Gesto de Cadeia de Suprimentos Grad 1409

Gestão de Cadeia de Suprimentos
Prof. Maria Silene Alexandre Leite

Contatos:
mariasileneleite@hotmail.com
99953-5506
A Logística e o
Tempo..............
Há muito tempo a sobrevivência do homem está relacionada aos processos

de produção, de armazenagem e de transporte de bens.
Como operacionalizar estes processos de modo mais

racional......
• Organização em Grupos
Nômades Bandos •Tribos

Mútua cooperação
Impérios Atuais Configurações
A Cadeia de
Valor
Cadeia de Valor (Value Chain)
Atividades de Apoio
Infra-estrutura da empresa
Gerência de Recursos Humanos

Desenvolvimento de Tecnologias
Aquisição Margens
Logística Serviço
Interna Operações Logística Marketing
e Vendas
Externa
Atividades Primárias
Cadeia de
Valor (Value
Chain)
Termo instituído por Porter (1985).
Objetivo: Para se compreender os elementos fundamentais
da vantagem competitiva, é necessário conhecer e analisar
todas as atividades executadas na cadeia de valor de uma
empresa.
Atividades Primárias: envolvidas na criação, distribuição e

manutenção física do produto.
Atividades de Apoio: servem de suporte às atividades

primárias e a si próprias.
Analisa a empresa dentro de suas fronteiras organizacionais
Cadeia de
Valor
Criação de valor reverso: Valor real de um bem
é dado pela aceitabilidade dele pelo cliente.
Valor é criado pelo produtor.
Cadeia de Valor estendida: pode assumir

formatos muito diferentes dos estabelecidos
por Porter: Pode se concentrar em uma
atividade, apenas, e terceirizar todas as demais.
Assumem formatos menos lineares e mais
dinâmicos
Cadeia de
Valor
Sistema de Valores Elos
corrente
abaixo
Cadeia de valor
Cadeia de valor
do Fornecedor Cadeia de valor
Da empresa foco
do nível 2 do intermediário
Cadeia de valor
do Fornecedor
Cadeia de valor
do nível 1
do comprador final
Elos
corrente
acima
Empresas estendidas. Constelações de valor.
Várias organizações participantes co-
responsáveis pela criação de valor ao cliente.
A cadeia de valor de uma empresa pode interferir na
cadeia de valor da outra empresa com a qual se relaciona.
Cadeia de
Valor
Unidades de Análise das Empresas
De forma isolada, no contexto de

sua Cadeia de Valor (Value Chain).
As atividades executadas são
analisadas com o objetivo de
apontar potenciais de vantagem
competitiva.
Cadeia de
Valor
Refere-se as atividades executadas por uma
empresa apenas, sendo útil para a análise dos elos
que determinam a competitividade de uma
organização.
Uma empresa pode executar apenas algumas

atividades de uma cadeia de valor completa. As
demais são realizadas em outras organizações com
as quais se relaciona, através de sua cadeia de
suprimentos.
A Cadeia de Valor e a
Logística
Vantagem Competitiva x Cadeia de Valor
Medidas que podem melhorar a cadeia

de valor dependem de um bom
equacionamento das atividades
logísticas, extrapolando a visão das
operações logísticas clássicas e em
direção aos conceitos da gestão da
Cadeia de Suprimentos.
Logística x Cadeia
de Suprimentos
Logística é a parte dos processos da cadeia de

suprimentos que planeja, implementa e controla o
efetivo e eficiente fluxo (a jusante e a montante) de
estocagem de bens, serviços e informações
correlatas desde o ponto de origem até o ponto de
consumo, com o objetivo de atender as necessidades
dos clientes (CSCMP, 2006).
A Cadeia de Suprimento e a Logística
A empresa
Fornec Fornec Distri- Cliente Cliente
Nível 2 Nível 1 Compras Logística Produção buição Nível 1 Nível 2
Fluxo de Produto
Relacionamento com Clientes

Serviço aos Clientes
Administração da Demanda
Atendimento dos Pedidos
Administração do Fluxo de Produção
Suprimentos / Compras
Desenvolvimento e Comercialização
Processos do SCM
Indicadores de Desempenho
.Kliemann Neto, Francisco
Hansen, Peter Bent 2002.
Cadeia de
Suprimento
Fornecedores Iniciais F o rn e c e d o re s d e c a m a d a 3 a n Fornecedores Fornecedores Clientes
s Clientes Clientes Finais
até a 3a camada de 2a camada de 1a camada de 1a camada de 2a camada até a 3a camada
1 1
2 2
n n
1 1
F o rn e c e d o re s In ic ia is
C lie n te s F in a is
n 2 2
C lie n te s d e c a m a d a 3 a n
1
3 3 1
2
n
3 1
n n
n 1
n
2
1
1 n
n
n
Interligação de processos gerenciados Empresa focal

