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Caso Loja da Esquina

The Fox Around The Corner


Objetivo 1

Entender o processo de
elaboração do orçamento
sob a ótica do fluxo
orçamentário
A estrutura básica do orçamento

Um orçamento é um plano quantitativo detalhado


visando a aquisição e a utilização de recursos
financeiros e materiais ao longo de um
determinado período de tempo.

1. O ato de preparar um orçamento é


denominado de orçamentação.
2. A utilização de orçamentos para
controlar as atividades de uma
organização é conhecido como
controle orçamentário.
Objetivo 2

Preparar o orçamento de
vendas e de custos de
mercadorias vendidas
A Loja da Esquina
 A Loja da Esquina quer entender se conseguirá realizar a travessia
proposta por Joe Fox.
 As previsões de vendas para o semestre são:

1. Orçamento de Vendas
Julho Agosto Setembro Outubro Novembro Dezembro Total
Quantidades 3.000 4.000 5.000 6.000 6.000 10.000 34.000
Preços (em reais) R$ 50,00 R$ 50,00 R$ 50,00 R$ 50,00 R$ 50,00 R$ 50,00

Premissa:
As previsões de vendas mensais foram estimadas de acordo com as expectativas
de crescimento de vendas derivadas da abertura de novas lojas-dentro-da-loja, o
modelo de parceria proposto por Joe Fox.
1. Orçamento de vendas
As previsões de vendas mensais (em quantidades) são multiplicadas
pelas estimativas de preços médios para gerar o faturamento orçado
para a empresa
Julho Agosto Setembro Outubro Novembro Dezembro
Vendas 150.000 200.000 250.000 300.000 400.000 500.000

Quantidades 3.000 4.000 5.000 6.000 8.000 10.000


Preços (em reais) R$ 50,00 R$ 50,00 R$ 50,00 R$ 50,00 R$ 50,00 R$ 50,00
3000 4000 5000 6000 8000 10000
Lojas 3 4 4 5 7 7

Dois pontos:
1.O orçamento de vendas é um reflexo do nível de atividade pretendido pela
empresa? O orçamento reflete os objetivos a serem alcançados?
2.As premissas são consistentes com o ambiente de negócios, com a capacidade
operacional da empresa e com o dimensionamento da força de vendas?
Lembre-se:
• objetivos muito audaciosos podem gerar desmotivação
• objetivos pouco audaciosos podem gerar acomodação
2. Orçamento do custo das mercadorias vendidas
Premissa: O custo médio das mercadorias vendidas é equivalente
a 50% do preço de venda

2. Orçamento de Custos das Mercadorias Vendidas


Julho Agosto Setembro Outubro Novembro Dezembro Total
CMV 75.000 100.000 125.000 150.000 200.000 250.000 900.000

Lucro Bruto = % Vendas CMV / Vendas 50,0%

• Você pode simular os impactos da variação dos custos da mercadoria na


margem bruta e na geração de caixa da empresa utilizando a barra de rolagem
• Dois pontos:
1. Esta projeção é realística?
2. Esta margem permanecerá estável ao longo do tempo?

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3. Orçamento das Despesas Operacionais
O orçamento das despesas operacionais é construído a partir das
premissas expostas no enunciado.

3. Orçamento de Despesas Operacionais


Julho Agosto Setembro Outubro Novembro Dezembro Total
Salários e Vantagens 15.000 20.000 25.000 30.000 40.000 50.000 180.000
Outras Desp. Variáveis site 4.500 6.000 7.500 9.000 12.000 15.000 54.000
Outras Desp. Variáveis 3.000 4.000 5.000 6.000 8.000 10.000 36.000
Despesas Joe Fox 15.000 20.000 25.000 30.000 40.000 50.000 180.000
Aluguéis 15.000 20.000 20.000 25.000 35.000 35.000 150.000
Depreciação 5.000 5.000 5.000 5.000 5.000 5.000 30.000
Desp Oper Total 57.500 75.000 87.500 105.000 140.000 165.000 630.000

• Existem despesas variáveis e despesas fixas.


