Qualidade:

Quem não mede não gere.

Lumi Soluções Tecnológicas

Critérios de Excelência
 Visão Sistêmica
 Aprendizado Organizacional
 Proatividade
 Inovação
 Liderança e constância de propósitos
 Visão de Futuro
 Foco no cliente e no mercado
 Responsabilidade Social
 Gestão Baseada em Fatos
 Valorização das Pessoas
 Abordagem por Processos
 Orientação para Resultados (Lucro)
Modelo da Excelência da Gestão®
Visão Sistêmica
 Entendimento das relações de
interdependência entre os diversos
componentes de uma organização,
bem como entre a organização e o
ambiente externo.
Aprendizado Organizacional
 Busca e alcance de um novo nível de
conhecimento, por meio de percepção,
reflexão, avaliação e compartilhamento
de experiências, alterando princípios e
conceitos aplicáveis a práticas,
processos, sistemas, estratégias e
negócios, e produzindo melhorias e
mudanças na organização.
Proatividade
 Capacidade da organização de se
antecipar às mudanças de cenários
e às necessidades e expectativas
dos clientes e demais partes
interessadas.
Inovação
 Implementação de novas idéias
geradoras de um diferencial
competitivo.
Liderança e Constância de Propósitos

 Comprometimento dos líderes com

os valores e princípios da
organização; capacidade de
construir e implementar estratégias
e um sistema de gestão que
estimule as pessoas a realizar um
propósito comum e duradouro.
Visão de Futuro
 Compreensão dos fatores que
afetam o negócio e o mercado no
curto e no longo prazo, permitindo
o delineamento de um perspectiva
consistente para o futuro desejado
pela organização.
Foco no Cliente e no Mercado
 Conhecimento e entendimento do
cliente e do mercado visando à
criação de valor de forma
sustentada para o cliente e maior
competitividade nos mercados.
Responsabilidade Social
 Atuação baseada em
relacionamento ético e transparente
com todas as partes interessadas,
visando ao desenvolvimento
sustentável da sociedade,
preservando recursos ambientais e
culturais para gerações futuras,
respeitando a diversidade e
promovendo a redução das
desigualdades sociais.
Gestão Baseada em Fatos
 Tomada de decisões com base na
medição e análise do desempenho,
levando-se em consideração as
informações disponíveis, incluindo
os riscos identificados.
Valorização das Pessoas
 Compreensão de que o desempenho
da organização depende da
capacitãção, motivação e bem-estar
da força de trabalho e da criação de
um ambiente de trabalho propício à
participação e ao desenvolvimento
das pessoas.
Abordagem por Processos
 Compreensão e gerenciamento da
organização por meio de processos,
visando à melhoria do desempenho
e à agregação de valor para as
partes interessadas.
Orientação para Resultados
 Compromisso com a obtenção de
resultados que atendam, de forma
harmônica e balanceada, às
necessidades de todas as partes
interessadas na organização.
Missão

“A missão da Lumi é oferecer

produtos e serviços de automação
comercial de ponta para as
empresas, dentro do compromisso
de qualidade e preço justo ,
trabalhando na realidade de
margem que o mercado exige para
o crescimento do negócio.”
Visão

“A Lumi busca se transformar na

maior empresa nacional de
automação comercial, sendo
reconhecida como o padrão para o
mercado e admirada pelos
concorrentes pela sua ética,
qualidade e competência.”
Valores
 Visão Sistêmica
 Aprendizado Organizacional
 Proatividade
 Inovação
 Liderança e constância de propósitos
 Visão de Futuro
 Foco no cliente e no mercado
 Responsabilidade Social
 Gestão Baseada em Fatos
 Valorização das Pessoas
 Abordagem por Processos
 Orientação para Resultados (Lucro)
Modelo da Excelência da Gestão®
 Objetivo Geral:
Elaborar um Painel de Gestão

