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Livro Básico:
Idalberto Chiavenato.
!  
      .
7a. Edição, Editora Campus.

     
Ô 
^ IDADE 1 P1 14/03 ^ IDADE 2 P2 11/04
 Teoria das Relações Humanas (5)
 A Administração e suas Perspectivas
 Decorrência da Teoria das Relações
(1)
Humanas (6)
 Os Primórdios da Administração (2)  Teoria Comportamental da
 Administração Científica (3) Organização (13)
 Teoria Clássica da Administração (4)

^ IDADE 3 P3 09/05 ^ IDADE 4 P4 27/06


 Modelo Burocrático de Organização  Teoria da Contingência (18)
(11)  Teoria eoclássica da
 Teoria Estruturalista da Organização Administração (7)
(12)  Decorrências da Teoria eoclássica
 Tecnologia e Administração (15) (8 e 9)
 Teoria Matemática da Administração  Administração por Objetivos (10)
(16)  Para onde vai a T.G.A.? (19)
 Teoria de Sistemas (17)
Π
 
  

Leitura:
Idalberto Chiavenato
Parte I ¶Introdução à Teoria Geral da
Administração·
Páginas: 01 à 24
 O que é T.G.A.?
O que é Teoria?
O que seriam as Teorias da Administração?

 Qual a importância do estudo da TGA?

 Há espaço na prática das


organizações para aplicação
das Teorias Administrativas?
ΠΠ 

 O mundo é composto, essencialmente, por
Organizações que são heterogêneas.

 As Organizações precisam ser administradas para


sobreviver às constantes mudanças do mundo.

 A palavra administração vem do latim  (tendência


para) e    (subordinação).

 Entretanto, seu significado e conteúdo vêm sofrendo


transformações, por meio das diferentes Teorias da
Administração.
ΠΠ


oA tarefa de administração passou a ser a de


interpretar os objetivos propostos pela
Organização e transformá-los em ação
organizacional por meio de panejamento,
organização, direção e controle de todos os
esforços realizados em todas as áreas e em todos
os níveis (...).µ (p.11)
j 
 
 a    
  (p.09)

Marcelo Gonçalves é um engenheiro bem-


sucedido e foi promovido a Gerente do
Departamento de ovos Produtos
Sempre trabalhou com coisas concretas e
medidas exatas.  Marcelo agora ocupa um
unca lidou com situações abstratas e nem cargo executivo, sendo
com pessoas. exigida sua capacidade
Agora lida com uma equipe de 30 de administrar.
funcionários.  Você se lembra das
Sua maneira lógica, matemática e habilidades e dos papéis
quantitativa deve ser substituída por uma de um administrador?
maneira abrangente, flexível, psicológica e
humana.
Marcelo não tem a menor idéia sobre como
gerir o departamento, nem como conduzir
sua equipe.

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Π   
 O sucesso do administrador depende de sua habilidade,
de sua capacidade de transformar conhecimento
(informação) em ação, resultando no desempenho
desejado.

 O administrador não é analisado apenas pelo seu modo


de agir ou pela sua personalidade. O sucesso do
administrador depende também do seu desempenho, de
suas habilidades: Técnicas, Humanas, e Conceituais.

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âig. I.1
Π  
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Assume deveres cerimoniais e simbólicos, representa a„
Representação„ organização, acompanha visitantes, assina documentos legais„

Dirige e motiva pessoas, treina, aconselha, orienta e„



  „
se comunica com os subordinados„

wantém redes de comunicação dentro e fora da„



" „ organização, usa malotes, telefonemas e reuniões„

   „ wanda e recebe informação, lê revistas e relatórios,„


mantém contatos pessoais„

   „   „ Envia informação para os membros de outras organizações,„


envia memorandos e relatórios, telefonemas e contatos„
|ransmite informações para pessoas de fora, através de „
¦ !„
conversas, relatórios e memorandos„

a   „
 !nicia projetos, identifica novas idéias, assume riscos,„
delega responsabilidades de idéias para outros „
  |oma ação corretiva em disputas ou crises, resolve conflitos„
  „ j  „ entre subordinados, adapta o grupo a crises e a mudanças„
#  Decide a quem atribuir recursos. Programa, orça e„
 „ estabelece prioridades „
ë" „ Representa os interesses da organização em negociações„
com sindicatos, em vendas, compras ou financiamentos„

âig. I.4
Π    
  

 Conforme mencionado, o significado da Administração vem
sofrendo alterações de acordo com a Teoria da Administração.
 Cada Teoria da Administração surgiu como uma resposta aos
problemas empresariais mais relevantes da sua época. Mesmo
assim, todas as Teorias são válidas.
   
           
       

   
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#
     
 ão há uma Teoria da Administração que seja melhor do que
a outra. Tudo depende de variáveis internas e externas à
organização/administrador.
 A TGA se ocupa do estudo da Administração em geral.
Π    
  


âormação do
Conhecimento

Experiência wétodos
prática Científicos

Disseminação do
Conhecimento
Π     
 A TGA estuda a administração das organizações sob o ponto
de vista de seis variáveis interdependentes:
„
j     „

 " „ ¦ „

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a   „ # „

âig. 1.2   „
Π      
X   a      $ 
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&    Administração Científica Racionalização do trabalho no nível operacional

& %     Teoria Clássica Organização formal.


Teoria eoclássica Princípios gerais da Administração.
âunções do administrador

 Teoria da Burocracia Organização formal burocrática.


Racionalidade organizacional.

 Teoria Estruturalista Múltipla abordagem:


Organização formal e informal.
Análise intra-organizacional e análise interorganizacional.

& $   Teoria das Relações Humanas Organização informal.


Motivação, liderança, comunicações e dinâmica de grupos.

 Teoria do Comportamento Organizacional Estilos de administração.


Teoria das decisões.
Integração dos objetivos organizacionais e individuais.

 Teoria do Desenvolvimento Organizacional Mudança organizacional planejada.


Abordagem de sistema aberto.

&a  Teoria Estruturalista Análise intra-organizacional e análise ambiental.


Abordagem de sistema aberto.

 Teoria da Contingência Análise ambiental (imperativo ambiental).


Abordagem de sistema aberto.

& 
   Teoria da Contingência Administração da Tecnologia (imperativotecnológico).

Tab. 1.1 & '      ovas Abordagens na Administração Caos e complexidade.
Aprendizagem organizacional.
Capital intelectual.
„
Π      
 Pode-se dizer que as teorias administrativas são
aplicáveis às situações atuais.
 É necessário que o administrador as conheça bem para
ter à sua disposição um leque de alternativas adequadas
para cada situação.
 À medida que a administração se defronta com novas
situações, as teorias administrativas precisam adaptar
suas abordagens para continuarem aplicáveis.
  
Chiavenato

Parte 2: oOs primórdios da Administraçãoµ

Páginas: 25 à 46
 

  



Leitura:
Idalberto Chiavenato
Parte II ¶Os primórdios da Administração·
Páginas: 25 à 46
Π 

 A história da Administração é recente, tendo pouco mais de 100 anos.
 O desenvolvimento das teorias a respeito da Administração foi bem
lento até o século XIX, acelerando-se a partir do início do séc. XX.
 o decorrer da história da humanidade sempre existiu alguma forma
de administração. Por isso, podemos dizer que esta é resultado da
contribuição de:

âilósofos Igreja católica e Organização


militar

Revolução Industrial
Pioneiros e empreendedores.
 
 Administração como habilidade pessoal, separada do conhecimento
técnico e da experiência.

 Princípio do método de Descartes

Teve influência decisiva na Administração.

 Maneira de abordar e solucionar problemas.


 Tendência à análise e à divisão do trabalho.
 
$ 
(  )


Dúvida sistemática ão aceitar como verdade, enquanto não se


tiver evidências de que é verdadeiro.

Análise ou decomposição Dividir o problema para análises e


resoluções separadamente.

Síntese ou composição Ordenar o pensamento, iniciando dos


assuntos mais fáceis aos mais difíceis.

Enumeração ou verificação Verificação e revisão, garantindo que nada


tenha sido omitido ou deixado à parte.

 j   
 
 As normas administrativas e a administração pública foram
passando, ao longo do tempo, dos Estados para a Igreja Católica e
Organização Militar.

 Conceitos sobre estratégia, planejamento e logística.