• Depreciação foi considerada uma despesa fixa. Aluguéis, semi-fixa.
• Uma pergunta:
Esta projeção é realística? Está adequada ao nível de atividade?

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4. Orçamento de Desembolso das Despesas
Operacionais
O orçamento de desembolso das despesas operacionais demonstra
quando as despesas operacionais saírão do caixa da empresa.
4. Orçamento de Desembolso de Despesas Operacionais
Julho Agosto Setembro Outubro Novembro Dezembro Total
Salários e Vantagens 15.000 20.000 25.000 30.000 40.000 50.000 180.000
Outras Desp. Variáveis site 4.500 6.000 7.500 9.000 12.000 15.000 54.000
Outras Desp. Variáveis 3.000 4.000 5.000 6.000 8.000 10.000 36.000
Despesas Joe Fox 15.000 20.000 25.000 30.000 40.000 50.000 180.000
Aluguéis 15.000 20.000 20.000 25.000 35.000 35.000 150.000
Depreciação - - - - - - -
Desembolso Desp Oper Total 52.500 70.000 82.500 100.000 135.000 160.000 600.000

• A premissa é que as despesas são desembolsadas (pagas) no mesmo mês de


competência.

• Depreciação é uma despesa não-financeira e sim econômica. A depreciação


traduz a redução do valor econônico do ativo ao longo do tempo.

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5. Orçamento de Estoque Final
O orçamento de estoque final apresenta o nível de estoque com o
qual a loja deseja contar ao final de cada mês.

Julho Agosto Setembro Outubro Novembro Dezembro em 31/12


Estoque (último dia) 100.000 125.000 150.000 200.000 250.000 80.000 80.000

• Premissa: A loja deseja trabalhar com um estoque final equivalente


a 100% do CMV do mês seguinte.
• Avalie os impactos no fluxo de caixa da empresa das variações do
nível de estoque final.

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6. Orçamento de Compras de Mercadorias
O orçamento de comprar deve estar adequado às previsões de vendas e
prover o nível adequando de estoque final desejado pela empresa.

.
6. Orçamento de Compra de Mercadorias
Julho Agosto Setembro Outubro Novembro Dezembro em 31/12
Estoque Final 100.000 125.000 150.000 200.000 250.000 80.000 80.000
+ CMV 75.000 100.000 125.000 150.000 200.000 250.000 900.000
- Estoque Inicial 75.000 100.000 125.000 150.000 200.000 250.000 75.000
Compras 100.000 125.000 150.000 200.000 250.000 80.000 905.000

• Perceba que o estoque inicial de julho é o estoque final de junho, informação


disponível no BP da empresa.
• Para construir a posição de 31/12 considere que o estoque inicial do período é
o estoque inicial de julho.
• O período considerado no orçamento é o período de julho a dezembro do ano
corrente.

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7. O quadro 7 apresenta dois orçamentos:
Orçamento de Pagamentos de Compras e de
Contas a Pagar
O orçamento de pagamento de compras segue a política de pagammento
de fornecedores adotada pela empresa, de 30 dias.

O contas a pagar é alimentado pelas compras do mês, calculadas no


quadro 6.
.
7. Orçamento de Pagamento de Compras de Mercadorias e de Contas a Pagar
Julho Agosto Setembro Outubro Novembro Dezembro em 31/12
Pagamento de Compras 75.000 100.000 125.000 150.000 200.000 250.000 900.000
Contas a Pagar 100.000 125.000 150.000 200.000 250.000 80.000 80.000

Atenção:
Pagamento de compras: conceito Caixa
Contas a Pagar: conceito Competência

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8. Orçamento de recebimento de vendas

O orçamento de recebimento de vendas segue a política de recebimento


de vendas adotada pela empresa.