Responsabilidade
Liderança
Social

Estratégias Informações
e e
Planos Conhecimento

Indicadores Indicadores Indicadores Indicadores

Financeiros Clientes Pessoas Processos
Liderança
 Comprometimento dos líderes com os
valores e princípios da organização;
 Capacidade de construir e
implementar estratégias e um
sistema de gestão que estimule as
pessoas a realizar um propósito
comum e duradouro
Responsabilidade Social
 Atuação baseada em
relacionamento ético e transparente
com todas as partes interessadas,
visando ao desenvolvimento
sustentável da sociedade,
preservando recursos ambientais e
culturais para gerações futuras,
respeitando a diversidade e
promovendo a redução das
desigualdades sociais.
Estratégias e Planos
 Processo de formulação das estratégias
de forma a determinar o posicionamento
da empresa no mercado, direcionar suas
ações e maximizar o seu desempenho,
incluindo como estratégias a
implementação de planos de ação e
metas comunicando a todos os
objetivamente. (Dizer para que veio)
 Capacidade de mobilizar as pessoas para
a estratégia definida.
 Fases ou Ciclos de Vida da Empresa
Fase Características Objetivos Financeiros
Crescimento •Investimentos Elevados em Infra- •Velocidade
de Crescimento da Receita
estrutura (aumento das vendas) em mercados
•Criação/Consolidação de Processos previamente determinados.
Internos
•Desenvolvimento da Base de
Clientes
Sustentação •Retorno sobre o capital investido •Lucratividade

•Investimento visando basicamente •Aumento da Receita Operacional e

a melhoria contínua dos processos Margem Bruta
internos •Aumento da Razão Receita Contábil
•Ampliação gradual da capacidade sobre Capital Investido
de realização •Retorno sobre o Investimento

•Aumento do Valor Econômico Agregado

Colheita •Colheita dos Investimentos •Maximizar os fluxos de caixa

realizados nas etapas anteriores •Diminuição da necessidade de capital
•Realização de investimentos de giro
somente para manter os
equipamentos e capacidades
existêntes com retorno rápido e
certo
•Redução das despesas em P&D
Informações e Conhecimento
 Busca e alcance de um novo nível
de conhecimento, por meio de
percepção, reflexão, avaliação e
compartilhamento de experiências,
alterando princípios e conceitos
aplicáveis a práticas, processos,
sistemas, estratégias e negócios, e
produzindo melhorias e mudanças
na organização.
Indicadores
 Financeiros
 Clientes
 Pessoas
 Processos
Indicadores Financeiros
 Estrutura
 Indices de Endividamento
 Liquidez
 Indices de Liquidez
 Atividade
 Prazo Médio de:
 Recebimento, Pagamento
 Fluxo de Caixa
 Receber x Pagar
 Rentabilidade
 Rentabilidade Patrimônio
 Giro Ativo
 Margens
 Crescimento
 Valor Agregado
 Lair
Indicadores de Clientes
 Satisfação
 Grau de Satisfação (Pesquisa de Satisfação/Periódica/Amostragem)
 Satisfação das Necessidades Atuais
 Cumprimento dos Compromissos
 Enxergar Qualidade
 Preço Compatível com o Mercado
 Lealdade
 Grau de Recompra ou Fidelidade
 Presença da Marca
 Bom Relacionamento
 Antecipação de Necessidades
 Orgulho em Trabalhar conosco
 Preço Compatível com o Mercado
 Compromisso com o Resultado do Cliente
 Retorno x Cliente (Ticket Médio)
 Quantidade de Clientes

“Aumentar a Receita da Empresa as custas do aumento das despesas do

cliente é um beco sem saída.”
“Agregar valor significa reduzir as despesas do cliente ou melhorar o
faturamento do cliente.”
Reflexão

“Estratégia tem haver com escolha... agir

estrategicamente é deixar alguns clientes
insatisfeitos para fazer outros clientes
verdadeiramente satisfeitos.”
Michael Porter
Pesquisa de Satisfação
 Estrutura de Amostra Aleatória
 Público Alvo da Pesquisa
 Atributos a serem avaliados
 Metodologia da Pesquisa
 Via Telefone
 Via Web
 Focus Group
 Entrevistas Pessoais
 Vários Meios Combinados
 Questionário e escalas para avaliação
 Freqüência
 Principais Expectativas de Clientes em
qualquer tipo de empresa
Visitas e Contatos Permanentes (tempo)
Visão de
Lealdade
Conhecimento, 3º.Parceiro
Visão e 2º.Consultor
Compromisso 1º.Fornecedor
com o Negócio do Cliente

Eficácia, Eficiência,
Efetividade Visão de Valor
(Processos)
Obs:Telefone Livre,
Internet,
Disponibilidade Documentação
(Comercial e Suporte) Também aumentam
a disponibilidade)