 Princípios:
Hierarquia
 Estruturas organizadas, com responsabilidades e tarefas próprias
^nidade de comando
 Cada subordinado pode ter somente um superior
De direção
 Cada subordinado deve saber o que fazer e o que se espera dele
 

  
 Teve início na Inglaterra e pode ser dividida em duas
épocas:
1780 à 1860:
 1a. Revolução Industrial
 Revolução do carvão e do ferro

1860 à 1914:
 2a. Revolução Industrial
 Revolução do aço e da eletricidade
 

  
 Principais características da 1a. Revolução Industrial
Mecanização da indústria e da agricultura
 anteriormente, uso da força humana ou animal
Aplicação da força motriz à indústria
 máquina à vapor
Desenvolvimento do sistema fabril
 fim do artesão e sua pequena oficina
 lugar ao operário e às fábricas
Espetacular aceleramento dos transportes e comunicações
 avegação e locomotiva à vapor
 

  
 Principais características da 2a. Revolução Industrial
Substituição do ferro pelo aço
Vapor pela eletricidade
Desenvolvimento de máquinas automáticas
Especialização do trabalhador
Crescente domínio da indústria pela ciência
Transformações nos transportes e comunicação
ovas formas de organização capitalista
Expansão da industralização
 

  
 A organização e a empresa moderna nasceram com a
Revolução Industrial graças:
à ruptura das estruturas corporativas da Idade Média
ao avanço tecnológico e sua aplicação à produção
 Com a nova tecnologia dos processos de produção, a
administração e a gerência das empresas passaram a ser
a preocupação maior dos proprietários.
 A prática foi ajudando a selecionar idéias.
 
 Com os resultados da Revolução Industrial (aumento da
produção, novas tecnologias), abriu-se o caminho para
os pioneiros e empreendedores, os chamados criadores
de império (empire builders).
 Era a época do crescimento das empresas, não somente
por aumento de produção, mas devido à incorporação.
 Teve início a integração vertical das empresas:
organizações comprando seus fornecedores e
distribuidores.
 Estas incorporações foram criando empresas ¶pesadas·,
com instalações e pessoal além do necessário.
 
 O lucro da nova empresa dependeria da racionalização
desta estrutura ¶pesada·.
 A aquisição de empresas familiares, criando ¶impérios·,
trouxe a necessidade do gerente profissional.
 a virada do século XX, grandes corporações
sucumbiram.
 Pioneiros e empreendedores deram lugar para os
organizadores, com o uso do planejamento e controle.
  
Adalberto Chiavenato
Introdução à T.G.A. ² 7a. Ed.

Capítulo 3: oAdministração Científicaµ


Páginas: 47 à 78
 j 

j 

Leitura:
Idalberto Chiavenato
Capítulo 3 - ¶Administração Científica·
Páginas 47 à 77
Πj
 A origem da Abordagem Clássica se dá nas decorrências
da Revolução Industrial.
 Dois fatos são os mais importantes:
O crescimento acelerado e desorganizado das empresas
 devido ao aumento produtivo causado pelas tecnologias
aplicadas à produção.
A necessidade de aumentar a eficiência e a competência
das organizações
 ruptura do processo artesanal
Πj
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Administração |eoria
Científica Clássica
|aylor âord âayol
‡ ênfase nas tarefas ‡ ênfase na estrutura
‡ aumento produtividade ‡ especialização ‡ aumento eficiência da
do trabalhador
empresa
‡ métodos de trabalho
‡ produção em
massa ‡ atenção para os elementos
‡ divisão do trabalho
da Administração
‡ abordagem de baixo ‡ linha de
montagem ‡ abordagem do todo para as
para cima
‡ carga trabalho partes

j 
 Origem nome: aplicação de métodos da ciência
(observação e mensuração) aos problemas
encontrados.

 Iniciada pelo engenheiro americano ârederick


Winslow TAYLOR (1856 ² 1915).

 A Administração e a organização devem ser


tratadas cientificamente e não empiricamente.
Planejamento no lugar de improvisação
Ciência no lugar do empirismo

 Atribui-se dois períodos aos pensamentos de


Taylor.

j 
¦  ¦  " ¦ 

‡ ênfase nas técnicas de


‡ racionalização do trabalho
racionalização do trabalho
em conjunto com
(OR|
estruturação da empresa
‡ estudo dos |empos e
‡ desenvolvimento de
wovimentos
estudos sobre a
Administração
‡ remuneração diferenciada
conforme produção
 
    
 Durante seus estudos, Taylor verificou que os operários aprendiam
suas tarefas através da observação do trabalho de outros.

 Com isso, um mesmo trabalho era realizado de maneiras diferentes,


com a utilização de ferramentas diferenciadas.

 Taylor viu a necessidade de substituir métodos rudimentares por


métodos científicos, racionalizando o trabalho.

 Esse método recebeu o nome de Organização Racional do Trabalho


(ORT).
 
    
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     *

1. Análise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos,


2. âadiga humana
3. Divisão do trabalho e especialização
4. Desenho de cargos e tarefas
5. Incentivos salariais e premiação
6. Homo economicus
7. Condições ambientais de trabalho
8. Padronização de métodos e máquinas
9. Supervisão funcional
Π        
    
 Análise do trabalho.
observação de cada operação do operário,
decomposição da tarefa em movimentos simples (base nos
conceitos de Descartes),
definição e aplicação de novas metodologias.

 Paralelo à análise do trabalho, era feito o estudo dos tempos.


determinação do tempo médio de execução de uma tarefa,
adição de tempo ¶morto·,
resulta no ¶tempo padrão·.
Π   
 
 A partir do ¶tempo padrão· de execução da tarefa, é
possível:
racionalizar o trabalho,
eliminar o desperdício,
controlar a produtividade de todos os operários.

 Gilbreth verificou que os trabalhos poderiam ser


reduzidos (decompostos) a movimentos elementares,
definindo os movimentos necessários para a execução da
tarefa.
colocação de parafusos: sete movimentos elementares.
    
 Durante os estudos (estatísticos, e não fisiológicos) dos movimentos,
identificou-se os efeitos negativos da fadiga sobre a produção:
Diminuição da produção,
Queda na qualidade do trabalho,
Perda de tempo,
Doenças e acidentes.

 Era necessário reduzir a fadiga, sendo criados os princípios de


economia de movimentos:
^so do corpo,
Arranjo do material,
Desempenho das ferramentas e máquinas.
      

 
 Decorrência do estudo dos tempos e movimentos.

 Com a racionalização do trabalho e padronização dos


tempos e movimentos, o trabalho foi dividido em tarefas
específicas atribuídas a determinados operários.

 Idéia básica de que a eficiência aumenta com a


especialização.
 Cada operário passou a se especializar na execução de
sua tarefa.
   
 âoi na Administração Científica a primeira tentativa de
se desenhar cargos e tarefas.

 Tarefa é a menor unidade da divisão do trabalho.

 Ao simplificar as tarefas, tinha-se como base a idéia de


que os operários deveriam apenas realizá-las e não
pensar ou decidir.

     

 Durante os estudos de Taylor, verificou-se que os operários
perceberam que seus salários seriam os mesmos,
independentes de sua produtividade.

 Deste modo, foi necessário criar um plano que fizesse com


que os operários trabalhassem dentro do tempo padrão
estipulado para suas tarefas.

 âoi substituída a remuneração baseada no tempo de


trabalho pela remuneração baseada na produção.

 âoi também criada a premiação para os operários que


produzissem além do tempo de trabalho.

 Com esta política, Taylor buscava agradar tanto aos


empresários quanto aos operários.
  
 A base para a política de incentivos salariais é o conceito
do homem econômico.

 oToda pessoa é concebida como influenciada


exclusivamente por recompensas salariais, econômicas e
materiais.µ

 Assim, as recompensas salariais influenciam nos esforços


do trabalho.
j
   
 A Administração Científica verificou que a eficiência
depende, além da racionalização do trabalho, das
condições de trabalho.

 ¶conforto e produtividade andam de mãos dadas·

 Conforto do operário e melhoria do ambiente físico são


valorizados para a melhoria da eficiência, e não por
merecimento.
Adequação de instrumentos e ferramentas,
Arranjo físico das máquinas,
Ventilação, iluminação, ruídos
 

 A racionalização do trabalho se preocupou também com
a padronização dos métodos de trabalho e padronização
das máquinas e ferramentas.

 A padronização reduz a variabilidade do processo


produtivo.

 Junto com a especialização do operário, a padronização


também foi responsável pelo conceito da linha de
montagem.
Ô     
 Mesmo com a racionalização do trabalho, a supervisão
era necessária para Taylor por este acreditar:
na vadiagem dos operários,
não capacidade de pensar dos operários.

 Era necessário existir um supervisor para cada área de


especialização do operário.

 Crítica: um operário possuir mais de um supervisor.


