Gerencia EstratÃ©gica

UNIVERSIDAD REGIONAL AUTONOMA
DE LOS ANDES
GERENCIA ESTRATÉGICA
Dra. Eulalia Ochoa de Holguín Ms.C. 1

CONTENIDOS
• Unidad I: Planeación Estratégica

• Unidad II: Análisis del Macroambiente
• Unidad III: Análisis del Microambiente
• Unidad IV: Diagnóstico Estratégico
• Unidad V: Formulación del Plan Estratégico

PRODUCTO ACREDITABLE
Realice un perfil de planificación estratégica para la empresa
donde usted labora y debe contener:
• Diagnóstico estratégico
a. Análisis del entorno
b. Análisis interno
• Principios Corporativos
• Visión
• Misión
• Objetivos
• Estrategias
• Planeación estratégica funcional y operativa
• Indices de gestión
• Monitoría estratégica

ACREDITACIÓN
• Trabajo práctico 60 %
• Aporte académico presencial 20 %
• Exposición del trabajo práctico 20%

I
PARTE

PENSAMIENTO ESTRATEGICO
ESTRATEGIA
OBJETIVOS
MISION
VISION
PRINCIPIOS
VALORES

GERENCIA ESTRATÉGICA
La estrategia es el plan de actuación de la dirección de un negocio
que guía para saber cómo lograr los objetivos que persigue.
Sin una estrategia no hay mapa que nos

permita consultar, no hay rumbo ni
planes de acción que permitan medir
los resultados.
Ningún Gerente logra una alta calificación si ha diseñado

buenas estrategias pero no las ha puesto en práctica y no
obtendrá una posición de liderazgo en el mercado.
La Gerencia Estratégica considera
a las organizaciones como
-sistemas sociotécnicos abiertos
-conformado por personas que
actúan coordinadamente para
- conseguir objetivos comunes en
donde
-la visión holística es primordial.

Siendo un sistema abierto, las organizaciones se verán
afectadas por las fuerzas que actúan en su entorno general e
inmediato y los esfuerzos administrativos deben apuntar
hacia el diseño de estrategias.
Estrategias que le
permitan capitalizar
los efectos positivos
del entorno y atenuar
aquellos efectos
negativos.

LA ORGANIZACIÓN Y SU
ENTORNO
MACROAMBIENTE EMPRESA
Dra. Eulalia Ochoa de Holguín

Ms.C.
MICROAMBIENTE
LA ORGANIZACIÓN GLOBAL
MACROAMBIENTE MICROAMBIENTE
• La organización y su entorno • Análisis organizacional
• economía • perfil de la capacidad
• política interna
• legislación • diagnóstico
• cultura • evaluación
• demografía • selección de fortalezas y
• tecnología debilidades
• ecología

LAS ESTRATEGIAS Y LAS ACCIONES SON
OPERACIONALIZADAS MEDIANTE UN PLAN CONRETO
DE ACCION:
PLAN OPERATIVO
• programas
• proyectos
• acciones
• actividades
• presupuestos

PLANIFICACION PROSPECTIVA
La técnica prospectiva tiene un
papel importante en los análisis
porque la gerencia estratégica
logra identificar un futuro
probable y un futuro deseable.
Pero depende del conocimiento
que tenemos sobre las acciones
del hombre como responsable del
desarrollo social, de su bienestar
y será capaz de modificarlo.
PROSPECTIVA
El hombre: AMBITOS EN QUE SE
DESENVUELVE:
• EL PODER
• EL SABER
• LA PRODUCCION
• LA COMUNIDAD
Alianzas ---- Conflictos

“juego de actores”

MEDIOS PARA DETERMINAR LOS FUTUROS PROBABLES
Los expertos ( conocedores profundos de los

problemas)
Los actores ( toman decisiones claves en
relación con problemas)
Las leyes probabilísticas ( que permiten
ordenar y correlacionar las opiniones de los
expertos con las decisiones de los actores)

EN ESTE AMBITO LAS ACCIONES DEL HOMBRE SE
MANIFIESTAN A TRAVES DE:
Los proyectos ( solución de necesidades)

En forma de anhelos ( aspiraciones y deseos ) y
En forma de temores ( disfunciones que se vislumbran en el
horizonte y que pueden impedir la concreción de los proyectos

Se puede entonces establecer la conexión existente
entre la planeación estratégica y la prospectiva, si se
considera a esta última como una filosofía que crea en
los dirigentes una visión estratégica.
GERENTE ESTRATEGICO
Funcionario ubicado en la
dirección de la empresa a quien
corresponde la definición de los objetivos
y políticas de la organización y que tienen
capacidad para integrar la planeación
estratégica y la planeación táctica
operativa.

La planeación estratégica debe ser lo más
participativa posible para que todos se sientan
comprometidos con la visión, misión y los
objetivos de la organización
La planeación estratégica más que un mecanismo para elaborar

planes, es un proceso que debe conducir a una manera de pensar
estratégica, a la creación de un sistema gerencial inspirado en una
cultura estratégica.
La gestión estratégica requiere de líderes y esos son

los ESTRATEGAS.

