ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA

ESTRATÉGIA

A ação de comandar ou conduzir

exércitos em tempo de guerra – um
esforço de guerra, um meio de vencer o
inimigo, um instrumento de vitória na
guerra.

Estendido a outros campos do

relacionamento humano, como o
político, o econômico e o contexto
empresarial.

Em todos os seus usos, mantém-se a

mesma raiz semântica, qual seja, a de
estabelecer caminhos
 CONCEITO DE ESTRATÉGIA

Chandler Jr. (1962, p. 13) Determinação de metas básicas a longo prazo e dos objetivos de uma
empresa, bem como a adoção das linhas de ação e a aplicação dos
recursos necessários para alcançar essas metas.
Andrews (1971, p. 28) Conjunto de objetivos, finalidades, metas, diretrizes fundamentais e de
planos para atingir esses objetivos, postulados de forma que defina em
que atividades se encontra a empresa, que tipo de empresa ela é ou
deseja ser.
Mintzberg (1983, p. 9) Forma de pensar no futuro, integrada no processo decisório, com base em
um procedimento formalizado e articulador de resultados e em programa
previamente estabelecido.
Ohmae (1985, p. 42) Modo pelo qual a empresa procura distinguir-se da maneira positiva da
concorrência, usando seus pontos fortes para atender melhor às
necessidades dos clientes.

Oliveira (2010, p. 185) Um caminho, ou maneira, ou ação formulada e adequada para alcançar,
preferencialmente de maneira diferenciada e inovadora, as metas os
desafios e os objetivos estabelecidos, no melhor posicionamento da
empresa perante seu ambiente, onde estão os fatores não controláveis”.
 Os 5 P’S DA ESTRATÉGIA
Estratégia como Plano: Nesta definição a estratégia é entendida como
um curso de ações planejadas para se alcançar algo que é desejado. É um
conjunto de diretrizes para lidar com uma situação. Mintzberg descreve
ainda que as estratégias como plano possuem duas características
principais: são preparadas previamente as ações para as quais se aplicam
e são desenvolvidas conscientemente e deliberadamente.

Estratégia como Pretexto: A estratégia pode ser usada com a finalidade

de confundir, iludir o concorrente, onde ela age como uma “manobra”
particular para eliminar ou enfraquecer o concorrente, sendo utilizada
como um instrumento para lidar com a competição que a empresa
enfrenta na sua atuação no mercado.
 Os 5 P’S DA ESTRATÉGIA
Estratégia como Padrão: A partir do momento em que um plano
estratégico está estabelecido em uma organização e ele traz resultados
positivos, ele torna-se um padrão e é incorporado pela organização.
Como padrão as estratégias são emergentes, surgindo muitas vezes, sem
intenção.

Estratégia como Posição: Trata-se de uma forma de localizar a empresa

no
seu meio ambiente. A organização busca um nicho ou uma área de
atuação
que lhe permita sustentar-se e defender sua posição. Refere-se a como a
organização é vista pelo mercado.
 ESCOLAS DO PENSAMENTO ESTRATÉGICO

Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000):

Escola do Design: a formulação de estratégia é vista como um processo de

concepção.

Escola do Planejamento: a formulação de estratégia é vista como um

processo formal.

Escola do Posicionamento: a formulação de estratégia é vista como um

processo analítico.

Escola Empreendedora: a formulação de estratégia é vista como um processo

visionário.

Escola Cognitiva: a formulação de estratégia é vista como um processo

mental;
 ESCOLAS DO PENSAMENTO ESTRATÉGICO

Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000):

Escola de Aprendizado: a formulação de estratégia é vista como um processo

emergente.

Escola do Poder: a formulação de estratégia é vista como um processo de

negociação.

Escola Cultural: a formulação de estratégia é vista como um processo

coletivo.

Escola Ambiental: a formulação de estratégia é vista como um processo

reativo.

Escola de Configuração: a formulação de estratégia é vista como um processo

de transformação.
 ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA

O processo de Administração Estratégica é válido para todo e qualquer

tipo de organização, seja ela pública, privada ou não governamental
(ONG).