Interligação de processos monitorados
Membros da cadeia de suprimentos da empresa focal
Interligação de processos não gerenciados
Interligação de processos em não-membros Não-membros da cadeia de suprimentos da empresa focal
Cadeia de
Suprimento
s
Abrange todos os esforços envolvidos na produção e
liberação de um produto final, desde o primeiro
fornecedor do fornecedor até o último cliente do cliente.
Suppy Chain Council (SCC) (2004)
Quatro processos básicos definem tais esforços:

• Planejar (Plan)
• Abastecer (Source)
• Fazer (Make)
•Entregar (Delivery)
Cadeia de
Suprimento
s
Dimensões Estruturais de uma
Cadeia de Suprimentos
•Estrutura Horizontal: composta pelo número de níveis da
cadeia de suprimentos;
•Estrutura vertical: constituída pelo número de empresas
em cada nível;
•Posição da empresa foco: define a localização horizontal
da empresa foco dentro da cadeia de suprimentos. Ela
pode está em qualquer ponto da cadeia estendida.
Cadeia de
Suprimentos
Os membros da Cadeia de Suprimentos
pode ser classificado em:
Primários: Organizações ou unidades estratégicas

de negócios (SBUs) que executam atividades de
valor agregado – operacionais ou gerenciais – em
processos empresariais projetados para produzir
uma saída específica para um cliente particular ou
um mercado.
Cadeia de
Suprimento
s
Os membros da Cadeia de Suprimentos pode
ser classificado em:
De Apoio: são empresas ou SBUs que fornecem recursos,
conhecimento, utilidades ou ativos para os membros
primários da cadeia de suprimentos, mas que não
participam diretamente na execução de atividades nos
processos de valor agregado, nos quais há transformação
de entradas em saídas para os clientes finais.
Ex: Empresas que alugam caminhões para o fabricante; Bancos que
emprestam dinheiro para o Varejista;Empresas que fornecem espaço
aos armazéns; empresas que fornecem equipamentos para a
produção.......
Exemplo de Mapeamento de Cadeias de Suprimentos
Mapeamento da cadeia de suprimentos
8-C Permanganato de Ácidos graxos
2 -A potássio (ácido adípico)
Cicloálcoois
(ciclohexanol) 1 -B
7 -A Glicóis
6-A Polióis
Polié ste r
1 -D Óxido de etileno /
Poliete r
propileno
1 -E Poliuretano
6-A
6 -B Outros artigos de
Amônia Ácido nítrico couro Distribuição na-
2 -A cional de artigos
1 -A Aminas
Componentes pa- de couro
2-A Artecola ra artigos de couro Representação
Adesiv os Dis tribuiç ão própria Varejo de
1 -K Calçados artigos de
Fosgênio Isocianato Meio solvente
Distribuição de Exportação de couro
3 Alifá tico Meio aquoso
adesivos artigos de couro
Agentes de con- Aromático Sólidos
Trading
densação (opcional)
Laminados Revenda de
7 -A Representante
adesivos
Cabedais Dis tribuiç ão própria
5 -B Aldeído Resinas Componentes p/ Varejo de
5-C Breu Sintéticas Artegor
C L IE N T E F IN AL
artigos de madeira móveis e
Fenólicos
5 -A Glicerol Artebord Distribuição - mó- outros
Naturais
Naturais Artigos de veis e outros arti- artigos de
Etanol Acetaldeído ou Éster de breu madeira gos de madeira madeira
1-K Pentaeritritol Terpeno-fenólicos
Metanol Óleos 7-A Politerpênicas
2 -A Ônibus Conces-
5 -A Terpenos sionária
Automóveis
1 -H Dímero de
acetileno Acetileno
6 -A Policloropreno
2 -B
Ácido clorídrico
2 -A Solventes Legenda:
Acetato de etila
5-B Aldeído acético Ácido acético 1-F Fluxo dos insumos movimentados na cadeia de suprimentos
5 -B 1 -J
5-B
7 -B Retorno
1-I Sec-butil-álcool Metil etil cetona
8-A Folhas-de-
flandres Embalagens
8 -B
De folhas-de-
Chapas de aço flandres
8 -B inoxidável De aço inoxidável
De polietileno
1-D Polietileno
(Gasparetto, 2003)
Exemplo de Mapeamento de Cadeias de Suprimentos
Mapeamento da cadeia de suprimentos
Petroquímica
( primeira geração ) 1-A
Alceno 1-B
Compostos
1-C
aromáticos
Refinaria de Etileno 1-D
Extração de
petróleo petróleo Propileno 1-E
Tolueno 1-F
Benzeno 1-G
Metano 1-H
Buteno 1-I
Rafinado C6-C8 1-J
Dióxido de
Gás natural 1-K
carbono
Eletrólise
Água Hidrogênio 2-A
Gás cloro 2-B
Extração salina Cloro 3