 
 

j 
As principais críticas à Administração Científica são:
1. Mecanicismo
2. Superespecialização do operário
3. Visão microscópica do homem
4. Ausência de comprovação científica
5. Limitação do campo de aplicação
6. Abordagens prescritiva e normativa e de sistema
fechado
 Π 

j 
 A Administração Científica:
restringiu-se às tarefas a serem executadas,
enfatizava a eficiência da produção, a redução de
desperdício,
deu pouca importância ao elemento humano,
operários como instrumentos passivos, sem iniciativa,
suposição do homo economicus, sem considerar aspectos
motivacionais
desumanização do trabalho industrial,
Teoria da máquina.
 Ô   
 
 âatores foram vistos como violadores da dignidade
humana:
especialização do trabalho, não permitindo o aprendizado
do todo,
atribuição de tarefas simples, fazendo com que o operário
tivesse movimentos repetitivos.
    
 A Administração Científica individualiza cada operário
em termos de suas relações com as máquinas e não com
outros operários.

 Os operários eram vistos como acessórios das máquinas.

 Ignora o aspecto social humano.

 Concepção negativista do homem: preguiça e


ineficiência.
    
 
 A Administração Científica pretende criar uma ciência
sem a comprovar cientificamente seus princípios.

 Baseia-se nos estudos de tempos e movimentos que


analisam o ¶como· e não o ¶porquê· da ação dos
operários.
 
   

 A Administração Científica retringiu-se aos problemas
do ¶chão de fábrica·, aos operários e seus supervisores.

 ão considerou as demais áreas da organização, como


finanças, comercial, nem as demais funções
administrativas.
      
   
 Abordagem prescritiva e normativa
Preocupação em prescrever normas que devem ser
aplicadas em todas as circunstâncias.
Receitas antecipadas, soluções ¶enlatadas·.

 Abordagem de sistema fechado


Visualiza a organização como se esta não estivesse inserida
em um ambiente.
ão considera possíveis influências externas que a empresa
possa receber.

 Apesar das críticas, a Administração Científica foi
pioneira no estudo da ¶nova estrutura· organizacional
(não artesã).

 É a partir desta Escola que se inicia a luta pela


produtividade e se inicia os estudos da administração.

 Taylor teve forte influência na vida do século XX, dado


seu pioneirismo.


Adendo à matéria

 Assim como o nome de Taylor está associado
à administração científica, o nome de Henry
âord (1863-1947) está associado à linha de
montagem móvel.

 Diz-se que o ¶Taylorismo· formou uma


parceria com a expansão industrial e com a
outra inovação revolucionária: a linha de
„
montagem de âord.

 âord não inventou a linha de montagem, ele


foi responsável por inovações.


„
   
 o início, a âord trabalhava de modo artesanal (1908)
Trabalhador especializado em sua função, mas tinha que
¶correr· a fábrica para buscar as peças no estoque e trazer
ao seu posto de trabalho.

 âord fez com que as peças fossem entregues em cada


posto de trabalho.
Tempo de conclusão do trabalho notadamente
diminuido.
   
 Operário, após acabar seu serviço em um carro, tinha que andar até
o próximo.
A movimentação consumia tempo e desgaste do operário.

 Implantação da linha de montagem móvel (1914)

„
 

 A linha de montagem móvel trazia como benefícios:
Maior velocidade da produção
Melhor qualidade
Diminuição dos custos de estoque
Maior fabricação, menor preço do produto
Manual do produto
Adotou carga de trabalho de 8 horas/dia
Duplicou os salários (aumenta o mercado consumidor,
inclusive de seus produtos)

Sua empresa tornou-se padrão.


  
Idalberto Chiavenato
Introdução à Teoria Geral da Administração
Capítulo 4 ¶ Teoria Clássica d aAdministração·
Páginas 79 à 95.
  j  


Leitura:
Idalberto Chiavenato
Capítulo 4 - ¶Teoria Clássica da Administração·
Páginas 79 à 95
 Πj
 A Teoria Clássica da Administração, junto com a
Administração Científica, forma a chamada Abordagem
Clássica, decorrente das inovações da Revolução
Industrial.
 Enquanto a Administração Científica de Taylor focava a
produtividade através do operário, a Teoria Clássica da
Administração de âayol, focava a eficiência através da
estrutura organizacional.
  j  

 Iniciada pelo engenheiro francês Henri
âayol (1841-1925).
 âoi o primeiro a dar atenção aos elementos
da administração.

 â + 
        
a      
    

„
 A Teoria Clássica descreve a organização
com base em sua estrutura. Recebe
influência das estruturas rígidas e
hierarquizadas da Igreja Católica e da
Organização Militar.
  
  



 a Teoria Clássica, o conceito de divisão do trabalho não
se preocupava com a fragmentação do trabalho do
operário, mas sim com a divisão dos órgãos que
compõem a organização.
 A organização deve ser dividida em departamentos,
cada qual representando uma função organizacional.
 Para âayol, a organização tem seis funções básicas a
serem exercidas.
  
  




Empresa

âunções âunções âunções âunções âunções âunções de


administrativas técnicas comerciais financeiras contábeis segurança

Prever
Organizar
Comandar
Coordenar
Controlar
   

 Para âayol, as leis ou pricípios da Administração são:

1. Divisão do trabalho 7. Remuneração do pessoal


2. Autoridade (de linha) e 8. Centralização
responsabilidade 9. Cadeia escalar
3. Disciplina 10. Ordem
4. ^nidade de comando 11. Equidade
5. ^nidade de direção 12. Estabilidade do pessoal
6. Subordinação dos interesses 13. Iniciativa
individuais aos gerais 14. Espírito de equipe
  
 
 Para âayol, a estrutura da organização deveria ser linear, isto é, com
supervisão linear.
 Esta estrutura prevê um organograma na forma piramidal,
hierarquizada, presumindo:
unidade de comando,
unidade de direção,
centralização da autoridade
cadeia escalar.
 este ponto, a Teoria Clássica diverge da Administração Científica,
posto que esta sugere uma supervisão funcional, contrariando a
unidade de comando.
 Para a Teoria Clássica, deveria haver os órgãos de staff, ou de
assessoria, que fornecem aos órgãos de linha conselhos e
recomendações, através da análise do trabalho.
  
  j
 Abordagem simplificada da organização
ão considera elementos psicológicos e sociais,
ã considera interação entre pessoas e grupos.
 Ausência de trabalhos experimentais
Sem regularidade nos princípios estabelecidos
 Teoria da máquina
Estrutura rígida
 Abordagens precritiva e normativa e de sistema fechado
Precrição de normas para aplicação geral
ão considera influências externas
  
 
 Apesar de suas críticas, muitos dos princípios
desenhados pela Escola da Teoria Clássica são ainda hoje
aplicados, apesar de terem sofrido alguma alteração.
âunções das organizações,
Conceito de administração,
^so da hierarquia e desenho de seus papéis:
 Autoridade
 ^nidade de comando e direção
 Cadeia escalar
 Disciplina.
  
Idalberto Chiavenato
! 
       

Capítulo 5 ¶ Teoria das Relações Humanas·


Páginas 98 à 113.

Capítulo 6 ¶Decorrência da Teoria das Relações Humanas·.


Páginas 115 à 145.
   
   

Leitura:
Idalberto Chiavenato
Capítulo 5 - ¶Teoria das Relações Humanas·
Páginas 98 à 113
       
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 Π  
 A Abordagem Humanística foi um movimento de reação
aos princípios da Abordagem Clássica da
Administração.
 Traz um novo conceito às Teorias da Administração:
   "            
a  ' #
     
   
   
.
 Π  
 Surge com o desenvolvimento das ciências sociais da
Psicologia, com aplicação nas Organizações (Psicologia
do Trabalho).
Análise do trabalho e adaptação do trabalhador ao
trabalho:
 seleção de pessoal, treinamento, orientação.
Adaptação do trabalho ao trabalhador:
 motivação, liderança, relações interpessoais.
   
   
 Também denominada de Escola Humanística.
 Desenvolvida por Elton Mayo, a partir de sua
experiência em Hawthorne.
 Originou-se:
da necessidade de humanizar a Administração,
do desenvolvimento das ciências humanas,
das conclusões da experiência em Hawthorne.
    
 âábrica da empresa americana de equipamentos e
componentes telefônicos, Western Eletric Company.
 Objetivo: verificar se as condições físicas do trabalho têm
influência sobre a eficiência dos operários.
 âoi realizada em quatro fases.
 Escolhidos dois grupos de trabalho:
Grupo de observação
 Grupo experimental, aplicava-se condições diferenciadas para
estudo
Grupo de controle
 Sempre submetido às condições usuais de trabalho.
    