Os clientes desejam que seus fornecedores se tornem parceiros,

Porém, avaliam a eficiência, eficácia, efetividade e a disponibilidade
dos produtos/serviços prestados/vendidos.
Entendimento do Papel do Comercial

Visitar os Clientes
Freqüência:
 Principais Clientes (periódica)
 Médios Clientes (esporádica)
 Pequenos Clientes (aleatória)
 Novos Clientes (sempre)
O Comercial deve ter Alta disponibilidade!
Objetivo do Comercial: Levantar os problemas e
transformá-los em oportunidades agregando
valor.
 Indicadores de Clientes
 Imagem e Conhecimento  Relacionamento com o
no Mercado
 Índices de
 Lucratividade de
Clientes
 Aquisição de Clientes
 Participação no Mercado
 Acessos a Página Web
 Premiações
Cliente
 Índices de
 Satisfação
 Lealdade/Retenção
 Problemas Ocorridos
 Devoluções/Desistências
 Tempo de Solução de
Problemas
 Satisfação com
Problemas Resolvidos
Dado Interessante
 70% das pessoas do mundo já
trocaram de marca de veículo
 22% de marido/esposa
 0,4% de time de futebol
 Porquê?
Emoção? O que tem haver o
emocional?
Indicadores de Pessoas

“O caminho mais rápido para

aumentar a satisfação dos clientes é
aumentar a lealdade e satisfação
dos funcionários.”
Mauro Condé – Superintendente de
gestão e qualidade do Itaú
Critério: Pessoas (Qualidade)
 Condições para o desenvolvimento e
utilização plena do potencial das pessoas
que compões a força de trabalho em
consonância com a estratégia
organizacional.
 Ambiente de Trabalho e Clima
Organizacional que conduzam a
excelência do desempenho, à plena
participação e ao crescimento pessoal e
da organização.
 Escada da Desesperança

Vencedor idealista

otimista
Prejudicial a Empresa
realista e aos clientes.

pessimista

cético

cínico

indiferente

Preocupação Perdedor
quase exclusiva
com salário
Fatos da Vida Empresarial
 É o gerente e não o salário, não os
benefícios, não o líder carismático, o
elemento básico para a formação de um
vigoroso local de trabalho.
 Os funcionários em entrevistas após sairem
da empresa dizem que não deixam a
empresa, deixam os chefes.
 Colocar as pessoas para fazerem as coisas
nas quais têm talento:
 O Guga para jogar tênis e não basquete;
 Treine o seu Gerente para Gerenciar Problemas
e Motivar Pessoas.
Principais expectativas dos funcionários
em qualquer tipo de empresa
•Oportunidades para Crescer.
Como todos
•Oportunidades para Aprender
Podemos
nos últimos 6 meses.
Crescer?

•Grandes amigos no trabalho.

•Colegas comprometidos c/qualidade
Faço parte •Envolvimento nas decisões, processo
do Grupo? para ouvir opiniões.
•Comunicação sobre o que acontece.

•Estimulo ao crescimento, carreira.

•Preocupação da alta-gerência com o
O que dou? bem-estar dos colaboradores.
•Reconhecimento nos últimos 7 dias.
•Estímulo ao bom desempenho.

•Materiais, equipamentos e instalações.

O que recebo? •Conhecimento sobre expectativas e
metas de maneira clara e objetiva.

Indicadores Pessoais
Para pensar...

“O maior motivo para as empresas

não fazerem as coisas com
simplicidade é a falta de clareza dos
objetivos.”
Indicadores de Pessoas
 Satisfação e Motivação
 Lealdade
 Horas de Treinamento
 Remuneração e Reconhecimento
 Promoções
 Clima Organizacional
 Acidentes e Afastamentos
 Rotatividade de Pessoas
 Plano de Contração e Evolução