6-B
Amônia Ácido nítrico 4
2-A
Óleos 5-A
Extração vegetal Álcool 5-B

Alcatrão 5-C
Destilação
Ar Oxigênio 6-A
Nitrogênio 6-B
1-E
Cumeno Fenol 7-A
1-G
Acetona 7-B
Estanho 8-A
Extração mineral Ligas ferrosas 8-B

Pirolusita 8-C
(Gasparetto, 2003)
Competências assumidas
pela
As competências dos membros da cadeia de suprimentos
podem ser classificados em:
1. Competências Distintivas: incorporam diferenciação ao

bem ou serviço produzido.
2. Competências Qualificadoras: essenciais à
competitividade de um determinado tipo de negócio.
3. Competências Básicas: devem ser cumpridas, mas não
contribuem para a diferenciação do produto final.
O conhecimento dessas competências e a identificação delas
em cada um dos membros da cadeia de suprimentos pode
levar a relacionamentos mais planejados e efetivos.
Competências assumidas
pela
Prioriza-se o estabelecimentos de relacionamentos entre
fornecedores e clientes que possuam competências
distintivas e Qualificadoras.
A flexibilidade para se adaptar às mudanças é uma

característica importante na manutenção da competitividade
e na estabilidade dos relacionamentos estabelecidos numa
cadeia de suprimentos.
Para ser Flexível a empresa precisa ser

enxuta (eliminação de desperdícios)
e ágil (comunicação utilizada).
Competências
assumidas pela
Cadeia de
Suprimentos
A agilidade da cadeia é criada em função dos bens
demandados.
Bens demandados: Funcionais e Inovadores
Funcionais: demanda previsível, o ciclo de vida é longo,

possuem baixa variedade e altos volumes. A lógica da
produção é enxuta.
Inovadores: menos previsíveis e mais voláteis, o ciclo de
vida é curto e têm grande variedade. A lógica de
produção é ágil.
Tipos de Relacionamentos
em uma cadeia de
Suprimento
Relacionamento na Cadeia de Suprimentos:
Único negócio: Transações únicas, sem repetição e sem

vínculos contratuais.
Comercial ou Acordos Abertos: Relações meramente
comerciais de compra e de venda de produtos entre
empresas independentes. As transações podem ser
esporádicas ou repetitivas, sendo possível a interrupção do
relacionamento a qualquer momento.
em uma cadeia de
Suprimento
Acordos não contratuais: Acordos informais para algum

tipo de objetivo comum (ex.: cartel).
em uma cadeia de
Suprimento
Organização em rede: A empresa participa de uma rede de

trabalho com múltiplos negócios e relacionamentos. A rede é
dinâmica e não linear.
Organização virtual: Grupo de empresas que cooperam
temporariamente no desenvolvimento de um projeto comum.
Tipos de
Relacionamentos em
uma cadeia de
Suprimento

Keiretsu: Acordo colaborativo em que as empresas-mãe
são as clientes, e as empresas filhas e netas, são
fornecedoras (não podem fabricar produtos finais). A
coordenação da cadeia é exercida pela empresa cliente.
Há compartilhamento de recursos, de ganhos e de custos.
Ocorre nesse tipo de arranjo participações mútuas
cruzadas entre as empresas.
Tipos de
Relacionamentos
em uma cadeia de
Suprimento
Integração vertical: Envolve a incorporação dos processos

da cadeia de suprimentos por parte de uma empresa,
geralmente via fusão, aquisição ou crescimento.
Parcerias: Empresas independentes agindo na cadeia de suprimentos
como se fossem uma mesma (virtual) unidade de negócio, com grande
nível de colaboração, de alinhamento de objetivos, de integração de
processos e de informações (ex.: consórcios e condomínios na
indústria automobilística, fornecimento e manutenção de refratários na
indústria siderúrgica).
Gerenciamento da
Cadeia de
Suprimentos
Modelos Para Gerenciamento de Cadeias de
Suprimento
Cadeia de valor conduzida pelo fabricante
Modelo Lambert, Cooper e Pagh (“LCP”) 1994

