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UFCD 3539 - 0404 -

Organização pessoal e
gestão do tempo

Formador(a): Sandra
Araújo
ORGANIZAÇÃO PESSOAL E GESTÃO
DO TEMPO

OBJECTIVOS:

 Aplicar as técnicas de organização pessoal e gestão


do tempo com vista a otimizar o planeamento das
atividades e o cumprimento dos objetivos.
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DO TEMPO
O que é Gestão do Tempo?
 Gerir o tempo é saber usá-lo para realizar
as atividades consideramos prioritárias,
profissional ou pessoalmente.

 Quem administra o tempo, aumenta sua


produtividade.
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 Ser produtivo é fazer aquilo que consideramos


importante e prioritário com a menor quantidade de
recursos possível.
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TÉCNICAS PARA INVENTARIAÇÃO DAS


ATIVIDADES DESENVOLVIDAS
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 Se o dia tivesse 48 horas, nunca


se esgotaria tudo o que há para
fazer.
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 Os novos desafios que as organizações enfrentam


atualmente obrigam a um planeamento rigoroso do
trabalho, à sistematização de rotinas e à eliminação
de tarefas inúteis ou perdas de tempo
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 A inventariação das atividades desenvolvidas surge,


pois, como a primeira estratégia a adotar no sentido
de gerir da melhor forma o tempo disponível.
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 Para se poder planear e organizar o trabalho


convenientemente, devemos começar por:

1- elaborar uma lista de atividades,


2- proceder a uma análise do tempo que se consome
diariamente entre tarefas de rotina e pontuais, aferidas,
por exemplo, à semana e ao mês:
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Tarefas de rotina Tempo médio


Resposta a pedidos de 1 hora x 3 dias = 3 horas/
informação por telefone semana
Arquivo 45 minutos x 5 dias =
03:45 horas por semana
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Tarefas Pontuais Tempo médio


Resposta a pedidos de 1 hora x 3 dias = 3 horas/
informação por telefone semana
Substituir a rececionista 15 minutos x 2 dias =
quando esta se atrasa 00:30 horas/mês
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 Depois e listadas as tarefas, estas poderão ser


hierarquizadas em função de três conceitos- chave:

o Prioridade (associada ao grau de importância) ;

o Grau de urgência (associado ao prazo de entrega) ;

o Grau de complexidade (relacionado com o tempo e


concentração necessários à sua execução.
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 Para estabelecer prioridades e eliminar tarefas


inúteis, ou que possam ser delegadas, é igualmente
importante questionar:

o Será esta tarefa imprescindível neste momento?


o Poderá acumular-se com outra?
o Poderá ser feita por outra pessoa e noutro local?
o Poderá ser feita de forma mais simples e eficaz?
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 Tendo em conta os dois primeiros conceitos-chave


as tarefas poderão ainda ser reunidas em quatro
grandes grupos:

1. Prioritárias e urgentes
2. Prioritárias, mas não urgentes
3. Urgentes, mas não prioritárias
4. Nem urgentes, nem prioritárias
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 Uma tarefa poderá ser urgente e não prioritária se


dela estiverem dependentes, por exemplo, outros
serviços ou pessoas,

 Ex. distribuição do correio (cheques para depósito)


ou o registo do correio a expedir (estando uma
pessoa encarregue de levar a correspondência a
uma estação dos CTT até determinada hora).
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 As tarefas classificadas como não prioritárias e não


urgentes ficarão para último lugar.