É válido também para Governos Municipais e Estaduais bem como para

suas Secretarias e, ainda, para o Governo Federal e seus Ministérios.

Podemos também pensar o Planejamento Estratégico no âmbito

Individual.
EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO ESTRATÉGICO

FASE 2: Planejamento com base

FASE 1: Planejamento financeiro
em previsão.
básico.

Premissas: planejamento mais

Premissas: controle operacional,
efetivo para o crescimento da
realização do orçamento anual, e
organização, análise ambiental,
foco no funcional.
previsões plurianuais e alocação
de recursos estática.
O grande foco: cumprir o
orçamento.
O grande foco: prever o futuro.
EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO ESTRATÉGICO

FASE 3: Planejamento orientado FASE 4: Administração estratégica

para o exterior.
Premissas: Orquestração de
Premissas: resposta crescente aos todos os recursos para criar
mercados e à competição, análise vantagem competitiva,
da situação e avaliação de arcabouço de planejamento
competição externa cuidadosa e escolhido estrategicamente,
completa, avaliação de processos de planejamento
alternativas estratégicas, alocação flexíveis e criativos, sistemas de
de recursos dinâmica. valores e clima favoráveis.

O grande foco: pensar O grande foco: criar o futuro.

estrategicamente
 BENEFICIOS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

-Oferece uma visão objetiva dos problemas da administração.

-Minimiza os recursos e o tempo que devem ser dedicados a

corrigir erros de decisão.

-Cria uma estrutura para a comunicação interna entre as

pessoas.

-Permite ordenar as prioridades dentro do cronograma.

 BENEFICIOS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

-Aumento dos níveis de lucratividade;

-Leva os membros da organização a se comprometerem com a realização de

metas organizacionais de longo prazo;

-Menor possibilidade de ser surpreendida por movimentos de mercado ou por

ações de seus concorrentes que poderiam colocá-la em desvantagem repentina;

-Indica os problemas que podem surgir antes que ocorram

-Alerta a organização para as mudanças e permite ações em resposta a

mudanças
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA

“O bom é saber e saber que sabe. Melhor

ainda é saber que não sabe.
Providencial é saber sem se dar conta.
Mas o pior é não saber que não sabe”.
(Provérbio Chinês)
 ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA

Prahalad (2008) afirma que existem elementos importantes

para o sucesso profissional, ou seja, para o sucesso das
organizações, que são: imaginação, paixão, coragem,
humanidade, humildade, intelecto e um pouco de sorte.

Goleman (2008) afirma que os melhores homens de negócios

sabem do que precisam e usam seu conhecimento com
segurança. Quando não conhecem determinada
especialidade, percebem que precisam de tal conhecimento
e sabem onde encontrá-lo.
 FUNDAMENTOS PARA A ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA

- Fundamentos operacionais – as operações são elemento

vital da estratégia.

-Fundamentos financeiros – processo de avaliação de ativos,

passivos, lucro e tomada de decisão com base nessa avaliação.

-Fundamentos de marketing- os princípios fundamentais do

marketing estão ligados a administração estratégica e
contribui construtivamente para o seu desenvolvimento.
 ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
- ETAPA 1-

Execução da análise do ambiente

Início do processo de administração estratégica

É o monitoramento do ambiente organizacional para a

identificação de riscos e oportunidades atuais e futuras.

É necessário entender os objetivos da análise e as normas

para a sua realização.
 ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
- ETAPA 2-

Estabelecimento da diretriz organizacional

Determina as metas da organização.
Baseia-se na missão, na visão, nos
objetivos, e nos valores da organização.
 ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
- ETAPA 3-

Formulação da estratégia organizacional ƒ

Formular estratégias é projetar e selecionar ações que levem aos

objetivos organizacionais.

Inclui pensar em como lidar satisfatoriamente com a concorrência.

A análise do ambiente e a definição da diretriz organizacional

capacitam a determinação de caminhos alternativos que assegurem
o sucesso.
 ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
- ETAPA 4-

Implementação da estratégia organizacional ƒ

Colocar a estratégia em ação. ƒ

Envolve a participação de todas as áreas da organização

que devem conhecer a estratégia e os objetivos.
 ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
- ETAPA 5-

Controle estratégico ƒ

Verificação da execução das ações programadas; ƒ

Avaliação do andamento do processo e avaliação do

andamento do processo e do desempenho; ƒ

Monitoramento dos resultados; ƒ

Permite a decisão e execução de correções.