Ohio State University
Elementos Norteadores:
Cadeia de valor conduzida pelo
1) A estrutura da comprador
cadeia de suprimentos
- Definição dos membros da cadeia (Membros Primários e
de Suporte);
- Dimensões estruturais da cadeia (Horizontal e vertical);
- Diferentes tipos de interligação de processos ao longo da
cadeia
Gerenciamento da
Cadeia de
Suprimentos
Modelos Para Gerenciamento de
Cadeias de Suprimento
2) Os processos chave de negócios

- Gestão de Relações com o cliente
- Gestão de serviço ao cliente
- Gestão da demanda
- AtendimentoCadeia
dosde pedidos
valor conduzida pelo
comprador
- Gestão do fluxo de manufatura
- Gestão das relações com os fornecedores
- Desenvolvimento do produto e comercialização
- Gestão de retornos
Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos
Suprimento
Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos integrando e gerenciando
processos ao longo da cadeia de suprimentos.
Cadeia de valor conduzida Fluxo de Informações

pelo fabricante
Fábrica
Fornecedor Fornecedor
Logística Cliente Cliente Final
P ro c e s s o s d e N e g ó c io s d a C a d e ia d e S u p rim e n to s
de 2a camada de 1a camada Marketing

Compras
e Vendas
Fluxo do Produto
Produção Finanças
P&D
Gestão das Relações com os Clientes
Gestão
Cadeia de valor dopelo
conduzida Serviço ao Cliente
comprador Gestão da Demanda
Atendimento dos Pedidos
Gestão do Fluxo de Manufatura
Gestão das Relações com os Fornecedores
Desenvolvimento do Produto e Comercialização
Gestão dos Retornos

Modelos Para Gerenciamento de Cadeias de Suprimento
Tipos de Gestão de Processos
-Processos Gerenciados (essências para o gerenciamento e a integração);
-Processos Monitorados ( a empresa focal monitora e audita os
processos);
-Processos não gerenciados (a empresa focal não está diretamente
envolvida); Cadeia de valor conduzida pelo
comprador
-Processos não membros(envolvem empresas membro e não membros da
cadeia de suprimentos da empresa focal ).
Tipos de Gestão de Processos
F o rn e c e d o re s d e c a m a d a 3 a n
Fornecedores Iniciais Fornecedores Fornecedores Clientes Clientes Clientes Finais

até a 3 a camada Cadeia
de 2decamada
avalor conduzida pelo fabricante
de 1 camada a de 1a camada de 2a camada até a 3a camada
1 1
2 2
n n
F o rn e c e d o re s In ic ia is
1 1
1
C lie n te s F in a is
n 2 2
C lie n te s d e c a m a d a 3 a n
1
comprador
3 3 1
2
n
3 1
n n
n 1
n
2
1
1 n
n
n
Interligação de processos gerenciados Empresa focal

Interligação de processos monitorados
Membros da cadeia de suprimentos da empresa focal
Interligação de processos não gerenciados
Interligação de processos em não-membros Não-membros da cadeia de suprimentos da empresa focal
3. Componentes Gerenciais da Cadeia de Suprimento:
Nove (09) componentes classificados em dois(02)
subgrupos:
Físicos e técnicos
Planejamento e controle das operações: são componentes gerenciais chaves
para direcionar a empresa e a cadeia de suprimentos. O planejamento deve
ser colaborativo, de forma que os objetivos da cadeia de suprimentos, e
métricas devem ser definidascomprador para mensurar resultados e desempenho;
Componentes Gerenciais da Cadeia de Suprimento:
subgrupos:
Estrutura de trabalho: mostra como a empresa e a cadeia executam
suas tarefas e atividades;
comprador
Estrutura organizacional: indica o nível de integração dos processos
ao longo da cadeia de suprimentos. A utilização de equipes
multifuncionais indica uma aproximação maior ao conceito de
processos. Quando essas equipes ultrapassam os limites da própria
empresa, tornando-se multi-organizacionais, uma maior integração
pode ser obtida na cadeia de suprimentos;
subgrupos:
Estrutura facilitadora do fluxo de produto: refere-se à estrutura para
se proceder ao abastecimento, produção e distribuição ao longo da
cadeia, que busca a racionalização
Cadeia de valor conduzida pelo de estoques;
comprador
Estrutura facilitadora do fluxo de comunicação e informação: é uma
estrutura gerencial chave para a cadeia, pois a eficiência da mesma
depende fortemente de informações corretas e atualizadas fluindo em
todas as camadas;
subgrupos:
Gestão da organização
Métodos de gestão: referem-se à filosofia corporativa e às técnicas de