 Π 
 Objetivo: conhecer o efeito da iluminação sobre o rendimento dos
operários.
Grupo de controle: submetido à uma intensidade constante de
iluminação.
Grupo experimental: submetido à uma intensidade variável de
iluminação.
 Resultados:
ão havia relação entre o grau de iluminosidade e o rendimento
dos operários
Identificou-se que a eficiência dos operários é afetada por fatores
psicológicos
 Inicialmente visto como um fator negativo à eficiência, tentou-se
isolar o efeito psicológico da experiência.
    
 Ô   
 Objetivo: determinar o efeito de mudanças nas condições
de trabalho na eficiência produtiva.
 âoi dividido em 12 etapas. Em cada uma, o grupo de
observação era submetido à diferentes condições de
trabalho.
    
 Ô   
 Etapas da experiência
1. Estabelecer a capacidade de produção em condições normais = 2.400 unid.
2. Isolamento do grupo experimental na sala de provas.
3. Separação do pagamento por tarefas do grupo experimental. Aumento
4. Intervalos de 5 minutos na manhã e na tarde. Aumento
5. Aumento dos intervalos de descanso para 10 minutos. Aumento
6. Três intervalos de 5 minutos pela manhã e o mesmo pela tarde. Manteve-se
7. Retorno a dois intervalos de 10 minutos (manhã + tarde). Aumento
8. Saída do trabalho às 16:30 hs. e não mais às 17:00 hs. Aumento
9. Saída do trabalho às 16:00 horas. Manteve-se
10. Retorno à saída às 17:00 horas. Aumento
11. Semana de 5 dias com sábado livre. Aumento
12. Retorno às condições do 3o. período. Aumento
    
 Ô   
 Resultados / Conclusões:
Os operários do grupo de observação gostavam de
trabalhar na sala de provas, pois não tinha a pressão da
supervisão. Trabalhava-se com liberdade.
ão havia medo de punição.
Houve um desenvolvimento social entre os indivíduos,
formando uma equipe.
Houve o desenvolvimento de objetivos comuns.
    
   
 A partir da diferença de produtividade, do grupo de controle e do
grupo de observação, na segunda fase da experiência, e com base
nos resultados encontrados, os pesquisadores resolveram alterar o
foco das condições físicas do trabalho para enfatizar as relações
humanas no trabalho.
 Deu-se início à terceira fase da experiência, com o Programa de
Entrevistas com os funcionários.
 Objetivo: conhecer as atitudes e sentimentos dos funcionários, ouvir
suas sugestões.
 Resultado: identificou-se a organização informal, onde os operários
se unem, havendo uma lealdade entre si.
    
    
 Teve como finalidade estudar a ¶organização informal· dos
operários.
 Colocou-se o grupo experimental trabalhando em uma sala isolada,
mas com as mesmas condições de trabalho do grupo de controle.
 âoi colocado um observador (e não supervisor) dentro da sala e um
entrevistador fora da sala que entrevistava o grupo experimental.
 Verificou-se que os operários apresentavam uma uniformidade de
sentimentos e solidariedade entre si.
    
 j 
 As conclusões obtidas por Mayo na experiência em
Hawthorne delineou os princípios básicos da Escola
das Relações Humanas.
1. O nível de produção é resultado da integração social
2. Comportamento social dos operários
3. Recompensas e sanções sociais
4. Grupos informais
5. Relações humanas
6. Importância do conteúdo do cargo
7. Ênfase nos aspectos emocionais
    
 j 
1. O nível de produção é resultado da integração social,
 e não somente pela capacidade física do empregado, ou de sua
capacidade em realizar movimentos eficientes em tempos pré-
determinados.
2. Comportamento social dos operários
os operários não agem como indivíduos, mas como membros de
grupos.
3. Recompensas e sanções sociais
Operários que tinham baixo índice de produtividade perderam o
respeito dos colegas. A Teoria das Relações Humanas, não
considerava o princípio de homo economicus. Para ela, as pessoas
são motivadas pela necessidade de reconhecimento do grupo.
    
 j 
4. Grupos informais
ova visão da empresa como uma organização social informal,
contrário à visão formal da abordagem clássica.
5. Relações humanas
As relações humanas são desenvolvidas com base no contato entre as pessoas.
Os indivíduos querem ajustar-se às demais pessoas do grupo.
6. Importância do conteúdo do cargo
Mayo reparou em seus estudos que a divisão do trabalho e sua
especialização não eram seguidos por todos os operários. Alguns
trocavam de função entre si para evitar a monotonia do trabalho.
7. Ênfase nos aspectos emocionais
A Teoria das Relações Humanas estudou também os comportamentos
¶irracionais· e não planejados dos indivíduos.
 j 

   
 Com base em sua experiências em Hawthorne e, a partir de suas
conclusões, Mayo e a Teoria das Relações Humanas contribuíram
para a Administração nos tópicos:
A eficiência humana é resultado de sua interação social e não dos
métodos de trabalho impostos.
A cooperação humana é resultado da moral do indivíduo.
Os métodos de trabalho impostos enfatizam a eficiência da
produção e não a cooperação humana. Assim, há um conflito
social na civilização industrializada: incompatibilidade entre os
objetivos da empresa e os individuais.
A solução é uma administração humanizada, com chefes
democráticos e simpáticos com todos os operários.
  
   

Organização |écnica

â   
Equilíbrio
produção de bens e
externo
serviços

Organização
!ndustrial

â  
Equilíbrio
satisfazer os
interno
participantes

Organização Humana
  
Idalberto Chiavenato
! 
       

Capítulo 6 ¶Decorrência da Teoria das Relações Humanas·.


Páginas 115 à 145.
     

   

Leitura:
Idalberto Chiavenato
Capítulo 6 - ¶Decorrência da Teoria das Relações Humanas·
Páginas 115 à 145
 Œ!   

 Os estudos da Teoria das Relações Humanas trouxe
novos ítens ao estudo da Administração:
Motivação
Liderança
Comunicação
Organização informal
Dinâmica de grupo
 

 Busca explicar o comportamento das pessoas.
 Teoria de Campo de (Kurt) Lewin
C = f (P,M)
 C = Comportamento
 P = Pessoa
 M = Meio-ambiente
 O estudo da Motivação exige o conhecimento das necessidades
humanas:
âisiológicas: relacionadas à sobrevivência do indivíduo. Comer,
beber, dormir, sexo, segurança.
Psicológicas: adquiridas ao longo da vida: participação e
aceitação na sociedade.
De auto-realização: exige um contínuo desenvolvimento
humano.
 

 Toda necessidade cria um estado de tensão e uma
predisposição à ação.
 A motivação leva o indivíduo ao comportamento
visando satisfazer suas necessidades.
 Cria-se o ciclo motivacional.
 Havendo a satisfação da necessidade, o indivíduo chega
ao seu equilíbrio (temporário).
 Caso um comportamento ou ação não leve à satisfação
da necessidade (barreira), há a frustração.
Agressividade, reações emocionais, alienação.
 







Ô   


 

  
Rarreira  
  

 A experiência de Hawthorne identificou a existência de
líderes informais que mantinham o controle do grupo,
ajudando a manter os indivíduos como um grupo coeso.
 Para os humanistas a liderança é:
^m fenômeno de influência interpessoal,
^m processo de redução de incerteza do grupo,
^ma relação funcional entre líder e subordinados.
  

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 j 

 A Teoria das Relações Humanas identificou que o
processo de comunicação entre as empresas era falho.
 A troca contínua de informações entre os operários, e
entre esses e os supervisores, a respeito das questões
organizacionais, promoviam um ambiente de maior
cooperação dos operários, havendo um melhor
desempenho das atividades.
 j 

Diferentes padrões de comunicação

j  

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 Os humanistas, através da experiência em Hawthorne
verificaram que o comportamento dos operários não
poderia ser estudado sem ser levado em conta a
organização informal.
 O comportamento dos grupos está condicionado à:
Organização formal
 Regida pelas práticas da empresa. Tem caráter lógico.
Organização informal
 Regida pelos usos e costumes dos indivíduos. Se traduz por
meio das atitudes.
  
  
 Origens:
Interesses comuns entre os indivíduos de um grupo
Interação entre indivíduos de grupos diferentes
Períodos de lazer
Vida social, fora da empresa.
   