 No entanto, se forem sucessivamente adiadas face


a outras, poderá chegar o momento em que não fará
sentido executá-las.
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 Usar regularmente uma agenda permitirá que a


memória seja poupada e, por conseguinte, resultará
numa redução da ansiedade diária.
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 Evitar, tanto quanto possível, marcar compromissos:

o Para o princípio da manhã (deve dar-se, ao menos,


uma margem de segurança de 30 minutos após o
início do expediente) ou fim da tarde, para permitir
uma gestão mais eficaz das tarefas planificadas e
para fazer face a imprevistos, deixando também
intervalos de pelo menos 15 minutos entre cada um;
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o Logo a seguir a uma ausência ( férias, doença, etc.),


para permitir que assuntos sejam primeiramente
postos em dia.
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Técnicas para análise das atividades desenvolvidas


e sua priorização
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 Uma Prioridade é uma tarefa que fazemos antes de


outra.
 Um bom gestor de de energia não está sempre a
trabalhar a 100%. Trabalha a 10% das suas
capacidades quando as tarefas não são prioritárias
para poder dar os seus 90% naquilo que de facto
interessa.

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Matriz
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 A divisão das tarefas não implica que a quantidade


delas vá diminuir.

 Quando há uma grande solicitação para executar


diversas tarefas, pode ser útil realizar uma lista dos
prazos em que estas devem ser concluídas.
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Técnicas:

o Evitar o excesso de tarefas

o Planear e programar o tempo


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 O excesso de tarefas pode tornar-se no principal


“ladrão” de tempo, que é um bem escasso nos dias
de hoje.

 Para evitar o excesso de tarefas deve-se evitar


assumir mais trabalho do que aquele que realmente
se pode fazer.

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 Uma boa forma de o fazer é utilizando a


assertividade, sabendo dizer não quando é proposta
mais uma tarefa num momento em que se está
cheio de trabalho.
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 Ao analisar todas as atividades que tem de ser


realizadas, deve ser claro que algumas têm
prioridade sobre as outras, pelo que as tarefas
menos prioritárias, podem ser adiadas, dispensadas
ou delegadas, para que as mais prioritárias sejam
corretamente desempenhadas
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 Isto irá proporcionar uma melhor gestão de tempo,


na medida em que deixará o indivíduo mais livre
para se ocupar de atividades que só ele pode
realizar.
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Planear e programar o tempo

 Prever, planificar e hierarquizar são os grandes


pilares de uma organização de tempo mais eficaz.
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 Ter objetivos previstos para o nosso dia-a-dia


permite-nos concentrar naquilo que realmente
devemos fazer, evitando distrações e
esquecimentos.
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 Planear exige tempo, pelo que muitas vezes é


ignorado. Mas “1 minuto de planificação pode
significar menos 10 minutos na execução”.
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 Um plano distingue-se de uma lista de tarefas


simples porque inclui:

o Lista de tarefas a realizar durante a semana.


o Atribuição de grau de importância da tarefa
/capacidade de contribuição da tarefa para o teu
objetivo .
o Atribuição de grau de urgência / prazo para cada
tarefa.
o Previsão da duração de cada tarefa.
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Como realizar um plano de trabalho?


Recolha de dados
o Criar um diário semanal, com o registo horário dos
afazeres diários.

Análise da utilização do tempo


o Trabalhar os dados recolhidos e verificar a forma
como são utilizadas as horas de trabalho.
o Em paralelo, realizar uma lista com as
oportunidades de melhoria que foram identificadas.
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Criar planos de ação


o Desenvolver planos de ação específicos para
produzir melhorias na utilização do tempo.

o No desenvolvimento destes planos deve estar


sempre reservado um espaço para os imprevistos,
porque de certeza que eles irão ocorrer.
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Acompanhamento

 Algum tempo depois (por exemplo um mês) do inicio


dos esforços para otimizar a gestão do tempo, deve
ser feito um balanço sério, por escrito, para avaliar a
evolução e decidir qual o trabalho adicional que
deve ser feito.
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Ritmo de Trabalho

o Cada pessoa tem o seu próprio relógio interno que


ajuda a definir o seu ritmo de trabalho. Ficar
cansado, sentir-se fresco ou voltar a ficar cansado é
uma questão muito pessoal.

