as filiais da Nike, ou seja, a comunicação
deve fluir de forma limpa e clara. Ainda, a Nike deve simplificar a sua
estrutura evitando assim estruturas complicadas, infladas,
macrocefálicas, as quais, na maioria das vezes, acabam por escamotear
a responsabilidade por decisões e emperrar o processo decisório.

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