 ANÁLISE DO AMBIENTE

Processo de
monitorar o
ambiente
organizacional para
identificar os riscos
e as oportunidades
presentes e futuras.
 DIRETRIZ ORGANIZACIONAL

Determinação da meta da
organização.
Há dois indicadores
principais de direção para
os quais uma organização é
levada: missão (finalidade)
e os objetivos (metas)
organizacionais.
 FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA

Projetar e selecionar
estratégias que levem à
realização dos objetivos
organizacionais.

O enfoque central da
estratégia organizacional é
como lidar
satisfatoriamente com a
concorrência.
 IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL

Colocar em ação as
estratégias desenvolvidas
logicamente que
emergiram de etapas
anteriores ao processo
de administração
estratégica.
 CONTROLE ESTRATÉGICO

Tipo especial de controle

organizacional que se
concentra na monitoração
e avaliação do processo de
administração estratégica
para melhorá-lo e
assegurar um
funcionamento adequado.
 PARA REFLETIR
Os administradores devem compreender que o
desenvolvimento de um sistema de administração
estratégica efetivo e eficiente em qualquer organização
pode ser uma tarefa demorada e difícil, que exige apoio,
concentração de esforços e muita paciência (Certo,
1993)
 ATIVIDADE EM GRUPO – AVALIAÇÃO 1

Grupos com até 4 pessoas

Escolher uma empresa para ser

objeto de estudo de caso

Revisão conceitual de
Administração Estratégica e a sua
importância para a empresa que
está sendo analisada.
 O QUE VIMOS ATÉ AQUI

ESTRATÉGIA
5 P’S DA ESTRATÉGIA
CONCEITO DE ESTRATÉGIA
ESCOLAS DO PENSAMENTO ESTRATÉGICO
EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO ESTRATÉGICO
CONTROLE ESTRATÉGICO
O PROCESSO DA ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
 O QUE VEREMOS

O Processo de Administração Estratégica

- Analise do ambiente
- Fundamentos da análise
- Estrutura ambiental
- Diretrizes para executar a analise do ambiente
- Missão da Empresa
- Visão da Empresa
- Valores
- Cultura
 AMBIENTE ORGANIZACIONAL

Para Almeida (2010, p. 11) “o ambiente de uma entidade é

tudo aquilo que influencia em seu desempenho sem que
ela pouco ou nada possa fazer para mudar tais fatores ou
variáveis”, onde serão identificadas as oportunidades e
ameaças, as quais condicionam a eficácia organizacional.

Desta forma são tratados esses ambientes como externos

que é o caso das oportunidades e ameaças, e os internos
que ainda Almeida (2010, p. 11) afirma que são os que
visualizam “o presente e medidas que só dependem da
entidade”.
 DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
Nesta fase se determina as condições atuais da empresa,
ou seja, como a empresa está, verifica-se todos os
aspectos inerentes à realidade externa e interna da
empresa.

A fase de diagnóstico estratégico pode ser dividida em

cinco etapas, sendo elas:

a) Identificação da Visão: onde são identificados os

desejos e as expectativas da alta administração da
empresa.
 DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
b) Identificação dos Valores: representa o conjunto dos
princípios, crenças, ética da organização, os valores
fornecem sustentação para as principais decisões que
envolvem a organização.

c) Análise Externa: nesta etapa verificam-se as

oportunidades e ameaças que estão no ambiente da
empresa. Oliveira (2010) destaca alguns assuntos que
devem ser considerados na análise externa: mercado
nacional e regional, mercado internacional, evolução
tecnológica, fornecedores, mercado financeiro, dentre
outros
 DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
d) Análise Interna: nesta etapa analisam-se os pontos
fracos, fortes e neutros. Oliveira (2010) destaca que
pontos neutros são pontos identificados pela empresa
como sendo importantes, mas que não há parâmetros
que permitam classificá-los como fortes ou fracos.