gestão utilizadas ao longocomprador da cadeia;
Estrutura de poder e liderança: refere-se ao poder e jogos de forças

exercidos ao longo da cadeia entre os elementos da mesma;
subgrupos:
Gestão da organização
Cultura e atitude: considera a importância da cultura corporativa e
das atitudes individuais e seu grau de compatibilidade ao longo da
cadeia. Abrange questões compradorcomo valorização dos funcionários e sua
incorporação na gestão da empresa;
Estrutura de risco e recompensa: a definição de políticas de riscos e

recompensas afeta a forma como acordos são firmados ao longo da
cadeia de suprimentos.
Resumo do Modelo LCP
Que processos
devem ligar cada
Cadeia de valor conduzida pelo fabricante membro da cadeia?
Processos Chave
de Negócios
Quem são os
Que nível de integração e membros-chave da
gerenciamento deve ser cadeia que devem ser
aplicado para cada conectados pelos
ligação? processos?
comprador
Componentes de Estrutura da
Gerenciamento Cadeia de
da Cadeia Suprimentos
Gerenciamento da

Suprimento
Modelo SCOR (Supply Chain Operations Reference Model)
Desenvolvido pelo Supply-Chain Council (SCC). O SCC é uma

corporação independente sem fins lucrativos, fundada em 1996 por
comprador
Pittiglio Rabin Todd & Mc Grath (PRTM) e AMR Research, empresas
americanas de pesquisa e consultoria, contando com a participação
inicial de 69 empresas (LAMBERT, GARCÍA-DASTUGUE e CROXTON,
2005).
Gerenciamento da
Suprimento
O SCOR é norteado por 3 aspectos:
O modelo aplica-se a uma empresa focal e trabalha com dois

escopos básicos:
Cadeia de o interno
valor e o externo. O escopo interno tem
conduzida pelo
comprador
como objetivo a melhoria nos processos internos, porém
considerando as relações com os fornecedores e clientes
imediatos. A aplicação do modelo com foco externo pode
possibilitar uma melhor gestão das relações com as
empresas parceiras ao longo da cadeia de suprimentos.
Gerenciamento da
Suprimento
È baseado em dois elementos principais:
1) Processos de negócio básicos
Organizado em cinco processos chave, com tratamento genérico, porém
contendo tratamento para as especificidades de empresas que produzem
para estoque Cadeia
(MTSde –valor
Make-to-Stock),
conduzida pelo sob encomenda (MTO – Make-to-
Order) ou projetam ecomprador
produzem produtos sob encomenda (ETO –
Engineering-to-Order).
2) Níveis de detalhamento do modelo
Em quatro níveis, o que permite que a cadeia de suprimentos tenha seus

processos representados em diferentes níveis de detalhamento. Os três
primeiros níveis são referentes a processos de projeto, e o quarto, de
implementação.
Suprimento
1) Processo de negócio básico
Cadeia de
Planejar valor conduzida pelo fabricante
(plan)
P1 Planejar a Cadeia de Suprimentos
P2 Planejar P3 Planejar P4 Planejar P5 Planejar

abastecimento produção entrega retornos
F o rn e c e d o re s
Abastecer (source) Produzir (make) Entregar (deliver)
C lie n te s
S1 Abastecer produtos D1 Entregar produtos
M1 Make-to-Stock
para estoque estocados
S2 Abastecer produtos
comprador D2 Entregar produtos
M2 Make-to-Order
MTO MTO
S3 Abastecer produtos D3 Entregar produtos