 Para os humanistas o grupo não é apenas um conjunto
de pessoas, mas sim um conjunto de pessoas que
interagem entre si.
 A Teoria das Relações Humanas estabelece que as
atitudes dos indivíduos baseiam-se nos grupos aos quais
pertence.
 O indivíduo encontrando o seu grupo, e sendo aceito
por este, produz mais.
 Por isso, o conhecimento da dinâmica grupal dentro da
organização, ajuda o administrador.
 j   
   
 Oposição cerrada à Teoria Clássica
 Inadequada interpretação dos problemas das relações
Experiência de Hawthorne: novas buscas, novos caminhos
 Concepção ingênua do operário
Trabalhador feliz X trabalhador insatisfeito
 Limitação do campo experimental
âábrica
 Parcialidade das conclusões
Restrição à Organização Informal
 j  
 A escola das Relações Humanas trouxe duas orientações
à Teoria Administrativa:

Equação humana
 Sucesso das organizações depende diretamente das pessoas

ovo papel do administrador


 Saber comunicar, liderar, motivar.

 Estas orientações são vistas como importantes nas


empresas de hoje e são implementadas por estas.
  
Idalberto Chiavenato
! 
       

Capítulo 13 ¶Teoria Comportamental·.


Páginas 323 à 368.
  j   

Leitura:
Idalberto Chiavenato
Capítulo Capítulo 13 ¶Teoria Comportamental·.
Páginas 323 à 368.
 Πj   
 A partir dos trabalhos da Escola das Relações Humanas,
a Teoria da Administração passa a apresentar novos
pontos.
 A abordagem comportamental (ou Behaviorista):
salienta a presença das ciências do comportamento
humano,
busca soluções mais humanas e flexíveis para os problemas
organizacionais,
Adota posições explicativas e descritivas (versus
normativas e prescritivas das teorias anteriores).
 Πj   
 Predomina a ênfase nos indivíduos, mas dentro de um
contexto organizacional.
 Tem sua origem na oposição da Teoria das Relações
Humanas frente aos pontos tratados pela Abordagem
Clássica.
 Surgiu no final de 1940.
 
  
 A Teoria Comportamental baseia o entendimento do
comportamento organizacional através do comportamento
individual das pessoas.
 Tornou-se assim, necessário o estudo da motivação humana.
 Os behavioristas identificaram a necessidade do administrador em
conhecer o comportamento humano para uma melhor qualidade de
vida dentro das organizações.
 Aqui são apresentadas duas teorias que trabalham com a motivação
humana dentro das organizações:
Hierarquia das necessidades de Maslow
Teoria dos dois fatores de Herzberg.
        
 Abraham H. Maslow (1908-1970) categorizou as
necessidades humanas em uma hierarquia de
importância, visualizada em uma pirâmide.
 Ele caracterizou dois grupos de necessidades:
Primárias
 âisiológicas
 De segurança
Secundárias
 Sociais
 De estima
 De auto-realização
        
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 Se fundamenta nos aspectos:
Somente quando um nível inferior de necessidade está
satisfeito, é que o nível superior surge no comportamento
humano,
Entretanto, quando alguma necessidade de nível mais
baixo deixa de ser satisfeita, ela volta a predominar o
comportamento,
Cada indivíduo possui sempre mais de uma necessidade
como impulso motivacional atuando em seu organismo,
A frustração de uma necessidade pode se tornar uma
ameaça psicológica,
em todos os indivíduos chegam ao topo da pirâmide de
necessidades.
        
 Apesar de pesquisas não confirmarem cientificamente a
teoria de Maslow, a Hierarquia das ecessidades é ainda
aceita e serve de base para orientação do administrador
nas organizações.
    
 ârederick Herzberg, americano, identificou dois fatores
que orientam o comportamento humano em situação de
trabalho:

âatores higiênicos ² ou extrínsecos,


âatores motivacionais ² ou intrínsecos.

 Estes dois fatores são independentes.


    
  Π 
 Ou extrínsecos, pois estão localizados no ambiente que rodeia os
indivíduos na organização. São administrados e decididos pela
empresa.
Salários
Benefícios
Tipos de supervisão,
Condições físicas e ambientais de trabalho,
Políticas da empresa,
Clima de relacionamento entre funcionários e empresa.
 É como o indivíduo se sente em relação à sua empresa.
 as Escolas anteriores, somente os fatores extrínsecos eram
utilizados na motivação dos empregados.
    
  Π 
 Segundo os estudos de Herzberg:
quando os fatores higiênicos são precários, eles provocam
insatisfação dos empregados,
e quando são ótimos, eles apenas evitam a insatisfação dos
empregados, não aumentando sua satisfação.

 Por este motivo, são também chamados de fatores


insatisfacientes.
    
     
 Ou intrínsecos, pois estão sob o controle do indivíduo.
 Referem-se ao conteúdo do cargo e às tarefas executadas
pelos empregados.
Crescimento individual,
Progresso profissional,
Responsabilidade,
Reconhecimento.
 É o como o indivíduo se sente em relação ao seu cargo.
    
    
 Para Herzberg, a motivação no trabalho deve ser
contínua.
 Assim, ele propõe o que se chama de ¶enriquecimento
dos cargos·.
 Este enriquecimento pode ser vertical ou horizontal.
    
    
 Efeitos desejáveis
Aumento da motivação
Aumento da produtividade
Redução do absenteísmo
Redução na rotatividade

 Efeitos indesejáveis
Aumento da ansiedade frente à novas tarefas,
Sentimentos de exploração quando mantida remuneração
Redução das relações interpessoais, devido à maior exigência do
cargo.
Conflitos entre expectativas e resultados.
    
    

Adição de outras
atribuições mais Outras Atribuições Outras
complexas atribuições básicas do atribuições
incorporadas cargo incorporadas

Atribuições
básicas do cargo

Enriquecimento
Enriquecimento horizontal do cargo
vertical do cargo
 

 As organizações são administradas conforme certas
teorias administrativas.

 Tais teorias administrativas baseiam-se na maneira pela


qual as pessoas se comportam nas organizações.

 ^m dos estilos de administração que a Teoria


Comportamental oferece é a ¶Teoria X e Teoria Y·.
  " #
 Criada por McGregor, compara dois estilos opostos de
administrar:

Teoria X ² baseado na teoria tradicional, mecanicista

Teoria Y ² baseado em concepções a respeito do


comportamento humano.
  " #
  Π"
 Baseia-se em idéias erradas sobre o comportamento humano:
As pessoas são preguiçosas,
As pessoas não têm ambição,
As pessoas resistem à mudanças.

 Reflete um estilo de administração rígido e autocrático, onde


as pessoas trabalham dentro de padrões planejados e são
vistas como meros recursos.

 É a administração por meio de controles impostos às pessoas.

 Representa o estilo de administração da Administração


Científica de Taylor e da Teoria Clássica de âayol.
  " #
   #
 Baseia-se em premissas sem preconceitos a respeito da
natureza humana:
O trabalho pode ser uma fonte de satisfação,
Pessoas não são passivas. Elas podem se tornar, por
experiências negativas,
As pessoas têm motivação e potencial de desenvolvimento,
âuga à responsabilidade e falta de ambição são
consequências de experiências negativas,
A capacidade humana é ampla.

 Propõe um estilo de administração:


aberto e democrático,
Participativo,
Baseado nos valores humanos.
 j     
 É o estudo da dinâmica das organizações e de como os
indivíduos se comportam dentro dela.
 Baseia-se no princípio de que a organização somente
alcança seus objetivos se os funcionários se coordenarem
para realizar algo que individualmente não fariam.
 Ao mesmo tempo, os funcionários, ao ingressarem em
uma organização, esperam que através desta consigam
satisfazer suas necessidades.
 Assim, há uma interação entre pessoas e organização.
  
j
 Ênfase nas pessoas
Excesso de psicologização

 Abordagem mais descritiva e menos prescritiva


Descritiva ² mostra o que é
Prescritiva ² mostra o que deve ser

 Relatividade das Teorias da Motivação


As teorias de Maslow e Hertzberg são relativas e não absolutas.

 Visão tendenciosa
Padronização das proposições a respeito do comportamento
individual. Aspectos subjetivos foram desprezados.
      $
% 

Leitura:
Idalberto Chiavenato
Capítulo 11 oModelo Burocrático de Organizaçãoµ.
Páginas: 254 à 286
 Π   
 Surgiu como uma reação às práticas administrativas
injustas causadas pela Revolução Industrial.

|eoria da Ênfase na estrutura


Rurocracia

Abordagem
Estruturalista
|eoria Ênfase na estrutura,
Estruturalista nas pessoas e no
ambiente
 % 
 Desenvolveu-se através de Max Weber (1864-1920),
sociólogo alemão, mas foi implantada na Administração
a partir de 1940.
 O Modelo Burocrático de organização baseia-se na
racionalidade das atividades.
 Para Weber, há três tipos de organização, cada uma com
um tipo de autoridade:
Tradicional,
Carismática,
Racional ou Burocrática.
  Ô   
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Consequências
A Rurocracia é baseada em: Objetivo:
Previstas:
1. Caráter legal das normas Previsibilidade do
2. Caráter formal da comportamento wáxima eficiência
comunicação humano da Organização
3. Divisão do trabalho
4. !mpessoalidade no Padronização do
relacionamento desempenho dos
5. Hierarquização da funcionários
autoridade
6. Rotinas e procedimentos
7. Competência técnica e
mérito
8. Especialização e
profissionalização
9. Previsibilidade
  
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1. Excesso de formalismo da burocracia.