Na análise interna existem alguns fatores que devem

ser considerados, apontados por Oliveira (2010):
produtos e serviços atuais, novos produtos e serviços,
promoção, imagem institucional, comercialização,
sistema de informação dentre outros.
 ANÁLISE AMBIENTAL

Segundo Souza (2010), é o monitoramento e

avaliação destes ambientes, na parte externa
identificar as oportunidades e ameaças que estão
fora da organização, já no ambiente interno
deverão ser avaliadas as forças e fraquezas ou
pontos fortes e fracos, que estão na própria
organização.
 AMBIENTE ORGANIZACIONAL

Interno (pode ser controlado)

Externo (pode apenas ser monitorado)
 ANÁLISE AMBIENTAL

Segundo Souza (2010), é o monitoramento e

avaliação destes ambientes, na parte externa
identificar as oportunidades e ameaças que estão
fora da organização, já no ambiente interno
deverão ser avaliadas as forças e fraquezas ou
pontos fortes e fracos, que estão na própria
organização.
 ANÁLISE AMBIENTAL

'Se conhecemos o inimigo (ambiente externo) e a nós mesmos

(ambiente interno), não precisamos temer o resultado de uma
centena de combates.

Se nos conhecemos, mas não ao inimigo, para cada vitória

sofreremos uma derrota.

Se não nos conhecemos nem ao inimigo, sucumbiremos em

todas as batalhas.“

Zun Tsu, "A Arte da Guerra"

 ANÁLISE AMBIENTAL
Na análise do ambiente busca-se identificar as Oportunidades, Ameaças,
Forças e Fraquezas que afetam a empresa no cumprimento da sua Missão.

Oportunidades são situações externas, atuais ou futuras que, se

adequadamente aproveitadas pela empresa, podem influencia-la
positivamente.

Ameaças são situações externas, atuais ou futuras que, se não eliminadas,

minimizadas ou evitadas pela empresa, podem afetá-la negativamente.

Forças são características da empresa, que podem ser potencializadas para

otimizar seu desempenho.

Fraquezas são características da empresa, que devem ser minimizadas para

evitar influência negativa sobre seu desempenho.
 AMBIENTE EXTERNO
Variáveis Ambientais
Variáveis Culturais/Sociais
Variáveis Demográficas
Variáveis Econômicas
Variáveis Jurídicas/Políticas
Variáveis Psicológicas
Variáveis Tecnológicas
 AMBIENTE EXTERNO
Ambiente Demográfico
Ambiente Econômico
Ambiente Tecnológico
Ambiente Político
Ambiente Legal
Ambiente Sócio-cultural
 Oportunidades Potenciais
Rápido crescimento de mercado  Desregulamentação

Mudanças nas necessidades dos  Novas tecnologias

usuários
 Mudanças demográficas

Abertura aos mercados  Outras empresas procuram

estrangeiros
alianças
 Declínio de vendas em
Empresa rival enfrenta dificuldades
decorrência de um produto
Encontrados novos usos do
substituto
produto
 Novos métodos de distribuição
 Ameaças Potenciais
 Aumento da regulamentação Entrada de concorrentes
 Recessão estrangeiros

 Nova tecnologia Introdução de novos

substitutos
 Mudanças demográficas
Ciclo de vida do produto em
 Barreiras ao comércio
declínio
exterior
Mudanças das necessidades
 Mal desempenho das
As empresas rivais adotam
empresas associadas
novas estratégias
 VISÃO

É o que o negócio ou empreendimento – pelos seus resultados –

quer ser e representar, dentro de um período de tempo mais
longo e uma abordagem mais ampla.