M3 Engineer-to-Order
ETO ETO
D4 Entregar produtos
no varejo
Retorno do Retorno da
abastecimento entrega
Habilitar (enable)
Gerenciamento da Cadeia
de Suprimentos
Suprimento
Planejar (plan): Processo responsável pelo planejamento e gerenciamento da demanda
e do suprimento num nível agregado, bem como da infra-estrutura da cadeia. Equilibra
recursos e requerimentos e estabelece e comunica os planos para toda a cadeia, para
os processo de abastecimento, produção (planos de longo e médio prazos), entrega e
retornos. Integra a gestão das regras de negócios, gestão da performance, coleta de
dados, políticas de inventários, de investimentos, de transporte, além de alinhar o
plano da empresa na cadeia
Cadeia deconduzida
de valor suprimentos
pelo com o plano financeiro. Enfim, inclui
comprador
questões de planejamento de todos os outros processos;
Abastecer (source): Provê o abastecimento de materiais para produção nas

modalidades MTS, MTO ou ETO. Faz a programação das entregas dos fornecedores,
incluindo atividades de recebimento, verificação, transferência de produtos, bem como
autorização de pagamentos aos fornecedores. Inclui a função de seleção de
fornecedores, gestão das regras de negócio, controle de performance e certificação
dos fornecedores, gestão de estoques, compra de produtos, contratos de
fornecimento;
Suprimento
Produzir (make): Esse processo é responsável pela programação da produção (curto prazo),
execução da produção, testes, embalagem e disponibilização dos produtos para entrega.
Cuida ainda da gestão dos
Cadeia de processos
valor conduzida peloprodutivos,
fabricante da infra-estrutura de produção, do
desempenho, coleta de dados de produção, controle da qualidade, estoque em produção,
dos equipamentos e instalações e transporte interno de materiais em produção.
Entregar (deliver): Abrange a gestão de pedidos em todos os seus passos, desde consultas
postadas pelos clientes, realização de cotações, entrada e processamento de pedidos, até a
execução dos embarques e entregas. Esse processo cuida de todas as operações nos
canais de distribuição,Cadeia
a partir daconduzida
de valor empresa pelofocal, até o cliente final.
comprador
Retornar (return): É o processo que faz a gestão de materiais e produto no fluxo contrário da
cadeia. Trata dos retornos de produtos nos canais de distribuição (do cliente para a
empresa) e dos retornos de materiais no abastecimento (da empresa para o fornecedor),
considerando todos os detalhes como identificação das condições do produto/material
(defeito, para reparo, excedente), disposição do produto, requisição e programação do
retorno, programação do transporte, recebimento e transferência do produto. Abrange a
gestão das regras para retorno, medição de desempenho, coleta de dados, inventário de
retornos, etc.
Suprimento
Os processos descritos interagem entre si nos limites internos e externos da
empresa focal.
Planejar
(plan)
Planejar Planejar
(plan) (plan)

comprador
Entregar Abastecer Produzir Entregar Abastecer Produzir Entregar Abastecer Produzir Entregar Abastecer
(deliver) (source) (make) (deliver) (source) (make) (deliver) (source) (make) (deliver) (source)
Retornar Retornar Retornar Retornar Retornar Retornar
(return) (return) (return) Retornar Retornar (return) (return) (return)
Fornecedor do Fornecedor (return) (return) Cliente Cliente do

fornecedor (interno ou externo) Empresa (interno ou externo) cliente
focal
2) Níveis de Detalhamento do Modelo SCOR
Nível Descrição Esquema Comentários
O nível 1 define o escopo e o conteúdo
1 Nível
superior
Planejar para o modelo de referência. Nesse nível
são definidos os cinco processos de
S u p pClyh a Oi n p e r a t i–oMn os d e l o d e R e f e r ê n c i a
Abastecer Produzir Entregar

negócio básicos do modelos, bem como
Tipos de as bases e objetivos competitivos de
processos Retornar Retornar
desempenho na cadeia de suprimentos.
O nível 2 permite que a empresa seja

“configurada” com base em 30 categorias
2 Nível de
configuração
principais de processos. As empresas
implementam suas estratégias de
operações através de um configuração
Categorias de exclusiva da cadeia de suprimentos.
processos Pode ser configurada a cadeia “real”
assim como a ‘ideal”.
O nível 3 define a habilidade da empresa

Nível dos para competir no mercado escolhido, e
elementos de consiste de:
processos • Definição dos elementos dos
Cadeia de valor conduzida pelo processos;
Decomposição comprador • Informações de entrada e saída dos
3 dos processos elementos dos processos;
• Métricas para medir desempenho;
• Aplicação das melhores práticas (se
aplicável);
P1.1
Descrição... • Requerimentos e capacidades de
P1.3 P1.4 sistemas (softwares) necessários
Descrição... Descrição...
P1.2 para suportar as melhores práticas;
• Sistemas e ferramentas.
F o ra d o e s c o p o
Descrição...
É nesse nível que as empresas podem

refinar suas estratégias de operações.
Nível de O nível 4 objetiva a implementação de

4 implementação práticas específicas para a empresa,
visando alcançar vantagens competitivas
Decomposição e para se adaptar às mudanças de
dos elementos condições no ambiente de negócios.
de processos
Suprimento
No nível 2 de detalhamento, os pelo

Cadeia de valor conduzida processos
fabricante chave são categorizados segundo três
tipos de processos: planejar (planning), executar (executing) e habilitar (enabling).

