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PROCESSOS EM

GESTÃO DE
SERVIÇOS
Gestão de Serviços
Prof. Me. Vinicius Porto de Avila
O que
caracteriza
um bom
serviço?
“O bom serviço – que satisfaz ao
cliente e atende às intenções
estratégicas da organização – é,
normalmente, o resultado de desenho
e entrega cuidadosos de um conjunto
de processos inter-relacionados”
(JOHNSTON; CLARK, 2002).
Os serviços apresentam
problemas porque foram
inadequadamente
desenhados e executados;
Embora o processo de serviço
seja apenas um elemento da
operação, é a parte que
envolve todas as demais
atividades.
PROCESSO DE SERVIÇO
Um processo de serviço reúne
atividades com recursos e é definido
como o conjunto de tarefas ou
atividades inter-relacionadas que,
juntas, em uma sequência apropriada,
entregam o serviço.
As operações compreendem muitos processos
inter-relacionados, alguns dos quais,
predominantemente, processam clientes,
outros, informações e ainda outros, materiais;
Algumas tarefas e atividades podem estar
localizadas no escritório, longe dos clientes,
enquanto outras ocorrem na presença do
cliente, na organização ou em sua casa;
Juntos, esses processos criam a experiência de
serviço e resultam em resultados de serviços.
IMPORTÂNCIA DO PROCESSO DE SERVIÇO
A satisfação do cliente é afetada por muitos, se
não por todos, aspectos da organização de
serviço, incluindo sua imagem de marca;
O processo do serviço, desde as atividades
assumidas por fornecedores ou funcionários da
retaguarda até o trabalho de interface com o
cliente, deve envolver as atividades mais
significativas da avaliação da qualidade.
“Melhorar o processo de serviço é
um meio-chave não apenas para
aumentar a satisfação do cliente,
mas também para reduzir custos,
agregar valor e melhorar o
lucro”(COLLIER, 1994; JOHNSTON;
CLARK, 2002).
ENTENDENDO OS PROCESSOS DE SERVIÇO
Podemos entender melhor os processos de
serviço, levantando três questões:
Qual a variedade de processos que temos que
lidar?
Onde está o valor agregado para o cliente?
Como as tarefas-chaves estão alocadas?
VARIEDADE DE PROCESSOS

A variedade de processos envolve a variedade


de suas atividades e se elas estão fornecendo
serviços padronizados;
Isto tem implicações profundas para os
gerentes de operações, uma vez que a
variedade tem grande impacto sobre o custo, a
complexidade e a flexibilidade das operações.
Os processos de serviço podem ser classificados
como:

Rotineiros;
Repetidos;
Estranhos;
ROTINEIROS
Esses processos envolvem atividades padronizadas, encontradas
em operações de alto volume, como a exigida para o
fornecimento do saldo em um serviço de banco por telefone. Do
ponto de vista das operações, esses processos:

São relativamente previsíveis, permitindo ao gerente de


operações fornecer recursos ao prever a demanda com razoável
precisão;

Proporcionam operações eficientes mediante rigoroso controle


do processo ou automação.
REPETIDOS
Os processos repetidos também envolvem atividades
padronizadas, possivelmente mais complexas do que
os rotineiros, mas que ocorrem menos
frequentemente. Como resultado:
Frequentemente, os processos repetidos absorvem
mais recursos do que um rotineiro correspondente,
porque os volumes menores podem não justificar a
automatização do processo;
Pode haver algum grau de reaprendizagem ou
reajustamento de um processo se ele ocorreu há algum
tempo.
ESTRANHOS
Os processos envolvem atividades não
padronizadas, talvez associadas a um projeto ou
atividade exclusiva;
O lançamento de novos serviços pode dar
origem a atividades “estranhas”, que,
geralmente, migrarão para repetidas ou
rotineiras, à medida que o volume do serviço
aumenta.
Os processos estranhos são menos eficientes e,
de fato, mais difíceis para os gestores de
operações lidarem porque:
A previsão da demanda pode ser mais difícil;
Os recursos exigidos para lidar com a
demanda podem ser mais incertos;
São menos bem definidos em termos das
exigências de recursos.
Entretanto, uma organização que está habituada
a lidar com processos estranhos será muito mais
flexível e adaptável do que uma que esteja
habituada a lidar com processos repetidos.

Serviço Rotineiros Repetidos Estranhos


Troca de óleo e manutenção
Substituição do painel interno; Defeito elétrico intermitente,
Manutenção de carros padronizadas; substituição das lonas
conserto da caixa de embreagem. recall do produto.
de freio.
Check-in dos passageiros; Atraso ou substituição da aeronave; Voos charters especiais para
Linha aérea internacional manipulação de bagagem; serviço a reclamações mais sérias do equipes esportivas ou
bordo; manutenção; programação. passageiro. passageiros vips.