o Para trabalhar com eficácia, é essencial conhecer


bem o próprio ritmo. Não ignore o seu relógio
interno. Aprenda a fazer uso dele.
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o A investigação indica que a maioria das pessoas


atinge o seu ponto alto de atenção e assimilação por
volta do meio-dia.

o O fim de tarde parece igualmente eficaz. No entanto


convém sublinhar que cada pessoa tem os seus
ritmos biológico e intelectual próprios.

o Muitos fatores entram em jogo: o temperamento, os


hábitos individuais e as condições exteriores.
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o O nível de energia e de performance flutuam ao


longo do dia inteiro, pelo que convém descobrir
quando se funciona melhor e quando se funciona
menos bem.

o Assim, compete ao indivíduo observar-se e


descobrir as suas horas mais rentáveis, as horas em
que por norma se sente com mais energia e
capacidade de assimilação.
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o As horas mais rentáveis devem ser aproveitadas


para realizar as tarefas mais complexas.

o As tarefas mais fáceis ou que exijam menores níveis


de concentração (tarefas rotineiras, por exemplo)
podem ser deixadas para ocasiões de menor
frescura.
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IDENTIFICAÇÃO DO POTENCIAL DE MELHORIA
DE CADA UMA DAS ATIVIDADES
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IDENTIFICAÇÃO DO POTENCIAL DE MELHORIA DE
CADA UMA DAS ATIVIDADES
Segundo vários estudos, as perdas de tempo são
originadas sobretudo por:

o Chamadas telefónicas desnecessariamente longas,


repetitivas ou imprevistas;
o Interrupções constantes de colegas, clientes,
fornecedores, etc.;
o Falta de pessoal;
o Má perceção das instruções recebidas;
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o Perfeccionismo em excesso;
o Dificuldade na gestão de assuntos pessoais;
o Lacunas de formação ou incapacidades;
o Dificuldades e comunicação;
o Indefinição de objetivos;
o Objetivos demasiado ambiciosos;
o Local de trabalho confuso/ desorganizado;
o Equipamento insuficiente, subdimensionado ou
defeituoso.
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Chamadas telefónicas

o Preparar a chamada com os pontos a abordar;


o Cingir-se aos pontos essenciais;
o Pedir para ligar mais tarde;
o Abordar a questão por e-mail;
o Escolher a altura do dia mais propícia para efetuar
chamadas.
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Interrupções

o Arranjar “truques” para eliminar ou reduzir as


interrupções:
 Continuando a olhar para o monitor;
 Fazendo perguntas fechadas;
 Respondendo com monossílabos;
 Não parar ao ser-se interpelado no caminho, etc.
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o Dizer que a altura não é oportuna;

o Refugiar-se num local que não favoreça as


interrupções;
o Desviar a extensão para um colega ou para a caixa
de mensagens.
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Falta de pessoal

o Sugerir a admissão de mais pessoal;


o Sugerir a colocação de estagiários;
o Pedir ajuda a um colega;

o Explicar às chefias que não será possível ter as


;tarefas prontas no prazo estabelecido .
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Má perceção das instruções

o Confirmar o entendimento das instruções recebidas;


o Pedir explicações, em caso de dúvida;
o Ir mantendo a chefia a par do progresso da tarefa.
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Perfeccionismo em excesso

Não ceder à tentação de:


o Refazer a tarefa várias vezes;
o Corrigir tarefas que não sejam da sua
responsabilidade.
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Dificuldade na gestão de assuntos pessoais

o Separar a vida pessoal da profissional ;


o Será preferível abordar o assunto com a chefia,
explicando o porquê da dificuldade de concentração
ou dos atrasos .
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Lacunas de formação ou incapacidades

o Pedir ajuda a um colega ou uma pessoa de fora ;


o Procurar informação;
o Sugerir a possibilidade de frequentar uma ação de
formação na área ;
o Confessar a incapacidade;
o Em último caso, considerar um pedido de
transferência para funções ou departamentos mais
adequados às competências .
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Dificuldades de comunicação

