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Sistemas

Organizacionais e
Gestão Geral

Conteúdo programático e
metodologia de avaliação
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Organizacionais e Gestão Geral 1
Conteúdo Programático

Comportamento Organizacional e Gestão


Visão histórica das Organizações
Sistemas Organizacionais
Conceitos e Modelos de Gestão
Conceitos e Funções da Empresa
O Gestor e a Empresa
Caracterização do Universo Empresarial Português

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Organizacionais e Gestão Geral 2
Comportamento
Organizacional e Gestão
Geral

Comportamento Gestão
Organizacional

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Organizacionais e Gestão Geral 3
Visão histórica das
organizações

Perspectiva Interna
Perspectiva Externa

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Sistemas Organizacionais

Principais conceitos
Definição de organização
A organização como sistema de tomada de
decisão
Política organizacional
Organização do trabalho

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Conceitos e Modelos de
Gestão

Conceito de gestão;
Funções e modelos de gestão;
Condicionantes da gestão e das empresas.

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Conceitos e funções da
Empresa
Conceito de empresa
Áreas funcionais da empresa
Gestão Integrada da empresa
Objectivos da empresa

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O Gestor e a Empresa

O papel do gestor nas várias áreas funcionais;


Código de conduta e dimensões sociais e
económicas do gestor

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Universo Empresarial
Português

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Metodologia de Avaliação

Teste sumativo (50%)


Trabalhos individuais ou em grupo (30%)
Avaliação continua – participação e assiduidade
(20%)

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Sistemas
Organizacionais

1.1.Comportamento
Organizacional e Gestão
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Organização

É um subsistema do sistema social que visa atingir


objectivos, previamente determinados e periodicamente
revistos pelos centros de decisão através da utilização
racional de recursos materiais e de pessoas que inseridas
num meio cultural próprio desenvolvem as actividades que
lhes forem confiadas.

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Gestão

Dirigir recursos humanos, técnicos, materiais, e financeiros,


integrados em unidades organizacionais dinâmicas que
atinjam os seus objectivos para a satisfação daqueles que
desejam servir e com um alto grau de senso de realização
por partes daqueles que prestam serviço.

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Sistema

Conjunto de elementos ligados entre si, de forma a criarem


um desenvolvimento interno e externo.

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Comportamento
Organizacional
É o estudo do funcionamento e da dinâmica das organizações
e da forma como os grupos e os indivíduos se comportam
dentro delas.

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Organizacionais e Gestão Geral 15
Comportamento
Organizacional
Determinantes
Atitudes
Motivação
Conflitos
Liderança
Mudança
Valores
Comunicação

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Organizacionais e Gestão Geral 16
Comportamento
Organizacional
Determinantes
Atitudes

São sistemas da organização de experiências, vivências, e


conhecimentos relacionados com determinado objecto alvo (grupo,
pessoa, objecto, acontecimento ou ideia) que condicionam os
nossos comportamentos em relação a esse mesmo objecto alvo.

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Comportamento
Organizacional
Determinantes
Motivação

A motivação consiste num conjunto de energias, forças, tensões,


capazes de desencadear um comportamento. Trata-se de uma
energia intrínseca ao indivíduo, que resulta da interacção existente
entre as suas necessidades e os objectos do meio que as satisfazem.

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Organizacionais e Gestão Geral 18
Comportamento
Organizacional
Determinantes
Conflitos

São situações que se caracterizam por escassez de recursos e por


um sentimento de hostilidade. Ou seja, trata-se de uma situação em
que dois ou mais objectivos, pertencentes a uma ou mais pessoas,
são mutuamente exclusivo, gerando atitudes de hostilidade.

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Comportamento
Organizacional
Determinantes
Liderança

É um processo reciproco de mobilização por pessoas com certos


motivos e valores, de recursos económicos, políticos ou outros,
num contexto de competência e de conflito a fim de alcançar
determinados objectivos, de forma independente ou em parceria,
tanto pelos lideres como pelos seus seguidores.

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Organizacionais e Gestão Geral 20
Comportamento
Organizacional
Determinantes
Mudança

Passagem de um estado de relações sólidas, que necessita de um


determinado grau de energia para se manterem, para um novo estado,
para o qual é necessária aplicar uma determinada quantidade de
energia.

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Comportamento
Organizacional
Determinantes
Valores

Conjunto de princípios gerais, orientações fundamentais e crenças


colectivas que caracterizam a cultura da empresa/organização,
contribuindo para a sua sustentabilidade, e do desenvolvimento do
ambiente externo que a envolve.

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Organizacionais e Gestão Geral 22
Comportamento
Organizacional
Determinantes
Comunicação

Estratégia que visa a construção de um universo simbólico, através


da aproximação dos indivíduos aos objectivos e princípios da
empresa/organização, apropriando-se dos elementos constitutivos
desse universo(rituais, histórias, etc.) na construção e transmissão
da informação pelos canais formais (circulares, boletins, reuniões,
etc.) numa permanente troca de informação com o ambiente.

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Organizacionais e Gestão Geral 23
Sistemas
Organizacionais

1.2. Visão Histórica das


Organizações
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Evolução das Teorias

Administração
Clássica
Cientifica
1916/França
1900/Estados Unidos

Burocracia Relações Humanas


1930/Alemanha 1933/Estados Unidos
Sistemas Contingência
1956/Alemanha 1962/Estados Unidos

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Administração Científica

Representante – Frederick Taylor


Ênfase – Tarefa
Conceito de Empresa – estrutura formal composta
por um conjunto de órgãos, de cargos e de tarefas.
Características:
Actua ao nível da Engenharia Humana e
da Engenharia de Produção;
Administrar é planear e racionalizar as
tarefas, obtendo o máximo de eficiência
da empresa.

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Administração Científica

Princípios:
Planear, preparar, controlar e executar as tarefas da empresa;
Estudo do tempo e do padrões de produção,
atribuição de prémios de produção, e a padronização
da maquinaria;
Homem visto como ser “Homo-Economicus”, cuja a motivação é
meramente material, e que actua de forma isolada.

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Administração Científica

Objectivo – máxima eficiência da empresa


Criticas:
Visão mecanicista da empresa;
Abordagem incompleta da empresa;
Empresa como sistema fechado;
Operários superespecializados;
Visão não social do homem.

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Clássica

Representante – Henri Fayol


Ênfase – Estrutural Organizacional
Conceito de Empresa – organização formal composta
por um conjunto de órgãos e de funções.
Características:
A empresa tem funções técnicas, comerciais,
financeiras, de segurança, contabilistas, e
administrativas;

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Organizacionais e Gestão Geral 29
Clássica

Administrar é prever, organizar, comandar,


coordenar, e controlar;
Princípios:
Autoridade e responsabilidade;
Disciplina;
Centralização da autoridade;
Equidade na hierarquia e na remuneração;
Estabilidade;
Iniciativa;
Espírito de equipa.
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Organizacionais e Gestão Geral 30
Clássica

Objectivo – máxima eficiência


Criticas:
Referência só ao aspecto formal;
Ausência de trabalho experimental;
Abordagem incompleta;
Sistema fechado.

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Burocracia

Representante – Max Weber


Ênfase – Estrutura Organizacional
Conceito de Empresa – organização formal, constituída
por um sistema social e por um conjunto de funções
especializadas.
Características:
A empresa baseia-se na racionalidade (adequação
dos meios aos fins) a fim de garantir o máximo de
eficiência.

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Burocracia

Princípios:
Caracter formal das organizações;
Caracter racional e divisão do trabalho;
Impessoalidade nas relações;
Profissionalização;
Hierarquia da subordinação;
Competência técnica;
Rotinas e procedimentos standartizados;
Separação entre propriedade e
administração.
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Organizacionais e Gestão Geral 33
Burocracia

Objectivo – máxima eficiência


Criticas:
Excesso de racionalismo
Conservadorismo das normas
Sistema fechado
Desconhecimento da organização informal
Abordagem descritiva e explicativa

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Relações Humanas

Representante – Elton Mayo


Ênfase – nas pessoas
Conceito de Empresa – organização formal composta
por um sistema social e por um conjunto de papeis.
Características :
Níveis de produção em resultado da inserção
social;
Comportamento do indivíduo determinado
pelo grupo;

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Relações Humanas

As pessoas desejam obter conhecimento e


aprovação social;
Aparecimento dos grupos informais;
Estabelecimento das relações humanas.
Princípios :
Delegação da autoridade;
Autonomia do trabalhador;
Confiança e abertura;
Dinâmica de grupo.

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Relações Humanas

Objectivo – democratizar e humanizar a gestão


Criticas :
Não abarca outras realidades, para além da
social;
Abordagem em sistema fechado.

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Organizacionais e Gestão Geral 37
Sistemas

Representante – Ludwig von Bertalanffy


Ênfase – meio ambiente
Conceito de Empresa – estrutura autónoma com
capacidade de se reproduzir e poder ser focalizada através de
uma teoria de sistemas.
Características :
Todo o sistema tem um ou mais objectivos;
Tem uma natureza orgânica, reagindo
globalmente a qualquer estimulo de uma
determinada unidade;

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Organizacionais e Gestão Geral 38
Sistemas

Os sistemas tem uma tendência para o


desgaste;
Os sistemas procuram adaptar-se,
alcançando um equilíbrio interno em face das
mudanças externas.
Princípios :
Os sistemas existem dentro de sistemas;
Os sistemas são abertos;
As funções de um sistema dependem da sua
estrutura.
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Organizacionais e Gestão Geral 39
Sistemas

Objectivo – relação aberta com o ambiente


Criticas :
Aplicação prática incipiente;
Necessita de melhor sistematização e detalhamento.

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Contingência

Representante – James Thompson


Ênfase – ambiente e tecnologia, sem marginalizar as tarefas,
as pessoas e as estruturas.
Conceito de empresa – sistema aberto actuando em
função do ambiente e da tecnologia.
Características :
O ambiente determina a estrutura e o funcionamento das
organizações;

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Contingência

Os indivíduos são complexos;


Os indivíduos assumem determinados
papeis e devem ter incentivos.

Princípios :
Abordagem contingêncial;
Gestão contingencial;
Não existe uma única e melhor forma de
organização;

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Contingência

Objectivo – eficiência e eficácia


Criticas :
Esta escola não renega as outras, embora dê mais
importância a outros factores.

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Organizacionais e Gestão Geral 43
Teorias Organizacionais
Modelos Modelos Modelos
Modelos
racionais sociais racionais
sociais abertos
fechados fechados abertos
(1970-....)
(1900-1930) (1930-1960) (1960-1970)
Taylor (1911) Barnard (1938) Udy (1959) Hickson (1971)
Weber (1925) Dickson (1939) Thompson(1967 Olsen (1976)
Fayol (1916) Mayo (1945) Perrow (1967) Weick (179)
Gullick (1937) Mcgregor Blau (1971) Peters (1979)
(1960)

Administração Relações
Contingência Sistemas
Científica Humanas

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Organizacionais e Gestão Geral 44
Sistemas
Organizacionais

1.3. Conceitos e Definição

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Essência das Organizações

Todas as organizações, independentemente da


sua forma ou tipo, tem três características
comuns a todas elas:

Existência de uma razão social;


Existência de uma razão material;
Ganhos de sinergia.

2+2=5

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Sistemas Organizacionais
Meio
Sistema
Cultural Tecnocognitivo
(valores, intenções, (técnicas, domínio,
convicções) conhecimentos)
Gestão
(planificação e
Controlo)
Psicossocial Estrutural
(personalidades, (divisão formal
relações inter.) informal do trab.)

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Organizacionais e Gestão Geral 47
Sistemas Organizacionais

Subsistema Cultural :
Compreende um conjunto de valores e de intenções
determinados pela organização e pela sociedade. Este
subsistema é muito importante devido à sua ligação com o
meio, o que leva a que tenha uma visão global da organização.

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Organizacionais e Gestão Geral 48
Sistemas Organizacionais

Subsistema Tecnocognitivo :
Este subsistema remete-nos para o conjunto de conhecimentos
técnicos e científicos necessários para executar tarefas na organização.
Estes conhecimentos dizem respeito às técnicas, aos equipamentos e
processos essenciais para assegurar a transformação dos produtos
e materiais que entram na organização.

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Organizacionais e Gestão Geral 49
Sistemas Organizacionais

Subsistema Psicossocial :
A ênfase é dada ás pessoas e às relações inter-grupais. Engloba
as condutas das pessoas, as suas motivações, as suas expectativas,
os seus papeis e os seus estudos, as dinâmicas de grupo e as redes
de influência. Este subsistema é influenciado pelos sentimentos,
valores, atitudes, e aspirações de qualquer indivíduo que trabalha na
organização. É o que frequentemente se chama de clima organizacional.

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Organizacionais e Gestão Geral 50
Sistemas Organizacionais

Subsistema Estrutural :
Neste subsistema encontra-se a divisão e a integração das
tarefas. A estrutura é frequentemente descrita sob a forma de
regras e de procedimentos, de descrição de tarefas, assim como
de
diagramas organizacionais.

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Organizacionais e Gestão Geral 51
Sistemas Organizacionais

Subsistema de Gestão :

Este subsistema tem um papel determinante e dominante. Ele


representa o elo ligação entre os vários subsistemas. Tem seu cargo a
planificação (política, estratégica e táctica), controla as operações e
assegura a relação entre a organização e o meio.

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Ciclo de Vida das Organizações

crescimento maturação

nascimento deterioração morte

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Organizacionais e Gestão Geral 53
Ciclo de Vida das Organizações
Nascimento:
Intenção/Missão assenta num consenso;
Determinam-se e distribuem-se as tarefas;
Estrutura inicial de caracter informal;
Poucas regras;
Forte interacção e entre-ajuda entre as
pessoas;
Necessidade de hierarquia;
Existência de personalidades fortes.

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Ciclo de Vida das Organizações

Crescimento :
Aumento das vendas;
Necessidade de contratação de mais pessoal;
Diversificação da produção;
Necessidade de mais formalização;
Despersonalização dos indivíduos;
Multiplicação dos antagonismos em relação
aos objectivos, mercados e produtos a
escolher.

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Ciclo de Vida das Organizações
Maturação :
Sentes-se um certo esgotamento na produção,
no funcionamento dos serviços, e na
exploração dos mercados;
Aumento da burocracia e consolidação das
regras, da cultura e da imagem da
organização;
Procura de expansão em outras organizações;

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Organizacionais e Gestão Geral 56
Ciclo de Vida das Organizações

Deterioração :
Surgem certas dificuldades: os produtos já
não satisfazem a procura, pessoas com cargos
importantes abandonam a organização;
Marginalização dos inovadores e resistência
às suas ideias;
Valorização da antiguidade de serviço em
detrimento da criatividade e da inovação;
Protecção contra as ameaças do meio.

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Organizacionais e Gestão Geral 57
Ciclo de Vida das Organizações

Morte :
A organização deixa se ser viável;
Aquisição de uma organização moribunda por
outra forte e de maior dimensão;
Grande dificuldade ou impossibilidade de se
renovar;

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Organizações
Conceitos
Cooperação:
Interacção entre dois ou mais indivíduos para
beneficio mútuo.

Actividades Actividades
Cooperativas Competitivas

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Organizacionais e Gestão Geral 59
Organizações
Conceitos
Necessidades:
Estados individuais e colectivos de insuficiência
indispensáveis à sobrevivência.

Auto-realização e
Estima
Segurança e
Sociais
Fisiológicas

Pirâmide de Maslow
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Organizacionais e Gestão Geral 60
Organizações
Conceitos
Produção:
Criação de bens materiais e imateriais ou serviços
para a satisfação das necessidades do Homem.

Que bens produzir?


Em que quantidades?
Como produzir? Organização
A quem se destinam? Económica

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Organizacionais e Gestão Geral 61
Ideia de Organização

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Organizacionais e Gestão Geral 62
Ideia de Organização

Formais : Informais :
Produzem alguma coisa; Produção e consumo
Objectivos e resultados interno;
planeados e observáveis Objectivos e resultados
pelo exterior; espontâneos e não visíveis
Ordem e organização; pelo exterior;
Ex.: Empresa Desordem e
desorganização;
Ex.: Família

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Organizacionais e Gestão Geral 63
Tipos de Organizações

Económicas – produção e comercialização de bens


e serviços (bancos e empresas);
Governamentais – prestação de serviços públicos
(escolas, hospitais, etc.);
Não governamentais – fornecimento de serviços
sem fins lucrativos (IPSS, ONG, ONGD);
Sociais – satisfação de necessidades de cultura,
diversão, convivência, e ajuda mutua (clubes,
associações de socorros mútuos);

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Organizacionais e Gestão Geral 64
Tipos de Organizações

Segurança – protegem as pessoas e os seus bens


contra os riscos de vida em sociedade (polícia, forças
armadas, bombeiros);
Religiosas – satisfação das necessidades de culto
(igrejas, sinagogas, mesquitas);

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Elementos das Organizações

Tipos de elementos:

Pessoas Materiais

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Organizacionais e Gestão Geral 66
Elementos das Organizações

Funções das pessoas:

Operacionais Gestão

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Elementos das Organizações

Funções de Gestão:
estabelecimento de objectivos (planear);
avaliação de resultados (controlar);
motivar(dirigir);
comunicar(dirigir);
organizar actividades e funções (planear/
controlar/dirigir/organizar).
Concretização de objectivos organizacionais através
de outras pessoas!
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Organizacionais e Gestão Geral 68
Elementos das Organizações

Funções Operacionais :
O que fazer Optimização e
Como fazer maximização
dos resultados

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Organizacionais e Gestão Geral 69
Sistemas
Organizacionais

1.4. Perspectivas Externa e


Interna das Organizações
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Organizacionais e Gestão Geral 70
Ambiente
Ambiente
Ambiente Geral
Específico

Sociedade Tarefa

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Organizacionais e Gestão Geral 71
Ambiente Geral das
Organizações
Ambiente Económico – estrutura e organização
económica, planeamento económico, sistema
financeiro e fiscal, política de investimento e de
consumo.
Ambiente Sociológico – estrutura e mobilidade
das classes e dos papeis sociais, natureza da
organização social, e desenvolvimento das
instituições sociais.
Ambiente Político – sistema político-partidário,
natureza da organização política, participação
política, governação.

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Organizacionais e Gestão Geral 72
Ambiente Geral das
Organizações
Ambiente Tecnológico – avanço científico e
tecnológico, desenvolvimento e aplicação de novos
conhecimentos.
Ambiente Cultural – ideologias, normas e
valores, estilos de vida e de relações interpessoais.
Ambiente Educativo – grau de alfabetização
da população, grau de especialização e de
sofisticação do sistema educativo, formação
profissional.

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Organizacionais e Gestão Geral 73
Ambiente Geral das
Organizações
Ambiente Legal – natureza constitucional,
legislação do poder central, regional e local,
legislação respeitante ao sistema fiscal, à formação e
às organizações, regulação dos sectores de
actividade económica.
Ambiente Demográfico – distribuição
populacional, sexo, idade, indicadores ambientais,
urbanos e rurais

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Organizacionais e Gestão Geral 74
Ambiente Específico das
Organizações
Clientes – distribuidores e utilizadores dos bens e
serviços.
Fornecedores – fornecimento de materiais,
equipamentos e trabalho.
Concorrentes – de produtos idênticos ou diferentes
direccionados para o(s) nosso(s) mercado(s).
Componente Sócio-Política – legislação aplicável á
organização e aos seus produtos, as relações com
os sindicatos

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Organizacionais e Gestão Geral 75
Ambiente Específico das
Organizações
Componente Tecnológica – exigência de novas
tecnologias na produção, e desenvolvimento de
novos produtos.

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Organizacionais e Gestão Geral 76
Mudança nas Organizações

Factores de mudança (ex.: anos 70-90/sec.


XX)
Crise Energética
Aumento da concorrência industrial
Interdependência económica
Rápida evolução tecnológica

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Organizacionais e Gestão Geral 77
Perspectiva Externa
Relação com o ambiente

Envolvente Envolvente
Contextual Transaccional
(EC) (ET)

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Organizacionais e Gestão Geral 78
Perspectiva Externa
Relação com o ambiente

Económica Social

Envolvente
Contextual

Política/Ética Cultural

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Organizacionais e Gestão Geral 79
Perspectiva Externa
Relação com o ambiente
EC – Características:
A actividade das organizações desenvolvem-
se dentro das sociedade e para as sociedade;
A sua actividade tem que ser aceite e
desejada pela sociedade;
Esta envolvente condiciona as actividades
internas e externas das organizações;
As multinacionais tem que lidar com
diferentes contextos (adaptação de produtos
e de tecnologias).

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Organizacionais e Gestão Geral 80
Perspectiva Externa
Relação com o ambiente

Envolvente Transaccional

Fornecedores Recursos Físicos, Clientes


(imputs) Humanos e Financeiros (outputs)

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Organizacionais e Gestão Geral 81
Perspectiva Externa
Relação com o ambiente
ET – Características :
Conjunto de entidades, indivíduos ou organizações
que estabelecem relações de troca de forma directa
ou através de terceiros;
Nesta envolvente existem relações reais e relações
potenciais;
Stakeholder – entidades detentores de interesse
investido na organização.

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Organizacionais e Gestão Geral 82
Perspectiva Interna
Relação com o ambiente

Subsistema
Operacional

Subsistema de
Gestão

Subsistema
Institucional

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Organizacionais e Gestão Geral 83
Perspectiva Interna
Relação com o ambiente
Subsistema Operacional:
Produção de Outputs (optimização dos recursos para
produzir);
Como fazer (tecnologia e modos de produção) e com
que recursos (humanos e materiais);
Importância da programação e da rotinização;
Ameaça das incertezas e da volatilidade dos
mercados, ao nível da angariação de recursos e da
colocação de outputs;
Situação ao nível transaccional (Gestão Técnica).