8. Orçamento de Recebimento de Vendas


Valor a Receber
Vendas Julho Agosto Setembro Outubro Novembro Dezembro
Abril 50.000
Maio 50.000 10.000
Junho 50.000 30.000 10.000
Julho 150.000 30.000 90.000 30.000
Agosto 200.000 40.000 120.000 40.000
Setembro 250.000 50.000 150.000 50.000
Outubro 300.000 60.000 180.000 60.000
Novembro 400.000 80.000 240.000
Dezembro 500.000 100.000
Janeiro / 19 160.000
Total Recebido 70.000 140.000 200.000 250.000 310.000 400.000

Atenção:
Este é o quadro mais difícil de montar!
O encaixe das vendas tem um papel fundamental na determinação do
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fluxo de caixa da empresa Slide 13
9. Orçamento de Contas a Receber
O orçamento de contas a receber é derivado do quadro 8.

Este orçamento alimenta a conta de contas a receber do BP da empresa.

.
9. Orçamento de Contas a Receber
Valor Não Recebido
Julho Agosto Setembro Outubro Novembro Dezembro em 31/12
Contas a Receber 130.000 190.000 240.000 290.000 380.000 480.000 480.000

Atenção:
Avalie no quadro 8 como as vendas são recebidas e entenda qual é a
relação entre este quadro e a política de recebimento de vendas da
empresa

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10. Fluxo de Caixa Orçado
O fluxo de caixa orçado permite avaliar as necessidades de reforço ou as
disponibilidades de caixa a serem remetidas ao final de cada período.
10. Fluxo de Caixa Orçado 60.000 80.000 . 80.000 100.000 140.000 140.000
Disponibilidade de Caixa Julho Agosto Setembro Outubro Novembro Dezembro
Saldo Inicial de Caixa 20.000 60.000 80.000 80.000 100.000 140.000
Recebimento sobre Vendas 70.000 140.000 200.000 250.000 310.000 400.000
Disponibilidade Operacional 90.000 200.000 280.000 330.000 410.000 540.000
Saída de Caixa Julho Agosto Setembro Outubro Novembro Dezembro
Desembolso c/ Desp. Operacionais 52.500 70.000 82.500 100.000 135.000 160.000
Pagamento de Compras 75.000 100.000 125.000 150.000 200.000 250.000
Saída Operacional de Caixa 127.500 170.000 207.500 250.000 335.000 410.000

Superávit (déficit) de caixa (37.500) 30.000 72.500 80.000 75.000 130.000


Conta Capital Próprio Julho Agosto Setembro Outubro Novembro Dezembro
Reforço 97.500 50.000 7.500 20.000 65.000 10.000
Remetido - - - - - -
Saldo Final de Caixa 60.000 80.000 80.000 100.000 140.000 140.000

• A avaliação da capacidade da empresa gerar caixa suficiente para


bancar sua expansão (crescimento orgânico) é fundamental para
entendermos se a proposta de Joe Fox deve ou não ser aceita.
• Atenção: para efeito de simplificação, omitimos os investimentos em
abertura de novas lojas, financiados pelos aportes de capital da Tia
Birdie.
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10. Fluxo de Caixa Orçado
Veja a diferença que apenas um mês pode ocasionar na avaliação da
geração de caixa do empreendimento…

10. Fluxo de Caixa Orçado 60.000 80.000 80.000 100.000 140.000 140.000 140.000
Disponibilidade de Caixa Julho Agosto Setembro Outubro Novembro Dezembro Janeiro
Saldo Inicial de Caixa 20.000 60.000 80.000 80.000 100.000 140.000 140.000
Recebimento sobre Vendas 70.000 140.000 200.000 250.000 310.000 400.000 480.000
Disponibilidade Operacional 90.000 200.000 280.000 330.000 410.000 540.000 620.000