•PERFIL DEL GERENTE ESTRATEGICO
- Formación general por encima del promedio

- Gran capacidad analítica
- Excelente comunicador
- Dotes para liderazgo
- Capaz de comprometerse con constancia en el logro de
los objetivos de la empresa
- Buenas relaciones interpersonales
- Respetuoso del ser humano y aceptado por el grupo
- Conocer muy bien su trabajo

TAREAS DE LA GERENCIA ESTRATEGICA
1. Desarrollar un concepto del negocio y formar una visión
hacia donde vamos.
2. Transformar la misión en objetivos específicos de
resultados
3. Elaborar una estrategia que logre el resultado planeado
4. Implantar y poner en práctica la estrategia seleccionada
5. Evaluar el resultado.
ESTOS SON LOS CINCO COMPONENTES

DE LA DIRECCION ESTRATEGICA

Las cinco tareas de la dirección estratégica
(lámina)

ANALISIS DEL MACROAMBIENTE
Factores Económicos
F. Políticos
F. Jurídicos
F. Socio-culturales
F. Demográficos
F. Ecológicos
F. Tecnológicos
F. Competitivos

La organización y su entorno
• El medio en que se
desenvuelve la organización es
la fuente de sus oportunidades
y amenazas.
• El éxito o fracaso depende de
la habilidad para enfrentar los
cambios
• Los factores externos tienen
impacto positivo o negativo en
la empresa.

La organización y su entorno
• Una organización exitosa es aquella que
dirige sus capacidades internas en forma tal
que pueda satisfacer sus demandas externas.
• A la hora de tomar decisiones el medio
entrega una considerable incertidumbre y
debe identificarse a los factores para ser
analizados.
• El examen del medio externo se divide en
factores claves: económico,político,social,
cultural, tecnológico, etc

ASPECTOS ECONOMICOS DEL ENTORNO
Relacionados con el comportamiento de la economía internacional

porque se condiciona los modelos de desarrollo a implantar.
$
El Estado genera medidas de comportamiento de las empresas y
agentes económicos.
Las variables macro a corto plazo son: inflación, crisis en el sistema
financiero, gasto público, niveles salariales, crecimiento del PIB,
inversión pública, crédito, etc.
El entorno económico inmediato depende del sector económico en
donde se ubica, sus mercados de venta y provisiones, sus
competidores y proveedores. Este es un análisis cualitativo que debe
complementarse con el análisis cuantitativo con información
estadística.
Este entorno debe ser elaborado por un experto en economía para
determinar las variables macro y su afectación a la empresa.

ASPECTOS ECONOMICOS DEL ENTORNO
Se debe tener claro, como punto de partida para el
análisis, los aspectos internos fundamentales de
la organización:
$
• su naturaleza,
• qué es lo que hace
• cómo lo hace
• qué proyecta hacer en el futuro
• cuál es su estructura
• cual es su cultura
• qué grado de desarrollo de la planeación
estratégica posee
FACTORES POLITICOS
Estado es el eje central del

sistema político.
Las personas participan en los
espacios de decisiones donde
están en juego sus intereses.
Se refiere al uso del poder con
relación con los gobiernos.

FACTORES POLÍTICOS
Debe analizarse:
La estabilidad del sistema

cómo afectan a los intereses de la actividad empresarial
Qué tipo de reformas o ajustes políticos incidirán en la
competitividad de la empresa
Qué fenómenos políticos inciden en las inversiones
Comportamiento de los actores políticos en el mercado de
factores productivos y en el mercado de bienes de
consumo final

FACTORES JURIDICOS
Para la organización es
necesario conocer los
postulados teóricos sobre los
cuales reposa la estructura
del Estado, el papel jurídico
general que juegan las ramas
del poder público y sus
diversos niveles.

Algunos aspectos constitucionales tienen que ver con las empresas:
El principio filosófico del Estado

ecuatoriano es un estado social de derecho.
Constan en la constitución los derechos y
las garantías como la libre asociación, libre
empresa, propiedad privada, etc..
Hay deberes con el medio ambiente
Mecanismos de contacto entre los
organismos públicos y la organización
empresarial privada.

FACTORES JURIDICOS
Las ramas del derecho pertinentes al análisis estratégico,
serían:
. Derecho administrativo
. Derecho comercial
. Derecho ambiental
. Derecho laboral
. Derecho tributario
. Derecho civil

La empresa requiere identificar las tendencias
culturales, para prever el futuro y planear con el
objeto de encontrar las oportunidades o amenazas
desde el punto de vista de la organización.

FACTORES SOCIO-CULTURALES
Le interesa desde dos puntos de vista:
- La cultura interviene en la estructura del consumo.