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Organizacionais e Gestão Geral 84
Perspectiva Interna
Relação com o ambiente
Subsistema Operacional:

Estabilidade Instabilidade e
Certeza versus Incerteza dos
Eficiência Produtiva Mercados

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Organizacionais e Gestão Geral 85
Perspectiva Interna
Relação com o ambiente
Subsistema de Gestão:
Protege o subsistema operacional das incertezas dos
mercados, negociando os imputs e os outputs de
forma a favorecer a eficiência produtiva;
Gestão de sistema de trocas – evitar a dependência
em relação a uma só entidade;
Análise custo-beneficio;
Situação ao nível transaccional (Gestão Negocial).

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Organizacionais e Gestão Geral 86
Perspectiva Interna
Relação com o ambiente
Subsistema Institucional:
Situa-se ao nível contextual (Gestão da
Mudança);
Atitude adptativa face à evolução da sociedade;
Atitude pró-activa face à legitimação da sua
existência.

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Organizacionais e Gestão Geral 87
Perspectiva Interna
Relação com o ambiente

Subsistema Subsistema Subsistema


Operacional de Gestão Institucional

Gestão Gestão Gestão da


Técnica Negocial Mudança

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Organizacionais e Gestão Geral 88
Caracterização da actualidade
Dimensão Técnico- Económica
Mundialização;
Desregulamentação;
Evolução acelerada das tecnologias;
Intensificação da concorrência;
Aumento da competitividade;
Desaceleração do crescimento.

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Organizacionais e Gestão Geral 89
Sistemas
Organizacionais

1.5. A Tomada de Decisão

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Organizacionais e Gestão Geral 90
Tomada de Decisão na
Organização
Decisão

Tomada de
Decisão

Processo de Pessoa que toma


decisão a decisão

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Organizacionais e Gestão Geral 91
Tomada de Decisão na
Organização
Descrição do
comportamento Modelo proposto
(passado ou presente)
-Que decisões são -O que é uma decisão
tomadas ? opcional ?
A decisão - Quais são os efeitos ? - Como melhorar as
decisões ?
-Quais as características -Como se comporta uma
A pessoa das pessoas que tomam pessoa que toma decisões
que toma as decisões ? de maneira racional ?
a decisão - Que factores influenciam
os seus comportamentos?
O processo - Como se tomam as - Como deveriam ser
de decisão decisões ? tomadas as decisões ?
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Organizacionais e Gestão Geral 92
Decisão

Decisões
Estratégicas
(Grandes)
Sentido da
«importância»
Decisões Crescente
Tácticas (peso, prazos,
(Médias) standing de quem
decide, etc.)
Decisões
Operacionais
(Pequenas)

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Organizacionais e Gestão Geral 93
Decisão

Pequena Decisão Grande Decisão


Ex.: envio de um Ex.: construção de um
encomenda novo edifício sede

Média Decisão
?

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Organizacionais e Gestão Geral 94
Decisão
Posição do
Prazo Gestor Tipo

Alguns
anos

Alguns
meses

Alguns
dias

Algumas
horas Espaço
Muito local e limitado Muito global
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Organizacionais e Gestão Geral 95
A decisão e a resolução de
problemas
Etapas do processo
Identificação, definição
e avaliação do problema

Criação de soluções Manutenção, supervisão


possíveis e revisão das medidas
empreendidas

Avaliação das alternativas Execução da solução


e escolha da solução escolhida

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Organizacionais e Gestão Geral 96
A decisão e a resolução de
problemas
Pressupostos do processo

Devem existir valores, objectivos e prioridades bem


identificados;
Devem ser conhecidos todos os factores
relevantes no meio;
Deve-se ordenar as preferências segundo um certo
princípio de utilidade;
Deve-se escolher a opção mais útil.

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Organizacionais e Gestão Geral 97
Técnicas de suporte à decisão

Pressupostos :

• Permitem simplificar e analisar situações e sistemas


complexos;
• Cada modelo deve ter em conta o maior número
possível de diferentes variantes que representem a
realidade;
• A elaboração do modelo deve ser feita
progressivamente, com vários ajustamentos, tendo em
conta os recursos e o tempo disponíveis.

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Organizacionais e Gestão Geral 98
Técnicas de suporte à decisão

Pressupostos :

O processo de elaboração do modelo faz-se por


etapas;

“Nada mais prático do que uma boa teoria”


Kurt Lewin

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Organizacionais e Gestão Geral 99
Técnicas de suporte à decisão
Vantagens :

• Tomam em consideração as várias variantes;


• Definem as relações entre estas variantes e as
relações de importância relativa ;
• Tratam as variantes aquando da análise segundo
a configuração que lhes foi dada pelo modelo.

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Organizacionais e Gestão Geral 100
Técnicas de suporte à decisão

Obstáculos :

Demasiado envolvimento na construção (com


perda de recursos materiais, tempo e energia)
em prejuízo da tomada de decisão;

Análise insuficiente, fruto de um modelo


simplista que não tem muito em conta a
realidade

Miguel Miranda - Sistemas


Organizacionais e Gestão Geral 101
Técnicas de Suporte da Decisão

Modelo de Utilidade Multi-atributos


Matrizes de Resultados
Matrizes Qualitativas
Técnica de Minimização do Risco

Miguel Miranda - Sistemas


Organizacionais e Gestão Geral 102
O Indivíduo e a Tomada de
Decisão

“O indivíduo é essencialmente social. É-o


não em consequência de contingências,
mas em consequência de uma necessidade
intima.”
Henri Wallon

Miguel Miranda - Sistemas


Organizacionais e Gestão Geral 103
O Indivíduo e a tomada de
decisão

A tomada de decisão no indivíduo é um conjunto


complexo de factores onde o indivíduo se compor-
ta como um sistema aberto, fazendo permanente-
mente comparações entre os seus resultados e a
suas aspirações, orientado pelos seus princípios e
pelos valores da organização.

Miguel Miranda - Sistemas


Organizacionais e Gestão Geral 104
O Indivíduo e a tomada de
decisão
Estilos Universais:

Racional Administrativo

Criador Irracional

Miguel Miranda - Sistemas


Organizacionais e Gestão Geral 105
O Indivíduo e a tomada de
decisão
Os indivíduos têm atitudes diferentes quando
decidem:

Uns preferem ter uma grande quantidade de


informação e outros preferem pouca;
Uns utilizam eficazmente dados contraditórios
(testemunhas, opiniões, etc.) e outros preferem
eliminar esses dados;
Alguns contornam os problemas e outros enfrentam
os riscos e incertezas associados aos problemas.

Miguel Miranda - Sistemas


Organizacionais e Gestão Geral 106
O Indivíduo e a tomada de
decisão
“A maneira como um indivíduo apreende e interpreta
a Informação depende da sua experiência, dos seus
valores, das suas aptidões, das suas necessidades e
das suas expectativas. Temos tendência para reter os
dados que são compatíveis com as nossas convicções
e as nossas ideologias, e o que nos convêm.

Côte, N. e outros – “Individu, groupe et organization “

Miguel Miranda - Sistemas


Organizacionais e Gestão Geral 107
O Indivíduo e a tomada de
decisão
Existem dois factores que caracterizam
comportamentos individuais nas tomadas de
decisão:

a necessidade de equilíbrio e de certeza;


a necessidade de complexidade e de variedade;

Miguel Miranda - Sistemas


Organizacionais e Gestão Geral 108
O Indivíduo e a tomada de
decisão
Etapas do processo de tomada de decisão no
indivíduo:

estímulos que provêm do meio são dirigidos para o


indivíduo;
são interpretados pelo indivíduo, através de um
conjunto de processos mentais;
O indivíduo cria uma certa imagem dele próprio, e
elabora modelos de resposta a estes estímulos;

Miguel Miranda - Sistemas


Organizacionais e Gestão Geral 109
O Indivíduo e a tomada de
decisão
A tomada de decisão resulta deste tratamento mental
e alimenta o comportamento.

Miguel Miranda - Sistemas


Organizacionais e Gestão Geral 110
O Indivíduo e a tomada de
decisão
O processo de tomada decisão do indivíduo é
um sistema aberto porque:

Indivíduo Informação Meio

Miguel Miranda - Sistemas


Organizacionais e Gestão Geral 111
O Indivíduo e a tomada de
decisão
Pressupostos do Sistema Aberto:
o indivíduo não dispõem de toda a informação
necessária;
a lógica não está sempre presente, como, por
exemplo, se encontra na análise económica;
vai ajustando, os seus objectivos e os seus meios em
relação à informação (estímulos) que recebe.

Miguel Miranda - Sistemas


Organizacionais e Gestão Geral 112
O Indivíduo e a tomada de
decisão
Valores e Convicções

Valores e Convicções
da Organização

Valores e Convicções Preferências Pessoais


do Indivíduo = e Fundamentais

Miguel Miranda - Sistemas


Organizacionais e Gestão Geral 113
O Indivíduo e a tomada de
decisão
Valores e Convicções
Valores :

Os valores do indivíduo estão no centro do processo de


tomada de decisão: orientam a elaboração de diversas
soluções do problema, a avaliação das suas probabilidades
de sucesso e a ordem de importância relativa dos resultados
obtidos.

Miguel Miranda - Sistemas


Organizacionais e Gestão Geral 114
O Indivíduo e a tomada de
decisão
Valores e Convicções
Valores :
Exemplo – Um previsão orçamental que anuncia
um défice de 1 milhão de euros pode ter várias
Considerações:
Ser um ajustamento às variações económicas do
meio;
Um mal menor em relação ao desempenho de outras
organizações;
prova de uma gestão financeira ineficaz.

Miguel Miranda - Sistemas


Organizacionais e Gestão Geral 115
O Indivíduo e a tomada de
decisão
Valores e Convicções
Convicções:

São julgamentos com caracter de prognóstico.


Estabelecem elos de ligação entre acontecimentos
passados, presentes e futuros. Elas diferenciam o
verdadeiro do falso. Algumas convicções são pessoais,
outras podem ser partilhadas. As convicções dos
gestores de topo tem uma grande influência na cultura
da organização.

Miguel Miranda - Sistemas


Organizacionais e Gestão Geral 116
O Indivíduo e a tomada de
decisão
Valores e Convicções
Convicções:
Exemplo – numa determinada empresa farmacêutica
acredita-se que as melhores ideias resultam da
reflexão. Tratava-se então de dar importância às
capacidades cientificas e habilitações académicas, e
fornecer-lhes um isolamento propicio à reflexão.

Miguel Miranda - Sistemas


Organizacionais e Gestão Geral 117
O Indivíduo e a tomada de
decisão
Estilos de Decisão

Cada indivíduo, porque tem os seus próprios


valores e convicções, tem um certo estilo de
tomada de decisão: objectivo ou subjectivo,
cientifico ou artístico, racional ou intuitivo,
rígido ou flexível.

Miguel Miranda - Sistemas


Organizacionais e Gestão Geral 118
O Indivíduo e a tomada de
decisão
Estilos de Decisão

Cada indivíduo, porque tem os seus próprios


valores e convicções, tem um certo estilo de
tomada de decisão: objectivo ou subjectivo,
cientifico ou artístico, racional ou intuitivo,
rígido ou flexível.

Miguel Miranda - Sistemas


Organizacionais e Gestão Geral 119
O Indivíduo e a tomada de
decisão
Estilos de Decisão
Indivíduo Racional – define e avalia com detalhe
qualquer situação;
Indivíduo Irracional – influenciado pelas suas
motivações subconscientes;
Indivíduo Administrativo – que procura
compromissos rápidos;
Indivíduo Criador – domina as coacções e
transformas em situações de desenvolvimento
pessoal.
Diferentes
modelos / graus / situações
Miguel Miranda - Sistemas
Organizacionais e Gestão Geral 120
O Indivíduo e a Tomada de
Decisão
Estilos de Decisão

Decidido Flexível

Autoritário Compreensivo

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Organizacionais e Gestão Geral 121
Tomada de Decisão em Grupo

Conceito de Grupo :

Um grupo psicológico são dois ou mais indivíduos


que interagem entre si, psicologicamente conscientes
umas das outras, e sentindo que pertencem ao
mesmo grupo.

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Organizacionais e Gestão Geral 122
Tomada de Decisão em Grupo

Duas cabeças
pensam mais
que uma!

Miguel Miranda - Sistemas


Organizacionais e Gestão Geral 123
Tomada de Decisão em Grupo
Pontos a ter em conta na utilização dos grupos

Implicação de outras pessoas:

A qualidade será aumentada ?


A aceitação ou a compreensão serão aumentadas?
O pessoal poderá desenvolver-se?
Será uma perca de tempo?
As relações com os subordinados sofreram
com isso?

Miguel Miranda - Sistemas


Organizacionais e Gestão Geral 124
Tomada de Decisão em Grupo
Pontos a ter em conta na utilização dos grupos

Oportunidade de formação do grupo:

A interacção aumentará a qualidade?


A interacção aumentará a motivação?
O desacordo será útil ou nefasto?
Ganhará ou perderá tempo?

Miguel Miranda - Sistemas


Organizacionais e Gestão Geral 125
Tomada de Decisão em Grupo
Pontos a ter em conta na utilização dos grupos

Implicações no grupo :

Alguém pode assumir uma liderança forte?


Alguém pode responder às perguntas
imprevistas?
A implicação corre o risco de prejudicar a
expressão de informações importantes?

Miguel Miranda - Sistemas


Organizacionais e Gestão Geral 126
Tomada de Decisão em Grupo
Pontos a ter em conta na utilização dos grupos

Delegação de autoridade:

A delegação permitirá economizar tempo?


A delegação aumentará a motivação?
As intenções e as capacidades dos membros
de grupo correm o risco de a conduzir a
decisão insatisfatória?

Miguel Miranda - Sistemas


Organizacionais e Gestão Geral 127
Tomada de Decisão em Grupo
Vantagens e Inconvenientes na resolução de
problemas em grupo
Vantagens :
O grupo possui mais informações e conhecimentos
que a maior parte dos seus membros;
O grupo pode propor um maior número de ideias e
de abordagens para resolver um problema;
A participação no processo de solução do problema
facilita a aceitação da solução;
Uma implicação directa permite uma melhor
compreensão da decisão.

Miguel Miranda - Sistemas


Organizacionais e Gestão Geral 128
Tomada de Decisão em Grupo
Vantagens e Inconvenientes na resolução de
problemas em grupo
Inconvenientes :
A pressão social reduz os descontos e traz a
conformidade;
As personalidades dominantes têm, por vezes, uma
influência excessiva;
Torna-se mais importante vencer uma luta verbal do
que encontrar uma situação de qualidade.

Miguel Miranda - Sistemas


Organizacionais e Gestão Geral 129
Sistemas
Organizacionais

1.6. Política Organizacional

Miguel Miranda - Sistemas


Organizacionais e Gestão Geral 130
Política Organizacional
Conceito

Representam as actividades que os gestores realizam


para aumentar o seu poder, utilizando-o de forma eficiente
para atingir os seus objectivos e ultrapassar resistências
e oposições, sejam estas internas ou externas.

Miguel Miranda - Sistemas


Organizacionais e Gestão Geral 131
Política Organizacional

Miguel Miranda - Sistemas


Organizacionais e Gestão Geral 132
Política Organizacional
Conceito de Estratégias Políticas

Miguel Miranda - Sistemas


Organizacionais e Gestão Geral 133
Gestão Geral

2.1. Conceitos e Modelos de


Gestão
Miguel Miranda - Sistemas
Organizacionais e Gestão Geral 134
Conceito de Gestão

Gestão é um conjunto de técnicas, instrumentos


e teorias que de forma planeada e organizada,
com controlo e liderança sobre todos os recursos
(humanos, materiais, financeiros, logísticos e
tecnológicos), lidando com as oportunidades e
ameaças das variáveis macro e variáveis micro,
alcançam resultados com eficácia e eficiência.

Miguel Miranda - Sistemas


Organizacionais e Gestão Geral 135
Conceito de Gestão

Planeamento:

É um processo que os gestores utilizam para identificar e


seleccionar objectivos adequados e planos de acção.
Existem três fases no processo de planeamento: (1) decidir
que objectivos a organização irá prosseguir; (2) decidir
qual a maneira como irá alcançar esses objectivos; e (3)
escolher os recursos que irá utilizar para alcançar esses
objectivos. A forma como os gestores planeiam determina
a eficiência e a eficácia na gestão da empresa.

Miguel Miranda - Sistemas


Organizacionais e Gestão Geral 136
Conceito de Gestão
Organizar:

É um processo que os gestores utilizam para estabelecer


um estrutura de relações funcionais que permite aos
membros da empresa interagir e cooperar para alcançarem
determinados objectivos. Na organização, os gestores
fazem o desenho da estrutura da empresa de acordo com
as várias áreas funcionais e com as tarefas que cada
indivíduo realiza.
O principal objectivo da função organizar é a criação de
uma estrutura organizacional. Esta é um sistema formal de
tarefas e de relações que coordena e motiva os indivíduos
a trabalharem juntos e a alcançarem os objectivos.

Miguel Miranda - Sistemas


Organizacionais e Gestão Geral 137
Conceito de Gestão

Liderar :

Ao liderar, os gestores não só transmitem uma visão clara


para os indivíduos seguirem, mas também proporcionando
-lhes condições para que estes assumam um papel no
alcance dos objectivos. A liderança depende do uso do
poder, da influência, da visão, da persuasão e da
comunicação de forma a coordenar o comportamento dos
indivíduos e dos grupos para que as suas actividades e
esforços actuem em harmonia.

Miguel Miranda - Sistemas


Organizacionais e Gestão Geral 138
Conceito de Gestão
Controlar :

No controle, os gestores avaliam até que ponto a empresa está a


atingir os seus objectivos e intervêm na manutenção e no
aumento da performance. Por exemplo, os gestores
supervisionam a performance dos indivíduos, de departamentos
e da organização como um todo para verificar se estão a atingir
os níveis de performance desejados.
Para exercitarem o controle, os gestores tem que decidir quais os
objectivos que devem medir (relacionados com a produtividade,
qualidade, etc.), e para tal tem que ter informações e sistemas
de controle que lhes forneçam dados para verificarem da
empresa, dos indivíduos que a constituem e também deles
próprios.

Miguel Miranda - Sistemas


Organizacionais e Gestão Geral 139
Conceito de Gestão
Desafios para a gestão num ambiente global

Miguel Miranda - Sistemas


Organizacionais e Gestão Geral 140
Conceito de Gestão
Desafios para a gestão num ambiente global

Vantagem Competitiva:

Trata-se da capacidade que uma empresa tem de


ultrapassar a performance de outras empresas
porque produz bens e serviços mais eficaz e
eficientemente do que os seus concorrentes.

Miguel Miranda - Sistemas


Organizacionais e Gestão Geral 141
Conceito de Gestão
Desafios para a gestão num ambiente global

Aumento da Eficiência:

As empresas aumentam a sua eficiência quando reduzem a


quantidade de recursos que utilizam para produzir bens e
serviços. As empresas estão constantemente à procura de
novas formas de utilizar os seus recursos para aumentar a
eficiência.

Miguel Miranda - Sistemas


Organizacionais e Gestão Geral 142
Conceito de Gestão
Desafios para a gestão num ambiente global

Aumento da qualidade :

As exigências das organizações globais também levaram ao


aumento da qualidade dos bens e serviços. Surge então
técnicas de aumento da qualidade que são aplicadas através
da “Total Quality Management” (TQM).
Os indivíduos envolvidos na TQM são organizados em
equipas de controle de qualidade e são responsáveis por
encontrar novas e melhores formas de realizarem as suas
tarefas, tal como também devem avaliar a qualidade dos
produtos e dos serviços que prestam.

Miguel Miranda - Sistemas


Organizacionais e Gestão Geral 143
Conceito de Gestão
Desafios para a gestão num ambiente global

Aumento da inovação:

A inovação nas empresas é entendida como um processo


de criação e desenvolvimento de produtos e serviços que
os consumidores desejam, ou o desenvolvimento de novas
formas de produzir bens e serviços. Os gestores devem
criar um clima organizacional em que os indivíduos são
encorajados a inovar. Uma das melhores formas de
incentivar os indivíduos a inovar é premiar o risco e a
capacidade de iniciativa.

Miguel Miranda - Sistemas


Organizacionais e Gestão Geral 144
Conceito de Gestão
Desafios para a gestão num ambiente global

Aumento da relação com os clientes:

A fidelização dos clientes aos produtos e serviços das


empresas é cada vez mais importante. Exemplo disso, é a
formação comportamental e técnica que os bancos e as
empresas de retalho dão aos colaboradores que lidam
directamente com os clientes. Em muitas empresas tem
sido atribuídas competências aos trabalhadores dos
serviços de atendimento ao cliente no sentido de estes
gerirem a qualidade do seu próprio serviço.

Miguel Miranda - Sistemas


Organizacionais e Gestão Geral 145
Instrumentos de Gestão
Benchmarking
Empowerment
Reengenharia
Gestão através das Novas Tecnologias
Management Buy-In e Management Buy-Out
Capital de Risco
Fusões e Aquisições
Cadeia de Valor
Outsourcing
Downsizing

Miguel Miranda - Sistemas


Organizacionais e Gestão Geral 146
Instrumentos de Gestão
Benchmarking

O Benchmarking é uma metodologia de elaboração de estudos


comparativos sobre o desempenho das empresas nos seus
diferentes níveis tecnológico, organizacional, comportamental
e estratégico, aplicando-se também nas organizações do Estado
e da sociedade civil com o objectivo de identificar as melhores
práticas para depois as ensaiar, ajustar e implementar de forma
criativa e inovadora.