o Utilizar a escuta ativa


o Certificar-se de que percebeu as instruções e os
prazos
o Escolher a altura certa para clarificar instruções
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Indefinição de objetivos

o Pedir esclarecimentos sobre os objetivos, tentando


obter dados concretos sobre prazos e tarefas a
executar;

o Ter coragem de dizer quando os objetivos parecem


difíceis ou inatingíveis;
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Local de trabalho desorganizado

o Organizar o posto de trabalho de forma adequada


às necessidades diárias.
o Manter o arquivo em dia;
o Certificar-se de que dispõe e sabe a localização de
todos os recursos de que necessita.
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o Reunir toda a documentação de apoio à tarefa que


vai executar;
o Manter atualizada a lista de referências
(competências de outros departamentos, lista de
extensões e telemóveis, organigrama, identificação
e localização das pessoas na
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Equipamento insuficiente, subdimensionado ou


defeituoso

o Solicitar assistência técnica;


o Propor a substituição de equipamentos.
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Resistência à mudança

o Esforçar-se por não ficar preso a velhos hábitos e


por ver os aspetos positivos da mudança;
o Estar aberto à possibilidade de implementar novos
procedimentos e tecnologias;
o Estar aberto a sugestões;
o Aceitar o facto de que talvez existem pessoas que
percebem mais de uma matéria específica e que
poderão prestar um auxílio fundamental à conclusão
de uma tarefa num determinado prazo.
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Dificuldade em dizer não

Ter a coragem de dizer não quando se sabe que:

o Não se é capaz;
o Não se tem tempo ;
o Não se tem conhecimentos ;
o A tarefa não faz parte das responsabilidades que lhe
foram atribuídas;
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Insegurança

o Fazer um esforço para acreditar que se é capaz,


mesmo que se tenha de pedir ajuda – o pensamento
positivo contribui determinantemente para a
execução de uma tarefa com sucesso
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Fadiga/ doença

o Refletir sobre se não será melhor tirar uns dias de


descanso ou de baixa, falando com a respetiva
chefia, em vez de continuar a insistir, com pouco ou
nenhuns resultados.
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 Para aproveitar ao máximo o tempo de que dispõe,


importa, finalmente, que tenha sempre presente
duas dimensões:

o a eficiência – fazer a tarefa de maneira certa –


o a eficácia – fazer a tarefa certa.

 Sendo ambas importantes, importa, contudo,


não perder de vista o objetivo último, que é o de
alcançar resultados, isto é, ser eficaz!
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Princípios habitualmente considerados decisivos


para uma gestão eficaz.

 Definir e clarificar os objetivos; escrevê-los e


estabelecer prioridades;
 Centrar-se nos objetivos e não nas atividades;
 Estabelecer, pelo menos, um objetivo por dia e
atingi-lo;
 Registar regularmente o tempo;
 Eliminar, pelo menos, um “desperdiçador de tempo”
por semana
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 Planificar o tempo; elaborar planos de curto, médio e


longo prazo.
 Escrever uma lista do que fazer todos os dias,
incluindo objetivos, prioridades e tempos estimados;
 Propor limites de tempo por tarefa;
 Eliminar as “crises repetitivas”; agir em vez de
reagir;
 Acabar o que se começou; não deixar tarefas
inacabadas.
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REGRAS BÁSICAS DE ORGANIZAÇÃO PESSOAL


ORGANIZAÇÃO PESSOAL E GESTÃO
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REGRAS BÁSICAS DE ORGANIZAÇÃO
PESSOAL
1. FIXAÇÃO DE OBJECTIVOS
2. PLANIFICAÇÃO E AGENDA
3. MINIMIZAR INTERRUPÇÕES