- La cultura interviene en el comportamiento de la fuerza de
trabajo
Hay una cultura de consumo en los países capitalistas que nos
“hace iguales” en la medida en la medida en que se pueda
acceder al uso y al consumo de lo que la sociedad ofrece.
Acceder a marcas y a productos de marca entrega “estatus”.

FACTORES ECOLOGICOS
Es importante la biodiversidad que significa la variación de las
formas de vida y se manifiesta en la diversidad genética, de
poblaciones, especies, comunidades, ecosistema y paisajes.,
La supervivencia del ser humano y de otras especies depende de la
biodiversidad.
Existen usos DIRECTOS de ella, tales como:
- Alimentación, medicina y construcción
Existen usos INDIRECTOS:
- Turismo, productividad, bosques,
praderas, caudales de agua, cultivos, etc.

FACTORES TECNOLOGICOS
Estan relacionados con el desarrollo de las máquinas, las herramientas, los
procesos, los materiales, etc..
Se debe utilizar archivos computarizados secuenciales para acceder a la base de
datos.
Hay exigencias de transformación económica por el dominio de nuevas
tecnologías de la información computarizada que reclama nuevas estructuras para
organizarse, nuevos principios administrativos. Estamos a punto de ser una
economía orientada a la información.
• Nos encontramos en la era de las redes
• El uso del correo electrónico para comprar
• La toma de decisiones debe tener entonces mayor rapidez
• Aprovechamiento de conocimientos actuales para mejorar la calidad

FACTORES COMPETITIVOS
Se determina por los productos, el mercado, la competencia, la
calidad y el servicio.
Hay autores que consideran a los rivales como el factor
importante de análisis.
PRINCIPALES FUERZAS COMPETITIVAS

CUANTIFICACION DE LAS VARIABLES DEL MACROAMBIENTE
(lámina)

EXPLICACION DE LOS VALORES
( lámina)

ANALISIS DEL MICROAMBIENTE
ANALISIS
ORGANIZACIONAL
Consiste en evaluar su situación
presente y existen varios
procedimientos para diagnosticar
el estado actual de la
organización que debe contener
el perfil de la capacidad interna
de la empresa.

ANALISIS DEL MICROAMBIENTE
El PERFIL de la capacidad interna examina:

1. Administración y sistemad de información
2. Mercadeo y ventas
3. Talento humano y Capacidad financiera
5. Planificación y control de la producción
6. Distribución de la planta, almacenamiento y manejo de
materiales
7. Suministros
8. Diseño del proceso, del producto y métodos de trabajo
9. Seguridad e higiene industrial
10. Sistemas de calidad

Para determinar las fortalezas y debilidades se realiza el
siguiente procedimiento:
a. Diagnóstico ( a través de encuestas de cada una de las áreas
b. Evaluación ( mediante un puntaje para conocer como se
encuentra cada área).
c. Selección de tres fortalezas y tres debilidades por áreas ( las
fortalezas de mayor puntaje y debilidades de menor puntaje)
d. Optimización de 10 fortalezas y 10 debilidades de la empresa
(prioritarias para atención de la empresa)

DIAGNOSTICO
- Se realizan varias encuestas por áreas y en cada una
se realizan un número igual de preguntas ( 20 ) para
facilitar el análisis.
EVALUACION
Realizadas las encuestas se califican en base a las
preguntas y respuestas.
El puntaje debe ser de 1 a 10, así: ( pag. 28)

Recogido los puntajes de cada área se realiza un cuadro
(lámina)

SELECCIÓN DE 3 FORTALEZAS Y 3 DEBILIDADES POR
AREAS
Procedimiento:
a. Se escogen los 3 puntajes más altos como fortalezas y
b. Los 3 puntajes más bajos son debilidades
c. Se realiza un listado de 3 fortalezas y tres debilidades de cada una
de las áreas.
Así se determinan los puntos fuertes y los puntos débiles de la
organización por áreas de trabajo.

Puntos débiles y fuertes de la organización por áreas
de trabajo.
AREA ADMINISTRATIVA:
FORTALEZAS: DEBILIDADES:
1. No se mantienen actualizados los
1. La empresa cuenta con un manuales de organización
orgánico funcional 2. No se elaboran planes de trabajo o
2. Se realizan reuniones con planes estratégicos
los responsables de cada 3. No se organiza y mantiene un
adecuado sistema de archivo
una de las áreas.
3. Hay delegación de
autoridad y
responsabilidad

OPTIMIZACION DE LAS FORTALEZAS Y
DEBILIDADES DE LA ORGANIZACIÓN
En cada una de las áreas se prioriza las fortalezas y
debilidades y se van escogiendo de acuerdo con el criterio
de la persona que realiza el plan, hasta obtener 10
fortalezas y 10 debilidades ( las más importantes) y que
deberán anotarse en la matriz FODA.