Miguel Miranda - Sistemas


Organizacionais e Gestão Geral 147
Instrumentos de Gestão
Benchmarking

Empresa Líder

Acesso à Projecção ao nível


informação dos objectivos

Miguel Miranda - Sistemas


Organizacionais e Gestão Geral 148
Instrumentos de Gestão
Benchmarking

Planificação da abordagem do Benchmarking:

Definir o objecto – aqui é definida a


missão/assunto a que nos propomos, sendo
dividida em função dos conhecimentos que
temos sobre ele.

Seleccionar os alvos – deve ser seleccionada


informação líder que possa ser comparável.

Miguel Miranda - Sistemas


Organizacionais e Gestão Geral 149
Instrumentos de Gestão
Benchmarking

Recolha de dados – aqui devem ser utilizados


critérios de recolha como o custo e o tempo. As
informações recolhidas devem ser classificadas
como: internas (entrevistas de pessoal,
arquivos, etc.), públicas (actas de
conferências, estudos externos, recurso a
consultores, etc.), e, no caso de nenhuma das
outras apresentar resultados, as particulares
(sondagens por correio ou por via telefónica).

Miguel Miranda - Sistemas


Organizacionais e Gestão Geral 150
Instrumentos de Gestão
Benchmarking

Análise das Observações:


Nesta análise vamos fazer a comparação com os dados
internos da nossa empresa/organização. Na comparação é
aplicado um diferencial concorrencial que pode ser positivo ou
negativo. Este diferencial vai medir o desempenho entre a
empresa e os melhores competidores no mercado. O primeiro
diferencial a ser analisado é o negativo porque revela
resultados não satisfatórios e apresenta oportunidades de
melhoria.

Miguel Miranda - Sistemas


Organizacionais e Gestão Geral 151
Instrumentos de Gestão
Benchmarking

Integração dos dados:

As metodologias que apresentam resultados e orientações,


devem ser comunicadas a todos os sectores e indivíduos da
empresa/organização que estejam envolvidos no benchmarking.
A apresentação dos dados é feita também para os clientes e
para os fornecedores. A melhor forma de integração dos dados
consiste na conversão dos resultados do benchmarking em
princípios operatórios. Estes princípios enquadram a empresa /
organização nos elementos que irão provocar a mudança.

Miguel Miranda - Sistemas


Organizacionais e Gestão Geral 152
Instrumentos de Gestão
Benchmarking
Realização das acções seleccionadas:

Nesta fase são elaborados planos de acção para a aplicação


dos métodos de benchmarking. Estes planos devem
corresponder aos objectivos da empresa/organização. O
plano deve incluir uma descrição do método e do modo
como deverá contribuir para reduzir o diferencial. Deve
também fixar um calendário, as responsabilidades de cada
elemento envolvido, e o montante dos recursos a utilizar.
O benchmarking deve ter duas previsões: uma num quadro
do orçamento anual e outra num plano plurianual. Ambas
as previsões são importantes, dado que indicam o que deve
mudar num prazo mais ou menos longo.

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Organizacionais e Gestão Geral 153
Instrumentos de Gestão
Enpowerment

O Enpowerment baseia-se na partilha de poder e de autoridade


numa sociedade, dando responsabilidades e a oportunidade de
as assumir a todos os que optimizam a relação entre o valor
acrescentado e o seu custo unitário.

OU
Entende-se por Enpowerment como um processo de delegação
de poder aos colaboradores, particularmente aqueles que
integram a linha da frente, e que tomam várias decisões por dia.

Miguel Miranda - Sistemas


Organizacionais e Gestão Geral 154
Instrumentos de Gestão
Enpowerment

Delegação Responsabilização

Enpowerment
(valor e mudança
cultural)

Implicação
Subsidariedade
Total

Miguel Miranda - Sistemas


Organizacionais e Gestão Geral 155
Instrumentos de Gestão
Enpowerment

Poderes atribuídos:
Participar
Planear
Organizar
Coordenar
Informar
No seu próprio
Agir trabalho!
Avaliar
Melhorar
Encorajar
Miguel Miranda - Sistemas
Organizacionais e Gestão Geral 156
Instrumentos de Gestão
Enpowerment
Implementação do Enpowerment na empresa:

1º) Conceber o objectivo:

Em qualquer empresa onde seja implementado o enpowerment


deve-se ter em conta a cultura da própria empresa.
O gestor de topo, a quem cabe a decisão de querer
implementar o enpowerment ou não, deve conhecer e
compreender esta filosofia de gestão, para evitar eventuais erros.
Um outra etapa da concepção do objectivo consiste em visitar
empresas que tenham aplicado o enpowerment. Devem ser,
preferencialmente, empresas de vários sectores de actividade, e
as visitas devem ultrapassar os aspectos formais, e realizarem
reuniões com gestores e equipas de diferentes áreas funcionais.

Miguel Miranda - Sistemas


Organizacionais e Gestão Geral 157
Instrumentos de Gestão
Enpowerment

Implementação do Enpowerment na empresa:

2º) Ligar o empowerment à visão, valores, e objectivos


da empresa:

O enpowerment deve inscrever-se nos valores


específicos de cada empresa e alinhar-se com a visão. É
fundamental que todos compreendem como (valores) e
porquê (missão) o enpowerment vai ajudar a empresa.
O enpowerment deve também estar ligado aos
objectivos individuais e de equipa. Em função da
especificidade de cada tarefa, cada indivíduo deve estar
apto a saber como fazer funcionar o enpowerment e
quais os resultados esperados.
Miguel Miranda - Sistemas
Organizacionais e Gestão Geral 158
Instrumentos de Gestão
Enpowerment
Implementação do Enpowerment na empresa:

3º) Dar os meios para o sucesso:

Os meios disponibilizados devem ser partilhados. A comunicação é


primeiro passo para que tal suceda. A informação tradicionalmente
confidencial (custos, vendas, lucros) deve ser comunicada a todos os
níveis hierárquicos.
Existem determinados sistemas organizacionais, que tal como a
comunicação, também são importantes para qualquer mudança
cultural e organizacional. Falamos de sistemas como: a selecção, a
avaliação, a gestão de carreiras, a remuneração, ou a disciplina.
Para além da comunicação e dos sistemas organizacionais, é
necessário dar a todos os elementos os meios de sucesso para
desenvolverem novas competências. A formação assume aqui uma
posição fundamental. Esta deve ser realizada ao nível técnico e ao
nível humano. Entre as competências que podem ser desenvolvidas
temos em consideração: a interacção, o trabalho em equipa, a gestão
de conflitos, o estabelecimento de objectivos, etc.

Miguel Miranda - Sistemas


Organizacionais e Gestão Geral 159
Instrumentos de Gestão
Enpowerment
Implementação do Enpowerment na empresa:

4º) Assegurar o progresso:

Devem-se reforçar continuamente as acções


realizadas pelos colaboradores ou pelas equipas. O
feed--back continuo torna-se essencial. Devem ser
valorizados os êxitos e sublinhados os aspectos a
melhorar.
Os gestores devem ajudar os colaboradores a gerirem
o seu próprio enpowerment.

Miguel Miranda - Sistemas


Organizacionais e Gestão Geral 160
Instrumentos de Gestão
Reengenharia

“A Reengenharia é uma revisão fundamental e uma radical dos


processos operacionais para obter ganhos espectaculares nos
desempenhos críticos que constituem hoje os custos, a qualidade,
o serviço e a rapidez”

Michael Hammer

OU
Mudança organizacional com base em processos e não
em funções!
Miguel Miranda - Sistemas
Organizacionais e Gestão Geral 161
Instrumentos de Gestão
Reengenharia

Princípios de base da reengenharia:

Reinventar e não evoluir


Trabalhar a partir dos processos e libertar-se
da organização existente

Miguel Miranda - Sistemas


Organizacionais e Gestão Geral 162
Instrumentos de Gestão
Reengenharia

Metodologia da Reengenharia:

1º) Preparação – nesta fase trata-se de:


Fazer uma lista dos processos da empresa;
Escolher um ou mais processos a redefinir;
Mobilizar todos.

Miguel Miranda - Sistemas


Organizacionais e Gestão Geral 163
Instrumentos de Gestão
Reengenharia

2º) Organização – devem-se organizar:


Meios (tempo, pessoas e orçamento);
Intervenientes (líder, comité de condução, técnico de
reengenharia, chefe de projecto, equipa de
reengenharia);
Aplicação (vão existir duas equipas de reengenharia:
uma que testa e outra que ajusta as propostas).

Miguel Miranda - Sistemas


Organizacionais e Gestão Geral 164
Instrumentos de Gestão
Reengenharia
3º) Desenrolar do processo – encontra-se dividido nas
seguintes fases:
Fazer um balanço do processo actual (agentes, os
destinatários, os pontos fracos e pontos fortes do
processo);
Reinventar o processo (visão do cliente/resultado
procurado/simplificação do processo);
Determinar o impacto do processo no funcionamento
global da empresa (exe.: organização, recursos
humanos, comunicação, motivação, etc.);
Instalar (engloba a preparação das tarefas, do plano
e dos meios; instalar o processo de acordo com o
plano; verificar a adequação dos resultados com os
objectivos; controlo da eficácia do processo e
avaliação do desempenho).
Miguel Miranda - Sistemas
Organizacionais e Gestão Geral 165
Instrumentos de Gestão
Reengenharia

4º) Depois da reengenharia – após o processo é


necessário:
Acompanhar (medida dos desempenhos e
comunicar os resultados);
Controlar (aplicação das medidas ligadas ao novo
processo);
Gerir o impacto destas modificações (noutros
processos)

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Organizacionais e Gestão Geral 166
Instrumentos de Gestão
Gestão através das novas tecnologias

Novas Tecnologias

Recursos
Informação Produção
Humanos

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Organizacionais e Gestão Geral 167
Instrumentos de Gestão
Gestão através das novas tecnologias

Instrumentos disponíveis:

Internet Service Provider (ISP)


Workflow
Datamining
Groupware
Datawarehouse

Miguel Miranda - Sistemas


Organizacionais e Gestão Geral 168
Instrumentos de Gestão
Gestão através das novas tecnologias

Procedimentos a adoptar:

Identificar a estratégia da empresa tendo em conta o


ambiente externo e os seus limites internos (capacidade
de absorção de novas tecnologias);
Determinar as novas tecnologias a adoptar em função
do nível de informatização actual da empresa;
Repensar a organização da empresa em consequência
das alterações tecnológicas;
Elaborar um esquema director do sistema de informação
que irá ser utilizado;

Miguel Miranda - Sistemas


Organizacionais e Gestão Geral 169
Instrumentos de Gestão
Gestão através das novas tecnologias

Procedimentos a adoptar:

Definir um plano de acção com uma calendário preciso


de actuação;
Acompanhar a mudança pondo o acento na formação do
pessoal;
Elaborar e difundir uma cultura de empresa orientada
para as novas tecnologias.

Miguel Miranda - Sistemas


Organizacionais e Gestão Geral 170
Instrumentos de Gestão
Fusões e Aquisições

Fusão:
Qualquer transacção que conduza à constituição de uma única
Unidade económica a partir de duas ou mais sociedades.

Aquisição:
Compra de uma participação social que pode ser minoritária ou
Tomada de controlo.

Miguel Miranda - Sistemas


Organizacionais e Gestão Geral 171
Instrumentos de Gestão
Fusões e Aquisições

Tipos de Fusão:

Incorporação:
Trata-se de uma transferência global de património de
uma ou mais sociedades para outra que se designa de
sociedade incorporante. A sociedade incorporante
entrega por contrapartida aos sócios ou accionistas das
empresas incorporadas, quotas ou acções
representativas dos seu capital social, na base de um
valor que é atribuído durante as negociações relativas
ao património das empresas-alvo em relação ao valor da
empresa incorporante.

Miguel Miranda - Sistemas


Organizacionais e Gestão Geral 172
Instrumentos de Gestão
Fusões e Aquisições

Concentração:
Mediante a constituição de uma nova sociedade para a
qual se transferem os patrimónios das empresas
fundidas e se atribuem aos sócios ou accionistas da
nova empresa as respectivas partes de capital, em
função do valor atribuído durante as negociações a cada
uma das empresas a serem fundidas na nova sociedade.

Miguel Miranda - Sistemas


Organizacionais e Gestão Geral 173
Instrumentos de Gestão
Fusões e Aquisições
Tipos de Aquisição:

Aquisições horizontais:
Neste tipo de aquisição são adquiridas empresas
concorrentes. Tanto a empresa que é alvo de aquisição como
a empresa adquirente actuam no mesmo mercado, ou
possuem a mesma tecnologia, ou o mesmo tipo de produto.
Podem resultar sinergias ao nível do marketing ou da
produção. As principais vantagens deste tipo de aquisições
são a possibilidade de economias de escala, redução de custo
e ainda o alargamento do leque de produtos e mercados.
Também são aquisições que tendem a aumentar o poder da
empresa sobre o mercado (ao nível dos fornecedores e dos
consumidores). Para além do valor criado pelas sinergias,
também pode haver transferência de valor de fornecedores e
consumidores para os sócios e accionistas da empresa.

Miguel Miranda - Sistemas


Organizacionais e Gestão Geral 174
Instrumentos de Gestão
Fusões e Aquisições

Aquisições verticais :

Trata-se da aquisição de empresas envolvidas em


diferentes fases da cadeia de valor do negócio da
adquirente . A aquisição pode ser efectuada a montante
da adquirente (por exemplo, a aquisição de um
fornecedor) ou a jusante da adquirente (neste caso,
aquisição de um cliente). As principais motivações que
suportam esta estratégia são a economia de custos, a
garantia de qualidade dos produtos ou dos
fornecimentos de matéria prima. Neste tipo de aquisição
também pode existir sinergia se a tecnologia for
semelhante.

Miguel Miranda - Sistemas


Organizacionais e Gestão Geral 175
Instrumentos de Gestão
Fusões e Aquisições

Aquisição de Diversificação:

Trata-se de aquisições de empresas em diferentes áreas de


Actividade da empresa adquirente. Podem distinguir-se
dois tipos de diversificação: a diversificação pura (em que
a empresa-alvo não tem qualquer elo de ligação com a
empresa adquirente) ou diversificação concêntrica (em
que
existem alguns elos de ligação, nomeadamente tecnológico
ou/e de marketing).

Miguel Miranda - Sistemas


Organizacionais e Gestão Geral 176
Instrumentos de Gestão
Fusões e Aquisições

Processo de Aquisição de empresas:

1º) Estratégia empresarial:


Nesta fase o adquirente efectua uma análise aos
seus pontos fortes e pontos fracos, e em face das
ameaças e oportunidades do meio ambiente define os
seus objectivos de crescimento. Caso a estratégia da
empresa adquirente, seja de Fusão/Aquisição, então
deverá ter em conta as características da empresa-alvo.

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Organizacionais e Gestão Geral 177
Instrumentos de Gestão
Fusões e Aquisições

2º) Pesquisa e selecção de candidatos:


Trata-se de procurar no mercado a empresa-alvo, com
as características definidas na fase anterior.

3º) Abordagem e negociação inicial:


Uma vez identificada a empresa-alvo vai sondar-se o
mercado sobre a disponibilidade dos sócios ou accionistas
de vender a sua posição no capital da empresa-alvo.

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Organizacionais e Gestão Geral 178
Instrumentos de Gestão
Fusões e Aquisições

4º) Diagnóstico, avaliação da empresa-alvo e


negociação do preço:
Se existir algum interesse e abertura da parte dos
accionistas ou sócios em alienar a sua participação
segue-se, então, o diagnóstico da empresa e a sua
avaliação, de modo a que o comprador possa fazer
a sua oferta de compra.

5º) Integração da empresa adquirida:


Nesta etapa concretiza-se a aquisição e a empresa-
-alvo passa a ser gerida pelos novos detentores do
capital.

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Organizacionais e Gestão Geral 179
Instrumentos de Gestão
Fusões e Aquisições

6º) Auditoria de pós-aquisição:


Um ou dois anos após a aquisição, será aconselhável
que a empresa adquirente faça uma análise e reflexão
sobre o processo de aquisição e a integração da
sociedade adquirida, introduzindo eventuais alterações
na gestão e aprendendo com a experiência, para futuras
possíveis aquisições.

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Organizacionais e Gestão Geral 180
Instrumentos de Gestão
Management Buy-In e Management Buy-Out

Management Buy-Out (MBO):


Os gestores de uma empresa tornam-se os detentores ou
principais detentores do capital da empresa na qual trabalham.

Management Buy-In (MBI):


Os gestores de uma empresa tornam-se os detentores ou
principais detentores do capital de outra empresa.

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Organizacionais e Gestão Geral 181
Instrumentos de Gestão
Management Buy-in e Management Buy-out

Principais objectivos da equipa de gestão:


• Maximizar a participação que detêm ou irão deter na empresa;

• minimizar o investimento pessoal.

Principais objectivos do vendedor:


• Receber o valor mais alto possível na venda;
• completar as negociações o mais rápido e discretamente possível, isto
porque, caso a operação não se concretize, será importante manter boas
relações com a equipa de gestão, para não prejudicar a empresa.

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Organizacionais e Gestão Geral 182
Instrumentos de Gestão
Management Buy-In e Management Buy-Out

poder realizar a operação num período de tempo


relativamente curto sem estar sujeito a um grande
número de garantias ou responsabilidades, uma vez que
os compradores são os próprios gestores da empresa,
dispondo deste modo de um nível elevado de
informação e conhecendo assim todas as contingências
existentes.

Principais objectivos dos Investidores:


Estruturar o investimento de forma a que se atinja uma
elevada taxa de retorno face ao risco incorrido;
assegurar que a equipa de gestão está comprometida
com o sucesso da operação;

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Organizacionais e Gestão Geral 183
Instrumentos de Gestão
Management Buy-In e Management Buy-Out

Assegurar que o negócio tem liquidez suficiente e


capacidade de fundo de maneio para sobreviver e se
expandir;
Definir uma estratégia de “saída” da empresa que
permita remunerar adequadamente o seu investimento.

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Organizacionais e Gestão Geral 184
Instrumentos de Gestão
Management Buy-In e Management Buy-Out
Tipos de operações de Buy-Out:

Management Buy-Out (MBO):


Um MBO é uma operação de buy-out efectuada pela equipa de
gestão da própria empresa. Este tipo de operações são frequentes
em pequenas e médias empresas, nas quais a equipa de gestão
adquire uma parte significativa do capital, iniciando as
negociações com os actuais detentores do capital da empresa
(vendedor).
As entidades que eventualmente financiam estas operações –
bancos de investimento ou outras entidades – tomam uma posição
discreta nas negociações com o vendedor e na estruturação do
acordo de compra e venda. As garantias que os financiadores
geralmente aceitam são os activos da empresa adquirida.

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Organizacionais e Gestão Geral 185
Instrumentos de Gestão
Management Buy-In e Management Buy-Out
Leverage Buy-Out (LBO):
É uma operação de buy-out caracterizada por um
elevado nível de financiamento, nomeadamente através
de dívida bancária ou do envolvimento de sociedades ou
fundos de capital de risco. Nestas operações, os
financiadores assumem já um protagonismo estando
directamente envolvidos nas negociações com o
vendedor e exigindo um conjunto de acordos e de
garantias, que lhes permita assegurar o seu
investimento caso a equipa de gestão falhe alguns dos
objectivos de performance previamente definidos. Num
LBO a percentagem de capital que a equipa de gestores
consegue obter após a realização da operação é
normalmente reduzida, podendo aumentar de acordo
com o desempenho da empresa.

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Organizacionais e Gestão Geral 186
Instrumentos de Gestão
Management Buy-In e Management Buy-Out

Oportunidades para a realização de MBO:

Uma holding de empresas decidir vender a empresa-alvo


como forma de liquidar o seu investimento. Geralmente,
este processo tem por base razões de carácter
estratégico. Algumas explicações para o aparecimento
deste tipo de operações:
a existência de um conflito de interesses com outras
actividades da holding;
o facto do negócio ter sido considerado como uma
actividade “non core” para a holding;
o facto do negócio não estar a gerar retorno de
investimento exigido pelos accionistas.

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Organizacionais e Gestão Geral 187
Instrumentos de Gestão
Management Buy-In e Management Buy-Out
A venda da empresa é originada por problemas de
sucessão, sendo esta uma situação típica de operações
que têm por base empresas de carácter familiar. Desta
forma, através de um buy-out é possível evitar a difusão
pública do facto da empresa estar a ser vendida. Por
outro lado, os detentores do capital dessa empresa
podem também preferir vende-la aos seus gestores
como forma de reconhecimento pelo trabalho
desenvolvido.

A venda da empresa é originada por um processo de


gestão judicial. Neste caso a empresa é gerir por um
gestor nomeado por um tribunal. Esta pode ser a
situação de empresas com negócios viáveis, mas com
estruturas de capital inadequadas.

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Organizacionais e Gestão Geral 188
Instrumentos de Gestão
Management Buy-In e Management Buy-Out

A venda da empresa decorre de um processo de


privatização. Nestes casos, o processo é geralmente
montado de forma a que, ao invés de ser vendida como
um todo, a empresa é dividida em pequenas unidades,
por forma a maximizar o seu valor de venda.