2. Mecanicismo e as limitações da oteoria da máquinaµ.

3. Conservantismo da burocracia.

4. Abordagem de sistema fechado.

5. Abordagem descritiva e explicativa.

6. Críticas multivariadas à burocracia.


  j 
Pressionada pela concorrência japonesa, a âord precisou cortar gorduras. O
departamento de contas a pagar (DCP) tinha 500 funcionários e um mar de papelório
para resolver pendências e pagar fornecedores. Cerca de 14 itens de múltiplas fontes
tinham de ser conferidos. O atraso de um documento significava horas para achar a
informação correta. O procedimento era convencional: o depto. Compras (DC) enviava
um pedido de compra (PC) ao fornecedor com cópia ao DCP. Quando o material chegava
na recepção, o funcionário preenchia um formulário do material e enviava ao DCP. Logo
depois, o fornecedor enviava ao DCP a fatura. O DCP precisava conciliar três
documentos: o PC, o recebimento e a fatura. Em 80% dos casos, a conciliação era possível.
Mas os 20% restantes davam uma confusão enorme. A âord implantou um novo sistema
e obteve redução de 20% no pessoal. Mas quando analisou a Mazda japonesa viu que ela
tinha apenas 5 funcionários para o seu DCP e tudo fluia bem. A âord resolveu fazer uma
reengenharia do processo: a fatura e os 3 documentos foram eliminados. O papelório foi
substituído pelo computador. O comprador do DC emite um pedido ao fornecedor e
informa em um banco de dados on-line. Ao receber o material, a recepção verifica a
compra no banco de dados e informa a chegada. O computador emite automaticamente o
cheque ao fornecedor no prazo. Caso contrário, a recepção devolve o material ao
fornecedor.
     

Leitura:
Idalberto Chiavenato
Capítulo 12 oTeoria Estruturalistaµ.
Páginas: 287 à 321
 Π   
 Surgiu como uma reação às práticas administrativas
injustas causadas pela Revolução Industrial.

|eoria da Ênfase na estrutura


Rurocracia

Abordagem
Estruturalista
|eoria Ênfase na estrutura,
Estruturalista nas pessoas e no
ambiente
     
 Estrutura é o conjunto formal, de dois
ou mais elementos, que permanece
inalterado, mesmo com a alteração de
#  j  algum de seus elementos.
 Estruturalismo é um método que
estuda os elementos com relação à
uma totalidade.
    #&   Está voltado para o todo e para o
relacionamento entre as partes.
 O todo é maior do que a soma das
partes.
    
  ' 
 Os estruturalistas utilizaram alguns conceitos de
outras Escolas da Administração para o estudo das
organizações. Por isso, considera-se sua abordagem
múltipla.
1. Organização âormal e Informal
2. Recompensas Salariais & Materiais, Sociais &
Simbólicas.
3. Diferentes níveis hierárquicos
4. Diferentes tipos de organização
5. Análise intra e interorganizacional
     

 Há diferenças entre as organizações. Entretanto, elas
apresentam algumas características que permitem
classificá-las em tipos.

1. Tipologia de Etzioni
2. Tipologia de Blau e Scott
  Π 
 As organizações são ¶artificiaisµ, i.e., planejadas.
 Características das organizações:
Divisão de trabalho
Centros de poder
Substituição do pessoal
 Meios de controle:
âísico
Material
ormativo
  Π 
 Envolvimento dos indivíduos:
Alienatório
Calculista
Moral

 Classificação das organizações:


Coercitivas
^tilitárias
ormativas
  Π 

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  Π 
 A tipologia de Etzioni enfatiza os sistemas psicossociais
das organizações.
 Tem como desvantagem a pouca atenção dada à
estrutura e ao ambiente externo.
 Tipologia unidimensional, baseada nos tipos de controle.
    % Ô
 Para os autores, as organizações estão inseridas em
comunidades, se relacionando, assim, com outras
organizações e com os clientes.
 A tipologia de Blau e Scott é baseada nos beneficiários
da organização. Tanto os internos quanto os externos.
    % Ô
 Beneficiários das organizações:
os próprios membros da organização
os proprietários, acionistas da organização
os clientes
o público em geral
 Tipos de organizações:
de beneficiários mútuos
de interesses comerciais
de serviços
de Estado
    % Ô
     .
#  %! 

Beneficiários mútuos os próprios Associações profissionais,


cooperativas
membros da
organização
Interesses comerciais os proprietários, Sociedades anônimas ou
acionistas da empresas familiares
organização
Serviços os clientes Hospitais, universidades

Estado o público em Militar, correios,


saneamento
geral
    
 As organizações têm como principal razão de sua
existência, atingir objetivos específicos.
 ^ma empresa pode ter mais de um objetivo, em um
mesmo tempo.
 Como há várias organizações no mercado, pode ocorrer
de algumas terem objetivos semelhantes, tornando-as
concorrentes diretas.
 Os estruturalistas visualizam as organizações inseridas
em um ambiente social, político e econômico.
    
 Quanto à análise do ambiente organizacional, os
estruturalistas criticam o estudo das outras Escolas, por
se limitarem à interação entre as pessoas e entre grupos.
ão há, pelas outras Escolas, o estudo da interação entre
organizações e seus ambientes.
 Os estruturalistas usam dois conceitos para o estudo
interorganizacional:
Interdependência das organizações com a sociedade
Conjunto organizacional ² ¶classes· de organizações
  
j
 Convergência de várias abordagens divergentes
 Ênfase na organização: sua estrutura e interação com o
ambiente
 Análise organizacional mais ampla
 Tipologias organizacionais unidimensionais
Œ)  Ô  



Leitura:
Idalberto Chiavenato
Capítulos 15 à 17
Páginas: 409 à 496
Œ)  Ô
 A Teoria Geral de Sistemas (TGS) busca produzir teorias
e formulações para aplicação nas organizações, através
de conceitos de várias disciplinas (interdisciplinar).
 É influenciada por três princípios:
Expansionismo
 Todo fenômeno é parte de um fenômeno maior.
Pensamento sintético
 O fenômeno é explicado em termos do papel que desempenha
no sistema maior. Junta os fatos, e não separa (Taylor)
Teleologia.
 O fenômeno é explicado pelo seu efeito, pelo o que produz. E
não pela sua causa (Taylor)
Œ)  Ô

    

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Œ) Œ  
 A Matemática deu muitas contribuições à
Administração através de seus modelos.

1. Processo de tomada de decisão


2. Pesquisa operacional
3. Indicadores de desempenho
Œ) Œ Œ
 A Teoria Matemática desloca a ênfase na ação para a
ênfase na decisão que antecede a ação.
 Provê informações, subsídios que minimizam o risco das
decisões, através de modelos estatísticos:
análise de séries temporais,
simulação de cenários,
processamento de dados.

Certeza Risco !ncerteza


Œ) Œ Œ
 As decisões pode ser categorizadas em dois grupos:
programadas e não-programadas.

 Programadas: )
, (   /
Resolvem problemas que já ± )   
foram enfrentados antes e que se
± )   
comportam de maneira igual.
±  ,   

 Ex.: limite de crédito de clientes
no banco ±  

± ( 

± ' 
Œ) Œ Œ
 As decisões pode ser categorizadas em dois grupos:
programadas e não-programadas.