Cada um dos níveis de detalhamento possui um conjunto próprio de métricas,
possibilitando a aplicação do modelo de referência para a definição de metas, a
avaliação de desempenho e a comparação com as melhores práticas na indústria.
Com relação à representação da cadeia de suprimentos, o SCC afirma que cada
conjunto de processosCadeiaAbastecer-Produzir-Entregar
de valor conduzida pelo é um elo na cadeia.
comprador
Suprimento
Cadeia de valor conduzida pelo fabricante P1
P1 P1 P1
P2 P3 P2 P3 P2
P4 P4 P4
Cadeia
S2 deM2
valor conduzida
D2 pelo
comprador
S1 M1 D1 S2 M1 D1 S1 D1 S1
S1
SR1 DR1 SR1

DR1 DR3 SR3
SR3 DR3 SR3
Outros
fornecedores Fornecedor de Armazém regional da
Empresa focal Cliente
de matéria prima matéria-prima empresa focal
Suprimento
Atributos do Modelo SCOR

comprador
Suprimento
Cada uma das setas representa uma categoria de processo do modelo e contém
um código que a identifica. Para a representação das interações nos processos,
são utilizadas linhas contínuas representando os fluxos de materiais, e linhas
tracejadas representando os fluxos de informações. Nota-se que a representação
da cadeia de suprimentos nesse nível permite a análise dos processos existentes,
possibilitando avaliar alterações
Cadeia na configuração
de valor conduzida pelo da cadeia de suprimentos, bem
comprador
como a comparação com outras empresas ou cadeias.
Coordenação
Colaboração
Competição
comprador
Coordenação
Dos Fluxos de Produtos (Estratégia de Posicionamento Logístico)
Visibilidade da demanda
comprador
Tempos do ciclo de ressuprimento e distribuição

Coordenação
Visibilidade da demanda: uma empresa da cadeia de
suprimentos tem acesso às informações da demanda do
cliente final em tempo real.
Tempos do ciclo de
Cadeia de valorressuprimento
conduzida pelo
comprador
e distribuição: tempos
médios de recebimento do insumo mais demorado para a
produção e para a entrega do produto para o cliente.
Uso de tecnologia de Informação

EX: ECR (Reposição Automática de Prateleira)
Coordenação
Visibilidade da demanda e Tempos do ciclo de
ressuprimento e distribuição
1) Se a visibilidade da demanda é nenhuma e o tempo de
resposta é longo, o fluxo de produto deve ser empurrado,
direcionado por previsões de vendas (coordenação mais
próxima do fornecedorcomprador inicial);
2) Se a visibilidade da demanda é total e o tempo de
resposta é curto, o fluxo de produtos pode ser puxado,
sendo direcionado pela demanda real (Coordenação +
próxima cliente final);
Coordenação
Visibilidade da demanda e Tempos do ciclo de
ressuprimento e distribuição
3) Se a visibilidade da demanda é total e o tempo de
resposta é longo, ou a visibilidade da demanda e o tempo
de resposta é curto, são organizados os sistemas híbridos
empurrar-puxarcomprador
na cadeia de suprimentos.
Coordenação
Princípio da Postergação (Postponement)

Na logística e nas operações de produção

comprador
REDUÇÃO DOS NÍVEIS DE SERVIÇO E
REDUÇÃO DOS CUSTOS TOTAIS
Coordenação
Principio da Postergação (Postponement)

Na logística e nas operações de produção

Surgirão em contraposição as politicas de
comprador
antecipação (speculation) à demanda
Fortemente dependente de: previsões de vendas, de

pontos de pedidos e de tamanhos de lote econômicos
Coordenação
Politicas Antecipatórias
Ambientes onde há pequena troca de informações

entre empresas comprador e/ou são longos os tempos de
resposta nas operações de produção e logística
Características: Descentralização de estoques de

produtos acabados (Próximo Cliente ) e pela
utilização intensiva de carregamentos consolidados
Coordenação
Postergação da Produção
Nível de risco e incerteza na demanda estão

diretamente relacionados à diferenciação dos bens
(formato, tempo,
Cadeia de valor lugar) que ocorrem nas
conduzida pelo
comprador
operações de produção e logística.
Características:Flexibilidade na postergação de
operações
Coordenação
Postergação da Produção
Fatores que favorecem a postergação da produção:
-Relação entre tempo de resposta exigido pelo cliente final e
o tempo de respostacomprador médio de produção e distribuição;
-Perfil do custo adicionado do produto