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Organizacionais e Gestão Geral 189
Instrumentos de Gestão
Management Buy-In e Management Buy-Out

Requisitos para uma operação de Buy-Out:

O negócio deve ser estável


Deve ser possível estimar com algum grau de
segurança os cash-flows futuros do negócio;
A empresa deve estar bem posicionada no
mercado e deter um bom portfolio de produtos;
A equipa de gestão deve ser competente e ter
um currículo relevante para a operação.

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Organizacionais e Gestão Geral 190
Instrumentos de Gestão
Management Buy-In e Management Buy-Out

Pretensões dos Investidores Financeiros num


MBO:
Equipa de gestão competente e empenhada;
Empresa com produtos atractivos e presente em
mercados que possibilitem a sua expansão;
Capacidade do negócio gerar cash-flows rapidamente;
Capacidade da empresa para contrair empréstimos, isto
é, capacidade de geração de fluxos de caixa suficientes
par cumprir com os serviços da dívida.

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Organizacionais e Gestão Geral 191
Instrumentos de Gestão
Management Buy-In e Management Buy-Out
Condições para o MBO:

Capacidade de geração de fluxos financeiros (cash-


flows) suficientes para fazer face ao serviço da dívida,
às necessidades de fundo de maneio e às aquisições de
activos necessários à prossecução e expansão do
negócio.

Capacidade de geração de lucros crescentes. Os


investidores financeiros estarão à procura de elevadas
taxas de crescimento dos seu investimento, pelo que a
empresa-alvo deverá estar inserida numa indústria com
uma curva da procura capaz de manter os níveis de
crescimento exigidos.
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Organizacionais e Gestão Geral 192
Instrumentos de Gestão
Management Buy-In e Management Buy-Out

Capacidade de antecipação de uma estratégia de “saída”


para os investidores financeiros. Deste modo, o negócio
deve revelar-se suficientemente atractivo para futuros
compradores ou desenvolver uma dimensão adequada
para a realização futura de uma Oferta Publica de
Aquisição (cotação das acções da empresa em Bolsa de
Valores).

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Organizacionais e Gestão Geral 193
Instrumentos de Gestão
Capital de Risco

Trata-se de um instrumento financeiro que consiste participação


temporária e minoritária de uma Sociedade de Capital de Risco,
no capital social de uma empresa. Esta sociedade disponibiliza
fundos, torna-se sócia ou accionista da empresa financiada,
participando directamente nos riscos de negócio dessa empresa.

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Organizacionais e Gestão Geral 194
Instrumentos de Gestão
Capital de Risco
Capital de
Risco

Arranque Expansão Aquisição Reestruturação

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Organizacionais e Gestão Geral 195
Instrumentos de Gestão
Capital de Risco

Interesses de uma SCR:

Acentuado crescimento provisional das vendas


Gestão competente
Gestão ambiciosa
Capacidade de gestão em concretizar o plano
de negócios

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Organizacionais e Gestão Geral 196
Instrumentos de Gestão
Capital de Risco

Benefícios das SCR:

Prepara a empresa para o mercado de capitais;


Promove/incentiva a estratégia empresarial na
empresa;
As SCR facilitam os contactos através da sua rede de
conhecimentos, quer nacional ou internacionalmente,
tendo em vista o desenvolvimento de contactos
comerciais, transferencia de tecnologia, etc.;
Capacidade de análise critica do status quo;
Sugestões válidas para o desenvolvimento do negócio,
nomeadamente ao nível do marketing, dos sistemas de
informação, etc..
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Organizacionais e Gestão Geral 197
Instrumentos de Gestão
Capital de Risco

Financiamento das SCR

Bancos (de Fundos Públicos


investimento (desenv. empres.)

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Organizacionais e Gestão Geral 198
Instrumentos de Gestão
Capital de Risco

Razões para a saída das SCR:


• venda a outros investidores;
• venda no mercado bolsista se a empresa estiver
cotada;
• recompra da participação pelos promotores;

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Organizacionais e Gestão Geral 199
Instrumentos de Gestão
Capital de Risco
Processo de Participação Financeira das SCR:
• 1º) Abordagem às SCR
• 2º) Análise do Plano de Negócios (PN)
• 3º) Verificação de informações e obtenção de
pareceres externos
• 4º) Negociações finais e assinatura de contracto
• 5º) Desenvolvimento do negócio e saída da SCR

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Organizacionais e Gestão Geral 200
Instrumentos de Gestão
Capital de Risco

Pressupostos Legais no CR:

Os termos de entrada, permanência e saída da SCR;


A transmissão de quotas e acções;
A distribuição de lucros;
O apoio financeiro e técnico a facultar à gestão da
empresa;
A eleição e composição dos corpos sociais;
A informação periódica sobre a evolução da situação
sócio-económica da empresa;
As consequências do incumprimento do acordo
parassocial.

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Organizacionais e Gestão Geral 201
Instrumentos de Gestão
Downsizing

Entende-se por Downsizing como a eliminação planificada dos


postos de trabalho e dos recursos.

OU
Redução radical no tamanho da empresa, geralmente
através da redução dos níveis hierárquicos ou da venda de
negócios não estratégicos.

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Organizacionais e Gestão Geral 202
Instrumentos de Gestão
Downsizing

Consequências Individuais do Downsizing:

Auto-protecção
Síndroma da sobrevivência
Cinismo e cepticismo
Ansiedade
Apreensão
Perca de implicação
Ausência de cooperação
Reacções depressívas

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Organizacionais e Gestão Geral 203
Instrumentos de Gestão
Downsizing

Consequências organizacionais do Downsizing:

Ausência de inovação
Ausência de visão a longo prazo
Conflitos internos
Sabotagem
Destruição de redes informais
Crescente burocratização
Aversão ao risco

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Organizacionais e Gestão Geral 204
Instrumentos de Gestão
Cadeia de Valor

Cadeia de Valor é o conjunto de actividades encadeadas entre


si, que contribuem para gerar valor. Este conjunto de actividades
faz parte integrante da acção que a empresa desenvolve
correctamente para conceber, produzir, distribuir e prestar
assistência a cada um dos seus produtos (bens ou serviços).
Cada uma desta actividades pode contribuir para uma
determinada posição na empresa, via produto, pelo domínio dos
custos, ou por via da criação de uma base de diferenciação do
produto (bem ou serviço) face aos da concorrência.

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Organizacionais e Gestão Geral 205
Instrumentos de Gestão
Cadeia de Valor

Conceito de Valor:

Segundo Porter, o valor encarado numa relação de


Competitividade, isto é, o montante que os distribuidores e
os consumidores, estão dispostos a pagar por aquilo (bem
ou serviço) que uma empresa lhes fornece.
A globalidade do valor total que o cliente está disposto a
pagar, também denominado valor total ou receita total,
resulta do valor/receita gerado pelas actividades de valor.

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Organizacionais e Gestão Geral 206
Instrumentos de Gestão
Cadeia de Valor

Conceito de Actividades de Valor:

São actividades físicas e tecnológicas distintas através das


quais uma empresa cria, concebe e/ou produz um produto
Valioso, que satisfaz uma necessidade para os clientes.

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Organizacionais e Gestão Geral 207
Instrumentos de Gestão
Cadeia de Valor

Actividades que contribuem para a criação de


valor:

Principais – criação do produto, venda e pós-venda


Suporte – apoiam as principais e apoiam-se
integralmente entre si, proporcionando imputs
adquiridos ao exterior, tecnologia, recursos humanos, e
vários materiais, necessários para a produção do bem, e
para o funcionamento da empresa a vários níveis.

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Organizacionais e Gestão Geral 208
Instrumentos de Gestão
Cadeia de Valor

Dimensões da Cadeia de Valor:

logística interna
operações
marketing e vendas
serviço
aquisições/compras
desenvolvimento tecnológico
gestão de recursos humanos
Infra-estrutura da empresa
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Organizacionais e Gestão Geral 209
Instrumentos de Gestão
Cadeia de Valor

Metodologia baseada nos seguintes


passos:

-Identificar o valor acrescentado das actividades primárias


-Identificar as actividades de suporte
-Conhecer as ligações entre cada etapa da cadeia de valor
(como é que cada actividade pode afectar os custos e
execução da etapa seguinte)
-Estudar a cadeia de valor para identificar fontes de
vantagem competitiva com os rivais (onde se é mais
eficiente

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Organizacionais e Gestão Geral 210
Instrumentos de Gestão
Cadeia de Valor

Cadeia de Valor
(Michael Porter)

Actividades
principais LOGÍSTICA PRODUÇÃO LOGÍSTICA COMERCIALIZAÇÃO SERVIÇOS
INTERNA EXTERNA E VENDA
APROVISIONAMENTOS

Actividades DESENVOLVIMENTO TECNOLÓGICO MARGEM


de suporte
GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS

ORGANIZAÇÃO

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Organizacionais e Gestão Geral 211
Instrumentos de Gestão
Outsourcing

Entende-se por Outsourcing como a satisfação de


exigências internas, por subcontratação, com
recurso a outras empresas.

Miguel Miranda - Sistemas


Organizacionais e Gestão Geral 212
Instrumentos de Gestão
Outsourcing

Pressupostos do Outsourcing:

Trata-se de contratar uma entidade exterior à empresa


para executar serviços não estratégicos (que não
produzem valor acrescentado para os clientes), em vez de
os produzir internamente.
 
Liberta tempo para os gestores dedicarem mais
atenção às core competence (competências
estratégicas) da sua empresa.

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Organizacionais e Gestão Geral 213
Gestão Geral

2.2. Conceitos e Funções da


Empresa
Miguel Miranda - Sistemas
Organizacionais e Gestão Geral 214
Conceito de Empresa

Espaço de Realização
Produção Empresa Pessoal e
Profissional

Miguel Miranda - Sistemas


Organizacionais e Gestão Geral 215
Conceito de Empresa

O conceito de empresa engloba diversas características,


tais como:

trata-se de uma unidade económica de produção;


comporta um sistema sócio-económico;
tem uma determinada filosofia de negócio;
corre riscos;
tem um património;
tenta-se integrar socialmente;
um dos principais objectivos é a obtenção de lucros.

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Organizacionais e Gestão Geral 216
Conceito de Empresa

A Empresa é uma organização económica de produção de bens


e/ou serviços, que para tanto utiliza determinados meios, sendo
o mais importante o humano, colocando-se a sua produção no
mercado da qual espera vir a obter um beneficio denominado
lucro, pois é ele que lhe permite regenerar-se, desenvolver-se na
globalidade e assegurar o seu futuro.

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Organizacionais e Gestão Geral 217
Elementos constituintes da
Empresa
Terra

Capital Trabalho

Empresa

Administrativo Comerciais

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Organizacionais e Gestão Geral 218
Elementos constituintes da
Empresa

Capital
Financeiros Financiamento
(Capital) Auto-financiamento
Crédito

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Organizacionais e Gestão Geral 219
Elementos constituintes da
Empresa

Terreno
Edifícios
Físicos/Materiais Equipamento
(Terra) Maquinaria
Tecnologia
Matérias-Primas

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Organizacionais e Gestão Geral 220
Elementos constituintes da
Empresa

Direcção (Nível Institucional)

Pessoal/Humano Executivos (Nível Intermédio)

(Trabalho) Técnicos (Nível Intermédio)


Operacionais (Nível Operacional)

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Organizacionais e Gestão Geral 221
Elementos constituintes da
Empresa

Pesquisa de mercado
Promoção
Comerciais Organização de vendas
Força de vendas
Canais de distribuição

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Organizacionais e Gestão Geral 222
Elementos constituintes da
Empresa

Organização
Administrativo Planeamento
Controlo

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Organizacionais e Gestão Geral 223
Dimensão das Empresas

Micro Grande

Pequena Média

Miguel Miranda - Sistemas


Organizacionais e Gestão Geral 224
Dimensão das Empresas
Média Empresa

Principais Características:

Têm menos de 250 trabalhadores;


Volume de negócios anual que não exceda 40
milhões de Euros ou;
Balanço anual que não exceda 27 milhões de
Euros.

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Organizacionais e Gestão Geral 225
Dimensão das Empresas
Pequena

Principais Características:

Têm menos de 50 trabalhadores;


Volume de negócios anual inferior a 7 milhões
de Euros ou;
Balanço anual que não exceda os 5 milhões de
Euros

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Organizacionais e Gestão Geral 226
Dimensão das Empresas
Micro-Empresa

Micro Tem menos de 10


trabalhadores!

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Organizacionais e Gestão Geral 227
Forma Jurídica da Empresa

Empresa em nome individual ou singular;


Sociedade em nome colectivo;
Empresa colectiva ou sociedade anónima;
Sociedade comercial;
Sociedade em comandita;
Sociedade por quotas.

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Organizacionais e Gestão Geral 228
Gestão Geral

2.2.1. Gestão Financeira

Miguel Miranda - Sistemas


Organizacionais e Gestão Geral 229
Gestão Financeira
Função
Financeira

Gestão
Financeira

Gestão Análise
Financeira Financeira

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Organizacionais e Gestão Geral 230
Gestão Financeira
Dimensões da Gestão Financeiras

Função Financeira :

A função financeira caracteriza-se pela obtenção, preparação,


aplicação e controlo dos recursos financeiros que as empresas
tem à sua disposição.
Podemos observar a função financeira na análise financeira,
ao nível das decisões financeiras tomadas, e na gestão
financeira, enquanto se preparam e executam as decisões
financeiras.
O seu âmbito envolve decisões de longo, médio e curto prazo,
afectando a tesouraria e estrutura financeira da empresa.

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Organizacionais e Gestão Geral 231
Gestão Financeira
Dimensões da Gestão Financeiras

Análise Financeira :

A análise financeira procura avaliar a adequabilidade dos


recursos financeiros da empresa face às suas necessidades
de exploração e de investimento, ou seja, avaliar o grau de
equilíbrio financeiro, liquidez e solvabilidade existente, o
nível de da rentabilidade, e da produtividade.
A análise financeira constitui-se como o conjunto de
técnicas que estudam a estrutura financeira da empresa.
Para tal utiliza instrumentos contabilisticos tais como
Balanços e Demonstrações de Resultados.

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Organizacionais e Gestão Geral 232
Gestão Financeira
Dimensões da Gestão Financeiras

Gestão Financeira :

Trata-se de um conjunto de técnicas que contribuem, por


um lado, para a obtenção de oportuna de e ao menor custo
dos recursos financeiros necessários ao funcionamento e
desenvolvimento da empresa e, por outro, para a obtenção
e controlo da rentabilidade das aplicações financeiras
realizadas sem que, por uma e/ou outra área, venha a
hipotecar a solvabilidade da empresa

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Organizacionais e Gestão Geral 233
Gestão Financeira
Objectivos da Gestão Financeira

Objectivos da Gestão Financeira :

Rentabilidade – este objectivo verifica-se na


comparação entre os resultados obtidos e meios
utilizados para esses resultados, significando a
capacidade da empresa produzir um excedente
relativamente aos meios empregues. A rentabilidade
constitui-se, assim, como um indicador de eficácia da
empresa.

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Organizacionais e Gestão Geral 234
Gestão Financeira
Objectivos da Gestão Financeira

Objectivos da Gestão Financeira :

Solvabilidade – representa a capacidade que a empresa


tem em assegurar a liquidação das suas dívidas, quer
estas reportem a fornecedores quer estas se reportem a
bancos, Estado ou outros entes públicos, aos
trabalhadores, aos accionistas, aos sócios, etc.,.

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Organizacionais e Gestão Geral 235
Gestão Financeira
Fluxos Financeiros e Ciclos Financeiros

Movimento monetário que


Fluxo representa o pagamento
Financeiro ou o recebimento por um
bem ou serviço.

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Organizacionais e Gestão Geral 236
Gestão Financeira
Fluxos Financeiros e Ciclos Financeiros

Directos Imediatos
Fluxos Induzidos Diferidos
Financeiros Indirectos

Autónomos

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Organizacionais e Gestão Geral 237
Gestão Financeira
Fluxos Financeiros e Ciclos Financeiros

Fluxos Financeiros Induzidos – resultam sempre de


fluxos reais.
Fluxos Financeiros Autónomos – não resultam, directa ou
indirectamente, de um fluxo real.
Fluxos Financeiros Directos – decorre de um fluxo real
com dois intervenientes.
Fluxos Financeiros Indirectos – decorre de um
fluxo real, mas com mais de dois intervenientes.
Fluxos Financeiros Imediatos – verifica-se durante a
simultaneidade entre fluxo real e fluxo financeiro.
Fluxo Financeiro Diferido – traduzem-se por uma
separação temporal entre fluxo real e fluxo financeiro.
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Organizacionais e Gestão Geral 238
Gestão Financeira
Fluxos Financeiros e Ciclos Financeiros

Operações de Investimento

Ciclos
Operações de Exploração
Financeiros

Operações Financeiras

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Organizacionais e Gestão Geral 239
Gestão Financeira
Fluxos Financeiros e Ciclos Financeiros

Ciclo de Operações de Investimento – tem origem na


aplicação de recursos financeiros em activos fixos
corpóreos, incorpóreos e/ou financeiros e termina
aquando da sua realização.

Ciclo Financeiro das Operações de Investimento –


ocorre aquando da aquisição dos elementos necessários
à execução do investimento (aquisições de terrenos,
equipamentos, viaturas, estudos, participações
financeiras, etc.,.) e termina aquando da sua liquidação.

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Organizacionais e Gestão Geral 240
Gestão Financeira
Fluxos Financeiros e Ciclos Financeiros
Ciclo de Operações de Exploração – encontra-se ligado à
actividade produtiva da empresa, e tem origem na
aquisição de matéria-prima ou de serviços prévios ao
processo de produção e termina na venda do produto ou
da prestação do seu serviço. O seu Âmbito abarca a
aquisição, aprovisionamento, produção, armazenagem e
comercialização do produto.

Ciclo Financeiro de Operações de Exploração – inicia-se


com a compra de matérias-primas, materiais ou serviços
necessários à produção e só termina aquando do
recebimento dos meios financeiros pela venda do
produto ou pela prestação do serviço. Para além das
etapas do Ciclo de Operações de Exploração, engloba
ainda a concessão de crédito e a sua cobrança.

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Organizacionais e Gestão Geral 241
Gestão Financeira
Fluxos Financeiros e Ciclos Financeiros

Ciclo de Operações Financeiras – está bastante ligado


aos fluxos financeiros autónomos e é constituído pelo
conjunto de operações financeiras que decorrem dos
pagamentos, recebimentos, financiamentos e repartição
de dividendos.
Podemos distinguir neste ciclo dois sub-ciclos: Ciclo de
Operações de Capital (que tem por objecto a obtenção
de fundos permanentes para o financiamento de activos
fixos) e o Ciclo de Operações de Tesouraria (que tem
como finalidade assegurar os meios financeiros de curto
prazo necessários ao ciclo de exploração).

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Organizacionais e Gestão Geral 242
Gestão Financeira
Instrumentos básicos da Gestão Financeira

Demonstração de Resultados :

Trata-se do documento contabilístico que evidencia o nível de


actividade da empresa e a forma como o resultado líquido
(positivo, negativo ou nulo) é atingido no decurso de
determinado período de tempo. É um documento de avaliação
do desempenho económico da empresa num determinado
período e a forma como ele estruturalmente foi atingido.

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Organizacionais e Gestão Geral 243
Gestão Financeira
Instrumentos básicos da Gestão Financeira

Operacionais
Correntes
Financeiros
Resultados Extraordinários

Líquidos

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Organizacionais e Gestão Geral 244
Gestão Financeira
Instrumentos básicos da Gestão Financeira

Resultado Operacional – diz respeito ao lucro ou


prejuízo gerado na actividade da empresa e obtêm-se
pela diferença entre os proveitos (vendas) e os custos
ligados ao ciclo de exploração

Resultado de Exploração = Proveitos de Exploração –


Custos de Exploração

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Organizacionais e Gestão Geral 245
Gestão Financeira
Instrumentos básicos da Gestão Financeira

Resultado Financeiro – respeita aos lucros ou prejuízos


decorrentes das decisões financeiras da empresa e
apura-se pela diferença entre os proveitos financeiros e
os custos financeiros.

Resultado Financeiro = Proveitos Financeiros – Custos


Financeiros

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Organizacionais e Gestão Geral 246
Gestão Financeira
Instrumentos básicos da Gestão Financeira

Resultado Corrente = Resultado de Exploração + Resultado


Financeiro

OU
Resultado Corrente = Total dos Proveitos de Exploração e
Financeiros – Total dos Custos de
Exploração e Financeiros

Miguel Miranda - Sistemas


Organizacionais e Gestão Geral 247
Gestão Financeira
Instrumentos básicos da Gestão Financeira

Resultado Extraordinário – traduz a diferença entre os


custos com natureza extraordinária e os proveitos da
mesma natureza constatados no exercício.

Resultado Extraordinário = Proveitos Extraordinários –


Custos Extraordinários

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Organizacionais e Gestão Geral 248
Gestão Financeira
Instrumentos básicos da Gestão Financeira

Resultado Líquido – é o resultado global da empresa


incorporando, por isso, os resultados correntes e
extraordinários, bem assim como, o imposto sobre o
rendimento (lucro) suportado pela empresa.