4. DELEGAR TAREFAS
5. DEFINIR PRIORIDADES
6. PREPARAR REUNIÕES
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1 - FIXAÇÃO DE OBJECTIVOS
 Cada vez mais nos é exigido que pensemos em
termos de objetivos e que orientemos as nossas
condutas para a obtenção de resultados, dentro de
prazos previamente estabelecidos.
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 Isto obriga-nos a:

o Orientar o raciocínio e a ação para o futuro;


o Definir exatamente para onde queremos ir;
o Estabelecer prioridades.
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Há cinco requisitos básicos que convém não
esquecer. (REMAR)
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 Para além destas regras, um objetivo deve permitir


dar resposta às seguintes questões:

o Para onde quero ir?


o O que quero realizar? O que devo evitar?
o Qual é o resultado final que quero alcançar?
o Em que prazo pretendo atingi-lo?
o Que condições tenho que respeitar?
o De que apoios necessito?
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2 – PLANIFICAÇÃO E AGENDA
Regras a observar na elaboração de um plano de
melhoria de desempenho:

 Considerar o dia, a semana, o mês e o ano como


conjuntos. Fazer figurar, no plano, tempos fortes e
tempos de respirar, de modo a reduzir ao máximo os
momentos de pressão.

 Prever os compromissos e obrigações fixas de


curto, médio e longo prazo.
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o Reservar, sistematicamente, tempo para a reflexão


e para o trabalho solitário.

o Utilizar grelhas / fichas de planeamento que


permitam uma fácil leitura. Pode usar símbolos e
cores, para facilitar.
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Não esqueça, ainda, quando fizer o seu plano, de:

o Agrupar as atividades relacionadas.

o Reservar tempo para pensar (seja flexível – não é


possível ocupar o tempo todo).
o Deverá planear apenas cerca de 60% do seu tempo
de trabalho, deixando os restantes 40% para os
imprevistos.
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o Tornar rentável o espaço entre acontecimentos.
o Centrar-se nos objetivos e resultados a atingir.
o Planear os assuntos mais importantes nos períodos
do dia em que a sua e concentração estão mais
elevadas.
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o Utilizar os últimos minutos no seu local de trabalho


para planear o dia seguinte, na medida em que tal
lhe permitirá rever o dia que acaba.

A chave do planeamento sistemático e útil é


planear o trabalho e o tempo.
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PLANO/AGENDA SEMANAL

 O plano semanal é por vezes mais eficaz para as


pessoas do que o plano diário.

 Permite uma visão mais abrangente das tarefas e da


altura certa para as executar.

 Em primeiro lugar, definir os objetivos. Elaborar


tarefas que levam aos objetivos.
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 De seguida, é imprescindível estabelecer as


prioridades para todas as atividades. Estabelecer a
prioridade centrando-se na tarefa e nunca urgência.

 Quando o trabalho é complexo, o melhor é dividir-se


em partes.

 Estimar quanto tempo pode ou deve disponibilizar-


se para cada parte.
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 Estipular locais onde é possível elaborar as tarefas.


 Não esquecer que deve deixar-se um tempo a mais,
para o imprevisto.
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PLANO/AGENDA DIÁRIO

 Após a elaboração do plano semanal, pode-se


passar ao plano diário.

 Em cada dia estabelece-se os objetivos e vão-se


somando outras coisas que irão aparecendo e que
aparentemente têm de ser feitas.
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 A melhor hora para planear o dia seguinte é ao fim


do dia, o mesmo se passará com o plano semanal,
ao fim de cada semana.

 Sendo possível avaliar o que se fez ou o que ficou


por fazer.
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CONSTRUIR HORÁRIOS DE ATIVIDADE

 Por vezes faz-se confusão entre Planear e Construir


horário.

 Planear é decidir o que fazer enquanto que construir


é decidir quando fazê-lo.