DIAGNOSTICO ESTRATEGICO
Nos permite conocer a la organización a través de la matriz
FODA y podemos conocer “COMO ESTAMOS HOY”.
Fortalezas y debilidades son internas
Debilidades y amenazas son externas
El análisis FODA nos lleva a determinar si la empresa está

capacitada para desempeñarse en su medio.
Se formula estrategias aprovechando sus fortalezas y se
previene el efecto de las debilidades.
Se puede utilizar a tiempo sus oportunidades y anticiparse al
efecto de las amenazas.

HOJA DE TRABAJO FODA
• OPORTUNIDADES • AMENAZAS
• ( anotar oportunidades • ( anotar amenazas
claves) claves)
• FORTALEZAS • DEBILIDADES
• ( anotar fortalezas • ( anotar debilidades
claves) claves)

FORMULACION DEL PLAN ESTRATEGICO
PLANIFICACION ESTRATEGICA
“Es un proceso mediante el cual la organización define su misión
de largo plazo y las estrategias para alcanzarlo a partir del
análisis de sus fortalezas y debilidades internas de la
organización, con el fin de evaluar la situación y tomar
decisiones para asegurar el futuro” H. Serna.
VISION
- Conjunto de ideas, que nos permite un marco de referencia de
lo que la organización quiere y espera ver en el futuro.
- Se trata de una declaración amplia y suficiente de donde
queremos que la institución se encuentre después de tres o cinco
años.
VISION
¿ HACIA DONDE VAMOS ?

• EL SUEÑO.
• NUESTRO PUNTO DE REFERENCIA.
• LA VISION LO CONSTRUYEN LOS
LIDERES.
• HACIA DONDE SE DIRIGEN
NUESTRAS SOCIEDADES.
VISION
• LOS FUTUROLOGOS
• EL PODER DE UNA VISION POSITIVA.
• LA TRASCENDENCIA DE UNA VISION
SOBRE LOS LIDERES.
• LA DIRECCIONALIDAD.
• GRADO DE COMPROMISO.
VISION
• ELEMENTOS • COMO SE FORMULA?
• Si todo tuviera éxito cómo sería
• Es formulada por líderes su empresa después de 3 años?
• Amplia y detallada • Qué avances tecnológicos
• Positiva y alentadora podrían incorporarse?
• • Qué innovaciones podría
Difundida interna y
hacerse en los productos?
externamente
• Qué talentos humanos
necesitaría su área en 5 años?

VISION :
CIRCULO CONTINENTAL
Nos vemos ofreciendo servicios en tres nuevas ploazas del país, con
estructura propia y excelente servicio.
Con sistemas administrativos integrados, completamente automatizados,
precisos, eficientes y versátiles.
Con capacidad de respuesta ante mercados depresivos cumpliendo los
requerimientos de rentabilidad.
Nos vemos con productos desarrollados acordes a las necesidades de los
clientes, conviertiéndonos en una importante opción en el mercado por
calidad, agilidad y servicio.

MISION
¿ POR QUE EXISTIMOS ?

¿ PARA QUE SOMOS BUENOS?
• MARCO DE REFERENCIA.
• FINALIDAD PRETENDIDA.
• PROPORCIONA IMAGEN, DIRECCION,
PENSAMIENTO GUIA
• ENUNCIADO DURARERO.
SE FORMULA CON LOS F.C.E, SEGÚN

CADA SEGMENTO DEMs.C.
Dra. Eulalia Ochoa de Holguín MERCADO 56
MISION
Debe definir el objetivo central a que se dedica nuestro esfuerzo y
expresarse más en función del servicio que presta antes que del producto
que vende.
COMO SE FORMULA?
- En qué negocio estamos?
- Cuál es el propósito básico de la empresa?
- Quienes son nuestros clientes?
- Cuáles son los productos de hoy y del futuro?
- Cuáles son los canales de distribución actuales y futuros
- Cuáles son los principios organizacionales?

MISION:
DELUXE CHECKS:
La misión de Deluxe Checks consiste en proporcionar
oportunamente instrumentos financieros sin errores a todos los
bancos, cajas de ahorro y compañías de inversión.
McCORMICK & COMPANY:

La principal misión de McCormick & Company es expadir su
posición de líderes mundiales en los mercados de especies,
condimientos y saborizantes.

OBJETIVOS CORPORATIVOS
Son los resultados globales que una organización espera alcanzar en el desarrollo y
operacionalización concreta de su misión y visión.
Debe tener en cuenta todas las áreas que integren la empresa.
Los objetivos se definen en el más alto nivel de la empresa y con posibilidades de ser
evaluados.
Se debe formular objetivos acerca de:
-Rentabilidad y utilidades
- participación en el mercado
- ventas, productividad, tecnología
- imagen corporativa
- calidad del producto
- servicio al cliente
- desarrollo del talento humano.
Los objetivos son resultados a largo plazo, mediano y corto plazo.