Deve ser estabelecida pelo empreendedor do negócio, mas deve

ter um processo de debate com os principais profissionais que
trabalham com ele, para aprimoramento, e representar,
efetivamente, o que o empreendedor quer que seu negócio
seja.
 VISÃO

Para Quigley (1993:41) construir uma visão requer:

- Estabelecer uma visão de forma tão clara quanto os
obejetivos;
- Definir e respeitar os direitos das pessoas;
- Direcionar-se aos focos básico: consumidores, funcionários
e fornecedores;
- Desenvolver uma cultura de atuação para resultados na
empresa.
 EXEMPLOS DE VISÃO

Kopenhagen

“Ser um grupo competitivo que

CENTRO MÉDICO ACÁCIO CARDOSO
atue de forma abrangente no
segmento alimentício, através de
Ser reconhecido pelos pacientes como
um portfólio de produtos com
centro médico de referência no sul e
qualidade, representado por
extremo sul da Bahia.
marcas fortes, com características e
propostas únicas.”

LAP
DayHORC
Realizar e disponibilizar serviços
Estar entre os principais prestadores de de análises clínicas com
serviços oftalmológicos da Bahia e ser qualidade e responsabilidade.
referência nacional em oftalmologia..
 EXEMPLOS DE VISÃO

FTC

Ser referência por oferecer serviços educacionais de

qualidade, voltados para ensino superior, utilizando
metodologia inovadora e tecnologia avançada para
proporcionar a oferta da Educação Profissional nas
diversas regiões, desempenhando suas atividades
com competência, compromisso, ética e
participação de todos que integram a instituição.
 EXEMPLOS DE VISÃO

Ser o banco mais confiável e

relevante para a vida dos clientes,
funcionários e para o
Ser o melhor varejista do Brasil – na
desenvolvimento do Brasil.
mente e no coração dos consumidores e
funcionários.

Ser o ambiente onde todos se

encontram. Entendemos mídia
como o instrumento de uma
organização social que viabilize a
felicidade.
 VALORES

É o que a empresa valoriza; ƒ

Pautam o comportamento e conduta de seus

profissionais; ƒ

São os credos diretrizes políticas são os credos,

diretrizes, políticas, códigos e princípios gerenciais.
 VALORES

Representam a forma de pensar, decidir e atuar da alta direção; ƒ

São atitudes e comportamentos considerados corretos.

considerados corretos. ƒ

Crenças: certezas que formam o caráter e a visão. Têm origem na

cultura que identifica a empresa ao longo do tempo. ƒ

Valores: afirmações culturais. Têm origem nas crenças, modelam

as atitudes e comportamentos e influenciam na visão e na missão.
LAP
 BANCO DO BRASIL

Espírito público. Consideramos simultaneamente o todo e a parte em cada uma de

nossas ações para dimensionar riscos, gerar resultados e criar valor.

Ética.  É inspiração e condição de nosso comportamento pessoal e institucional.

Potencial humano. Acreditamos no potencial de todas as pessoas e na capacidade

de um se realizar e contribuir para a evolução da sociedade.

Eficiência. Otimizamos permanentemente os recursos disponíveis para a criação de

valor para todos os públicos de relacionamento.

Inovação. Cultivamos uma cultura de inovação como garantia de nossa perenidade.

Visão do cliente. Conhecemos os nossos clientes, as suas necessidades e

expectativas e proporcionamos experiências legítimas Banco do Brasil que
promovem relações de longo prazo e que reforçam a confiança na nossa marca.
 OBJETIVOS

Resultados desejados que orientam o

intelecto e a ação; ƒ

São a parte mais importante dos planos.

 METAS

Parte dos objetivos a serem alcançados

em curto prazo; ƒ

São mensuráveis e monitoráveis.

 O QUE VIMOS

O Processo de Administração Estratégica

- Analise do ambiente
- Fundamentos da análise
- Estrutura ambiental
- Diretrizes para executar a analise do ambiente
- Missão da Empresa
- Visão da Empresa
- Valores
-Cultura
- Metas
-Objetivos
 O QUE VEREMOS

Estratégia Competitiva
- Conceito
- Vantagem competitiva
- Tipos
- Implementação da Estratégia
- Dificuldades para a implementação de estratégias
- Gestão Estratégica Efetiva
 BIBLIOGRAFIA

Tachizawa, Takeshy e Rezende, Wilson. Estratégia Empresarial:

tendências e desafios – um enfoque na realidade brasileira. São
Paulo: Makron Books, 2000.