 O importante ao fazer um horário é deixar tempo


necessário para cada tarefa.
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 Os horários devem começar com as tarefas mais


importantes do plano diário. À partida, as estimativas
de tempo estão feitas no plano diário.
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3 – MINIMIZAR INTERRUPÇÕES

Ex.: O telefone toca.


- É do escritório do Dr. Morais.
- Posso falar com ele, por favor?
- Lamento, mas o doutor não está.
- Sabe a que horas poderei encontra-lo?
- Não, desculpe, mas não sei. Quer deixar
mensagem?
- Ah, não. Obrigado. Voltarei a ligar mais tarde.
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 Este exemplo demonstra que a informação que se


pretendia receber não foi conseguida.

 Um inquérito recentemente elaborado conduziu ao


resultado deprimente de que 60% das chamadas
telefónicas não produziam a informação pretendida
à primeira tentativa.

 Provou também que apenas menos de 10% das


pessoas que ficavam de ligar ligavam de facto.
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 Com formação adequada e orientada por uma


pessoa competente, qualquer secretária poderá
aprender a lidar com uma chamada deste tipo de
forma diferente.
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- Cumprimento (por exemplo: bom dia).


- Daqui fala Joana, da firma Ferreira & Ferreira Lda.
O Sr. Morais está?
- Estou a contar que ele volte entre as 3 e as 3 e
meia. É algum assunto de que eu possa tratar, Sr.
Joana?
- Sim, creio que sim. Poderia...
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 Quando adiantamos o nosso nome desta forma,


incentivamos as pessoas que estão do outro lado a
apresentar-se também.

 Escapamos, assim, à desnecessária pergunta


“Quem Fala?”.

 Sabendo com quem estamos a falar, podemos


decidir o que lhe vamos transmitir.
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4 – DELEGAR TAREFAS
 É função de uma chefia obter resultados mediante
dois recursos básicos – as pessoas e o tempo.

 O aproveitamento das potencialidades de todos os


membros da equipa é uma exigência que um
verdadeiro líder não pode, de forma alguma
dispensar.
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Mas como consegui-lo?

o Delegando as tarefas.

O que é delegar?

o Quando deliberadamente se confere autoridade a


um colaborador para executar uma tarefa que até
então era desempenhada pela chefia.
o
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 Para que a delegação seja bem-sucedida, exige-se


um razoável equilíbrio entre a autoridade e a
responsabilidade .

 Não faz sentido atribuir a alguém responsabilidade


sem autoridade.

 É fundamental verificar se os colaboradores


dispõem de autoridade, na justa e exata medida da
responsabilidade que lhes foi conferida.
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 Quanto à confiança , a situação já é diferente.

 Quem delega não pode demitir-se, em momento


algum, do que delegou.

 As chefias são sempre, em última instância,


responsáveis por tudo o que se passa nos seus
serviços. Delegar não significa “alheamento” e muito
menos “demissão”!
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DO TEMPO

Existirá delegação se:


o Se definirem e fixarem objetivos aos colaboradores;
o Existir uma dupla responsabilidade (o colaborador
aceita a delegação e compromete-se a alcançar a
meta.
o A chefia compromete-se a facilitar o sucesso do
delegado);
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 Existir uma relação contratual (a chefia chama a si


as responsabilidades próprias em termos de fixação
de objetivos, assumindo os sucessos e os falhanços
da equipa).
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Regras fundamentais da gestão do tempo


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Leis sobre a gestão do tempo
Lei dos 20/80 (Pareto)

 20% dos nossos esforços geram 80% dos nossos


resultados. O essencial leva pouco tempo, o
acessório muito!

Lei das sequências homogéneas de trabalho


 Todo o trabalho interrompido será menos eficaz e
levará mais tempo do que se for executado de modo
contínuo.


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Lei de Parkinson

 O tempo investido num trabalho varia em função do


tempo disponível e não do necessário.

Lei da contra - produtividade


 Para além de um certo limite, a produtividade do
tempo investido decresce e torna-se negativo
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Lei da alternância
 Há um tempo para tudo e um tempo para cada
coisa; não fazer mais do que uma coisa de cada vez
e fazê-la bem!