Las metas son resultados de corto plazo y deben ser:
M A R E A R
OBJETIVOS
¿ A QUE NOS COMPROMETEMOS ?
• LOGRO BENEFICIO-RESULTADO EN UN
HORIZONTE TEMPORAL.
• CONTRIBUYE AL CUMPLIMIENTO DE LA MISION
PRECISOS CLAROS REALISTAS

CORFOPYM
OBJETIVOS
¿ A QUE NOS COMPROMETEMOS ?
LOS OBJETIVOS DEBEN SER CUANTIFICABLES.
VENTAS
PORCION DE MERCADO
RENTABILIDAD
ESTABLECIMIENTO DE MINI-OBJETIVOS
• FACTORES • Pucha! Ya son las 7 y

IMPREVISIBLES media, por el apagón no sonó
este maldito despertador!.
• MOTIVACION • Si no me apuro, me van a

cobrar multa!.
• PRIORIDADES • Por suerte no hago estas

carreras cada mañana y
además sin mi desayuno
sagrado!.
• INFORMACION • Puf, aquí estoy!. ¿Pero esta

cantidad de gente en el
ADICIONAL
paradero?
• FACTORES • Por supuesto. Huelga de

IMPREVISIBLE ómnibuses hoy día. Tenía que
tocarme a mì.
• ALTERNATIVAS
• Podría tomar un taxi...Ahí viene
uno...Hooola...Claro, llega este
gordo primero.
• RECURSOS • Ay!. Se me quedó la billetera

en la casa.
• MOTIVACION • Bueno, ya no llego a la hora.

¿Qué hago?
• CONFLICTO EN • Justo hoy tiene que ser un día

LOS OBJETIVOS tan hermoso, podría ir
finalmente a la peluquería.
Hace semanas que no logró
hacerme un peinado.
• PRIORIDADES • Noooo!.
Cueste lo que cueste, voy
al Taller y si fuera, a pie.

• Objetivos
LLEGAR A LA OFICINA A LAS 8.00 p.m.
• Estrategia
TOMAR EL BUS A LAS 7.30
• Medible • La llegada a la Oficina es un resultado medible : se
puede verificar y planificar.
• Alcanzable • El trayecto en bus hasta la Oficina tarda, por lo
• Realista general, media hora.
• El tráfico a esa hora es muy denso.
• Los micros tienen relativa frecuencia y su trayecto
• Específico
es largo.
• Acotado • El objetivo es claro y entendible para terceros en
su formulación.
• El logro del objetivo se fija en el tiempo.
• CONFLICTO EN LOS
OBJETIVOS

M edibles
A lcanzable
R ealizable La suma de las metas es
igual a los objetivos
E stimulante
A cotado en el tiempo
R eto
La jerarquía de los objetivos se presentan así:
a. Objetivos a largo plazo en la cumbre estratégica y corresponden a los
objetivos corporativos.
b. Objetivos de corto plazo en la línea medio y son objetivos
departamentales.
C. Objetivos a corto plazo en la línea operativa y corresponde a los
objetivos funcionales.
ESTRATEGIAS
Son medios por los cuales se logran los objetivos.
AMBITOS:
- Expansión geográfica
- Diversificación
- Medición de la competencia
- Desarrollo de productos
Las estrategias son la vía para poner en práctica

los objetivos y políticas.
Las estrategias permite crecer y desarrollarse.

ESTRATEGIA
¿ COMO LOGRARLO ?
CAMINO DE LINEAMIENTOS QUE INDICAN
Y PLANTEAN COMO LOGRAR MISIO/OBJETIVO.
+ -
F D ESTRATEGIA OBJETIVOS
O A

ESTRATEGIA
¿ COMO LOGRARLO ?
COMO LA EMPRESA VA A :
•EMPLEAR SUS FORTALEZAS
•¿QUE COSA SÉ HACER?
•VENCER SUS DEBILIDADES

ESTRATEGIA
¿ COMO LOGRARLO ?
COMO LA EMPRESA VA A :
•APROVECHAR OPORTUNIDADES
•¿QUE COSA PUEDO HACER?
•EVITAR AMENAZAS
ESTRATEGIA
¿ COMO LOGRARLO ?
EXPECTATIVAS
•ACTORES Y VALORES SOCIALES EXTERNOS
•¿QUE COSA DEBO HACER?

ESTRATEGIA
¿ COMO LOGRARLO ?
EXPECTATIVAS
•ACTORES Y VALORES SOCIALES INTERNOS
•¿QUE COSA QUIERO HACER?

¿COMO SE FORMULA
UNA ESTRATEGIA?