Registros de pacientes; operações Cirurgia com "complicações";


Hospital padronizadas; recuperação e atendimento de pacientes e Novos procedimentos cirúrgicos.
reabilitação; serviços domésticos. familiares difíceis e desordeiros.
Agregando valor para o cliente
Nas operações, devemos reconhecer
onde o valor está agregado;
Às vezes, isso pode ser diferente,
dependendo do que uma organização
faz ou parece fazer.
É importante visualizar as operações de
serviços em sua totalidade;

A multiplicidade de processos inter-


relacionados, na linha de frente e na
retaguarda, reconhecer onde mais se
concentram as atividades.
Identificando as áreas de decisão-chave
A matriz das áreas de decisão-chave
fornece um meio de categorizar os
processos de serviço que nos ajudam a
entender onde o principal valor está
agregado;
Existe uma diferença entre o contato e
o envolvimento do cliente.
FÁBRICA DE SERVIÇO

SERVIÇO FAÇA VOCÊ MESMO

PROJETOS DE SERVIÇOS

PARCERIA DE SERVIÇO
Fábrica de serviço
É uma operação de alto volume e baixa variedade, que
lida com processos rotineiros e, ocasionalmente,
repetidos, com baixo envolvimento do cliente;
A área de decisão-chave para esses serviços está na
retaguarda, onde as principais tarefas são eficientes e
consistentes;
A linha de frente deve fazer com que essa “fábrica de
serviço” pareça amigável e dar a impressão de que cada
cliente é valioso e especial.
Fábrica de serviço
Entretanto, o pessoal da linha de frente não a
habilidade de oferecer serviços muito diferentes aos
clientes individuais;
Existe também um papel para os clientes na fabrica de
serviço. Eles são “treinados” para se integrarem no
sistema de serviço, preenchendo os formulários
corretos, mantendo-se em fila e não fazendo
solicitações não padronizadas.
Serviço faça você mesmo
Os serviços faça você mesmo são processos de alto
volume, baixa variedade, com atividades corriqueiras e
repetidas, mas com altos níveis de envolvimento do
cliente;
Encontramos exemplos desse tipo de serviço no setor
de lazer, no turismo e esportes e nas academias;
O varejo de auto-serviço está passando da fábrica de
serviço para o quadrante do serviço faça você mesmo.
Serviço faça você mesmo

A área de decisão chave fica desenhada em torno do cliente, do


pessoal da linha de frente e do pessoal da retaguarda;

Isso reflete o fato de que esses serviços têm que balancear as


decisões em todas as áreas;

A capacidade do cliente deve ser incluída no desenho para


assegurar que o serviço transcorrerá sem descontinuidade;

Alguns desses serviços com base na internet confiam na


capacidade do cliente em termos de experiência e equipamento.
Projetos de serviço
São processos que envolvem atividades estranhas, com
limitado envolvimento do cliente;
Um bom exemplo desse tipo de serviço é fornecido por
uma empresa de pesquisa de mercado;
As organizações de projeto de serviço devem ter
vínculos muito mais fortes entre o pessoal de linha de
frente e o da retaguarda;
Estarão lidando, predominantemente, com atividades
estranhas e algumas repetidas, em vez de rotineiras.
Projetos de serviço
O pessoal da linha de frente deve ter mais
habilidade e flexibilidade do que em uma fábrica
de serviço;
Quando frente a frente com um cliente
potencial, os funcionários da linha de frente
devem estar preparados para demonstrar
habilidades técnicas e interpessoais.
Parceria de serviço
As parcerias de serviço envolvem processos altamente
customizados com alto envolvimento do cliente que
lida com atividades estranhas ou repetidas;
A área de decisão-chave está em torno do cliente – na
parceria do pessoal da linha de frente;
Trata-se de um desenvolvimento conjunto, em que o
fornecedor do serviço está diretamente envolvido com
o cliente.
Parceria de serviço
Um exemplo é o consultor que trabalha com uma
equipe gerencial no processo de desenvolvimento
estratégico;
O cliente é parte muito importante do processo do
serviço;
Em razão do cliente e do prestador do serviço estarem
tão diretamente vinculados, a eficácia desse serviço é,
frequentemente, uma função da química entre os
envolvidos.
Um composto das áreas de decisão
O desafio para as organizações de serviços
maiores e mais complexas é que todos os tipos
podem ser representados em suas operações.
Vejamos o exemplo de um banco:
•Fábrica de serviço: banco de varejo para os
clientes – alto volume, contas padronizadas;
Um composto das áreas de decisão
•Projetos de serviços: empréstimos
empresariais para empreendedores;
•Parceria de serviço: gestão de portfólios de
investimento para grandes clientes corporativos;
•Serviço faça você mesmo: internet banking e
banco por telefone.
PROCESSOS DE SERVIÇO: TAREFAS E ATRIBUTOS
ESTRATÉGIAS E
GERENCIAMENTO DE
SERVIÇOS
“Todas as grandes empresas de
serviços têm uma estratégia de
serviço clara e obrigatória. Elas
possuem uma ‘razão de ser’ que
energiza a organização e define a
palavra ‘serviço’.” (BERRY, 1995,p. 62).
As estratégias efetivas são, geralmente,
evolucionárias e não revolucionárias;