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Organizacionais e Gestão Geral 249
Gestão Financeira
Instrumentos básicos da Gestão Financeira

Demonstração de
Balanço
Resultados

Informação Informação
Económica Financeira

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Organizacionais e Gestão Geral 250
Gestão Financeira
Instrumentos básicos da Gestão Financeira

Demonstração de Resultados :

É um instrumento de desempenho da empresa ao nível da


rentabilidade das vendas, da própria rentabilidade dos
recursos afectos à exploração; em síntese a demonstração
de resultados avalia a eficácia económica da empresa.
Este instrumento pode ser apresentado em três formas:
Por Natureza;
Por Funções;
Para efeitos de Análise Financeira.

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Organizacionais e Gestão Geral 251
Gestão Financeira
Instrumentos básicos da Gestão Financeira

Demonstração de Resultados por Natureza :

A apresentação da Demonstração de Resultados por


Natureza agrega os proveitos e os custos da empresa
pela homogeneidade da sua natureza.
As rubricas que a constituem agrupam um conjunto
uniforme de proveitos e custos privilegiando o critério
cronológico da ocorrência de custos no ciclo de
exploração da empresa.

(ver documento sobre a sua estrutura em anexo)

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Organizacionais e Gestão Geral 252
Gestão Financeira
Instrumentos básicos da Gestão Financeira

Demonstração de Resultados por Funções :

Nesta modalidade o Resultado Líquido é apurado pela


evidência dos proveitos e dos custos agregados de forma
funcional, fazendo-se a arrumação no respeito da
enumeração das funções clássicas da empresa: Produção,
Distribuição, Administrativa e Financeira.

(ver documento sobre a sua estrutura em anexo)

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Organizacionais e Gestão Geral 253
Gestão Financeira
Instrumentos básicos da Gestão Financeira
Demonstração de Resultados para efeitos de Análise Financeira :

A demonstração de resultados para efeitos de análise


financeira agrega os custos de acordo com a natureza da
sua relação com os proveitos. A estruturação dos custos é
feita em custos fixos e custos variáveis, ou proporcionais, e
custos fixos, ou de estrutura.
Os custos variáveis são aqueles que se relacionam na
proporção directa do comportamento dos proveitos,
enquanto que os custos fixos têm um carácter autónomo
relativamente ao volume das vendas.

(ver documento sobre a sua estrutura em anexo)

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Organizacionais e Gestão Geral 254
Gestão Financeira
Instrumentos básicos da Gestão Financeira

Balanço :

O Balanço é um documento contabilístico que evidência a


situação patrimonial da empresa num determinado
momento, normalmente a 31 de Dezembro de cada ano.
O Balanço é um documento estático, de síntese, uma
espécie de inventário de valores, reportado a determinado
momento, que expressa a fotografia financeira da
empresa.

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Organizacionais e Gestão Geral 255
Gestão Financeira
Instrumentos básicos da Gestão Financeira

Jurídica

Balanço

Patrimonial Financeira

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Organizacionais e Gestão Geral 256
Gestão Financeira
Instrumentos básicos da Gestão Financeira

Balanço na óptica patrimonial:

Representa o conjunto de activos e passivo que a


empresa detém no momento. A diferença entre ambos
chama-se Situação Líquida.

Balanço na óptica financeira :

Evidencia as aplicações de fundos da empresa


(investimento), equivalente ao activo na óptica
patrimonial, e as origens de fundos (financiamento) que
as suportaram, equivalentes ao passivo e situação
líquida na óptica patrimonial.

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Organizacionais e Gestão Geral 257
Gestão Financeira
Instrumentos básicos da Gestão Financeira

Balanço na óptica jurídica :

Significa o conjunto de bens e direitos sobre terceiros,


que equivalem aos activos, e de deveres e obrigações
que equivalem ao passivo da empresa.

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Organizacionais e Gestão Geral 258
Gestão Financeira
Instrumentos básicos da Gestão Financeira

Equação fundamental do Balanço :

Activo = Passivo – Situação Líquida


OU
Activo = Capitais Próprios – Capitais Alheios

OU
Aplicações de Fundos = Origens de Fundos

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Organizacionais e Gestão Geral 259
Gestão Geral

2.2.2. Gestão da Produção

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Organizacionais e Gestão Geral 260
Gestão da Produção

Qualidade

Procura Produção Procura

Custo
Prazo

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Organizacionais e Gestão Geral 261
Gestão da Produção
Objectivos

Qualidade :
Nas empresas existe uma política de qualidade que pode
ter uma origem interna ou externa. Quando falamos em
origem externa, estamos-nos a referir a organismos
públicos ou privados que estabelecem norma de qualidade,
por exemplo referente ao conteúdo de produtos
alimentares, ou então às construções de prédios, a cargo
do LNEC.
As normas internas são normalmente estabelecidas pelas
próprias empresas, nomeadamente através de
departamentos de investigação.
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Organizacionais e Gestão Geral 262
Gestão da Produção
Objectivos

Prazos :
O prazo, tal como o preço e a distribuição, é uma variável
importante com a qual as direcções de produção tem que
lidar. A elaboração dos prazos de produção deve ter em
conta determinados como, a natureza dos mercados, a
concorrência, e o ciclo de produção.

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Organizacionais e Gestão Geral 263
Gestão da Produção
Objectivos

Custos :
Em produção os custos são tidos como standard ou
orçamentos, dependentes do nível de actividade produtiva
ou factores técnicos, ao nível da manutenção, substituição
ou reparação. Deve ser cumpridos os objectivos delineados
em relação aos custos, tendo em conta níveis de produção
equilibrados ao nível do tempo (capacidade de produção) e
do espaço (máquinas).

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Organizacionais e Gestão Geral 264
Gestão da Produção
Objectivos

Flexibilidade :
As empresas tem que se adaptar às variações da procura,
em termos de natureza (novos produtos) e de quantidade
(variações sazonais e regionais).

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Organizacionais e Gestão Geral 265
Gestão da Produção
Meios

Homens :
Existem variáveis organizacionais que podem afectar de
forma positiva ou negativa as relações entre os indivíduos
e a empresa, observando-se determinados resultados na
produtividade e satisfação dos indivíduos em relação à
empresa.

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Organizacionais e Gestão Geral 266
Gestão da Produção
Meio

Capital :
O capital na produção resulta dos investimentos
efectuados (equipamentos, máquinas, construções),
devendo estar adaptado ao fabrico dos produtos,
cumprindo com as previsões e objectivos dos custos, sendo
renovado sempre que se encontre ultrapassado.

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Organizacionais e Gestão Geral 267
Gestão da Produção
Meio

Recursos financeiros :
Tem como objectivo o financiamento dos activos
referentes a produtos/matérias adquiridos e ao ciclo de
produção da empresa. A empresa irá utiliza-los de acordo
com a eficácia e a eficiência obtidas na produção.
Determinadas condicionantes financeiras podem pôr em
causa a produção a longo prazo (variações na capacidade
produtiva) ou a curto prazo (variações de stock).

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Organizacionais e Gestão Geral 268
Gestão da Produção
Meio

Mercados :
Na gestão da produção são tidos em conta as ameaças,
oportunidades, e necessidades que o mercado apresenta.
As empresas criam determinados produtos em função das
oportunidades existentes e para satisfação de necessidades
existentes nos mercados.

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Organizacionais e Gestão Geral 269
Gestão da Produção
Meio

Matérias-primas e mercadorias :
São sobretudo aquisições, concretizadas de acordo com
pressupostos de qualidade, custos e prazos exigidos pelas
empresas.

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Organizacionais e Gestão Geral 270
Gestão da Produção
Meio

Organização :
Trata-se da elaboração de métodos formais e informais de
supervisão e estandardização de tarefas relacionadas,
enquadradas por um sistema de poder que visa a produção de
um conjunto de objectivos que influenciam o trabalho e os
seus
resultados. A organização implica a definição dos postos de
trabalho que vão ter influência no fluxo de materiais, na
criação de estruturas na concepção e utilização de sistemas de
informação e de decisão.

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Organizacionais e Gestão Geral 271
Gestão da Produção
Instrumentos

Objectivos dos instrumentos :

Redução dos stocks de produtos acabados;


redução dos prazos;
redução dos custos de produção e de armazenamento;
plena ocupação dos recursos.

Programar Controlar Expedir Conservar

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Organizacionais e Gestão Geral 272
Gestão da Produção
Instrumentos

Instrumentos de Programação :

Gráfico de Gant
Método de PERT

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Organizacionais e Gestão Geral 273
Gestão da Produção
Instrumentos

Gráfico de Gantt :

Este método consiste em determinar as possibilidades de


colocar os trabalhos nos diferentes postos (actividades) em
função de condicionantes técnicas de sucessão e das
capacidades de tratamento. Os prazos dependem
directamente das capacidades, que evoluem de acordo com
determinadas decisões: horas suplementares, mobilização de
equipas, aquisições de material, investimentos em
equipamento, etc.,.

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Organizacionais e Gestão Geral 274
Gestão da Produção
Instrumentos

Método de PERT :

O método “Program Evaluation and Review Technic” (PERT)


representa um conjunto de tarefas coordenadas para lançar
um novo produto, para implantar uma nova máquina, um
novo edifício, etc.,.
O PERT obriga um planeamento lógico e detalhado, e permite
uma boa definição de responsabilidades. A sua forma de
representação é feita em rede.

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Organizacionais e Gestão Geral 275
Gestão da Produção
Instrumentos

Instrumentos de Controlo :

Sondagem :

Trata-se de, através de uma amostra, construir uma opinião


qualitativa de uma variável contínua representativa dos
produtos recepcionados ou fabricados.
A partir dos resultados obtidos desta amostra podem-se tirar
conclusões sobre a qualidade pretendida para os produtos.

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Organizacionais e Gestão Geral 276
Gestão da Produção
Instrumentos

Instrumentos de Conservação :

Universal Maintenance Standards (UMS) :

Tem como objectivo a promoção da eficácia na organização,


uma avaliação objectiva e um controlo sistemático sobre os
trabalhos de manutenção ou conservação.
O UMS é utilizada para determinar os tempos nos trabalhos
repetitivos da produção, ou seja, analisa os tempos e acções
standard.

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Organizacionais e Gestão Geral 277
Gestão da Produção
Instrumentos

Instrumentos de Expedição :

Ficha diária
Terminais de computador

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Organizacionais e Gestão Geral 278
Gestão da Produção
Instrumentos

Ficha diária :

Nestas fichas é anotado o desenrolar das diferentes


operações (regulação, manutenção, paragens, etc.,) por
ordem cronológica. A informação contida nestas fichas é
depois transposta para inquéritos.

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Organizacionais e Gestão Geral 279
Gestão da Produção
Instrumentos

Terminais de computador :

Estes terminais servem sobretudo para realizar registos


idênticos aos que são colocados nas fichas diárias. A
diferença situa-se ao nível do tratamento da informação é
feita em computador.
As paragens e as suas causas, o número de peças produzidas,
etc.,; são centralizadas num terminal. A recolha, o registo, e a
exploração de informações é feita em tempo real, o que
permite conhecer a situação de qualquer máquina em
qualquer altura.
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Organizacionais e Gestão Geral 280
Gestão da Produção
Qualidade na Produção

Gestão pela Qualidade Total :

A Total Quality Management (TQM) é tida como um


conjunto de princípios e métodos, visando mobilizar toda a
empresa para conseguir a satisfação do cliente ao menor
custo.

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Organizacionais e Gestão Geral 281
Gestão da Produção
Qualidade na Produção

Princípios da TQM :

A qualidade é uma tarefa da empresa e um factor


estratégico;
O ponto de vista do cliente é muito importante para a
qualidade;
A qualidade posiciona-se perante a concorrência, as
expectativas e a experiência;
A gestão da qualidade tenta cada vez mais prevenir os
defeitos;
Não existem custos de qualidade, mas sim custos dos
defeitos.

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Organizacionais e Gestão Geral 282
Gestão da Produção
Qualidade na Produção

Processo de implementação da TQM :

1) Definir a qualidade – tem se em conta as exigências


dos clientes, faz-se uma avaliação da concorrência,
analisam-se possíveis defeitos nos produtos e na
produção, e seleccionam-se fornecedores.
2) Produzir a qualidade – faz-se uma concepção e
controla-se o processo de produção, detectam-se
eventuais erros.
3) Controlar a qualidade – avaliam-se os erros
existentes, e realizam-se auditorias aos produtos e
aos sistemas de produção.

Miguel Miranda - Sistemas


Organizacionais e Gestão Geral 283
Gestão da Produção
Qualidade na Produção

4) Avaliação da qualidade – nesta fase detectam-se os


defeitos e apontam-se as suas causas.

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Organizacionais e Gestão Geral 284
Gestão da Produção
Produção e Estratégia na Empresa

Planeamento do Produto :

1. Geração de ideias
2. Selecção de ideias
3. Desenvolvimento e ensaio
4. Concepção do produto final

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Organizacionais e Gestão Geral 285
Gestão da Produção
Produção e Estratégia na Empresa

Medição da Produtividade :

Produção
Produtividade =
Recursos utilizados

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Organizacionais e Gestão Geral 286
Gestão da Produção
Produção e Estratégia na Empresa

Aumento da produtividade :

Acréscimo da produção maior que o acréscimo de


produtos;
Recursos constantes e acréscimo da produção;
Redução dos recursos maior que a redução da produção;
Produção constante a redução de recursos;
Acréscimo da produção e redução de recursos.

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Organizacionais e Gestão Geral 287
Gestão da Produção
Produção e Estratégia na Empresa

Produtividade na Empresa

Produtividade Directa Produtividade Indirecta

Planeamento Métodos e tempo Sist. Organ.

Decisão Informação
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Organizacionais e Gestão Geral 288
Gestão da Produção
Sistemas de Gestão da Produção

Produtividade

Recursos
(entrada Sistema de Produção Produtos
) (transformação) (saída)

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Organizacionais e Gestão Geral 289
Gestão da Produção
Sistemas de Gestão da Produção

Método “Just in Time” :

A sua ideia principal é minimizar o nível de stocks


nos armazéns das empresas industriais.
Este método tem a ideia da excelência e da
melhoria continua na sua fundamentação. A JIT
também tem subjacente a sí o propósito da redução
de desperdícios, nomeadamente aquilo que não
acrescenta valor ao produto (mudanças de turno,
transporte de materiais e máquinas, etc.,)
Miguel Miranda - Sistemas
Organizacionais e Gestão Geral 290
Gestão da Produção
Sistemas de Gestão da Produção

Resultados do JIT :

Diminuição dos stocks, situados entre os diversos postos


de trabalho;
Diminuição dos custos globais resultantes da regulação
e manutenção dos stocks;
Aumento da flexibilidade, permitindo acompanhar
melhor a procura;

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Organizacionais e Gestão Geral 291
Gestão Geral

2.2.3. Gestão de Recursos


Humanos
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Organizacionais e Gestão Geral 292
Gestão de Recursos Humanos
Estratégia de Recursos Humanos

Gestão de Recursos Humanos

Todo o conjunto de actividades que permite aos gestor


gerir as pessoas que pertencem à organização, à qual
também pertence, e assegurar que estas têm um bom
desempenho e que contribuem para alcançar os objectivos
da empresa.
Entre as várias actividades do sistema de gestão dos
Recursos Humanos podemos referir: o recrutamento e a
selecção, a formação, a avaliação de desempenho, os
salários e outros benefícios, e as relações laborais.

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Organizacionais e Gestão Geral 293
Gestão de Recursos Humanos
Estratégia de Recursos Humanos
Elementos da Estratégia dos Recursos Humanos :

Recrutamento
e
Selecção

Relações
Laborais Formação
RH

Salários
e Desempenho
Benefícios

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Organizacionais e Gestão Geral 294
Gestão de Recursos Humanos
Estratégia de Recursos Humanos

Etapas da Estratégia de Recursos Humanos :

1º Análise Ambiental;
2º Análise Interna dos Recursos Humanos;
3º Ameaças e Oportunidades de Recursos
Humanos;
4º Questões Estratégicas dos Recursos Humanos;
5º Objectivos dos Recursos Humanos;
6º Estratégias dos Recursos Humanos;
7º Programas funcionais dos Recursos Humanos;
8º Planos operacionais dos Recursos Humanos.

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Organizacionais e Gestão Geral 295
Gestão de Recursos Humanos
Estratégia de Recursos Humanos

Opções Estratégicas dos Recursos Humanos :

Estruturas organizativas segmentadas;


Gestores com espirito de iniciativa;
Programas de comunicação e formação da cultura da
empresa;
Polivalência;
Participação nos lucros;
Estimular o desempenho através do aumento salarial e
de prémios.

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Organizacionais e Gestão Geral 296
Gestão de Recursos Humanos
Estratégia de Recursos Humanos

Novas Lógicas de Recursos Humanos :

Personalização
Adaptação
Mobilização
Partilha

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Organizacionais e Gestão Geral 297
Gestão de Recursos Humanos
Recrutamento e Selecção

Recrutamento

Conjunto de actividades que os gestores utilizam para


elaborar uma lista de candidatos qualificados para
ocuparem determinados lugares na organização.

Selecção

É o processo pelo qual os gestores determinam as


qualificações dos candidatos ao lugar e o seu potencial
para desempenhar determinadas funções.

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Organizacionais e Gestão Geral 298
Gestão de Recursos Humanos
Recrutamento e Selecção

Planeamento Necessidades de
de Recursos Recrutamento e Análise de
Humanos Selecção Funções

Miguel Miranda - Sistemas


Organizacionais e Gestão Geral 299
Gestão de Recursos Humanos
Recrutamento e Selecção

Recrutamento Externo :

Os gestores procuram no exterior da organização


pessoas que nunca tenham trabalhado nessa
organização. Existem vários meios que podem ser
utilizados no recrutamento, como sejam: anúncios em
jornais ou revistas, feiras de emprego, Internet, sessões
de apresentações de empresas em universidades, etc.,.

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Organizacionais e Gestão Geral 300
Gestão de Recursos Humanos
Recrutamento e Selecção

Desvantagens e Vantagens do Recrutamento Externo :

Existem desvantagens e vantagens no recrutamento


externo. Como exemplo de desvantagem podemos
apontar o facto de os indivíduos recrutados
externamente terem mais necessidades sobre os
procedimentos existentes na empresa do que os são
recrutados internamente.
Em relação às vantagens, temos o exemplo de que novos
colaboradores podem dar uma nova visão sobre
determinadas situações.

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Organizacionais e Gestão Geral 301
Gestão de Recursos Humanos
Recrutamento e Selecção

Recrutamento Interno :

Quando os gestores estão a recrutar internamente, eles


viram-se para os elementos que pertencem à
organização para ocuparem determinados lugares. Os
indivíduos recrutados internamente, ou procuram
mudanças laterais, ou seja, mudanças que não alteram
os seus níveis de responsabilidade e autoridade, ou
então procuram ser promovidos.

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Organizacionais e Gestão Geral 302
Gestão de Recursos Humanos
Recrutamento e Selecção

Desvantagens e Vantagens do Recrutamento Interno :

Entre os exemplos de desvantagens do recrutamento


interno podemos apontar o facto de, normalmente,
existir um número mais limitado de indivíduos para
ocupar o lugar ou lugares em questão.
Nas vantagens do recrutamento interno podemos referir
o facto dos indivíduos que são recrutados já
conhecerem os objectivos, estrutura, cultura, valores e
regras da organização.

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Organizacionais e Gestão Geral 303
Gestão de Recursos Humanos
Recrutamento e Selecção

Elementos do Processo de Selecção :

Informações (fichas e currículos);


Entrevistas;
Testes psicotécnicos;
Testes de aptidão física;
Testes de performance;
Referencias.

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Organizacionais e Gestão Geral 304
Gestão de Recursos Humanos
Formação

Objectivos da Política de Formação :

1º Consolidar a existência da organização;


2º Acompanhar e facilitar o processo de mudança;
3º Preparar o futuro ganhando qualidade para a
empresa e assegurando a sua competitividade.

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Organizacionais e Gestão Geral 305
Gestão de Recursos Humanos
Formação

1º Consolidar a existência da organização:

Este objectivo apresenta-se geralmente com um prazo de 1


ano, ou seja, é de curto prazo, e serve para:

Formação de inserção de novos colaboradores;


Formação de aperfeiçoamento do desempenho colectivo
e individual.

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Organizacionais e Gestão Geral 306
Gestão de Recursos Humanos
Formação

2º Acompanhar e facilitar o processo de mudança :

Este acompanhamento tem uma duração de cerca de 3 anos e


destina-se a :

Implementar um processo de mudança na empresa;


desenvolver o potencial dos recursos existentes na
organização;
maximizar os recursos, em função das suas capacidades,
integrando-os em níveis hierárquicos adequados;
implementar projectos de análise e estudo que promovam
a optimização dos postos de trabalho;
Incentivar o desenvolvimento de projectos individuais que
visem a optimização dos recursos e potencialidades da
organização.
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Organizacionais e Gestão Geral 307
Gestão de Recursos Humanos
Formação

3º Preparar o futuro ganhando qualidade para a


empresa e assegurando a sua competitividade:

Em função do tipo de actividade e das características da empresa


este é um objectivo de longo prazo que se verifica num período
entre 3 até 10 anos. Este objectivo destina-se a:

Promover a mudança da cultura;


Conceber, desenvolver e implementar mecanismos que
viabilizem a capacidade de adaptação da empresa a novos
contextos.