)
, &(   /
 ão Programadas: ± )   
São preparadas uma a uma. ± ) 0

ão são resolvidas pelas
±  ,  1

soluções padronizadas.
± -


± - 

± - 
Œ) Œ      
 É a aplicação de métodos científicos e matemáticos em
problemas, a fim de proporcionar soluções ótimas.
 As técnicas mais conhecidas são:
1. Teoria dos Jogos
2. Teoria dos Grafos
3. Teoria das âilas
4. Análise Estatística e Cálculo de Probabilidade
(Qualidade)
Œ) Œ      
1. Teoria dos Jogos:
âormulação matemática para a estratégia e análise de
conflitos.
^tilizada em análise de concorrência em mercados
competitivos.
2. Teoria dos Grafos:
Baseia-se em soluções em forma de redes e diagramas de
flecha.
Buscam a solução mais rápida e com menor custo
CPM (Critical Path Method) e PERT (Programm
Evaluation Review Technique).
Œ) Œ      
3. Teoria das âilas:
âormulação matemática para a otimização de arranjos em
condições de espera / aglomeração.
Cuida de pontos de estrangulamento em processos.
Estuda o tempo de espera, o número de indivíduos, razão
entre o tempo de espera e de prestação de serviço.
 Ligações telefônicas em um call-center ( TDA ² Tempo de
Atendimento),
 Tráfego,
 Logística,
 Banco (Itaú).
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4. Análise Estatística e Cálculo de Probabilidade:
A aplicação mais conhecida na Administração da
Estatística e Probabilidade encontra-se no '  
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Sua aplicação tem por objetivo identificar erros, falhas no
processo.
 Controle de Qualidade 100%
 Controle de Qualidade por amostragem
 Controle de Qualidade aleatório
O controle de qualidade pode ser aplicado em qualquer
área da organização (do operacional ao institucional) e
ainda em fornecedores.
Œ) Œ 
  
 A Teoria da Matemática inseriu na Administração o uso
de indicadores de desempenho.
 Os indicadores mostram ao administrador se as ações
que estão sendo tomadas vão de encontro à objetivos
traçados.
 Vários aspectos nas empreas são mensuráveis.
Entretanto, cabe ao administrador limitar a ¶criatividade·
dos indicadores criados, para não ¶cegar· o leitor e
¶esconder· as informações.
Œ) Œ 
  
 Duas ferramentas utilizadas no mercado pelas empresas,
para medir seu desempenho, são o ¶Six-Sigma·, e o
Balanced Score Card (BCS).
 Six-Sigma:
Sigma é uma medida estatística. Refere-se à frequência com
que certa operação faz uso de recursos além do estipulado.
 ível ¶4-Sigma·: 6 mil falhas em 1 milhão.
 ível ¶6-sigma·: 3 falhas em 1 milhão.
Busca a redução de desperdício e a redução de falhas.
ecessita do envolvimento das pessoas.
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 Balanced Score Card (BCS):
Tem por objetivo colocar em prática as determinações constantes
no Planejamento Estratégico da organização.
Baseia-se em quatro perspectivas de negócio:
 âinanças
 Clientes,
 Processos internos e
 Aprendizagem / crescimento organizacional.
Para cada uma das quatro perspectivas de negócio, devem ser
desenhados:
 Objetivos
 Indicadores,
 Metas,
 Iniciativas.
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 BSC

welhor uso welhor uso


waiores
custos ativos
âinanceira vendas Novas receitas

Proposição de valor para o cliente:


Clientes Preços, serviços, qualidade, tempo, marca

Relacionamento Excelência
!nterna !novação Operacional
com cliente

A&C Competências @iderança Cultura wotivação


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 BSC

Objetivos !ndicadores weta !niciativas

Rápida
|empo em solo 30 minutos Programa de
preparação
% partidas pontuais 90% otimização
em solo

O que a Como será medido Qual o nível de Ações chave


estratégia e acompanhado o desempenho ou necessárias
deve sucesso do alcance a taxa de para se
alcançar e o da estratégia? melhoria alcançar os
que é crítico necessários? objetivos
para o
sucesso
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 Desde a Revolução Industrial, a tecnologia vem
influenciando as Organizações e sua Administração.
âorça humana substituida pela força a vapor
Máquina de escrever
Telefone
Transporte
Computador
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 A Cibernética é uma ciência nova. É parte da Informática
e Tecnologia da Informação.
 Compreende os processos e sistemas de transformação
da informação para resultados concretos.
 Para se estudar a cibernética, tem-se que estudar os
sistemas.
Œ) Œj Ô 
 Sistema é um conjunto de elementos dinamicamente
relacionados.
 É responsável por formar uma atividade para atingir um
objetivo, através do uso de dados e informações.
Œ) Œj Ô 
‡ Positiva
‡ Negativa
âeed-back

Entradas Ôaídas
(inputs Ôistema (Outputs
Caixa
Negra
‡ !nformação ‡ Decisão
‡ wateriais ‡ Análise ‡ Produtos
‡ |ransformação

Homeostasia

‡ Equilíbrio
‡ semelhante + situação
Œ) 
   

 A Cibernética marca o início da Era da Eletrônica nas
organizações.
1a. Rev. Industrial: força humana x força vapor
2a. Rev. Industrial: cérebro humano x softwares complexos
 As principais consequências da Cibernética no mundo
organizacional são:
Automação
TI
SIG
Integração negócios
E-business
Œ) 
   

 Automação:
^ltramecanização
Processo contínuo e controle automático
Robotização

 TI:
Compressão do espaço e do tempo
Conectividade: maior proximidade entre filiais

 SIG (Sistemas de Informação Gerencial):


Banco de dados com arquivos interligados
Œ) 
   

 Integração negócios
âornecedores, filiais, clientes
Integração do sistema interno: ERP (Enterprise Resource
Management)
Integração das entradas: SCM (Supply Chain Management)
Integração das saídas: CRM (Customer Relationship
Management)
B2B, B2C

 E-business
WWW (Wide World Web)
Acesso rápido às informações
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 Conforme visto no item anterior, Sistema é um conjunto
de elementos dinamicamente relacionados.
 a Teoria de Sistemas, visualiza-se as organizações como
um sistema que:
possui elementos internos relacionados e
mantém relação com elementos externos.
 Isto é, trata-se a organização como um sistema que
interage com o ambiente que está inserida.
 Chama-se esta interação de Sistema Aberto.
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 As organizações possuem uma interação com o meio
que atua: fornecedores, concorrentes, governo, clientes,
etc.
 Elas influenciam no ambiente e sofrem influências
deste.
 Pela Teoria de Sistemas, as organizações possuem
algumas características específicas:
1. Comportamento probabilístico e não determinístico
2. Partes de mundo maior e feita de partes menores
3. âronteiras, limites
4. Homeostase
5. Morfogênese
Œ) Œ 
Ô 
1. Comportamento probabilístico e não determinístico
As variáveis externas que influenciam as organizações,
são desconhecidas e incontroláveis.

2. Partes de mundo maior e feita de partes menores


 Sistemas dentro de sistemas

3. âronteiras, limites
 Limites entre os sistemas
Œ) Œ 
Ô 
4. Homeostase
Estado de equilíbrio
 Homeostasia
 Adaptabilidade - frente às mudanças externas
Sugere:
 ^nidirecionalidade ² orientado para o mesmo objetivo
 Progresso em relação ao fim ² progresso constante

5. Morfogênese
O sistema organizacional tem a capacidade de se
modificar frente às mudanças e exigências do mercado.
Œ)  
  
Ô
 As empresas ficam cada vez mais dependentes da TI.
 Homem funcional: indivíduos que desempenham papéis.
 Movimento pela Qualidade.
  
Idalberto Chiavenato
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Capítulo 16 ¶Teoria da Contingência·.


ŒŒ  j 

Leitura:
Idalberto Chiavenato
Capítulo 18
Páginas: 497 à 558
ŒŒ Œ j 
 Os autores desta Abordagem buscam verificar como as organizações
operam sobre condições variáveis.
 Apresenta como principal característica o fato de considerar as
empresas como um sistema aberto, ie, as organizações têm uma
interação entre si e o ambiente.

 Propõe que as organizações não conseguem alcançar eficácia a partir


de um único modelo organizacional.
 Motivo este causado por dois fatores: ambiente externo e tecnologia.
ŒŒ Œ j 
 Variações no ambiente externo das empresas e a
descoberta de novas tecnologias influenciam
diretamente a estrutura organizacional.
 A contingência é uma relação tipo ose ... então .....µ
 Para seus estudiosos, as características das organizações
dependem das circunstâncias ambientais e de sua
tecnologia.
 Deste modo, torna-se importante o estudo do ambiente e
da tecnologia.
ŒŒ    j
 A Teoria da Contingência surgiu de diversas pesquisas
realizadas em organizações para verificar quais os
modelos estruturais são mais eficazes em certos tipos de
empresas.
 Os resultados verificaram a dependência entre a
estrutura organizacional e o ambiente externo.