Costa, Eliezer Arantes da. Gestão Estratégica. São Paulo:

Saraiva, 2004.
 OBJETIVOS DAS ORGANIZAÇÕES

O grande objetivo de toda organização é ter uma forte posição competitiva, o

que significa:
- Elevar as barreiras à entrada de novos competidores;
- Engendrar um perfil de potencialidades maior e melhor do que o perfil de seus
concorrentes;
- Tornar seu perfil compatível ou sinônimo de fatores-chave de sucesso do setor;
- Ter um conjunto competente de estratégias competitivas;
- Aumentar a integração ou o poder de barganha em relação aos fornecedores e
intermediários;
- Possuir um conjunto de produtos ou serviços altamente compatibilizados pelos
usuários.
 OBJETIVOS DAS ORGANIZAÇÕES

O que as empresas buscam é criar para os seus

produtos ou serviços vantagens que possam ser
observadas pelos consumidores.
Para melhorar sua posição competitiva desenvolve
um processo interativa que inclui aprendizado,
mudança e adaptação.
FORMULAÇÃO DAS AÇÕES QUE COMPÕEM A ESTRATÉGIA

- Reposicionamento do produto ou serviço;

- Segmentação do mercado com o mesmo produto;

- Entrada de novos segmentos com diferenciação de produto;

- Corte de custos fixos e variáveis;
- Aumento da eficiência em produção e distribuição;
- Melhoria da qualidade;
- Prestação de serviços
FORMULAÇÃO DAS AÇÕES QUE COMPÕEM A ESTRATÉGIA

- Racionalização da linha de produtos;

- Expansão do produto;

- Expansão do mercado;
- Publicidade, propaganda, promoção;
- Política de crédito;

- Política de pessoal;
- Política de compra e estoque;
- Flexibilização da produção.
 VANTAGEM COMPETITIVA

- É o valor que se cria para o consumidor e que

ultrapassa o custo de produção, tornando-se
produtora singular sob a ótica do cliente.
- A empresa opera com baixo custo e com diferenciação.
- Requer a implantação de estratégias competitivas
genéricas
 ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS GENÉRICAS

- ESTRATÉGIA COMPETITIVA DE CUSTO - a empresa

centra seus esforços na busca de eficiência produtiva, na
ampliação do volume de produção e na minimização de
gastos com propaganda, assistência técnica,
distribuição, pesquisa e desenvolvimento, etc. Tem no
preço um dos principais atrativos para o consumidor.
 ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS GENÉRICAS

- ESTRATÉGIA COMPETITIVA DE DIFERENCIAÇÃO –

investimento em imagem, tecnologia, assistência
técnica, distribuição, pesquisa e desenvolvimento,
recursos humanos, pesquisa de mercado,
qualidade, etc.
 ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS GENÉRICAS

- ESTRATÉGIA COMPETITIVA DE FOCO – significa

escolher um alvo restrito, no qual, por meio da
diferenciação ou do custo, a empresa se
especializará, atendendo a segmentos ou nichos
específicos.
 ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS

Estratégia competitiva é aquilo que o fornecedor

decide fazer para que, na mente dos clientes ou
consumidores, os produtos ou serviços que oferece
tenham algum distinção e mereçam a preferência
deles.
 ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS

TIPOS:
- Produto ou serviço como Commodities;
- Produtos e serviços diferenciados;
- Inovação Competitiva.
 PRODUTOS OU SERVIÇOS COMO
COMMODITIES
• Commodities (significa mercadoria em inglês) podem ser definidas como
mercadorias, principalmente minérios e gêneros agrícolas, que são
produzidas em larga escala e comercializadas em nível mundial. As
commodities são negociadas em bolsas mercadorias, portanto seus
preços são definidos em nível global, pelo mercado internacional.

• As commodities são produzidas por diferentes produtores e possuem

características uniformes. Geralmente, são produtos que podem ser
estocados por um determinado período de tempo sem que haja perda de
qualidade. As commodities também se caracterizam por não ter passado
por processo industrial, ou seja, são geralmente matérias-primas.

