ESTRATÉGIA

EMPRESARIAL
Profº Ernesto Cezar X Castro Filho
ernesto.cezar@professor.uniateneu.edu.br
 Ementa
• Conceito de planejamento e administração estratégica.
• Os dirigentes e as unidades estratégicas.
• As diferentes abordagens sobre administração estratégica.
• A análise estratégica ambiental e interna..
• A formação e a formulação da estratégia.
• Lidando com estrutura, sistemas, processos, cultura, poder e mudança.
• Acompanhamento do processo estratégico.
 Bibliografia Básica:

 
• WRIGHT, Peter L. Administração estratégica. São Paulo: Atlas, 2000.
• ALMEIDA, Martinho I. R. De. Manual de Planejamento Estratégico.2.
ed. São Paulo:Atlas, 2007.
• FISHMANN, Adalberto. A. ALMEIDA. Martinho R. Planejamento
Estratégico na prática. 2. ed. São Paulo: Atlas. 1991.
 “Se nós não
planejarmos o
nosso futuro, outros
o farão para nós,
por nós ou,
pior, ... contra nós.”
 CONCEITO DE ESTRATÉGIA

“Conjunto de decisões que determinam o comportamento a ser exigido em

determinado período de tempo” (Simon,1971)

“Conjunto de objetivos, finalidades, metas, diretrizes fundamentais e de planos para

atingir esses objetivos, postulados de forma que defina em que atividades se encontra
a empresa, que tipo de empresa ela é ou deseja ser” (Andrews, 1971)
 CONCEITO
DE GESTÃO ESTRATÉGICA

“Processo de transformação
organizacional voltado para o futuro,
liderado, conduzido e executado pela
mais alta administração da entidade, com
a colaboração da média gerência, dos
supervisores, dos funcionários e demais
colaboradores.”
Eliezer Arantes da Costa
 CONCEITO
DE ADMINISTRAÇÃO ESTRÁGICA

Planos ou uma série de passos

em que a alta administração deve
realizar as tarefas para alcançar
resultados consistentes com a
missão e os objetivos gerais da
organização.
 Importante
1. Analisar oportunidades e ameaças ou limitações que existem no ambiente
externo;
2. Analisar os pontos fortes e fracos de seu ambiente interno;
3. Estabelecer a missão organizacional e os objetivos gerais;
4. Formular estratégias (no nível empresarial, no nível de unidades de negócios e
no nível funcional) que permitam à organização combinar os pontos fracos e
fortes da organização com as oportunidades e ameaças do ambiente;
5. Implementar as estratégias;
6. Realizar atividades de controle estratégico para assegurar que os objetivos
gerais da organização sejam atingidos.
 IMPORTANTE
 Deve ser conduzido sistematicamente;

 Envolver de forma integrada e harmoniosa, dirigentes, superintendente,

gerentes e supervisores;

 Seu objetivo principal é assegurar o crescimento, a continuidade e a

sobrevivência da entidade a longo prazo.
 IMPORTANTE
Não existe uma fórmula ou padrão para criar uma organização bem-sucedida ou
de alto desempenho sustentável.
A organização não pode mais continuar adotando as velhas práticas tradicionais
de fazer negócios e de relacionar com o ambiente que a circunda.

A organização bem-sucedida de hoje é aquela que constante e ininterruptamente

está se renovando consistentemente à medida que o mundo muda, os
concorrentes inovam e os clientes exigem cada vez mais.

É uma corrida intensa e sem fim para se renovar, revitalizar e reinventar a si

própria.
 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL

Um sistema de radar na vigilância estratégica

As empresas devem ter um sistema de gestão estratégica de processos

formais de observar, perscrutar, acompanhar, questionar e vasculhar o
ambiente, no tempo e no espaço, à procura de possíveis riscos e
oportunidades que possam exigir, oportunamente, ações antecipadas e
respostas estratégicas ou contramedidas da organização.
 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL

Um sistema de radar na vigilância estratégica

O sistema de vigilância estratégica trabalha com itens ou temas que devem ser
acompanhados continuamente pela empresa.