¿COMO SE FORMULA LA ESTRATEGIA?
O A VALORES Y
EXTERNO
EXPECTATIVAS
¿QUE COSA PUEDO ¿QUE COSA DEBO
HACER? HACER?
ESTRATEGIA
¿QUE COSA SE
INTERNO
¿QUE COSA QUIERO

HACER? HACER?
F D VALORES Y
EXPECTATIVAS
ESTRATEGIA
O A
F FO FA
D DO DA

ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
P. KOTLER
Kellogg Graduate School of Management

Northwestern University
P. KOTLER
DESARROLLO DE LA
DEMANDA GENERICA
ESTRATEGIAS DEFENDER LA PARTICIPACION

DE LIDERAZGO DE MERCADO
GANAR MAS PARTICIPACION

DE MERCADO

P. KOTLER
ATAQUE FRONTAL
ESTRATEGIAS
ATAQUE POR LOS FLANCOS
DEL RETADOR
ATAQUE A LOS CHICOS DEL

MERCADO

P. KOTLER
ESTRATEGIA DE
YO TAMBIEN
SEGUIMIENTO
ESTRATEGIA DE
ESPECIALIZACION
NICHOS

ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO
MATRIZ AAKER

ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO
MATRIZ AAKER
PRODUCTOS PRODUCTOS
ACTUALES NUEVOS
MERCADOS DESARROLLO
PENETRACION
ACTUALES DE PRODUCTOS
MERCADOS DESARROLLO DIVERSIFICA

NUEVOS DE MERCADOS CION
ESTRATEGIA DE INTEGRACION
ESTRATEGIAS GENERICAS
MICHAEL PORTER

LIDERAZGO EN COSTOS
DIFERENCIACION
SEGMENTACION

ESTRATEGIAS DE MARKETING

ESTIMULACION DE LA
DEMANDA PRIMARIA
(PRODUCTOS/SERVICIOS)
Para incrementar la demanda de un
producto o servicio por parte de los
actuales usuarios o no usuarios
INCREMENTO DE INCREMENTO DE
USUARIOS / COMPRADORES LA TASA DE COMPRA

ESTIMULAR DEMANDA PRIMARIA
AMPLIAR LOS USOS

DEL PRODUCTO
INCREMENTAR
ESTIMULAR EL REEMPLAZO
LA TASA DE
DEBIDO AL REDISEÑO
COMPRA
DEL PRODUCTO
INCREMENTAR LOS
NIVELES DE CONSUMO

INCREMENTAR TASA DE COMPRA
AMPLIAR LOS USOS

DEL PRODUCTO
PROMOVER USOS ALTERNATIVOS

ESTIMULAR EL REEMPLAZO
DEBIDO AL REDISEÑO DEL
PRODUCTO
DISEÑAR NUEVOS BENEFICIOS PARA

LOS CLIENTES EXISTENTES

INCREMENTAR LOS NIVELES

DE CONSUMO
REDUCIR PRECIOS
REEMBASAR EN OTROS TAMAÑOS

INCREMENTAR LA
DISPOSICION A LA
COMPRA
INCREMENTAR
EL NUMERO
DE USUARIOS
INCREMENTAR LA
CAPACIDAD DE
COMPRA

INCREMENTAR NUMERO DE USUARIOS
INCREMENTAR LA DISPOSICION A LA COMPRA
ANUNCIAR LOS BENEFICIOS DEL PRODUCTO
EXTENDER LA LINEA DE PRODUCTOS

INCREMENTAR LA CAPACIDAD DE COMPRA
REDUCIR PRECIOS
DAR FINANCIAMIENTO
AMPLIAR LA DISTRIBUCION
ESTIMULACION DE LA
DEMANDA SELECTIVA
(MARCAS)
Para mejorar la posición competitiva de
una marca, servicio o negocio específico
(obtener mayor participación en el mercado)
RETENCION DE CLIENTES CAPTACION DE NUEVOS

EXISTENTES CLIENTES

ESTIMULAR DEMANDA SELECTIVA
MANTENER
PREFERENCIA
RETENER
CLIENTES SIMPLIFICAR/FACILITAR
ACTUALES LA COMPRA
REDUCIR EL ATRACTIVO
DE LAS OPORTUNIDADES
PARA CAMBIAR

RETENER CLIENTES ACTUALES
MANTENER LA PREFERENCIA
HACER PUBLICIDAD DESTACANDO LA CALIDAD
REDISEÑAR PRODUCTO
PROPORCIONAR SERVICIOS ESPECIALES

SIMPLIFICAR Y FACILITAR LA COMPRA
VENTAS A DOMICILIO
OFRECER PAQUETES DE PRODUCTOS
ASEGURAR PRECIOS Y CONDICIONES

REDUCIR EL ATRACTIVO DE LAS

OPORTUNIDADES PARA CAMBIAR
EXTENDER LA MARCA
DESARROLLAR MARCAS MULTIPLES
REDUCIR PRECIOS
POSICIONAMIENTO
FRONTAL
CABEZA A CABEZA
CAPTACION DE
NUEVOS CLIENTES
POSICIONAMIENTO
DIFERENCIAL
CAPTACION DE NUEVOS CLIENTES
POSICIONAMIENTO FRONTAL CABEZA - CABEZA
MEJORAR CUALIDADES DETERMINANTES
REDUCIR PRECIOS
AUMENTAR PUBLICIDAD
CAPTACION DE NUEVOS CLIENTES
POSICIONAMIENTO DIFERENCIADO
DISEÑAR Y PROMOVER BENEFICIOS UNICOS
UTILIZAR CANALES DE DISTRIBUCION,