• O Brasil é um grande produtor e exportador de commodities. As

principais commodities produzidas e exportadas por nosso país são:
petróleo, café, suco de laranja, minério de ferro, soja e alumínio .
 PRODUTOS OU SERVIÇOS COMO
COMMODITIES
Produtos ou serviços padronizados ou indiferenciados;
Leite e arroz a granel, pão francês, petróleo, tijolo para
construção, são alguns tipos de produtos
indiferenciados;

Estratégias: preço, pronta entrega, atendimento

personalizado, qualidade assegurada, garantia de
fornecimento e assistência pós venda.
 PRODUTOS E SERVIÇOS DIFERENCIADOS

- Adicionar novas facilidades, sofisticar, dar-lhe um charme especial;

- Criar uma marca ou usar marca conhecida que inspire confiança e
respeito do usuário ou cliente;
- Novo empacotamento, embalagem mais bonita, mais atraente,
mais adequada ao uso;
- Serviços mais amigáveis, mais simpáticos, personalizados;
- Equipamentos de uso mais simples, auto-explicativo.
 PRODUTOS E SERVIÇOS DIFERENCIADOS

- Uso da qualidade superior como arma competitiva;

- Aproveitar ondas, modas, eventos especiais ou sazonalidade;

- Explorar a proximidade com o cliente ou usuário, customização;

- Serviços ou produtos confortáveis ao uso- ergonômicos;

- Serviços ou produtos que respeitem ou preservem a natureza –

ecológicos;
- Serviços ou produtos que respeitem os critérios de cidadania – éticos.
 PRODUTOS E SERVIÇOS DIFERENCIADOS

- Assistência técnica insuperável;

- Associar o produto ou serviço a uma “causa nobre”,
por exemplo, social.
- Num restaurante ou num produto alimentar, adicionar
um “tempero exclusivo”, um segredo.
 INOVAÇÃO COMPETITVA

São os esforços e direcionamentos sistemáticos e

consistentes para criar, continuamente, novas soluções,
novas aplicações de produtos existentes, novos produtos,
novos cliente, novas formas de vender, de comprar
insumos, de distribuir os produtos ou serviços, de produzir,
de formatar, enfim, tudo aquilo que , naquele mercado
específico, seja entendido como uma novidade.
 INOVAÇÃO COMPETITVA

- Identificação de novas necessidades do público-alvo

ou dos clientes;
- Novas formas de relacionamento com os clientes ou
público-alvo;
- Montagem de projetos de novos empreendimentos;
- Mudanças de hábitos no público-alvo ou na clientela.
 OUTRAS ESTRATÉGIAS CORPORATIVAS

- Estratégia de Diversificação;
- Estratégias de Alianças e Parcerias;
- Estratégias de Expansão;
- Estratégias Corporativas Genéricas
 OUTRAS ESTRATÉGIAS CORPORATIVAS

- Estratégia de Diversificação;
- Estratégias de Alianças e Parcerias;
- Estratégias de Expansão;
- Estratégias Corporativas Genéricas
 DIFICULDADES PARA IMPLANTAÇÃO DE
ESTRATÉGIAS

- Diagnóstico Inexistente ou Inadequado – a

inexistência de um bom diagnóstico faz com que as
pessoas trabalhem com base em impressões, opiniões
pessoais, palpites ou em ideias preconcebidas. Nessas
situações, boas ferramentas podem ser usadas para
resolver problemas errados.
 DIFICULDADES PARA IMPLANTAÇÃO DE
ESTRATÉGIAS

- Foco no aqui e agora – miopia estratégica - as

pessoas não são capazes de focar e vislumbrar o longo
prazo, o que está fora da sua cidade, da sua região ou
do país, de onde podem vir os maiores problemas ou
as maiores oportunidades.
 DIFICULDADES PARA IMPLANTAÇÃO DE
ESTRATÉGIAS

- O “fogo de palha” e a novidade do mês – desperdício

de recursos, tempo e motivação, acaba criando na
organização, um cetismo crônico, dificultando a
mobilização do corpo gerencial e profissional para
qualquer outra iniciativa futura. Espera-se que “mais
essa onda” seja esquecida.
 DIFICULDADES PARA IMPLANTAÇÃO DE
ESTRATÉGIAS