Etc
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Estilos de gestão do tempo

 Grande parte das pessoas tem um estilo de Gestão


do Tempo que varia em função da situação que
vivem no momento, da sua experiência e formação
e da sua personalidade.

 Contudo, há um estilo predominante e, mesmo


sendo muito eficaz em circunstâncias específicas,
pode provocar dificuldades quando levado ao
extremo.
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4 estilos que podem ser considerados extremos.

1. Bombeiro
2. Oportunista
3. Planeador
4. Gestor
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Bombeiro
o Odeiam o planeamento e a preparação;
o Não aguentam esperar até “meter as mãos na
massa”;
o Gostam de encarar e resolver crises (tanto que às
vezes as provocam, só para terem o prazer de as
resolver..);
o São muito decididos;
o Têm um espírito empreendedor;
o Etc.
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Oportunista
o Não são sistemáticos e são muitas vezes
desorganizados;
o Detestam restrições, regras e regulamentos;
o Adoram alterar as coisas;
o São muito criativos e inventivos;
o Odeiam trabalho de secretária e rotinas;
o Etc.
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Planeador
o Despendem muito tempo a planear atividades
futuras;
o Consideram cada pormenor e cada contingência;
o Raramente fazem qualquer coisa que não tenha
premeditado;
o Estão sempre bem preparados para as reuniões;
o Têm algo de perfeccionista;
o Etc
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Gestor
o Adoram qualquer tipo de sistema de gestão do
tempo e tentam tudo para se adaptar a um;
o Não gostam de surpresas, desvio das normas ou
experiências;
o Dominam a informação importante e a trivial;
o São muito organizados,
o Só são originais na definição de sistemas de gestão
do tempo.
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Desenvolvimento de planos de ação de melhoria de


desempenho utilizando as regras básicas de
gestão do tempo e de organização pessoal
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Resumo
Dicas para organizar o tempo no trabalho
 Reserve alguns minutos do seu dia para planejar
todas as atividades que deverão ser realizadas no
dia ou semana.
 Você pode criar uma lista de tarefas  para
organizar os seus afazeres por prioridade, por
exemplo.
 Esse processo simples garante que as suas
atividades sejam cumpridas rapidamente e com
maior eficiência.
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DO TEMPO

Siga a regra dos 15 minutos

 Substituindo os 25 minutos tradicionais destinados à


produção das tarefas para apenas 15 minutos.

 Segundo o especialista, esse método ajuda na


melhor organização do tempo e manutenção da
concentração.
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DO TEMPO

 Ambos os métodos funcionam seguindo a ideia de


dividir a produção de uma tarefa mais complexa em
diversos blocos menores (15 ou 25 minutos) até ela
ser completamente concluída, intercalando sempre
alguns minutos para descanso.
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Organize seu dia e ambiente de trabalho

 Por exemplo, quanto tempo você levaria para


encontrar determinado documento em um arquivo
organizado por ordem alfabética? Com certeza,
levaria apenas alguns minutos. Caso contrário, seria
bastante complicado e demorado.
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 Além do espaço físico, os compromissos da semana


também precisam estar organizados.

 Isso auxilia no planejamento das tarefas e evita


conflitos de horários.

 Uma dica é substituir a velha agenda de papel


por aplicativos online, evitando a perda de
informações e possibilitando que elas sejam
acessadas de qualquer lugar do mundo.
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Deixe as tarefas mais simples para o final

  Ao final do dia estamos mais cansados e menos


concentrados.