ENVASES, SERVICIOS Y PRECIOS EXCLUSIVOS

METODOS PARA PLANTEAR ESTRATEGIAS
A. ALTERNATIVAS ESTRATEGICAS
Son estrategias ofensivas o de crecimiento
También pueden darse estrategias defensivas para anticiparse a los hechos.
B. ANALISIS VECTORIAL DE CRECIMIENTO

Puede ser un crecimiento horizontal con las opciones estratégicas siguientes:
- Permanecer en el mercado actual con productos actuales
- Rediseñar productos para los actuales mercados
- Diseñar nuevos productos
Puede darse estrategias de crecimiento vertical:

- Ampliación de los mercados
Puede darse un crecimiento vectorial combinado.
C. ANALISIS DE PORTAFOLIO
Tiene que ver con la curva de la experiencia y enfatiza la importancia de
la participación relativa de una compañía en el mercado y la tasa de
crecimiento de la industria.

POLITICAS
Especifica cómo se va a administrar las actividades
internas de la organización.
Se trabaja las políticas a nivel de áreas funcionales para
que puedan tomar decisiones con el fin de implementar las
estrategias seleccionadas.
CARACTERISTICAS:
- Tienen que ser consistentes con las estrategias, los
objetivos y la misión.
- Debe tener en cuenta los cambios del entorno
- Deben ser flexibles y poder aplicarse

OPCIONES ESTRATEGICAS
Se selecciona aquellas que han de constituir los proyectos estratégicos

que integran el Plan Estratégico.
SE TRATA DE BUSCAR CAMINOS

PARA LOGRAR LOS OBJETIVOS
METODOLOGIAS
a.Alternativas Estratégicas
b.Análisis Vectorial de Crecimiento
c.El análisis de Portafolio

a. ALTERNATIVAS ESTRATEGICAS
Identifica caminos para alcanzar su visión y por tanto un desempeño
exitoso en el mercado.
- Estas alternativas se inrtegran alrededor de:
1. Estrategias Ofensivas o de crecimiento: Consolidación
en el mercado.
2. Estrategias Defensivas: Se aplican para anticipar los
problemas y evitar
catástrofes.
(liquidación, desinversión o
reducción)
3. Estrategias Genéricas: Se refieren a todas las
unidades estratégicas del
negocio.(productividad,
mercadeo, comercio
4. Estrategias concéntricas: Aquellas que afectan a toda la
organización por los cambios del mundo
actual (calidad, servicio y capacitación)
b. ANALISIS VECTORIAL DEL CRECIMIENTO
Examina las alternativas de productos en relación con las opciones de

mercado.
Parte de una función inicial en la cual la empresa está en un mercado
actual con productos actuales.

c. ANALISIS DE PORTAFOLIO COMPETITIVO
Se basa en el concepto de la curva de la experiencia Ej:
El costo total por unidad disminuirá entre un 20% y 30%

cada vez que se duplique la producción total. Este supuesto
se representa grá ficamente por una curva de experiencia:

FORMULACION ESTRATEGICA
1.- Proyectos Estratégicos.-

O áreas estratégicas que integran el Plan Estratégico Corporativo son el
resultado de analizar las opciones estratégicas y de dar prioridad a cada una
de éstas para lograr cumplir los objetivos.
Proyectos estratégicos podrían ser:
-Modernización tecnológica
-Reingeniería organizacional
-Plan global de mercadeo
-Calidad total
-Servicio al cliente
-Plan estratégico de talento humano

Los Proyectos estratégicos deben ser:
-Explícitos: consolidar las fortalezas, atacar laas debilidades,
aprovechar las oportunidades y anticipar el efecto de
las amenazas
-Consistentes: Consistentes con los objetivos globales y la misión.
Cada objetivo debe concretarse en uno o más
proyectos estratégicos.
-Pocos : No más de cinco para facilitar el monitoreo y
control
-Dinámicos: conducir a la acción y deben empezar con la frase
Debemos” o “Necesitamos” Ej:
# Debemos modernizarnos tecnológicamente
# Necesitamos reducir costos a todo nivel
# Necesitamos mejorar la calidad del producto o servicio

2.- Estrategias básicas
Las estrategias son el “como” de los proyectos

Las estrategias resultan de responder preguntas tales como:
-Qué debo hacer para alcanzar, para lograr la ejecución cabal del
proyecto “A”
-Cuáles son las acciones básicas que se deben hacer para lograr la
realización del proyecto estratégico.
Para cada proyecto deben definirse las estrategias y los
responsables de cada estrategia.Así:

SELECCIÓN DE LOS PROYECTOS ESTRATEGICOS
Se debe tener en cuenta:

- La visión y misión corporativas
- Los objetivos corporativos
- Deben ser el resultado del concenso
- Apuntar a las areas vitales