Exemplos:
 Um projeto de lei que esteja sendo examinado no Congresso Nacional,
Assembleia Estadual ou Câmara de Vereadores que, se aprovado, poderá
impactar nos negócios ou atividades da instituição;
 Potenciais crises políticas, econômicas nacionais e internacionais.
 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL

Finalidade

A Gestão Estratégica tem por finalidade assegurar o crescimento, a continuidade

e a sustentabilidade da instituição, por meio da contínua adequação de sua
estratégia, de suas capacidades e competências, possibilitando enfrentar e
antecipar-se às mudanças observadas ou previsíveis no seu ambiente externo,
construindo um alinhamento permanente com este meio e o considerando
dinâmico, em constante mutação.
 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL

A Gestão Estratégica evoluiu, passando por uma sequência de quatro

fases
Análise Estática (predizer o futuro)

a) Fase I – Planejamento Financeiro: buscar melhor controle operacional,

tentando cumprir os orçamentos.

b) Fase II – Planejamento com Base em Previsão: buscar um planejamento mais

eficaz em caso de crescimento, tentando prever o futuro além do ano seguinte ao
ano corrente.
 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL

Análise Dinâmica (criar o futuro)

c) Fase III – Planejamento Orientado ao Ambiente Externo (planejamento

estratégico): buscar maior nível de responsividade para os mercados e para a
concorrência, pensando estrategicamente.

d) Fase IV – Gestão Estratégica: buscar uma vantagem competitiva e um futuro

bem sucedido e sustentável, por meio de gerenciamento de recursos
empresariais. O sucesso dependerá de que recursos sejam mantidos e alinhados
com o ambiente externo, de forma contínua.
 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL

Estratégia e os seus desdobramentos

organizacionais

A alocação hierárquica da estratégia na estrutura corporativa pode ser:

 Corporativa (empresarial);
 Unidade de Negócios (UEN);
 Funcional.
 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL
Os fundamentos e princípios da Estratégia

A Estratégia Corporativa
descreve a direção total de uma
empresa em relação à sua atitude
geral para o seu crescimento e à
gestão de seus vários negócios e
linhas de produtos. A Estratégia Exemplo:
Corporativa é formada pela Uma empresa de eletrodomésticos seguiu
estratégia diretiva, análise de uma estratégia de crescimento corporativo
portfólios e estratégia de criação e ao adquirir outras empresas do mesmo
gestão de unidades de negócios e segmento para poder ter uma linha
subsidiárias. completa de eletrodomésticos.
 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL
Os fundamentos e princípios da Estratégia
A Estratégia de Negócios
geralmente ocorre na unidade de
negócios ou no nível de produtos e
enfatiza a melhora da posição
competitiva dos produtos e serviços
de uma empresa no setor ou
segmento de mercado específico
atendido por essa unidade de
negócios.
Exemplo:
A empresa utiliza uma estratégia competitiva de diferenciação que enfatiza a
qualidade dos eletrodomésticos de uma marca. Mas utiliza uma estratégia
competitiva de baixo custo para a sua linha de eletrodomésticos de outra marca.
 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL
Os fundamentos e princípios da Estratégia

Estratégias Funcionais

são bancadas pelas áreas funcionais de uma unidade

de negócio, com funções inter-relacionadas, que
podem assumir várias formas, dependendo da
estratégia genérica adotada, ou seja, consistem no
desenvolvimento de estratégias conjuntamente por
todas as áreas funcionais: finanças, produção e
operações, compras e materiais, pesquisa e
desenvolvimento, sistemas de informação, marketing e
recursos humanos.
ESTRATÉGIA EMPRESARIAL

Estratégias e Competências Essenciais

As empresas que desenvolvem uma estratégia

baseada em competências essenciais ou capacidades
únicas podem começar o seu processo de aspiração
estratégica identificando essas capacidades e
competências crítica a partir de uma perspectiva
interna dos processos de negócios e, levando em conta
a perspectiva dos clientes, selecionar segmentos de
mercado e consumidores onde essas competências
podem oferecer maior valor agregado a eles.
 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL

Estratégias e Competências Essenciais

A característica do conceito de competências essenciais, desenvolvido por

Hamel e Prahalad, é a de competir pelas capacidades e não simplesmente nos
mercados futuros.
Uma competência é considerada essencial quando preenche os seguintes
requisitos:
 Tem valor percebido pelos clientes;
 Contribui com a diferenciação entre os concorrentes. Não pode ser facilmente
copiada pelos concorrentes;
 Aumenta a capacidade de expansão nos negócios.
 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL