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Organizacionais e Gestão Geral 308
Gestão de Recursos Humanos
Formação

Classificação da Formação (quanto à forma) :

Inicial
Continua
Reciclagem
Aperfeiçoamento
Reabilitação
Promoção
Especialização

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Organizacionais e Gestão Geral 309
Gestão de Recursos Humanos
Formação

Classificação da Formação (quanto à duração) :

Curta duração
Média duração
Longa duração

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Organizacionais e Gestão Geral 310
Gestão de Recursos Humanos
Formação

Classificação da Formação (quanto ao tipo de


financiamento) :

Público
Privado
Misto

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Organizacionais e Gestão Geral 311
Gestão de Recursos Humanos
Formação

Níveis de Necessidades de Formação:

Macro
Sectorial
Sócio-Profissional
Empresarial

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Organizacionais e Gestão Geral 312
Gestão de Recursos Humanos
Formação

Empresa

Levantamento
Necessidades
de Formação

Indivíduos Meio

Miguel Miranda - Sistemas


Organizacionais e Gestão Geral 313
Gestão de Recursos Humanos
Formação
Níveis de Necessidades de Formação Empresarial :

Nível Organizacional – tem uma abordagem colectiva tendo


em conta todos os objectivos de curto, médio e longo prazo
da organização.

Nível Funcional – a partir de diferentes funções, procurar


determinar os padrões de desempenho pretendidos ou que
se esperam atingir em função dos recursos existentes.

Nível Individual – observam-se diferentes perspectivas do


indivíduo, através da avaliação dos seu desempenho.

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Organizacionais e Gestão Geral 314
Gestão de Recursos Humanos
Formação

Fases do Plano de Formação :

A) Política de Formação
B) Análise da situação inicial
C) Análise de funções e actividades profissionais
D) Análise das necessidades de formação
E) Especificação dos objectivos
F) Selecção e elaboração dos suportes didácticos
G) Avaliação do plano de formação
H) Organização de recursos

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Organizacionais e Gestão Geral 315
Gestão de Recursos Humanos
Formação

A) Política de Formação :

São definidas as orientações gerais da política de


formação. Estas orientações transmitem as seguintes
questões: porquê formar; quem formar; e para quê
formar.

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Organizacionais e Gestão Geral 316
Gestão de Recursos Humanos
Formação

B) Análise da situação inicial :

Nesta etapa há que estabelecer condições de admissão,


escolher a população, verificar os recursos disponíveis, e
lidar com diversos condicionalismos.

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Organizacionais e Gestão Geral 317
Gestão de Recursos Humanos
Formação

C) Análise de funções e de actividades profissionais :

Nesta etapa devemos analisar os postos de trabalho ou a


profissão que nos vais servir de modelo.
Surgem algumas questões nesta etapa, como por exemplo:
Quais as principais tarefas que realiza?
Quais os conhecimentos teóricos necessários?

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Organizacionais e Gestão Geral 318
Gestão de Recursos Humanos
Formação

D) Análise de necessidades de formação :

Esta análise visa diagnosticar o tipo de situações que


podem ser ultrapassadas com a formação.
A analise de necessidades comporta essencialmente dois
aspectos: a análise qualitativa e a análise quantitativa.
A análise quantitativa tem por finalidade a determinação
das necessidades de formação (saber, saber fazer, saber
estar).
A análise quantitativa visa essencialmente a determinação
do número de pessoas a formar.
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Organizacionais e Gestão Geral 319
Gestão de Recursos Humanos
Formação

E) Especificação dos objectivos :

Nesta etapa são expressos os objectivos operacionais,


de forma a que os comportamentos esperados sejam
observáveis, para que se possa avaliar em que medida
eles são ou não atingidos.

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Organizacionais e Gestão Geral 320
Gestão de Recursos Humanos
Formação

F) Selecção e elaboração de suportes didácticos :

Nesta etapa são apresentados os seguintes aspectos:


Escolha dos métodos pedagógicos adequados aos
objectivos, à população e aos meios;
Concepção de programas que se adaptam à população,
aos objectivos e aos condicionalismos;
Determinação de materiais (consumo e outros)
necessários à realização da acção.

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Organizacionais e Gestão Geral 321
Gestão de Recursos Humanos
Formação

G) Avaliação do Plano de Formação :

Para analisar a eficácia do Plano de Formação é preciso


verificar se os resultados esperados forma ou não
atingidos. Para esse efeito é necessário o seguinte:

Especificar de forma precisa os níveis de desempenho;


Definir os meios e as técnicas para os avaliar;
Conceber instrumentos de avaliação;
Prever a forma de explorar os resultados obtidos;
Prever o que fazer com os formandos que não atingem
de forma satisfatória o domínio dos objectivos.
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Organizacionais e Gestão Geral 322
Gestão de Recursos Humanos
Formação

H) Organização dos recursos :

Na organização dos recursos estamos a prever:


Pessoas (qualificação, número e formação);
Fundos (aquisição, repartição e gestão);
Locais (equipamento, área e disponibilidade);
Materiais (aquisição e disponibilidade);
Acolhimento (prever como acolher as pessoas a formar).

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Organizacionais e Gestão Geral 323
Gestão de Recursos Humanos
Avaliação do Desempenho

Avaliação do Desempenho

Trata-se de verificar a evolução do desempenho


dos trabalhadores e a sua contribuição para a
organização.

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Organizacionais e Gestão Geral 324
Gestão de Recursos Humanos
Avaliação do Desempenho

Feedback do Desempenho

Processo através do qual os gestores partilham


informação sobre a avaliação do desempenho
com os subordinados, dando-lhes a oportunidade
de reflectirem sobre os resultados e de proporem
melhorias.

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Organizacionais e Gestão Geral 325
Gestão de Recursos Humanos
Avaliação do Desempenho

Objectivos da Avaliação do Desempenho :

Dirigidos para a tarefa – tem em vista o melhoramento


ou manutenção dos níveis de desempenho dos
avaliados.

Interpessoais – manter ou melhorar as relações entre


avaliados e avaliadores.

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Organizacionais e Gestão Geral 326
Gestão de Recursos Humanos
Avaliação do Desempenho

Objectivos da Avaliação do Desempenho :

Estratégicos – aumentar a reputação dos avaliadores ou


a reputação das suas equipas de trabalho.

Internos – reforçar os valores e as crenças que existem


face à avaliação do desempenho.

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Organizacionais e Gestão Geral 327
Gestão de Recursos Humanos
Avaliação do Desempenho

Abordagens de avaliação do desempenho :

1º) Abordagem centrada na personalidade;


2º) Abordagem centrada no comportamento;
3º) Abordagem centrada na comparação com os outros;
4º) Abordagem centrada nos resultados.

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Organizacionais e Gestão Geral 328
Gestão de Recursos Humanos
Avaliação do Desempenho

1º) Abordagem centrada na personalidade :

Escalas ancoradas em traços :


Estas escalas consistem na apresentação de traços de
personalidade, a partir dos quais o avaliador terá de julgar
o avaliado marcando o ponto da escala que melhor indica o
desempenho do mesmo. Os traços podem estar, ou
resumidamente definidos e a escala pode assentar em
números ou adjectivos que exprimem os seus extremos ou,
também, as posições intermédias.

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Organizacionais e Gestão Geral 329
Gestão de Recursos Humanos
Avaliação do Desempenho

2º) Abordagem centrada no comportamento :

Incidentes críticos :
Consiste na anotação, parte do avaliador, durante o
período em que decorre a avaliação, dos desempenhos
muito bons ou muito fracos que sejam importantes para
a função do avaliado. No final da avaliação, o avaliador
discute com os resultados individualmente com cada
trabalhador que tenha avaliado.

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Organizacionais e Gestão Geral 330
Gestão de Recursos Humanos
Avaliação do Desempenho

2º) Abordagem centrada no comportamento :

Escalas de escolha forçada :


Estas escalas apresentam conjuntos de dois, quatro ou
seis itens que incluem todas as afirmações com
descrições positivas, ou todas as afirmações com
descrições negativas. O avaliador terá que escolher
metade daqueles itens que melhor transcrevam o
desempenho do avaliado. No caso do formato de quatro
itens, podemos, também ter duas afirmações positivas e
duas negativas. Nesse caso, o avaliador terá de escolher
aquela que melhor se adequa, ou a que menos se
adequa ao desempenho do avaliado.

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Organizacionais e Gestão Geral 331
Gestão de Recursos Humanos
Avaliação do Desempenho

2º) Abordagem centrada no comportamento :

Escalas ancoradas no comportamento :

A) BARS - são constituídas por dimensões que


descrevem um determinado comportamento, e por uma
escala vertical que descreve os vários níveis de
desempenho relativamente a cada uma das dimensões.
As dimensões de cada comportamento são como uma
âncora em que o avaliador deverá escolher aquela que
mais se adequa ao desempenho do avaliado.

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Organizacionais e Gestão Geral 332
Gestão de Recursos Humanos
Avaliação do Desempenho

B) BES – estas escalas apresentam vários graus de


comportamento que se espera do avaliado e cada uma
destas descrições, é também, como uma âncora em que
o avaliador deve escolher aquela que melhor se adeque
ao diagnóstico que faz do desempenho do avaliado.

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Organizacionais e Gestão Geral 333
Gestão de Recursos Humanos
Avaliação do Desempenho

3º) Abordagem centrada na colaboração com


outros :

Ordenação simples :
Consiste em comparar o desempenho dos avaliados com
o intuito de se obter uma lista em que os indivíduos
estão hierarquizados do melhor para o pior. Neste tipo
de método de avaliação, é necessário que existam, pelo
menos, três indivíduos que desempenham funções
semelhantes para que o avaliador possa hierarquizar os
avaliados do melhor para o pior, em função do
desempenho de cada um.

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Organizacionais e Gestão Geral 334
Gestão de Recursos Humanos
Avaliação do Desempenho

4º) Abordagem centrada nos resultados :

Gestão por objectivos :


Este método parte dos resultados do desempenho do
indivíduo e compara-os com os objectivos previamente
definidos.

Miguel Miranda - Sistemas


Organizacionais e Gestão Geral 335
Gestão de Recursos Humanos
Avaliação do Desempenho

Fontes de avaliação do desempenho:

Avaliação pelo chefe directo (orienta o desempenho dos


colaboradores reforçando negativamente ou
positivamente os seus comportamentos).

Avaliação pelo avaliado (entre as características da


auto-avaliação, podemos apontar o aumento do respeito
e da dignidade do avaliado; e faz com o chefe assuma
mais uma posição de conselheiro do que juiz).

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Organizacionais e Gestão Geral 336
Gestão de Recursos Humanos
Avaliação do Desempenho

Avaliação pelo colegas:


Este tipo de avaliação deve ser feita pelos colegas do
avaliado que pertencem à mesma área onde o avaliado
trabalha, que estejam hierarquicamente ao mesmo nível
e que trabalham directamente com o avaliado.

Avaliação pelos subordinados :


Esta avaliação está mais adequada às novas formas de
gestão que tem sido aplicadas nas empresas. A
avaliação pelos subordinados tem um caracter mais
independente.

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Organizacionais e Gestão Geral 337
Gestão de Recursos Humanos
Salários e Benefícios

Salário

Conjunto de várias componentes com carácter fixo e variável,


tais como, o salário base, prémios, horas extraordinárias,
complementos, etc.; que são determinados factores como a
função ocupada e o nível de desempenho.

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Organizacionais e Gestão Geral 338
Gestão de Recursos Humanos
Salários e Benefícios

Salário

Nível Estrutura
Salarial Salarial

Miguel Miranda - Sistemas


Organizacionais e Gestão Geral 339
Gestão de Recursos Humanos
Salários e Benefícios

Nível Salarial :

As empresas atribuem determinados níveis salariais aos


seus trabalhadores, servindo de comparação com outras
empresas. As empresas podem atribuir altos salários,
salários médios, ou baixos salários.

Salários Altos = + produtividade e + qualidade


Salários Baixos = - produtividade e - qualidade

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Organizacionais e Gestão Geral 340
Gestão de Recursos Humanos
Salários e Benefícios

Estrutura Salarial :

Trata-se de organizar os diferentes empregos em


categorias que reflectem a sua relativa importância para a
organização e os seus objectivos, níveis de capacidades e
de responsabilidade exigidos, e outras características que
os gestores considerem importante.

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Organizacionais e Gestão Geral 341
Gestão de Recursos Humanos
Salários e Benefícios

6000
5000
4000
3000
2000
1000

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Miguel Miranda - Sistemas


Organizacionais e Gestão Geral 342
Gestão de Recursos Humanos
Salários e Benefícios

Benefícios

Um benefício é uma forma indirecta que as empresas tem de


compensar os seus trabalhadores. Pode ser feito através de
pensões, licença sem vencimento, seguro de saúde, entre
outros.

Miguel Miranda - Sistemas


Organizacionais e Gestão Geral 343
Gestão de Recursos Humanos
Salários e Benefícios

Razões para atribuir benefícios :

Cativar pessoas para trabalharem na empresa;


Incentivar os trabalhadores a permanecer na empresa;
Elevar a imagem da empresa perante os seus
colaboradores e perante as outras empresas;
Aumentar a satisfação dos trabalhadores.

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Organizacionais e Gestão Geral 344
Gestão de Recursos Humanos
Salários e Benefícios

Legais Benefício Voluntários

Miguel Miranda - Sistemas


Organizacionais e Gestão Geral 345
Gestão de Recursos Humanos
Salários e Benefícios
Classificação de Benefícios :

Benefícios de Segurança (assistência familiar, subsídio


de desemprego, seguro de saúde, seguro de vida);
Benefícios de Saúde (assistência médica,
comparticipação nos medicamentos e consultas, planos
de saúde);
Benefícios de Reforma (reforma antecipada, planos de
pensão, segurança social, cuidados de saúde);
Benefícios Financeiros e Materiais (oferta de acções,
subsídio de alojamento e de deslocação, carro da
empresa);

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Organizacionais e Gestão Geral 346
Gestão Geral

2.2.4. Marketing

Miguel Miranda - Sistemas


Organizacionais e Gestão Geral 347
Gestão de Marketing e Comercial
Conceito de Marketing

“O Marketing é o conjunto de métodos e de meios que uma


organização dispõe para promover, nos públicos pelos quais
se interessa, os comportamentos favoráveis à realização dos
seus próprios objectivos”

Lendrevie, J. – “Mercator”

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Organizacionais e Gestão Geral 348
Gestão de Marketing e Comercial
Conceito de Marketing

Necessidades Desejos Procura

Miguel Miranda - Sistemas


Organizacionais e Gestão Geral 349
Gestão de Marketing e Comercial
Conceito de Marketing

Antecipação Gestão Satisfação

da procura através de um processo


de troca!

Miguel Miranda - Sistemas


Organizacionais e Gestão Geral 350
Gestão de Marketing e Comercial
Conceito de Marketing

Antecipação da procura :

Implica que a organização realize estudos de


mercado numa base regular, de forma a detectar
as necessidades dos clientes e a desenvolver e a
introduzir no mercado produtos desejados pelos
consumidores.

Miguel Miranda - Sistemas


Organizacionais e Gestão Geral 351
Gestão de Marketing e Comercial
Conceito de Marketing

A gestão da procura :

Inclui tarefas de estimulação, facilitação e


regulação.

Miguel Miranda - Sistemas


Organizacionais e Gestão Geral 352
Gestão de Marketing e Comercial
Conceito de Marketing

A satisfação da procura :

Envolve a disponibilidade do produto, a sua


performance depois da compra, percepções de
segurança, serviço pós-venda e outros factores.
Para que os consumidores possam ser satisfeitos,
os bens, serviços, organizações, pessoas, lugares
e ideias que eles escolhem devem preencher as
suas expectativas.

Miguel Miranda - Sistemas


Organizacionais e Gestão Geral 353
Gestão de Marketing e Comercial
Conceito de Marketing

O marketing é planeado e tem objectivos


próprios;
O marketing apresenta um horizonte de longo
prazo;
O marketing estabelece relações de troca;
O marketing é uma actividade dirigida.

Miguel Miranda - Sistemas


Organizacionais e Gestão Geral 354
Gestão de Marketing e Comercial
Conceito de Marketing

Organizações e Marketing :

Com fins lucrativos Relações com


Sem fins lucrativos o exterior

Miguel Miranda - Sistemas


Organizacionais e Gestão Geral 355
Gestão de Marketing e Comercial
Conceito de Marketing

Diferença entre bens e serviços :

Bens – produtos cujas características


especificas são essencialmente de natureza
material. Existe ainda uma separação entre
bens de consumo (que são utilizados pelo
consumidor final) e bens industriais (utilizados
na produção industrial para produzir bens).

Miguel Miranda - Sistemas


Organizacionais e Gestão Geral 356
Gestão de Marketing e Comercial
Conceito de Marketing

Serviços – são produtos cujas características


especificas são essencialmente de natureza
intangível.

Miguel Miranda - Sistemas


Organizacionais e Gestão Geral 357
Gestão de Marketing e Comercial
Conceito de Marketing

Marketing de Marketing de
Produto Serviços

Miguel Miranda - Sistemas


Organizacionais e Gestão Geral 358
Gestão de Marketing e Comercial
Conceito de Marketing

Etapas na evolução do Marketing :

Óptica da Produção
Óptica das Vendas
Óptica do Marketing

Miguel Miranda - Sistemas


Organizacionais e Gestão Geral 359
Gestão de Marketing e Comercial
Conceito de Marketing

Óptica da Produção:

Nesta óptica a principal preocupação era de produzir bens,


satisfazendo uma procura superior à oferta de bens
primários. Tem que se satisfazer rapidamente a procura e a
preços acessíveis. O volume de vendas via contribuir para
um aumento da produção e para a redução de preços.

Miguel Miranda - Sistemas


Organizacionais e Gestão Geral 360
Gestão de Marketing e Comercial
Conceito de Marketing

Óptica de Vendas :

À gestão na óptica da produção é adicionada um esforço


suplementar: o esforço comercial. Este esforço surge
quando a óptica de produção deixa de ter capacidade de
resposta à crescente complexidade dos mercados.
No esforço comercial, os vendedores procuram vender os
produtos aos clientes, com a ajuda da publicidade e de
promoções.

Miguel Miranda - Sistemas


Organizacionais e Gestão Geral 361
Gestão de Marketing e Comercial
Conceito de Marketing

Óptica de Marketing :

A principal ideia por detrás do Marketing são as


necessidades de mercado. O esforço de marketing é mais
complexo do que o esforço comercial, pois, para além dos
vendedores, publicidade, e promoções, também se utilizam
análises e estudos de mercado.
Uma empresa com esta óptica está melhor preparada para
enfrentar as mudanças do mercado.

Miguel Miranda - Sistemas


Organizacionais e Gestão Geral 362
Gestão de Marketing e Comercial
Conceito de Marketing

Funções do marketing :

estudo de mercado
desenvolvimento
vendas
comunicação
distribuição

Miguel Miranda - Sistemas


Organizacionais e Gestão Geral 363
Gestão de Marketing e Comercial
Conceito de Marketing

Produto

Preço

Posicionamento

Promoção

Miguel Miranda - Sistemas


Organizacionais e Gestão Geral 364
Gestão de Marketing e Comercial
Conceito de Marketing

Produto :

Um produto é concebido para satisfazer as


necessidades do consumidor. As estratégias do
produto incluem decisões sobre as suas
utilizações, qualidade, características, nome da
marca, estilo, embalagem, etc.,.

Miguel Miranda - Sistemas


Organizacionais e Gestão Geral 365
Gestão de Marketing e Comercial
Conceito de Marketing

Preço :

Para além de ser um elo de ligação com o cliente,


o preço envolve políticas de gestão sobre
descontos, facilidades de pagamento, prazos de
pagamento, etc.,.

Miguel Miranda - Sistemas


Organizacionais e Gestão Geral 366
Gestão de Marketing e Comercial
Conceito de Marketing

Posicionamento :

A colocação do produto significa entregá-lo no


lugar e data apropriados. As estratégias de
distribuição envolvem decisões em coisas como o
local e territórios de armazenamento, níveis de
inventário, local de arrumação, tipo de
transporte, etc.,.

Miguel Miranda - Sistemas


Organizacionais e Gestão Geral 367
Gestão de Marketing e Comercial
Conceito de Marketing

Promoção :

Consiste na informação e persuasão dos


mercados-alvo do valor de uma produto. Os
principais meios de promoção são a publicidade,
venda pessoal, e a divulgação e promoção de
vendas. A escolha do meio de comunicação a
utilizar também faz parte da promoção

Miguel Miranda - Sistemas


Organizacionais e Gestão Geral 368
Gestão de Marketing e Comercial
Análise do mercado

Existem várias perspectivas de análise do


mercado:

Análise qualitativa do mercado


Análise quantitativa do mercado
Estudos de mercado
Análise da concorrência

Miguel Miranda - Sistemas


Organizacionais e Gestão Geral 369
Gestão de Marketing e Comercial
Análise do mercado

Aspectos qualitativos:

Comportamento dos clientes;


Necessidades dos clientes;
Formulação do processo de decisão de compra;
Segmentação dos mercados.

Miguel Miranda - Sistemas


Organizacionais e Gestão Geral 370
Gestão de Marketing e Comercial
Análise do mercado

Comportamento dos clientes :

Através da observação, experimentação, pensamento e


intuição, o gestor de marketing consegue caracterizar o
tipo de comportamento e as necessidades dos clientes.
Existem diferentes tipos de comportamento que costumam
caracterizar qualquer indivíduo em actos de compra:
Utilizador
Influenciador
Decisor
Comprador

Miguel Miranda - Sistemas


Organizacionais e Gestão Geral 371
Gestão de Marketing e Comercial
Análise do mercado

Necessidades dos clientes :

Para compreendermos os comportamentos dos clientes


temos que identificar as suas necessidades. Estas poderão
assumir uma forma consciente ou inconsciente.