3.- Planes de Acción
3.1 PLAN OPERATIVO
Cada una de las personas o unidad responsable de los proyectos debe desarrollar el “
Plan de Acción” Para ello:
1. Establezca un indicador de éxito global para los proyectos estratégicos:
“Ampliar la participación en el mercado en un 10%”
“Disminuir costos de personal”
“Asegurar la permanencia y retención de los clientes”
2. Defina las tareas que debe hacer para realizar cada estrategia
3. Identifique el tiempo necesario para realizar la acción o tarea
4. Especifique la meta que se desea alcanzar en términos concretos
5. Señale el responsable de cada tarea o sub-actividad
6. Especifique los recursos fcieros, humanos y físicos
7. Señale las limitaciones que pueden encontrarse en la ejecución con el fin de
programar acciones contingentes.
4. Presupuestación Estratégica
La elaboración de planes de acción nos conduce a elaborar

un presupuesto para cuantificar los recursos necesarios
para la ejecución.
El presupuesto estratégico, la monitoría estratégica y los
indices de gestión son partes gerenciales de la
planificación estratégica y le vuelve a la
PLANEACION ESTRATEGICA EN
GESTION ESTRATEGICA

5. Difusión estratégica
- Debe ser conocido por los diferentes niveles de la organización

- Una vez aprobado debe diseñarse un programa para la “venta
interna del plan”
- No se puede conformar un equipo si los miembros de él no
conocen para dónde va la organización
- Se debe crear un paradigma de la comunicación

PLANEACION ESTRATEGICA FUNCIONAL Y
OPERATIVA
La P. E. F. se realiza a nivel de las Unidades Estratégicas de

negocio o áreas funcionales.
La P.E.O. Se ejecuta a nivel de cada unidad operativa
P.E.F.
- Cada unidad funcional debe realizar su propia planeación estratégica:
Finanzas, Mercadeo, Recursos Humanos, Producción, Informática,
etc.
- Se debe realizar los pasos establecidos y tratados:

P.E.F. : Pasos a seguirse: (mismos del Plan Estratégico Corporativo PEC)
a. El diagnóstico Estratégico
b. Elaborar el FODA
c. Realizar el análisis de competencia
d. Efectuar el análisis de vulnerabilidad
e. Formular la visión del área funcional
f. Formular la misión del área funcional
g. Establecer los objetivos del área funcional
h. Evaluar las opciones estratégicas
i. Definir los proyectos funcionales
j. Establecer las estrategias básicas y sus responsables
k. Preparar el plan de acción para cada estrategia básica
l. Elaborar el presupuesto estratégico de su área funcional
m. Difundir el Plan Estratégico, dentro de su área
P.E.O.
Es a nivel operativo: Contabilidad, Servicios de mercados, Ventas,
etc.
Deben enmarcarse dentro de los lineamientos de los planes
estratégicos funcionales.
PASOS A SEGUIRSE:
1. Diagnóstico Estratégico (incorporar en el diagnóstico
estratégico funcional)
2. Cada unidad operativa define clara y explícitamente su Misión
3. Deben también establecer sus objetivos y éstos serán el medio para
alcanzar los objetivos funcionales y corporativos.
4. Cada unidad debe realizar un plan detallado de acción o un
proyecto. Estas deben ser explícitas en términos de:

Plan detallado de acción o proyecto
a. Qué debe hacerse (Tareas-acciones)

b.Cuánto se debe hacer (Tiempo)
c. Cómo se debe hacer (Estrategia)
d. Quién lo debe hacer (Responsables)
e. Con qué recursos (Recursos-Presup. Estratégico)
f. Qué resultados se esperan (Metas)
g. Cómo medir los resultados (Indices de gestión)
Para el diagnóstico estratégico se sigue la metodología

conocida
INDICES DE GESTION
El desempeño de una empresa se mide en términos de resultados
que se expresan en INDICES DE GESTION.
-Son una unidad de medida gerencial que permite

evaluar el desempeño de una organización frente
a sus metas, objetivos y responsabilidades con los
grupos de referencia.
Es la relación entre las metas, los objetivos y resultados

Clasificación de los índices de gestión
a. Indices de gestión corporativos (Macro-índices)
( Comportamiento total de la organización )
b. Indices de gestión por unidades estratégicas de negocio

( Se miden en las áreas funcionales)
c. Indices de gestión por Unidad Operativa

( Se miden en los dptos.o secciones de cada unidad
estratégica)

MONITORIA ESTRATEGICA
Uno de los objetivos de la planeación estratégica es la creación y
desarrollo de una manera de PENSAR ESTRATEGICA y por
tanto una CULTURA ESTRATEGICA que facilite una gestión
empresarial dinámica.
La creación de esta cultura requiere un seguimiento y monitoría
permanente en la ejecución y ajuste oportuno del plan estratégico.
Se recomienda diseñar un sistema de seguimiento y monitoría,
con base en los índices de gestión para que mida periódicamente
la ejecución del plan.
La monitoría estratégica debe realizarse a nivel corporativo,
funcional y operativo.

TIPOS DE MONITORIAS

Gerencia EstratÃ©gica

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