Saída de Caixa Julho Agosto Setembro Outubro Novembro Dezembro Janeiro


Desembolso c/ Desp. Operacionais 52.500 70.000 82.500 100.000 135.000 160.000 75.000
Pagamento de Compras 75.000 100.000 125.000 150.000 200.000 250.000 80.000
Saída Operacional de Caixa 127.500 170.000 207.500 250.000 335.000 410.000 155.000

Superávit (déficit) de caixa (37.500) 30.000 72.500 80.000 75.000 130.000 465.000
Conta Capital Próprio Julho Agosto Setembro Outubro Novembro Dezembro Janeiro
Reforço 97.500 50.000 7.500 20.000 65.000 10.000 -
Remetido - - - - - - 325.000

Saldo Final de Caixa 60.000 80.000 80.000 100.000 140.000 140.000 140.000

Kkelly deve aceitar a proposta?

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11. DRE Pró-Forma
O resultado econômico da empresa

O resultado final – projetado - da estratégia da empresa!

11. Demonstrativo de Resultados Pró-Forma


Julho Agosto Setembro Outubro Novembro Dezembro em 31/12
Vendas 150.000 200.000 250.000 300.000 400.000 500.000 1.800.000
Custos dos Produtos Vendidos 75.000 100.000 125.000 150.000 200.000 250.000 900.000
Lucro Bruto 75.000 100.000 125.000 150.000 200.000 250.000 900.000
Despesas Operacionais 57.500 75.000 87.500 105.000 140.000 165.000 630.000
Lucro Operacional 17.500 25.000 37.500 45.000 60.000 85.000 270.000
Margem Líquida 11,7% 12,5% 15,0% 15,0% 15,0% 17,0% 15,0%

Kkelly deve aceitar a proposta?

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12. Conta de Capital Próprio

O resultado econômico da empresa

12. Demonstrativo da Conta de Capital Próprio


Julho Agosto Setembro Outubro Novembro Dezembro
Conta Capital Próprio Anterior 500.000 715.000 840.000 885.000 1.000.000 1.225.000
+ Lucro Operacional 17.500 25.000 37.500 45.000 60.000 85.000
+ Reforço de Caixa 97.500 50.000 7.500 20.000 65.000 10.000
+ Investimentos 100.000 50.000 - 50.000 100.000 -
- Caixa Remetida - - - - - -
Conta Capital Próprio Final do Período
715.000 840.000 885.000 1.000.000 1.225.000 1.320.000

Kkelly deve aceitar a proposta?

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13. Balanço Patrimonial
Pronto!

13. Balanço Patrimonial


Ativo Julho Agosto Setembro Outubro Novembro Dezembro
Ativo Circulante 290.000 395.000 470.000 590.000 770.000 700.000
Caixa 60.000 80.000 80.000 100.000 140.000 140.000
Contas a Receber 130.000 190.000 240.000 290.000 380.000 480.000
Estoque 100.000 125.000 150.000 200.000 250.000 80.000
Ativo Permanente 525.000 570.000 565.000 610.000 705.000 700.000
Instalações 530.000 580.000 580.000 630.000 730.000 730.000
Depreciação período 5.000 10.000 15.000 20.000 25.000 30.000
Ativo Total 815.000 965.000 1.035.000 1.200.000 1.475.000 1.400.000

Passivo Julho Agosto Setembro Outubro Novembro Dezembro

Passivo Circulante 100.000 125.000 150.000 200.000 250.000 80.000


Contas a Pagar 100.000 125.000 150.000 200.000 250.000 80.000

Patrimônio Líquido 715.000 840.000 885.000 1.000.000 1.225.000 1.320.000


Capital Próprio 715.000 840.000 885.000 1.000.000 1.225.000 1.320.000

Passivo Total 815.000 965.000 1.035.000 1.200.000 1.475.000 1.400.000

Identifique os quadros que compôem o BP, conta por conta.

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