Fisiológicas Psicológicas
(primárias) (secundárias)

Miguel Miranda - Sistemas


Organizacionais e Gestão Geral 372
Gestão de Marketing e Comercial
Análise do mercado

Processo de decisão de compra :

Qualquer processo de decisão de compra envolve um risco,


e é função do gestor de marketing diminuir esse risco.
Nestes processo existem grupos de referência com um
determinado estilo de vida que vão influenciar o estilo vida
de outros grupos. Um grupo de referência é formado por
vários aspectos, como a idade, o rendimento, a formação,
etc.,.

Miguel Miranda - Sistemas


Organizacionais e Gestão Geral 373
Gestão de Marketing e Comercial
Análise do mercado

Segmentação de mercados :

A segmentação de mercados é entendida como um


processo de identificação e divisão do mercado em partes
homogéneas segundo determinados critérios úteis para a
comercialização de bens nesse mercado.

Miguel Miranda - Sistemas


Organizacionais e Gestão Geral 374
Gestão de Marketing e Comercial
Análise do mercado

Aspectos quantitativos :

Dimensão do mercado;
Previsão de vendas;
Quotas de mercado.

Miguel Miranda - Sistemas


Organizacionais e Gestão Geral 375
Gestão de Marketing e Comercial
Análise do mercado

Dimensão do mercado :

A dimensão do mercado encontra-se dependente da


definição e segmentação do mercado. Ao caracterizar-mos
a dimensão de um mercado temos que ter em conta:
o produto ou serviço;
a área geográfica;
o período de tempo;
os clientes;
o contexto;
o esforço de marketing.

Miguel Miranda - Sistemas


Organizacionais e Gestão Geral 376
Gestão de Marketing e Comercial
Análise do mercado

Previsão de vendas :

As empresas fazem uma previsão das suas vendas tendo


em conta os dados históricos pertencentes às vendas dos
mesmos produtos ou serviços no passado. A empresa tem
em atenção os concorrentes e o contexto económico em
que vai actuar, e o esforço de marketing que está disposta
a exercer durante o período a que se refere a previsão.

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Organizacionais e Gestão Geral 377
Gestão de Marketing e Comercial
Análise do mercado

Quotas de mercado :
VA
QA =
V

QA = Quota de mercado de A
VA = Volume de Vendas de A
V = Volume total de vendas

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Organizacionais e Gestão Geral 378
Gestão de Marketing e Comercial
Análise do mercado

Estudos de Mercado :

O grande objectivo dos estudos de mercado é obter


informações úteis para o marketing. Os estudos de
mercado realizam-se quando existe uma necessidade
tomar uma decisão. Entre as questões com as quais o
estudo de mercado tem que lidar, encontra-se: a
embalagem, o preço, o volume de produção, a publicidade,
etc.,.
Os estudos de mercado são normalmente realizados por
empresas especializadas
Miguel Miranda - Sistemas
Organizacionais e Gestão Geral 379
Gestão de Marketing e Comercial
Análise do mercado

Aplicações dos estudos de mercado :

Determinação do potencial do mercado;


Definição de quotas de mercado;
Determinação das características do mercado;
Análise das vendas;
Concepção de produtos novos;
Caracterização da concorrência;
Planeamento a curto ou longo prazo.

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Organizacionais e Gestão Geral 380
Gestão de Marketing e Comercial
Análise do mercado

Etapas do estudo de mercado :

1º) Definição do problema


2º) Escolha da metodologia para obter a informação
3º) Análise e interpretação da informação

Miguel Miranda - Sistemas


Organizacionais e Gestão Geral 381
Gestão de Marketing e Comercial
Análise do mercado

1º) Definição do problema:

Esta primeira fase é muito importante para o estudo de


mercado, pois se estiver correcta, permite minimizar o
custo do estudo de mercado.

Miguel Miranda - Sistemas


Organizacionais e Gestão Geral 382
Gestão de Marketing e Comercial
Análise do mercado

2º) Metodologia de recolha de informação :

A metodologia utilizada depende dos objectivos do estudo,


do tipo de informação desejada, do rigor a aplicar na
análise da informação e o montante que se deseja gastar
no estudo.
Existem dois tipos de informação utilizada na metodologia:
Informação primária (inquéritos, experimentação,
observação, simulação);
Informação secundária (dados históricos);

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Organizacionais e Gestão Geral 383
Gestão de Marketing e Comercial
Análise do mercado

3º) Análise e Interpretação da Informação :

Tendo em conta o problema e a metodologia, o gestor de


marketing deve interpretar os resultados, avaliando o grau
de confiança que tem e devem identificar possíveis erros
que tenham sido cometidos nas fases anteriores e qual o
seu impacto nos resultados.

Miguel Miranda - Sistemas


Organizacionais e Gestão Geral 384
Gestão de Marketing e Comercial
Análise do mercado

Briefing de estudo de mercado :

1º) Objectivo do estudo de mercado:

Os objectivos atingir devem ser bem explícitos. Devem ser


indicados os problemas cuja a resposta á necessária, e o
fim a que se destinam as informações obtidas.

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Organizacionais e Gestão Geral 385
Gestão de Marketing e Comercial
Análise do mercado

2º) Caracterização do mercado:

O mercado deve estar bem caracterizado pela empresa.


Esta caracterização é feita com base em critérios
demográficos, como o sexo, a idade, a zona geográfica, o
rendimento e a educação.

Miguel Miranda - Sistemas


Organizacionais e Gestão Geral 386
Gestão de Marketing e Comercial
Análise do mercado

3º) Concorrência e produtos substitutos :

O conhecimento que a empresa tem dos seus concorrentes


e dos produtos substitutos, ajuda à implementação no
mercado.

Miguel Miranda - Sistemas


Organizacionais e Gestão Geral 387
Gestão de Marketing e Comercial
Análise do mercado

4º) Calendário :

A empresa está interessada em determinadas


horas de inicio e de conclusão do estudo.

Miguel Miranda - Sistemas


Organizacionais e Gestão Geral 388
Gestão de Marketing e Comercial
Análise do mercado

5º) Orçamento :

Aqui é estipulada uma verba para o estudo, de acordo com


as possibilidades da empresa e o valor que a informação
tem para ela.

Miguel Miranda - Sistemas


Organizacionais e Gestão Geral 389
Gestão de Marketing e Comercial
Análise do mercado

Tipos de estudo de mercado :

Avaliação de mercado
Imagem e posicionamento
De implantação
De motivações do cliente
De perfil do cliente
De teste do produto
Etc.,.

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Organizacionais e Gestão Geral 390
Gestão de Marketing e Comercial
Análise do mercado

Análise da Concorrência :

Esta análise procura elaborar o perfil dos concorrentes,


tentando antecipar-se a reacções e posições futuras. Tenta
também escolher os concorrentes que a cuja concorrência
pode ter resultados positivos.

Miguel Miranda - Sistemas


Organizacionais e Gestão Geral 391
Gestão de Marketing e Comercial
Análise do mercado

Perfil da Concorrência :

Para que se consiga identificar os concorrentes, temos que


conhecer os concorrentes, ou seja, os seus objectivos, a
sua estrutura organizacional, ter uma perspectiva sobre os
seus recursos humanos, os valores e princípios que
defendem, a estratégia que utilizam, as capacidades que
possuem, e os pressupostos que orientam a sua actividade.

Miguel Miranda - Sistemas


Organizacionais e Gestão Geral 392
Gestão de Marketing e Comercial
Análise do mercado

Benefícios da concorrência :

Desenvolve os mercados;
Provoca a diferenciação de produtos e
serviços;
Dificulta a entrada de novos concorrentes;
Estabelece limites máximos de preço;
Absorve as flutuações da procura no mercado;
Proporciona fontes de abastecimento
alternativas.

Miguel Miranda - Sistemas


Organizacionais e Gestão Geral 393
Gestão de Marketing e Comercial
Marketing Estratégico e Marketing Operacional

Marketing Estratégico:

O marketing estratégico ocupa-se da formulação e da


realização de acções estratégicas do marketing. As suas
decisões envolvem os mercados que a empresa deseja
atingir, a definição do negócio, e os objectivos a atingir
no negócio.

Miguel Miranda - Sistemas


Organizacionais e Gestão Geral 394
Gestão de Marketing e Comercial
Marketing Estratégico e Marketing Operacional

Principais • Diferenciação
Estratégias • Redução de
do Marketing
custos

Miguel Miranda - Sistemas


Organizacionais e Gestão Geral 395
Gestão de Marketing e Comercial
Marketing Estratégico e Marketing Operacional

Elementos de diferenciação :

Serviços (assistência técnica, prazos de entrega,


instalação, formação, etc.);
Pessoal (competências, experiência, credibilidade);
Ligações (internas e externas);
Inovação (inovar no produto e/ou imagem);
Localização (próximo dos clientes);
Dimensão (grandes empresas podem ter vários serviços,
ao contrário das mais pequenas).

Miguel Miranda - Sistemas


Organizacionais e Gestão Geral 396
Gestão de Marketing e Comercial
Marketing Estratégico e Marketing Operacional

Elementos de redução de custos :

Localização (próximo de fontes de abastecimento, de


fornecedores, e de vias e meios de comunicação,
distribuição e circulação);
Inovação Tecnológica (a capacidade de
desenvolvimento tecnológico a aumentar a sua
eficiência na produção, o que pode levar a uma redução
de custos);
Economias de escala (capacidade de produzir mais
reduzindo os custos).

Miguel Miranda - Sistemas


Organizacionais e Gestão Geral 397
Gestão de Marketing e Comercial
Marketing Estratégico e Marketing Operacional

Marketing Operacional :

O marketing operacional representa um conjunto de


políticas operacionais que permitem a concretização do
planeamento estratégico para o marketing. Para que tal
seja possível, o gestor de marketing terá que utilizar o
marketing-mix.

Miguel Miranda - Sistemas


Organizacionais e Gestão Geral 398
Gestão de Marketing e Comercial
Marketing Estratégico e Marketing Operacional

Distribuição

Marketing
Comunicação Preço
Mix

Produto
Miguel Miranda - Sistemas
Organizacionais e Gestão Geral 399
Gestão de Marketing e Comercial
Produto e Serviço

Produto :

Trata-se de algo intangível ou tangível elaborado e


comercializado por uma organização cujo um dos principais
objectivos é a satisfação dos clientes que atribuem uma dado
valor ao produto que adquirem e utilizam.

Miguel Miranda - Sistemas


Organizacionais e Gestão Geral 400
Gestão de Marketing e Comercial
Produto e Serviço
Classificação dos produtos :
-Empresas -Bens de
organização/ -famílias consumo e
/cliente -indivíduos indústrias

-Reduzido -Bens de
Esforço na -Médio conveniência,
compra -Elevado escolha e
especiais

-Elevada -Produtos
-Reduzida tangíveis
Tangibilidade (duráveis e não
duráveis)
--Serviços
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Organizacionais e Gestão Geral 401
Gestão de Marketing e Comercial
Produto e Serviço

Funções da embalagem:

Logística (concebida para transporta o produto em boas


condições);
Comunicação (fornecer informações sobre o produto);
Diferenciação (ter aspecto inovador).

Miguel Miranda - Sistemas


Organizacionais e Gestão Geral 402
Gestão de Marketing e Comercial
Produto e Serviço
Funções da marca :

Identificação (ajuda na tomada de decisão do cliente);


Qualidade (pode diferenciar produtos física e
tecnicamente parecidos);
Segmentação (clarifica o posicionamento dos produtos);
Imagem (ajuda na diferenciação dos produtos do
mesmo segmento e na escolha dos clientes);
Satisfação (o cliente sente-se ou não satisfeito com a
marca);
Lealdade (se o cliente se sente satisfeito com marca e o
produto, ele irá manter-se fiel a essa marca e a essa
produto).

Miguel Miranda - Sistemas


Organizacionais e Gestão Geral 403
Gestão de Marketing e Comercial
Produto e Serviço

Introdução Crescimento Maturidade Declínio

Miguel Miranda - Sistemas


Organizacionais e Gestão Geral 404
Gestão de Marketing e Comercial
Produto e Serviço

Serviço :

Qualquer actividade ou benefício que um indivíduo/organização


pode oferecer a outro indivíduo/organização, que apresenta na
sua essência características intangíveis.

Miguel Miranda - Sistemas


Organizacionais e Gestão Geral 405
Gestão de Marketing e Comercial
Produto e Serviço

Características dos serviços :

Intangibilidade (não tem aspecto físico);


Perecibilidade (desaparece com o tempo);
Variabilidade (a qualidade dos serviços é
heterogénea);
Falta de sentimento de propriedade.

Miguel Miranda - Sistemas


Organizacionais e Gestão Geral 406
Gestão de Marketing e Comercial
Preço

Preço:

O preço influência as percepções do valor e da qualidade do


produto ou do serviço, a quota de mercado que a empresa
conquistou, e as suas receitas, salários e capital.

Miguel Miranda - Sistemas


Organizacionais e Gestão Geral 407
Gestão de Marketing e Comercial
Preço

Objectivos da política de preço :

Maximização do lucro a longo e curto prazo;


Obtenção e aumento da quota de mercado;
Obtenção e aumento do lucro sobre os investimentos
realizados;
Estabilizar o mercado;
Despertar interesse no produto ou serviço;
Posicionar o produto ou serviço no mercado.

Miguel Miranda - Sistemas


Organizacionais e Gestão Geral 408
Gestão de Marketing e Comercial
Comunicação

Comunicação:

“Interpretar para o público, ou para segmentos do mercado


desejados do público, informação sobre um produto, ou serviço,
legalmente comercializados”

Associação Americana de Agências de Publicidade

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Organizacionais e Gestão Geral 409
Gestão de Marketing e Comercial
Comunicação

Elementos da comunicação (na óptica do


marketing) :

Alvos
Mensagem
Intensidade
Meios
Avaliação

Miguel Miranda - Sistemas


Organizacionais e Gestão Geral 410
Gestão de Marketing e Comercial
Comunicação

Instrumentos da comunicação :

Relações Públicas
Publicidade

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Organizacionais e Gestão Geral 411
Gestão de Marketing e Comercial
Comunicação

Relações Públicas :

Entende-se por relações públicas como a forma de


comunicação que procura utilizar os meios de que dispõem
para transmitir informação sob o formato de noticia não
paga.

Miguel Miranda - Sistemas


Organizacionais e Gestão Geral 412
Gestão de Marketing e Comercial
Comunicação

Objectivos das Relações Públicas :

Alterar as crenças, atitudes e os comportamentos dos


diversos públicos da empresa;
Ajudar a construir um clima saudável e estável;
Fortalecer o relacionamento entre os diversos públicos
interessados na empresa;
Desenvolver uma imagem positiva da organização.

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Organizacionais e Gestão Geral 413
Gestão de Marketing e Comercial
Comunicação

Meios das Relações Públicas :

Comunicação Social (noticias, entrevistas e


reportagens);
Filmes e documentários;
Promoção de eventos (encontros, seminários, colóquios,
conferências de imprensa, etc.,.);
Patrocínios;
Mecenato;
Organização de actividades sociais.

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Organizacionais e Gestão Geral 414
Gestão de Marketing e Comercial
Comunicação

Publicidade :

Podemos falar na publicidade como sendo uma forma paga


de comunicação através da qual são transmitidas
mensagens com formato visual, auditivo, ou audiovisual
com o objectivo de informar e influenciar determinados
alvos, através dos meios de comunicação social.

Miguel Miranda - Sistemas


Organizacionais e Gestão Geral 415
Gestão de Marketing e Comercial
Comunicação

Objectivos da Publicidade :

Comunicar ao mercado um novo produto;


Sugerir novos usos para um produto;
Comunicar mudanças de preço;
Explicar o funcionamento do produto;
Desenvolver e encorajar a mudança e preferência sobre
uma marca;
Informar os consumidores onde comprar os produtos;
Desenvolver uma imagem da empresa.

Miguel Miranda - Sistemas


Organizacionais e Gestão Geral 416
Gestão de Marketing e Comercial
Distribuição

Canais de distribuição :

Distribuição Directa

Produtor Consumidor

Distribuição Indirecta

Produtor Grossista Retalhista Consumidor

Miguel Miranda - Sistemas


Organizacionais e Gestão Geral 417
Gestão de Marketing e Comercial
Distribuição
Tipos de canais de distribuição :

Distribuidor Cliente Tipo de Bem

Grossista Organizações Bens Organizacionais


Retalhista Indivíduos Bens de Consumo

Miguel Miranda - Sistemas


Organizacionais e Gestão Geral 418
Gestão de Marketing e Comercial
Distribuição
Funções dos distribuidores :

Transporte
Armazenamento
Manutenção
Promoção
Venda
Pós-venda
Recolha de informações
Risco financeiro
Constituição de sortido

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Organizacionais e Gestão Geral 419
Gestão de Marketing e Comercial
Distribuição

Canais de distribuição grossistas :

Armazenista
Cash and Carry
Cooperativas
Agentes

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Organizacionais e Gestão Geral 420
Gestão de Marketing e Comercial
Distribuição

Canais de distribuição retalhista :

Independentes
Cadeias
Franchising
Cooperativas de consumidor

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Organizacionais e Gestão Geral 421
Gestão de Marketing e Comercial
Plano de Marketing

Níveis de Planeamento :

Planeamento Estratégico da Empresa


Planeamento Estratégico de Marketing
Planeamento de Marketing Anual

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Organizacionais e Gestão Geral 422
Gestão de Marketing e Comercial
Plano de Marketing

Planeamento Estratégico da Empresa :

Missão da Empresa
Objectivos de longo prazo
Estratégias fundamentais

Miguel Miranda - Sistemas


Organizacionais e Gestão Geral 423
Gestão de Marketing e Comercial
Plano de Marketing

Planeamento Estratégico de Marketing :

Selecção dos produto e dos mercados


Posicionamento global da empresa e das suas ofertas
Desenvolvimento de programas de longo prazo para os
mais importantes parâmetros do marketing-mix

Miguel Miranda - Sistemas


Organizacionais e Gestão Geral 424
Gestão de Marketing e Comercial
Plano de Marketing

Benefícios dos planos de Marketing :

Serve como guia


Instrumento de controlo e monitorização
Informação aos novos participantes
Instrumento para a obtenção de recursos
Estimula o pensamento crítico e uma melhor utilização
dos recursos
Compromissos sobre as responsabilidades, tarefas e
timings
Conhecimento dos problemas, oportunidades e ameaças
Miguel Miranda - Sistemas
Organizacionais e Gestão Geral 425
Gestão Geral

2.2.6. Gestão de
Aprovisionamentos
Miguel Miranda - Sistemas
Organizacionais e Gestão Geral 426
Gestão de Aprovisionamentos
Objectivos da gestão de aprovisionamentos

Função Aprovisionamentos

Fornecedores Bens e Serviços Utilizadores


Internos

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Organizacionais e Gestão Geral 427
Gestão de Aprovisionamentos
Tipos de Aprovisionamento

Tendo em conta a análise custo/benefício uma empresa


pode requer os serviços de outra empresa, nomeadamente
em :
- Manutenção
- Segurança
- Limpeza e higiene
Serviços - Consultoria e formação
profissional
- Auditorias
- Certificações
- Qualidade

Miguel Miranda - Sistemas


Organizacionais e Gestão Geral 428
Gestão de Aprovisionamentos
Tipos de Aprovisionamento

Existem dois aspectos que estão directamente


ligados ao aprovisionamento de serviços:

Especificação prévia;
Controlo da execução.

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Organizacionais e Gestão Geral 429
Gestão de Aprovisionamentos
Tipos de Aprovisionamento

Aprovisionamento de Bens:

- Gestão de Compras
- Gestão de Stocks

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Organizacionais e Gestão Geral 430
Gestão de Aprovisionamentos
Tipos de Aprovisionamento

Imobilizado + Bens de Consumo + Serviços

Gestão de Aprovisionamentos = Gestão de Compras

Compra e Consumo
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Organizacionais e Gestão Geral 431
Gestão de Aprovisionamentos
Tipos de Aprovisionamento

Artigos ou Produtos de Stock

Gestão de Aprovisionamentos
(gestão de compras + gestão de stocks)

Compra + Armazenamento + Consumo


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Organizacionais e Gestão Geral 432
Gestão de Aprovisionamentos
Gestão de Stocks
Gestão de Stocks

É o sistema que torna disponível as mercadorias pedidas


na quantidade e qualidade especificadas, sem esquecer
os custos da passagem da encomenda, os custos de
armazenamento e as consequências eventuais no fundo
de maneio da empresa.

Resumindo a Gestão de Stocks é:


Ter as boas mercadorias no lugar certo, no momento certo,
na quantidade certa, a um preço certo.