- Falta de Comprometimento da Alta e Média Gerência -

não há espaço, na agenda dos dirigentes, nem para uma
reunião preparatória, não há capacitação para o
planejamento, não vêem a implantação da gestão
estratégica como um investimento e sim como uma
despesa, “por que não vai funcionar” em vez de “como
podemos fazer funcionar”
 DIFICULDADES PARA IMPLANTAÇÃO DE
ESTRATÉGIAS

- Falta de metodologia adequada e consensual –

ocorrem situações em que há percepção clara e
generalizada da necessidade de “se fazer alguma
coisa”. Infelizmente, não existe um método escolhido,
um caminho, uma sequência firme e consensual dos
passos necessários.
 DIFICULDADES PARA IMPLANTAÇÃO DE
ESTRATÉGIAS

- Muita Análise, pouca Síntese e nenhuma Ação –

gasta-se muito tempo, esforço e dinheiro nas análises,
pouco na busca e elaboração das soluções e , menos
ainda, em ações concretas. E, de fato, nada acontece
de prático para fazer a transformação estratégica
diagnosticada como necessária.
 DIFICULDADES PARA IMPLANTAÇÃO DE
ESTRATÉGIAS

- Falta de flexibilidade no Processo – a inflexibilidade

pode levar a fracassos de implantação, pois, quando o
projeto estiver completo, eventualmente as premissas
para sua execução já foram alteradas ao longo do
tempo, resultando nos chamados “elefantes brancos”
em muitas organizações.
 DIFICULDADES PARA IMPLANTAÇÃO DE
ESTRATÉGIAS

- Falta de vinculação dos investimentos com o

orçamento operacional – sem recursos assegurados,
as coisas começam muito bem, mas param por falta
de recursos humanos ou financeiros alocados,
formalmente, ao projeto.
 DIFICULDADES PARA IMPLANTAÇÃO DE
ESTRATÉGIAS

- Falta de comando para implementação – às vezes, os conceitos e

as ideias são claros e bem formalizados, as estratégias bem
elaboradas, o documento final está muito bem preparado e os
planos bem trabalhados. Mas não há um comando firme de
implementação. Não basta boas intenções. Em casos como esses,
o processo acaba morrendo por falta de gerência e energia.
 GESTÃO ESTRATÉGICA EFETIVA

- A alta administração, a média gerência e o pessoal-

chave da organização conhecem, dominam e utilizam,
em suas reuniões, nas suas decisões e comunicações
do dia-a-dia, os conceitos e a metodologia de gestão
estratégica.
 GESTÃO ESTRATÉGICA EFETIVA

- Há documentos “vivos”, conhecidos por aquelas

pessoas que tem que ver com sua implementação.
Esses documentos explicitam o propósito, as grandes
diretrizes, as decisões estratégicas e as ações concretas
aprovadas para a construção do futuro da instituição.
 GESTÃO ESTRATÉGICA EFETIVA

- Existem responsáveis, prazos e mecanismos simples e

eficazes para que esses documentos sejam
prontamente modificados sempre que mudanças nas
condições externas ou internas assim o recomendem.
 GESTÃO ESTRATÉGICA EFETIVA

- Os sistemas de vigilância estratégica funcionam

regularmente. Existem sistemas de informação
gerencial que apóiam, de forma sistemática, as ações
e os resultados das implantações dos planos de ação
aprovada.
 GESTÃO ESTRATÉGICA EFETIVA

- Existem mecanismos formais de se buscar a melhoria

contínua nos métodos e técnicas de gestão estratégica da
organização.

É a presença desses e de outros fatores que vai fazer toda a

diferença entre o planejamento estratégico clássico e a
moderna gestão estratégica.
 GESTÃO ESTRATÉGICA EFETIVA

“A gestão estratégica é um processo contínuo, um

caminho sem volta, que tem um começo mas não tem
um término, pois ela está comprometida
profundamente com o crescimento, o
desenvolvimento e até com a própria sobrevivência
da organização” (Costa, 2004).