Estratégias e Competências Essenciais

Consideraremos que qualquer estratégia

competitiva, independentemente de suas
características mais específicas, pode ser
classificada em uma de três categorias:
 Excelência Operacional.
 Inovação em Produto.
 Relação com o Cliente.
 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL

Excelência Operacional
É aplicada pelas empresas que competem em
mercados nos quais a relação qualidade/preço é a
maior determinante da competitividade de produtos
ou serviços. A função crítica para o sucesso da
companhia é Operações, incluindo todo o ciclo
logístico: Suprimento, Produção e Distribuição.

Exemplo:
 É o das empresas automobilísticas, com destaque para a Ford, no passado, e a Toyota,
atualmente.
 No mercado de computadores, Compaq e Dell são os maiores exemplos.
 No setor de serviços, McDonalds e WalMart, entre outras, são casos de renome
internacional.
 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL

Inovação em Produto
As companhias que competem com uma
estratégia de Inovação em Produto estão
continuamente investindo para criar conceitos
de produtos radicalmente novos para clientes
e segmentos de mercado definidos. A função
crítica é Pesquisa & Desenvolvimento &
Engenharia (P&D&E).

Exemplos
 Indústrias nas quais a competitividade é regulada pela Inovação em Produto são as
indústrias de tecnologia da informação (TI),
Telecomunicações, computação e internet.
 O mesmo padrão é encontrado na indústria biomédica (Ciências da Vida). Porém, há
inovadores no mercado de consumo, como a Sony e a 3M. 222
 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL

Orientada para Cliente

As empresas que adotam a estratégia Orientada para Cliente

são voltadas para as necessidades de clientes específicos e
procuram se especializar no desenvolvimento de produtos,
sistemas e soluções que atendam a suas demandas atuais e
futuras.
Para isso, tais companhias priorizam o desenvolvimento do
conhecimento sobre cada cliente e seu negócio: Vendas &
Marketing torna-se a função crítica, impulsionando os esforços
de Pesquisa, Desenvolvimento e Engenharia, e também de
Operações.
 DIRECIONAMENTO ESTRATÉGICO

1. PROPÓSITO DA ORGANIZAÇÃO

Visão

Missão

Abrangência

princípios e valores

Opção Estratégica
 IDENTIFICAÇÃO DA VISÃO

Limite que os principais responsáveis pela

empresa consegue enxergar dentro de um período
de tempo e uma abrangência mais longa;
Identificam-se quais são as expectativas e os
desejos dos acionistas (proprietários), conselheiros
e elementos da alta administração da empresa;
Descreve a autoimagem da organização: como ela
se vê, ou melhor, como ela gostaria de se ver no
futuro.
 IDENTIFICAÇÃO DA MISSÃO

É a determinação do motivo central da

existência da empresa, ou seja, a
determinação de QUEM A EMPRESA
ATENDE. Corresponde um horizonte
dentro da qual atua ou poderá atuar.

Importante
A missão da empresa deve ser definida em termos de satisfazer a alguma
necessidade do ambiente externo, e não em termos de oferecer algum produto ou
serviço ao mercado (Kotler, 1980)
 MISSÃO

É uma proposta da razão pela qual a organização existe. Em

geral, apresenta informações como os tipos de produtos ou
serviços que a empresa oferece, quem são seus clientes e
que valores importantes possui. A missão é uma declaração
muito ampla da diretriz organizacional.
É normalmente resumida e documentada em uma
declaração de missão.
Informações que aparecem na declaração da missão:
Produtos e serviços, mercado, tecnologia, objetivos da
empresa, filosofia da empresa (credo), auto conceito da
empresa e imagem pública.
 MISSÃO
Exemplo da missão da Petrobrás:

“Atuar de forma segura e rentável, com

responsabilidade social e ambiental, nas
atividades da indústria de óleo, gás e
energia, nos mercados nacionais e
internacionais, fornecendo produtos e
serviços adequados às necessidades dos
clientes e contribuindo para o
desenvolvimento do Brasil e dos países
onde atua.”
Missão organizacional ou Empresarial