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Organizacionais e Gestão Geral 433
Gestão de Aprovisionamentos
Gestão de Stocks

Componentes da Gestão de Stocks :

Gestão Previsional de Stocks


Gestão Administrativa de Stocks
Gestão Física de Stocks

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Organizacionais e Gestão Geral 434
Gestão de Aprovisionamentos
Gestão de Stocks

Gestão Previsional de Stocks:

Representa aquilo que a empresa prevê comprar. Ou seja:

O que comprar
Quanto comprar
Quando comprar

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Organizacionais e Gestão Geral 435
Gestão de Aprovisionamentos
Gestão de Stocks

Gestão Administrativa de Stocks :

Após a decisão de compra, os gestores de aprovisionamento


tem que gerir os movimentos (entradas e saídas) e a
identificação dos produtos e dos artigos. Através de um
inventário, que é constantemente actualizado, é feito um
controlo sobre as existências. Como tal, a gestão
administrativa dos stocks deverá saber:
O que existe
Quanto existe
Onde está
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Organizacionais e Gestão Geral 436
Gestão de Aprovisionamentos
Gestão de Stocks

Gestão Física dos Stocks :

Tão importante como as etapas anteriores, é a gestão física


dos stocks. Neste caso, trata-se da forma como é decidida
a arrumação e a movimentação dos produtos
armazenados. A gestão física dos stocks permite:

Recepcionar os produtos comprados


Armazenar e movimentar esses produtos
Entregar aos utilizadores internos

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Organizacionais e Gestão Geral 437
Gestão de Aprovisionamentos
Gestão de Compras

Preço

A quem comprar
e Qualidade
Quantidade
Como comprar

Prazos
(entrega e pagamento)
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Organizacionais e Gestão Geral 438
Gestão de Aprovisionamentos
Gestão de Compras

Fases das Compras :

1. Pedido
2. Prospecção no mercado fornecedor
3. Negociação e contracto
4. Execução da compra
5. Assistência pós-venda
6. Conferência de facturas

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Organizacionais e Gestão Geral 439
Gestão de Aprovisionamentos
Gestão de Armazéns

Objectivos da Gestão de Armazéns :

Assegurar que os recursos existentes, relativamente à


mão de obra; equipamento e outras instalações estão
disponíveis para se alcançar os objectivos de negócio da
empresa.
Satisfazer o movimento diário de entrada e saída de
mercadorias definidas pelas exigências de compras e
entregas.
Planear, controlar e manter continuamente a utilização
de todos os recursos de modo a proporcionar um serviço
de fluxo permanente e com custo dentro dos critérios
financeiros e de volume de negócio.

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Organizacionais e Gestão Geral 440
Gestão de Aprovisionamentos
Gestão de Armazéns

Funções da Armazenagem :

Acumulação de produtos;
Logística;
Consolidação; Custo e
Distribuição; Serviço
Serviço ao cliente.

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Organizacionais e Gestão Geral 441
Gestão Geral

2.2.6. Gestão da Informação

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Organizacionais e Gestão Geral 442
Gestão da Informação

Gestão da
Informação

Gestão Informação

Incerteza

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Organizacionais e Gestão Geral 443
Gestão da Informação

Gestão da Informação

São decisões sobre o que o gestor deve fazer, através


da informação que existe dentro e fora da empresa,
e decidir o que fazer sobre essa informação.

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Organizacionais e Gestão Geral 444
Gestão da Informação

Fases do processo de Gestão da Informação :

Planeamento e Concepção do Sistema de Informação


Utilização do Sistema de Informação

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Organizacionais e Gestão Geral 445
Gestão da Informação

Vectores de actuação:

Funcionamento

Decisão
Estrutura

Estratégia Comunicação

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Organizacionais e Gestão Geral 446
Gestão da Informação

Objectivos da Gestão da Informação :

Apoiar os gestores na tomada decisão, em qualquer


nível de gestão;
Tornar mais eficiente o conhecimento e a articulação
entre os diversos níveis que constituem a estrutura da
empresa, melhorando o seu funcionamento operacional;
Ajudar a cimentar a imagem da organização, do seu
projecto e dos seus produtos, utilizando uma estratégia
de comunicação interna e externa;
Apoiar de forma interactiva a evolução organizacional
da estrutura da empresa;

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Organizacionais e Gestão Geral 447
Gestão da Informação

Tornar mais eficaz o conhecimento da empresa em


relação com o seu meio envolvente e apoiar a
concepção de produtos adequados às necessidades do
mercado, reforçando uma estratégia de posicionamento
competitivo da empresa.

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Organizacionais e Gestão Geral 448
O Gestor e a Empresa

Conduta e Dimensões Sociais dos


Gestores
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Organizacionais e Gestão Geral 449
Conduta e Dimensões Sociais dos
Gestores
Características Pessoais
Características das personalidades dos gestores :

Extroversão
Temperamento
Concordância
Consciência
Abertura
Controle
Auto-estima
Realização
Poder
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Organizacionais e Gestão Geral 450
Conduta e Dimensões Sociais dos
Gestores
Características Pessoais
Extroversão :

Tendência para experimentar emoções positivas e sentir-


se
bem consigo e com os outros.
Os gestores extrovertidos são sociáveis, afáveis,
simpáticos, e abertos. Os gestores introvertidos não
interagem muito com as outras pessoas e tem uma
imagem menos positiva.

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Organizacionais e Gestão Geral 451
Conduta e Dimensões Sociais dos
Gestores
Características Pessoais
Temperamento :

É uma característica que leva a experimentar emoções


negativas, sentirem-se angustiados e serem bastante
críticos consigo e com os outros.
Os gestores que tem esta características bem assentuada
tendem a sentirem-se bem consigo e com as pessoas que
trabalham consigo. Os gestores que não tem muito
presente esta característica tendem a serem menos críticos
e pessimistas consigo e com os seus colegas e subordinados.

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Organizacionais e Gestão Geral 452
Conduta e Dimensões Sociais dos
Gestores
Características Pessoais
Concordância:

Exprime sobretudo uma tendência para se dar bem com todos.


Os gestores que tem bem presente esta característica são
apreciados, afectuosos, e preocupam-se com os outros. Os
gestores que tem esta característica pouco assentuada são
antipáticos, não cooperam, e entra muitas vezes em discussão
com os outros indivíduos que trabalham consigo.

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Organizacionais e Gestão Geral 453
Conduta e Dimensões Sociais dos
Gestores
Características Pessoais
Consciência :

Está relacionada com indivíduos cuidadosos, escrupulosos, e


perseverantes.
Os gestores que são bastante conscientes são organizados e
auto-disciplinados. Os gestores que não são muito conscientes
tendem a mostrar alguma falta de direcção e de auto-disciplina.

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Organizacionais e Gestão Geral 454
Conduta e Dimensões Sociais dos
Gestores
Características Pessoais
Abertura :

Nas empresas a abertura refere-se à tendência para ser


criativos, originais, ter vários interesses, ser receptivo às ideias
e estímulos dos outros, ser ousado e correr riscos.
Os gestores que são bastante abertos tendem a ser
inovadores e a correm riscos no seu planeamento e tomada de
decisão.

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Organizacionais e Gestão Geral 455
Conduta e Dimensões Sociais dos
Gestores
Características Pessoais
Controle :

Refere-se à capacidade de controle interno e de controle


externo que qualquer indivíduo possui.
Os gestores com forte capacidade de controle interno
acreditam que são responsáveis pelo seu destino e que o futuro
e o sucesso da empresa está a seu cargo.
No controle externo os gestores que tem tendência para
atribuir a forças exteriores o que acontece consigo, e com a
empresa, julgando que as suas intervenções não tem muito
efeito, o que leva ao desvio de problemas.
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Organizacionais e Gestão Geral 456
Conduta e Dimensões Sociais dos
Gestores
Características Pessoais
Auto-estima :

Refere-se ao nível com que as pessoas se sentem bem consigo


mesmas e com o que fazem.
Os gestores com uma grande auto-estima tendem a ser
competentes e capazes de lidar com a maioria das situações.
Os gestores com pouca auto-estima tem opiniões pouco
favoráveis sobre si próprias, são inseguros em relação às suas
capacidades e à sua capacidade de esforço.

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Organizacionais e Gestão Geral 457
Conduta e Dimensões Sociais dos
Gestores
Características Pessoais
Realização :

Trata-se de um sentimento que os indivíduos tem de aceitar e


concretizar diversas tarefas e desafios, e de ter níveis de
excelência no seu desempenho.
Os gestores com esta característica presente na sua
personalidade costumam estabelecer objectivos para eles
próprios e tentam fazer o melhor.
Os gestores com alguma falta deste sentimento tendem a ser
descuidados no seu trabalho e criar uma imagem menos
positiva de si e do seu desempenho.

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Organizacionais e Gestão Geral 458
Conduta e Dimensões Sociais dos
Gestores
Características Pessoais
Poder :

O Poder é a extensão sobre a qual os indivíduos desejam


controlar e influenciar os outros.
Os gestores com grande vontade de poder, e que o
efectivamente exercem, tem uma grande influencia sobre o
trabalho realizado pelos seus subordinados, chegando estes a
ter uma imagem de grande respeito e “divina” sobre o gestor.
Os gestores que não exercem poder e que a ele não dão
muita importância são por vezes desrespeitados pelos seus
colaboradores e colegas.
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Organizacionais e Gestão Geral 459
Conduta e Dimensões Sociais dos
Gestores
Padrões de Conduta

O Gestor deve em relação a só próprio :

Apreciar a sua competência, conhecendo os seus pontos


fortes e pontos fracos;
Aproveitar as oportunidades para melhor as suas capacidades;
Ser objectivo e construtivo;
Acompanhar as suas decisões e as acções executadas pelos
seus subordinados;
Fazer utilização apropriada dos recursos que tem á sua
disposição;
Não aceitar um cargo que sinta não poder assumir.
Ter em consideração os interesses e ambições dos outros
elementos que compõem a organização, e os interesses da
sociedade em geral.

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Organizacionais e Gestão Geral 460
Conduta e Dimensões Sociais dos
Gestores
Padrões de Conduta
O Gestor deve em relação à organização :

Usar da melhor forma as suas capacidades e experiência


profissional para contribuir para o desenvolvimento da
organização;
Não envolver qualquer tipo de actividade que coloque em risco
a organização;
Definir e participar nas políticas da organização, cumprindo e
fazendo cumprir;
Definir a estrutura organizacional;
Cuidar dos recursos da organização;
Manter o sigilo profissional em relação a assuntos
considerados confidenciais para a organização.

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Organizacionais e Gestão Geral 461
Conduta e Dimensões Sociais dos
Gestores
Padrões de Conduta

O Gestor deve em relação aos outros :

Assegurar que os seus subordinados estejam conscientes dos


seus deveres e dos seus direitos;
Contribuir e encorajar para o melhoramento do desempenho
dos seus subordinados;
Prestar orientação e suporte aos seus subordinados;
Estar atento às condições e ambiente de trabalho;
Comunicar com a maior clareza em todos os sentidos;
Tomar sempre em consideração as ideias, sugestões,
problemas e necessidades dos seus subordinados;
Assegurar que qualquer acção disciplinar seja sempre
correctiva, construtiva e que respeite a dignidade das pessoas
envolvidas.

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Organizacionais e Gestão Geral 462
Conduta e Dimensões Sociais dos
Gestores
Padrões de Conduta

O Gestor deve em relação aos clientes e fornecedores :

Garantir a igualdade de tratamento e oportunidades;


Assegurar que os seus direitos sejam salvaguardados;
Assegura que os termos de qualquer transacção ou negócio sejam
claramente estabelecidos;
Assegurar que os clientes e fornecedores sejam informados de
qualquer acção que afecte as suas transacções;
Receber ou entregar produto ou serviço correspondente às condições
de qualidade, quantidade, tempo, preço e forma de pagamento;
Estabelecer uma relação continua e satisfatória, em que exista respeito
e confiança mútuos.

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Organizacionais e Gestão Geral 463
Conduta e Dimensões Sociais dos
Gestores
Padrões de Conduta
O Gestor deve em relação ao meio envolvente:

Reconhecer a responsabilidade social em relação à


comunidade em a organização que se encontra inserida;
Assegurar que o processo de comunicação da organização com
o exterior seja transparente, fluído e idóneo;
Assegurar o melhor uso dos recursos naturais e energéticos,
sem prejuízo para o interesse público;
Evitar a poluição e ter uma prática de reciclagem;
Utilizar a sua experiência e influência para benefício da
comunidade em geral.

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Organizacionais e Gestão Geral 464
Conduta e Dimensões Sociais dos
Gestores
Valores

Valores

Os valores para os gestores descrevem algo que eles tentam


alcançar através do seu trabalho e de que maneira se devem
Comportar.

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Organizacionais e Gestão Geral 465
Conduta e Dimensões Sociais dos
Gestores
Valores

Valores

Instrumentais Terminais

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Organizacionais e Gestão Geral 466
Conduta e Dimensões Sociais dos
Gestores
Valores

Valores Terminais :

Representam metas ou objectivos de vida que os


indivíduos desejam alcançar.
Exemplos :
Uma vida confortável;
Segurança familiar;
Um mundo em paz e liberdade;
Verdadeira amizade;
Um sentido de realização;
Etc.

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Organizacionais e Gestão Geral 467
Conduta e Dimensões Sociais dos
Gestores
Valores

Valores Instrumentais :

São convicções pessoais sobre formas de conduta ou de


comportamento que os indivíduos desejam adoptar.
Exemplos :
Ambição
Optimismo
Honestidade
Independência
Prestativo
Etc.

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Organizacionais e Gestão Geral 468
Conduta e Dimensões Sociais dos
Gestores
Atitudes

Atitudes

Atitudes é um conjunto de sentimentos e de crenças, ou por


outras palavras, são acções baseadas em sentimentos e
crenças.

Miguel Miranda - Sistemas


Organizacionais e Gestão Geral 469
Conduta e Dimensões Sociais dos
Gestores
Atitudes

Atitudes dos gestores :

Satisfação no trabalho
Compromisso com a organização

Miguel Miranda - Sistemas


Organizacionais e Gestão Geral 470
Conduta e Dimensões Sociais dos
Gestores
Atitudes

Satisfação no trabalho :

Os gestores tem determinados sentimentos e revelam


algumas crenças relativamente às suas funções e à forma
como exercem essas funções.
Os gestores que sentem bastante satisfação gostam do seu
trabalho, sentem que estão a ser correctamente tratados, e
acreditam que existem muitas coisas interessantes e
positivas no seu trabalho (bons colegas, um bom salário,
autonomia, etc.).

Miguel Miranda - Sistemas


Organizacionais e Gestão Geral 471
Conduta e Dimensões Sociais dos
Gestores
Atitudes

Satisfação no
Trabalho

Comportamentos
Cívicos
Organizacionais

Miguel Miranda - Sistemas


Organizacionais e Gestão Geral 472
Conduta e Dimensões Sociais dos
Gestores
Atitudes

Compromisso com a organização :

Representa um conjunto de sentimentos e de crenças em


relação a toda a organização.
Os gestores que sentem um maior comprometimento com
a organização, acreditam no que a organização se propõem
fazer, e sentem uma forte lealdade pela organização.

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Organizacionais e Gestão Geral 473
Conduta e Dimensões Sociais dos
Gestores
Ética

Ética

Princípios morais e crenças sobre o que é certo e o


que é errado.

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Organizacionais e Gestão Geral 474
Conduta e Dimensões Sociais dos
Gestores
Ética
Fontes da ética empresarial :

Ética Societal – diz respeito aos valores transmitido leis,


costumes, normas e práticas da sociedade.
Ética Profissional – valores que um grupo de gestores e
de trabalhadores usam para decidir qual é o melhor
comportamento.
Ética Individual – valores pessoais que resultam da
família, do crescimento, e do envolvimento em
instituições sociais significativas para o indivíduo.

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Organizacionais e Gestão Geral 475
Conduta e Dimensões Sociais dos
Gestores
Ética

Modelo Moral

Modelos de Ética Modelo Utilitário


Modelo de Justiça

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Organizacionais e Gestão Geral 476
Universo Empresarial
Português

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Organizacionais e Gestão Geral 477
Universo Empresarial Português

Nota de apresentação :

Este dados sofrem de alguma desactualização, isto porque


ainda não me foi possível, realizar uma recolha mais
exaustiva de dados quantitativos sobre as empresas
portuguesas. No entanto estes indicadores não andam
muito longe da realidade actual.

As fontes de informação dos dados apresentados


pertencem ao Instituto Nacional de Estatística (INE) e ao
Instituto de Apoio às Pequenas e Médias Empresas e ao
Investimento.

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Organizacionais e Gestão Geral 478
Universo Empresarial Português
Evolução do número das empresas criadas

Os dados fornecidos pelo INE rectratam uma evolução


francamente positiva no que diz respeito ao número de
empresas criadas anualmente em Portugal. Embora nos
anos de 1991 e 1993 se registem decréscimos, sob um
pontode vista global o saldo é notoriamente positivo. De
facto, num período de 10 anos o número de empresas
criadas anualmente duplicou.

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Organizacionais e Gestão Geral 479
Universo Empresarial Português
Evolução do número das empresas criadas

12000
Nº de empresas

10000
8000 1994
6000
4000 1995
2000
0

Zonas

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Organizacionais e Gestão Geral 480
Universo Empresarial Português
Nº das empresas criadas segundo a constituição

Tanto em 1994 como em 1995, a criação de «raiz» foi a


forma mais vulgar de génese empresarial, representando
cerca de 99,8% do total nos dois anos. As restantes
formas consideradas são notoriamente residuais o que
evidencia uma forte predominância da criação efectiva.

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Organizacionais e Gestão Geral 481
Universo Empresarial Português
Nº das empresas criadas segundo a constituição

Formas de 1994 1995


% %
Constituição Número Número

Novas 21 451 99,84 23 054 99,81

Cisão 10 0,05 29 0,13

Fusão 11 0,05 11 0,05

Transformação 12 0,06 5 0,02

Total 21 484 100% 23 099 100%

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Organizacionais e Gestão Geral 482
Universo Empresarial Português
Distribuição geográfica de empresas criadas

O número de empresas criadas distribui-se de uma forma


desigual ao longo do território nacional. O Continente
(optámos por esta divisão territorial, uma vez que é a que
o INE adoptava até há poucos anos) concentra a maior
parte das criações de empresas, o que é natural, já que
representa a maior superfície territorial, por um lado, e a
maioria da população, por outro.

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Organizacionais e Gestão Geral 483
Universo Empresarial Português
Distribuição geográfica de empresas criadas

25000
20000
Nº de 15000
Continente
empresas 10000
Açores
5000
Madeira
0
1988 1990 1994 1995 1998

Anos

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Organizacionais e Gestão Geral 484
Universo Empresarial Português
Distribuição das empresas segundo estatuto
jurídico

A Sociedade por Quotas e a Empresa em Nome Individual


são as duas formas jurídicas predominantes no contexto
empresarial português. Em 1993, 92% do total do tecido
empresarial português era constituído maioritariamente por
Sociedades por Quotas (57%) e Empresas em Nome
Individual (35%).

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Organizacionais e Gestão Geral 485
Universo Empresarial Português
Distribuição das empresas segundo estatuto
jurídico
70 Sociedade Anónima
Sociedade por Quotas
60
Cooperativas
50 Emp. em nome individual
40 Outras
%

30

20

10

0
1988 1989 1993 1996 1997 1998
Anos

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Organizacionais e Gestão Geral 486
Universo Empresarial Português
Número de empresas por dimensão

No ano de 1993, 55,6% do total das empresas


portuguesas tinham uma dimensão inferior a 4
empregados. 96,2% do tecido empresarial português
era, em 1993, constituído por empresas com um
número de empregados inferior a 50.
 
Em 1996, 51% dos trabalhadores abrangidos pelo
levantamento do Ministério do Emprego desenvolviam
a sua actividade profissional em empresas com um
número total de empregados inferior a 50. O peso das
PMEs no contexto laboral português parece assim
manter-se elevado.

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Organizacionais e Gestão Geral 487
Universo Empresarial Português
Número de empresas por dimensão

140000
120000 <9
10 a 19
Nº de empresas

100000
20 a 49
80000
50 a 99
60000
100 a 199
40000 200 a 499
20000 > 500
0
1988 1989 1990 1991 1992 1993
Anos

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Organizacionais e Gestão Geral 488
Universo Empresarial Português
Número de empresas sobreviventes

Da análise e tratamento dos dados constantes no


quadro seguinte , retiramos que, tomando como base
o ano de 1988, apenas cerca de metade das empresas
sobreviveu cinco anos. Quanto mais se avança no
número de anos de sobrevivência, menor é a
percentagem. Há, no entanto, que chamar a atenção
para o facto de que uma análise baseada em números
não permite uma incursão de carácter qualitativo nas
empresas em estudo.

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Organizacionais e Gestão Geral 489
Universo Empresarial Português
Número de empresas sobreviventes
Anos (de 1988 a Nº de empresas % de empresas
1998) dissolvidas sobreviventes
1 12 144 84,2
2 11 068 76,7
3 9 963 69,1
4 8 776 60,8
5 7 400 51,3
6 5 849 40,6
7 3 980 27,6
8 1 354 9,4
9 -838 -5,8
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Organizacionais e Gestão Geral 490
Universo Empresarial Português
Causas de dissolução das sociedades

As causas de dissolução são várias e complexas, embora


exista uma tendência para a dissolução «voluntária»
originada pela decisão dos sócios ou dirigentes
empresariais..
Em 1995, 98% dos casos de dissolução resultaram da
deliberação dos sócios, seja por simples decisão de
dissolução, seja por incorporação noutra sociedade. A
categoria relativa à simples decisão de dissolução
conterá necessariamente no seu interior situações
distantes entre si. De facto, os factores por detrás de tal
decisão tanto podem prender-se com razões de índole
estratégica, como com situações de total inviabilidade
económica.
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Organizacionais e Gestão Geral 491
Universo Empresarial Português
Causas da dissolução das sociedades

Causas da 1994 1995


% %
Dissolução Número Número
Simples decisão de
1 174 94,9 1 836 98,8
dissolução
Incorporação
11 0,7 0 0,6
noutra sociedade
Por transformação 12 0,8 5 0,3
Outros casos
2 0,1 2 0,1
previstos
Outras causas 54 3,5 18 1,0
Fim do prazo
- - 1 0,1
contratual
Total 1 553 100% 1 873 100%
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Organizacionais e Gestão Geral 492