 Por isso, uma dica é deixar as tarefas simples e


rápidas para esse período e priorizar aquelas mais
complexas no início do expediente.
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Crie respostas automáticas

 Elaborar algumas respostas automáticas para


aqueles e-mails ou dúvidas mais comuns é uma
excelente dica para economizar tempo e 
reduzir os custos invisíveis de algumas
demandas, como atendimento ao cliente. Você pode
criar atalhos no teclado ou apenas salvar as
mensagens em um local de fácil acesso.
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Finalize as suas tarefas

 Importante ter disciplina e dedicação para cumprir


suas demandas diárias sem atrasos.

 O ideal é que a sua lista de tarefas fique vazia ao


final do dia, dessa forma não será preciso correr
para finalizar uma atividade ou levá-la para casa.
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Exemplo 1: Processamento de pedidos

 O processamento de pedidos representa várias


atividades incluídas no ciclo do pedido do cliente.

 Mais concretamente, as atividades são: a


preparação, a transmissão, o recebimento e
expedição do pedido e o relatório da situação do
pedido.
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 Dependendo do tipo do pedido estas atividades


necessitam de um determinado tempo para serem
completadas
- Preparação do Pedido
- Transmissão do Pedido
- O Recebimento dos Pedidos
- Atendimento dos Pedidos
- Relatório da Situação do Pedido
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Preparação do Pedido

 Da preparação do pedido fazem parte todas as


atividades relacionadas com a recolha de
informações acerca dos produtos e serviços
pretendidos e com a sua requisição formal de forma
a serem adquiridos.

 O preenchimento de formulários, a determinação da


disponibilidade de stock e a transmissão de um
pedido a um encarregado de vendas podem também
fazer parte da preparação do pedido.

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 Com o desenvolvimento da tecnologia, estas


atividades estão muito facilitadas, atualmente.

 Existem várias ferramentas que são uma grande


ajuda tais como:
o os códigos de barra, que nos dão a descrição dos
produtos pretendidos, tais como, o seu tamanho e
quantidade;
o os sites dos fornecedores com informação acerca
dos seus produtos ou até a possibilidade de fazer as
encomendas online;
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 os sites dos fornecedores com informação acerca


dos seus produtos ou até a possibilidade de fazer as
encomendas online.

 ou os computadores das empresas, que através do


intercâmbio eletrónico de dados, já geram pedidos
diretamente para evitar as faltas de stock.
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 Estas tecnologias vão aos poucos eliminando várias


tarefas, que no passado tinham de ser feitas
manualmente,

 Isto torna o tempo de preparação do pedido mais


curto, reduzindo também o tempo de ciclo do pedido
do cliente.
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Transmissão do Pedido
 Quando o pedido já foi efetuado, a primeira atividade
a efetuar no ciclo de processamento é a transmissão
de informações.

 Esta atividade passa por transmitir os documentos


do ponto de origem para o fornecedor.
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 Esta transmissão pode ser realizada manualmente,


ou seja por serviço postal ou entregue por
funcionários; ou eletronicamente, o método mais
utilizado atualmente, através da internet, máquinas
de fax, etc
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 O tempo para a transmissão de informações varia


conforme o método utilizado, sendo a transmissão
via postal o método mais lento e o intercâmbio
eletrónico o método mais rápido.
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 As características de desempenho que têm de ser


pesadas para a escolha do método a utilizar são a
rapidez, a confiabilidade e a precisão, que devem
ser comparadas com o seu preço, sendo a relação
entre o desempenho e as receitas o maior desafio.
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O Recebimento dos Pedidos
 Antes de se poder atender os pedidos, existem
várias tarefas que têm de ser realizadas ao receber o
pedido, são elas:

o verificar a exatidão das informações contidas, tais


como, a descrição, a quantidade e o preço dos itens;

o conferir se há existências dos itens encomendados;


preparar os documentos necessários para o pedido;.
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o Verificar a situação de crédito do cliente;

o Transcrever as informações do pedido à medida das


necessidades;
o Fazer a faturação.
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 Estas tarefas são indispensáveis e podem ainda


surgir outras adicionais de preparação, antes do
pedido ficar pronto.

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