Expectativas Expectativas
Cliente Lumi

Construção do
Perfil Inicial Perfil Concretizado
Perfil Desejado

Conhecimento
Conhecimento Relações
sobre Processos
Técnico Interpessoais
e Procedimentos
Indicadores de Processos
 Existe um Mapeamento dos processos?
 Descobrir quais são os processos que mais geram
ou podem gerar insatisfação nos clientes ou
colaboradores?
 Os controles existentes são necessários?
 Os controles existentes são adequados?
 O que está sem controle?
 Os controles tem foco no cliente?
 Os produtos de serviço estão especificados de forma
correta, o cliente está ciente?
 Existe um processo de qualificação dos
fornecedores? O relacionamento com estes
fornecedores está baseado em uma relação de
qualidade?
Ferramentas para o estudo de
processos

 Brainstorming
 Mapas Mentais
 Pensamento Lateral
 Eduard De Bono
 “(1) reconhecer as idéias dominantes que

polarizam a percepção de um problema (2)

procurar por diferentes modos de olhar os
fatos, (3) relaxar o controle rígido do
pensamento e (4) uso da oportunidade para
incentivar outras idéias. “
Técnica dos 6 Chapéus
(mapa mental)
 Melhoria Continua dos Processos
Críticos
 Uma boa estratégia para a Qualidade é focar no cliente,
através da melhoria contínua dos processos críticos
apontados pelos mesmos, para:
 Definir quais são os produtos e processos críticos que mais
geram insatisfações ou frustrações para os clientes e:
 Medir através de indicadores de desempenho a performance
destes processos críticos versus a expectativa dos clientes.
 Analisar os GAPs entre as expectativas e a performance
atual para descobrir as causas primárias destas
insatisfações e frustrações.
 Melhorar os processos críticos aos olhos do cliente,
eliminando suas causas primárias em definitivo.
 Controlar a performance pós-melhoria dos processos para
garantir o grau máximo de Qualidade para os clientes.

 Entender o problema é 80% da solução.

 Em busca do 6Sigma
 1Sigma = Processo não competitivo
 2Sigma = Processo não competitivo
 3Sigma = 25% a 45% da Receita
 4Sigma = 15% a 25% de Receita
 5Sigma = 1% a 15% de Receita
 6Sigma = <1% de Receita

 3,4 defeitos em 1.000.000

6Sigma Lumi

Não competitivo 15% a 1% a

<1%
25% 15%

1σ 2σ 3σ 4σ 5σ 6σ

% de retrabalho ou problema

1.000.000 3,2
=
50 X

X = 0,00016
 Implementação da Gestão da
Qualidade nos Processos

Metas, Expectativas,
Necessidades e
Prioridades Gerais Estratégia de Qualidade

Clientes

Funcionários Processos

Negócio
Este é o inimigo número um da
qualidade:

Devemos combater este inimigo.

Como anda nossa qualidade?
 Uma instalação de PDV leva em
média 2 horas, mas pode variar
entre 1 e 10 horas!!!
 Uma instalação do Gerencial leva
em média 1 hora, mas pode variar
entre 30 min e 5 horas!!!
 Um pedido leva 5 dias para ser
entregue, mas pode ser entregue
em 2 dias ou 30 dias!!!
Antecipar o prazo não é problema, o problema é o atraso.
Devemos dar prazos realizáveis e cumpri-los.
Percepção da Qualidade pelo Cliente
 Para reflexão:
 O que mudar?
 O que gera insatisfação para o cliente.
 O que gera retrabalho para a empresa.
 O que gera insatisfação do funcionário.
 O que gera lucratividade abaixo da meta definida pela empresa.
 Para que mudar?
 Para aumentar a satisfação das pessoas.
 Para aumentar a lucratividade da empresa.
 Como mudar?
 Utilizando a qualidade como premissa fundamental.
 Observando as expectativas dos clientes.
 Observando as necessidades da empresa.
 Observando o bem-estar dos colaboradores.
Indicadores de Processos
 Qual a Expectativa do Cliente?
 Tempo Médio de Execução
 Variação do Tempo de Execução
 Reincidência / Execuções Realizadas
 Custo por Execução
 Satisfação do Cliente (Amostragem)
 Próximos Passos:

Definir nossa Estabelecer Definir nossa

Missão e os um Planejamento Estrutura
nossos valores Estratégico Organizacional

Definir Indicadores que permitam

Avaliar a Evolução do Planejamento

Criar Criar Criar

Criar indicadores
Indicadores de Indicadores de Indicadores de
Financeiros
Cliente Pessoas Processos

Definir uma política de Qualidade

Juntamente com os parâmetros que
Servirão para o “Controle da Qualidade”