 Pesquisa de Chandler:
Demonstrou em suas pesquisas que a estrutura das
empresas se altera conforme alteram suas estratégias
Acúmulo de recursos (integração vertical), racionalização
dos recursos, continuação do crescimento, expansão.
ŒŒ    j
 Pesquisa de Burns e Stalker:
âinalidade de verificar a relação entre as práticas
administrativas e o ambiente externo das indústrias.
Resultado: organizações mecanísticas e organizações
orgânicas.
A partir da descoberta das organizações mecanísticas e
orgânicas, verificou-se que a primeira operavam em um
ambiente estável, enquanto que a segunda, em um
ambiente instável.
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 Pesquisa de Burns e Stalker:

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 Pesquisa de Lawrence e Lorsch
Análise entre a organização e o ambiente.
Estudadas as características que as empresas devem ter
para enfrentar as mudanças do ambiente.
Esta pesquisa foi a base para o surgimento da Teoria da
Contingência.
A conclusão dos estudos foi a de que os problemas básicos
da organização são a diferenciação e a integração.
 Diferenciação: divisão de trabalho entre os departamentos
 Integração: todos os departamentos visam atingir o objetivo
organizacional.
ŒŒ    j
 Pesquisa de Joan Woodward
âinalidade de avaliar se as práticas administrativas
estavam relacionadas com o sucesso empresarial.
Identificou três grupos de empresas, pelo critério de
tecnologia da produção.
Teve como conclusão os pontos:
 A estrutura organizacional é afetada pela sua tecnologia
 As empresas com operações estáveis e as com operações
mutáveis exigem estruturas diferenciadas.
ŒŒ 
 Ambiente refere-se à tudo que cerca uma organização, possui
relação com ela, influencia e é influenciada.

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 O ambiente pode ainda ser classificado, quanto à sua dinâmica, em
estável ou instável.
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 As empresas fazem uso, em diferentes graus, de
tecnologia no seu dia-a-dia.
 Possuem uma dependência.
 A tecnologia existe dentro e fora das organizações:
Tecnologia como variável ambiental
 Empresas adquirem
Tecnologia como variável organizacional
 âaz parte do sistema organizacional
ŒŒ 
 Estudo de Thompson:
Tecnologia de elos em sequência
 Linha de montagem
Tecnologia mediadora
 Corretores de seguros
 Modalidades padronizadas
Tecnologia intensiva
 ^so de parte ou todas as inteligências organizacionais
 Hospitais
ŒŒ !    
 Conforme visto, para a Teoria Contingencial, não há
uma única maneira, que seja a ótima, para estruturar e
organizar uma empresa.
íveis organizacionais:
 Estratégico
 âuncional
 Operacional
Estruturas organizacionais:
 Por produto
 Por ^. .
 Regional ....
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 Adhocracia
Ad hoc, latim, pessoa preparada para determinada missão
Estrutura flexível, moldada rapidamente às mudanças
ambientais.
ecessidade das organizações modernas, a fim de
sobreviverem às turbulências do mercado.
ovas empresas deverão ser leves, ágeis X estrutura
pesada, hierárquica.
Características:
 Equipes multidisciplinares e temporárias
 Autoridade descentralizada, liberdade
 Poucas regras e procedimentos
ŒŒ !       
 Matricial
Tem por objetivo principal combinar duas formas de
departamentalização na mesma estrutura. Apresenta duas
dimensões: gerentes funcionais e gerentes de projetos.
Vantagem:
 Satisfaz duas necessidades organizacionais: especialização e
coordenação
Limitações:
 Viola unidade de comando
 Duplicidade de supervisão
 Impõe nova cultura organizacional
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1. Bipolaridade contínua
ão há uma única solução, mas soluções dinâmicas que
podem ser aplicadas em diferentes situações.
2. Ênfase no ambiente
3. Ênfase na tecnologia
4. Organizações como sistemas aberto e fechado
simultaneamente
  
Idalberto Chiavenato
! 
       

Capítulo 16 ¶Teoria da Contingência·.


Π !

Leitura:
Idalberto Chiavenato
Capítulo 7 oTeoria eoclássicaµ.
ΠΠ!
 A Abordagem eoclássica trabalha com os princípios da
Teoria Clássica, atualizando-os para as organizações
atuais.
 Suas principais características são:
Ênfase na prática da administração
Reafirmação dos princípios da TC
Ênfase nos princípios gerais da administração
Ênfase nos objetivos e resultados organizacionais
Ecletismo nos conceitos
Π j 
 Para os eoclássicos, as organizações possuem alguns
aspectos comuns:
Objetivo
 Razão de ser da empresa

Administração
 Eficiência: meio, fazer corretamente

 Eficácia: resultado, fazer as coisas certas

Desempenho individual
 Capacitação
Π %  

1. Divisão do trabalho
Decomposição de um trabalho em atividades menores
Surgem os níveis hierárquicos: institucional, funcional e
operacional.

2. Especialização
Conseqüência da divisão do trabalho
Cada nível ou departamento possui funções específicas
Π %  

3. Hierarquia
Conseqüência da divisão do trabalho e da especialização
A existência de diversas tarefas exige a diferenciação de
¶poder·
Quanto maior a organização, normalmente maior é o
nível hierárquico
Aplicação dos conceitos de autoridade, responsabilidade
e delegação
Π %  

 Autoridade
Alocada em cargos, e não em pessoas
Aceita pelos subordinados
âlui de cima para baixo

 Responsabilidade
Inerente das pessoas e não dos cargos
Dever de desempenhar o cargo ou a tarefa entregue
Π %  

 Delegação
Alocado ao cargo
Processo de transferir autoridade e/ou responsabilidade
para níveis inferiores da hierarquia
Deve-se:
 delegar a tarefa inteira
 delegar à pessoa certa
 proporcionar informação constante e adequada
 avaliar e recompensar o desempenho
Π %  

4. Amplitude administrativa
Refere-se ao número de subordinados que um indivíduo
pode ter.
Organização ¶alta· ou ¶achatada·

5. Centralização e Descentralização
Refere-se à alocação da autoridade nos indivíduos,
quanto à tomada de decisão
Centralização unidade de comando
Descentralização supervisão funcional
Π %  


Ë "    "  


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‡ decisões são tomadas


por indivíduos com visão
‡ executivos estão longe
global da empresa
do dia-a-dia da empresa
‡ tomadores de decisão
‡ executivos têm pouco
são mais experientes,
contato com funcionários
capacitados
‡ caminho complexo das
‡ decisões são mais
comunicações
consistentes com
planejamento
Π 
 
 âunções administrativas x Processo administrativo

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 É definir objetivos ou resultados a serem alcançados.
 É definir um objetivo, avaliar as alternativas para
realizá-lo e escolher um curso específico de ação.
 É o processo de estabelecer objetivos e linhas de direção
e ação adequadas para alcançar tais objetivos.
 Deve ser constante nas Organizações.
Π 
   
 íveis de Planejamento
âormulados pela alta administração. Definem:
Planos ‡ a visão, missão e valores da empresa
Estratégicos ‡ o futuro da empresa ± objetivos a longo prazo
(Corporate ‡ as formas de atuação no mercado

Planos Definem:
âuncionais ‡ os objetivos e cursos de ação das áreas funcionais
(Unidades de da organização (RH, produção, marketing, finanças
Negócio para realização do plano estratégico

Planos Definem:
Operacionais ‡ as atividades, os recursos e as formas de controle
(âuncional para realização dos planos funcionais.
Π 
 
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 É estruturar os recursos da organização a fim de que
alcancem os objetivos propostos.
Determinar atividades
Agrupá-las em estrutura lógica
Alocar responsáveis
Π 
 
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 Refere-se à ação propriamente dita do administrador no
dia-a-dia da organização.
 É garantir que os esforços dos indivíduos caminhem em
um único sentido.
Π 
 
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 oControlar tem por
finalidade manter um
sistema na direção de
Public house

um objetivo, com base


em informações
contínuas sobre as
atividades.µ

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Π 
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 O controle aplica-se a toda organização.

‡ grau de realização da missão, objetivo


Controle
‡ adequação dos planos ao ambiente externo
Estratégico
‡ desempenho global da organização

‡ produção: qualidade, quantidade e produtividade


Controle nas áreas ‡ RH: rotatividade, atrasos, desempenhos pessoais
funcionais ‡ warketing: participação no mercado, respostas de
campanhas.

Controle nas áreas ‡ consumo de recursos


operacionais ‡ rendimento das atividades e máquinas
Π 
 j 
 Sistema de Controle

Processo de
Objetivos
Execução

Atividades

âeed-back

Padrões Comparação Resultados

‡ igual
‡ maior
‡ menor
Π 
 j 
 Comparação do resultado em relação ao planejado:

‡ resultado acima do planejado


waior ‡ podem ser dadas recompensas
‡ pode-se aumentar o objetivo planejado

‡ resultado é igual ao planejado


!gual
‡ pode ser dada recompensa
‡ pode manter-se o planejado

‡ resultado abaixo do planejado


wenor ‡ deve ser tomada uma ação corretiva
‡ pode-se reduzir o objetivo planejado
Π
  

 
 
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A APO é um processo no qual os funcionários identificam objetivos comuns,


definem suas responsabilidades e traçam uma linha guia de ação.

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