Formulada em termos bastante

genéricos:
O propósito fundamental da
General Motors é fornecer produtos
e serviços de qualidade tal que
nossos clientes recebam um valor
superior, nossos funcionários e
parceiros partilhem de nosso
sucesso e nossos acionistas
recebam um retorno sustentado e
superior sobre seus investimentos.
 IDENTIFICAÇÃO DE ABRANGÊNCIA

Descreve as limitações reais ou auto impostas para atuação

da organização;
Podem ser de natureza externa e interna;
Externa:
 Geográfica, temporal, regimental, legal, estatutária ou
política;
Interna:
 Resultado de uma decisão soberana de autolimitação;
Serve para qualificar ou especificar;
Ex. grupos socioeconômicos alvo, faixa etária preferenciais ou
necessidades específicas etc.
 IDENTIFICAÇÃO DE PRINCÍPIOS E VALORES

É o conjunto de princípios e crenças

fundamentais de uma empresa, bem
como fornecem sustentação a todas as
suas principais decisões.

Tem elevada influência na qualidade do

desenvolvimento e operacionalização da
Gestão Estratégica.
 IDENTIFICAÇÃO DOS PRINCÍPIOS E VALORES

 São pontos ou tópicos que a empresa não

está disposta a mudar;

 Pode ser um código de ética;

Ex. honestidade, lisura nos negócios,

fidelidade a compromissos assumidos;
OPÇÃO ESTRATÉGICA

Ela reflete a vocação, os negócios, as atividades e as

prioridades estratégicas;
A partir da opção estratégica, (trilema estratégico)
concentrar seu foco, sua energia, seus investimentos,
sua atenção e suas ações estratégicas.
Feito a escolha a empresa deverá condicionar suas
estratégicas futuras, seus programas de capacitação e
seus investimentos prioritários.
 TRILEMA ESTRATÉGICO

Transforma-se em uma entidade dedicada à busca da

excelência no funcionamento de produtos e serviços de
ponta;

Buscar continuamente à excelência operacional;

Buscar continuamente à excelência no relacionamento

e intimidade com os clientes.
 IMPORTANTE

A escolha não deve ser arbitrária;

Um conhecimento do mercado, dos clientes, dos

concorrentes, das preferências, do gosto, do capricho,
da cultura, e das necessidades reais clientes, isto
poderá indicar qual das opções tem mais chance de
agradar e encantar os clientes;

Vale salientar que as duas outras opções deverão ter

uma atenção no mínimo, em nível comparado com a
média do mercado.
 EXERCÍCIO
1. O que você entende por Administração Estratégica?
2. Dentro de uma Gestão Estratégica Pessoal, qual a visão que você
tem hoje de você, e como se vê daqui a 5 anos?
3. Qual é a sua missão, profissionalmente falando?
4. Quais os 3(três) principais valores e princípios que você tem, que
não mudaria em hipótese alguma? Por quê?
5. Quais são os limites que dificultaria sua Gestão Estratégica para
os próximos 5 anos? Como vencê-los?
 TRIÂNGULO ESTRATÉGICO
Propósito
(Visão, missão, abrangência e seus princípios e valores.)

O que nós
O ambiente queremos ser?
A capacitação (ambiente
externo interno)

O que nós
vamos fazer?

O que nos é Estratégicas O que nós sabemos

permitido fazer? fazer?
 1. PROPÓSITO

1. Visão;

2. Missão;

3. Abrangência;

4. princípios e valores;

5. Opção Estratégica;
 2. O AMBIENTE EXTERNO
Elementos a serem investigados:
 Volumes atuais e futuros de demandas;
 Consumidores, clientes;
 Público a ser atendido, mercado interno e externo;
 Leis e regulamentações;
 Concorrentes;
 Organizações que tem interesse na instituição (empresa);
 Fontes externas de suprimentos e recursos – materiais, matéria-prima, recursos
humanos, financeiros ou tecnológicos;
 Parceiros reais ou potenciais;
 Opinião pública;
 Governo e suas agências reguladoras;
 Sindicatos ou outras associações;
 ONGs, (se for o caso).
 Importante

Todos esses elementos, externos à

instituição, criam limitações, oportunidades
e/ou ameaças, o que deve ser contemplado
na análise: afinal, o que nos é permitido
fazer?
 AMBIENTE GERAL