-Grau de customização do produto
-Variabilidade de demanda
-Economia de escala
Coordenação
Dos relacionamentos
-Nível de Interação do relacionamento;
-Mecanismos de coordenação necessários a um
relacionamento bem-sucedido
comprador
Coordenação
Dos relacionamentos
-Nível de Interação do relacionamento;
1) Relações Cadeia
distantes
de valor conduzida pelo
comprador
2) Relações de curto prazo e limitada
3) Relações de longo prazo e de atividades integradas
4) Relações sem prazo limite e de atividades integradas
5) Integração vertical
Coordenação
Mecanismo de coordenação
Planejamento gerencial
- Operacional, tático e estratégico
Controles Operacionais
- Prazo de entrega, nível de estoque, tempo desde o faturamento até a
comprador
entrega, percentual de reclamações, disponibilidade de veículos, número

de peças avariadas, pallets movimentados, discrepância entre volumes
contábeis e fiscais
Troca de Informações
Amplitude das atividades terceirizadas
Coordenação
Mecanismo de coordenação
Troca de Informações
Informações operacionais: pedidos colocados, previsão de vendas,
programação da produção, programação de embarque e rastreamento
de veículos. Cadeia de valor conduzida pelo
comprador
Informações Gerenciais: estrutura de custos e margem de lucro.
Amplitude das atividades terceirizadas
Gerenciamento da
Cadeia de
Suprimentos
Colaboração
Instrumentos que podem auxiliar à
integração, colaboração, coordenação e nível de
competitividade em CS.
1. Eletronic Data Interchange (EDI) ou Transferência

Eletrônica de Dados :
Executa estruturadamente a troca

eletrônica de dados entre
computadores de
Cadeia de valor conduzida
comprador
empresas parceiras
pelo
em determinados negócios
2. Efficient Consumer Response (ECR) ou Resposta
Rápida ao Consumidor :
Atende com eficiência às demandas dos clientes

através de um sistema de reposição automático
dos estoques consumidos nos pontos de venda.
comprador
Para o ECR ser bem sucedido é necessário: (1) promoções

planejadas entre fornecedores e varejo; (2) reposições de
estoque, otimizando os sistemas de reposição via
identificação da demanda real dos cliente; (3) sortimento
equilibrado de estoque; (4) introdução de novos produtos.
3. Vendor Managed Inventory (VMI) ou Estoque
gerenciado pelo fornecedor :
Implementa as estratégias do ECR,

além de delegar ao fornecedor a
responsabilidade de gerenciar o seu
estoque junto ao cliente,
responsabilizando-se pelo processo de
reposição.
3. Para o VMI ser bem sucedido é necessário
(1) Conhecer a estrutura do cliente final;

(2) Receber informações com agilidade necessária ao
repasse ao longo da cadeia;
(3) Construir opções de modelo gerencias de gestão de
estoques, previsão de vendas e processos logísticos;
(4) Criar uma inteligência gerencial que direcione e
atualize os diversos modelos gerenciais às situações
emergentes
4. Collaborative planning Forecasting, and
Replenishment
Cadeia de valor(CPFR) ou Planejamento Colaborativo na
conduzida pelo fabricante
previsão de Vendas e Reabastecimento :
Planeja a demanda e o fornecimento

sob uma coordenação única,
constituindo um avanço e uma
vantagem para a integração das
cadeias de suprimentos.
4. Etapas para a implementação do CPFR;
1. Elaboração de
Cadeia de valoracordo entre a indústria e o varejo;
conduzida pelo fabricante
2. Definição de um plano de negócio conjunto;

3. Desenvolvimento de previsões de vendas individuais,
por empresa;
4. Identificação das exceções por meio da comparação
entre as previsões do fabricante e do varejista;
5. Análise das exceções;
6. Elaboração de uma previsão de ordens de
ressuprimento;
7. Busca por exceções para a previsão de ordens;
8. Exceções identificadas são analisadas conjuntamente;
9. Transformação das ordens em pedidos.

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Gesto de Cadeia de Suprimentos Grad 1409

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