A estratégia evolui à medida que as decisões


internas e os eventos externos combinam-se
para formar um consenso entre os membros da
equipe gerencial.
Os principais contribuintes para o
desenvolvimento da estratégia devem
incluir os que estão em contato
constante com as exigências do
mercado: os funcionários que
atendem aos clientes.
As organizações de serviços precisam adotar
estratégias amplas para tentarem evitar
atividades e decisões não alinhadas e
desconexas;
Uma estratégia é vista, em termos de marcado,
como um pano de uma organização para obter
vantagem sobre seus concorrentes;
Algumas organizações podem não desejar obter
vantagem, mas manter suas posições no
mercado;
Outras operam em situações não competitivas e
desejam assegurar que estão preparadas para se
adaptarem a seus ambientes mutantes;
A estratégia do serviço é definida como o
conjunto de planos e políticas pelo qual uma
organização de serviço visa atender a seus
objetivos.
ESTRATÉGIA: CINCO ELEMENTOS

Um plano estratégico envolve vários elementos


de uma organização e dá condições para que
esses elementos apoiem-se mutuamente e
estejam consistentes com a direção indicada
pelos impulsionadores da mudança;
Os cinco elementos críticos da estratégia são:
•A criação de objetivos corporativos;
•O entendimento do ambiente;
•O desenvolvimento de um conceito de serviço
apropriado;
•A identificação de objetivos de desempenho
apropriados;
•Desenvolvimento de uma operação adequada.
OBJETIVOS CORPORATIVOS
Fornecem as metas para a estratégia;
Se uma estratégia for composta de planos ou
políticas para atender aos objetivos, há
necessidade de uma declaração dos mesmos;
Fornecem a motivação para a mudança, mas
também definem sua dimensão e velocidade.
AMBIENTE

Todas as organizações operam em um ambiente,


esse precisa ser entendido para se avaliar não
apenas as oportunidades que podem ser
aproveitadas, mas também a provável resposta
de outras organizações e a reação dos clientes à
mudança.
CONCEITO

O conceito de serviço identifica a natureza


proposta do negócio, o serviço em mente que a
organização deseja criar. Isso ajuda a focar o
valor que pode fornecer aos clientes.
OBJETIVOS DE DESEMPENHO

Os objetivos de desempenho fornecem os meios


pelos quais uma estratégia é traduzida em
linguagem operacional, definindo as prioridades
da operação. Aliados ao conceito de serviço,
especificam a tarefa da operação.
OPERAÇÃO

A operação – pessoas, processos, estrutura,


sistema de mensuração do desempenho,
cadeias de suprimento etc. – pode ter que ser
desenvolvida e alterada para a implementação
da estratégia. A operação também pode
fornecer o ímpeto para a mudança mediante sua
capacitação física real ou potencial.
ESTRATÉGIAS PLANEJADAS
OU EMERGENTES
As estratégias podem ser pretendidas, formais e
planejadas;
A criação de estratégias pretendidas tende a ser
uma abordagem de cima para baixo;
As estratégias emergentes tendem a ser um
processo de baixo para cima;
Inicia-se com uma ideia para um novo conceito
de serviço ou com o surgimento de novas
capacitações operacionais.
REFERÊNCIAS
•DALLEDONNE, Jorge. Gestão de Serviços: a chave do sucesso nos negócios. 2
reimpressão. Rio de Janeiro: Senac Nacional, 2012.

•FITZSIMMONS, James A.; FITZSIMMONS, Mona J. Administração de


Serviços: operações, estratégias e tecnologia da informação. 4. ed. Porto
Alegre: Bookman, 2005.

•GIANESI, Irineu G. N. CORREA, Henrique Luz. Administração Estratégica de


Serviços. São Paulo: Atlas, 1994.

•MARQUES, Maria Sorais Salomão. Gestão da Qualidade em Serviços.


Curitiba: IESDE, 2012.

•XAVIER, Juarez Tadeu de Paula. Marketing de Serviços. Curitiba: IESDE, 2009.


cead.viniciusavila@cnec.br

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