AMBIENTE OPERACIONAL
Legal
Social
A ORGANIZAÇÃO

INTERNO
Cliente Mão de
ORGANIZACIONAL Obra
MARKETING
Tecnológico FINANCEIRO Político
PESSOAL
PRODUÇÃO

Internacional Fornecedor

Econômico
 ANÁLISE AMBIENTE EXTRENO

MACROAMBIENTE

Forças político-legais;
Econômicas;
Tecnológicas;
Sociais;
 ANÁLISE AMBIENTE EXTRENO

AMBIENTE SETORIAL

Clientes;
Fornecedores;
Concorrentes;
 Empresa e o Ambiente externo

Mercado de
Mão-de-obra
Governo Concorrência

ONGs Comunidade

Fornecedores Empresa Consumidores

Tecnologia
Organizações

Público a ser atendido,

Sindicatos mercado interno e
Sistema financeiro externo
 Modelo de S.W.O.T.
• Strenghts – PONTOS FORTES,
• Weaknesses – PONTOS FRACOS,
• Opportunities – OPORTUNIDADES,
• Threats – AMEAÇAS.

AMBIENTE INTERNO : Variáveis Controláveis; Pontos Fortes e Pontos Fracos;

AMBIENTE EXTERNO: Variáveis Não Controláveis; Oportunidades e Ameaças

 3. CAPACITAÇÃO (AMBIENTE INTERNO)
Corpo gerencial preparado;
Técnicas gerenciais apropriadas;
Mão-de-obra qualificada e motivada;
Máquinas e equipamentos atualizados e adequados;
Processos e tecnologias adequadas;
Linha de produtos ou serviços adequada ao mercado;
Comunicação interna e externa;
Instalações físicas, acessos, transporte e logística;
Marketing e vendas, distribuição e pós-venda;
Relacionamento com os clientes;
Fornecedores e colaboradores;
Suprimento de matérias e de matérias-primas;
Recursos financeiros e engenharia financeira.
 Máquinas e
equipamentos
Corpo gerencial atualizados e Comunicação
preparado adequados interna e externa

Mão-de-obra Instalações físicas,

qualificada e motivada acessos, transporte
e logística
Processos e tecnologias
adequadas
Empresa Marketing e vendas,
distribuição e pós-
Relacionamento
venda
com os clientes
Fornecedores e
Técnicas gerenciais colaboradores
apropriadas

Recursos financeiros
Suprimento de matérias e Linha de produtos ou
e engenharia
de matérias-primas serviços adequada ao
financeira
mercado
 TRIÂNGULO ESTRATÉGICO

Propósito

Estratégias
O que nós vamos fazer?

Ambiente externo capacitação

 ESTRATÉGIAS

Formuladas sobre o que vamos fazer para construir

o Futuro desejado;
Pode ser chamada de diretrizes estratégicas;
Não se relacionam, diretamente, ao cotidiano da
empresa ou instituição;
Trata exatamente de desenvolver e implementar a
capacidade de fazer que o cotidiano da empresa
realize especificamente as ações estratégicas
escolhidas;
 PROBLEMAS ROTINEIROS

Conta a pagar de alto valores;

Inadimplência exagerada;
Vendas em queda;
Reclamação de clientes;
Baixa qualidade;
Nível de estoque excessivo;
Mão-de-obra não adequada;
Produtos obsoletos devolvidos pelos clientes;
Colaboradores desmotivados;
Multas aplicadas pelos órgãos reguladores.
 IMPORTANTE
DIRETRIZES DEVEM ABRANGER:

Aspectos institucionais;

Aspectos financeiros;

Aspectos comerciais;

Aspectos de informática;

Aspectos de capacitação e de motivação dos recursos humanos da empresa.

 PERGUNTAS PARA O DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO

 Quais as principais oportunidades e ameaças, atuais e futuras, para a instituição?

 Que mudanças , tendências ou descontinuidade podem afetar, positiva ou
negativamente, o sucesso de nossa atividade?
 Quais são os nossos pontos fortes? E os nossos pontos fracos? E os nossos pontos a
melhorar?
 Qual é a nossa visão para o futuro da entidade? E a sua razão de ser, sua missão?
Essas ideias são compartilhadas por todos?
 Quais são os princípios e valores fundamentais dos quais não estamos dispostos a
renunciar, aconteça o que acontecer? Eles são compartilhados e vividos por todos?