A ESCOLA DO

PODER
A Formulação de Estratégia como um Processo de Negociação
 A escola do poder caracteriza a formulação da estratégia como um
processo aberto de influência, enfatizando o uso do poder e política
para negociar estratégias favoráveis a determinados interesses.

“PODER”  Exercício de influência além da esfera econômica

“PODER”  POLÍTICA
 DOIS RAMOS DA ESCOLA DO PODER

I. PODER MICRO  Lida com o jogo de política

II. PODER MACRO  Uso de poder pela organização

“Um focaliza os agentes internos em conflito com seus colegas, em geral, por
interesses próprios; o outro vê a organização agindo em seu próprio interesse, em
conflito ou cooperação com outras organizações.”
 PODER MICRO
Administração voltada para a realidade básica da
empresa, os indivíduos são diferentes e tem interesses
diferentes, nunca são imparciais perante de uma decisão.
 FORMULAÇÃO DE ESTRATÉGIA COMO UM PROCESSO
POLÍTICO

Se ela pode ser cognitiva, analítica, também é um processo de

negociação e concessões entre indivíduos.

Impossível formular, implementar Estratégia ótima.

 ZALD E BERG (1978): TRÊS JOGOS POLÍTICOS

Golpe de Estado;

A Insurgência;

Movimentos de Massa.
 OUTROS JOGOS POLÍTICOS
Insurgência; Domínio;
Patrocínio; Linha x Acessório;
Formulação de Lado rivais;
alianças;
Candidatos
Construção de estratégicos;
império;
Soprar o apito;
Orçamentação;
Soprar o apito.
Perícia;
 FORMULAÇÃO DE POLÍTICAS NO GOVERNO

Interferência de subordinados na estratégia;

A escola pressiona quanto o conhecimento sobre o indivíduo;

Analogia com o poder político do governo;

Épocas de mudanças difíceis ou crises Surgem ou aumentam a tensão

nas “arenas” políticas.

A EMERGÊNCIA DE ESTRATÉGIAS POLÍTICAS

Novas estratégias pretendidas não são apenas guias para a

ação, elas também são sinais de mudanças em relações de
poder. Quanto mais importante a estratégia e descentralizada
a organização, mais provável a existência de manobras
políticas.
“AS ORGANIZAÇÕES RESOLVEM CONFLITOS ENTRE METAS
CUIDANDO DAS DIFERENTES METAS EM MOMENTOS
DIFERENTES.”
 OS BENEFÍCIOS DA POLÍTICA

I. A política como sistema de influência;

II. A política pode assegurar que todos os lados de uma questão sejam
plenamente debatidos;
III. A política pode ser exigida para estimular as mudanças necessárias;
IV. A política pode facilitar o caminho para a execução das mudanças;
 TEORIA DOS ALTOS ESCALÕES:
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA NO TOPO

HAMBRICK(2007) afirma: “ Se quisermos entender por que as

organizações fazem o que fazem ou por que têm o desempenho que
têm, devemos considerar os vieses e as disposições de seus atores
mais poderosos – seus altos executivos”.
POR EXEMPLO, FINKELSTEIN (1992) MOSTRA QUE QUANTO
MAIOR A PROPORÇÃO NAS EQUIPES DE ALTA GERÊNCIA DE
EXECUTIVOS COM EXPERIÊNCIA EM FINANÇAS, MAIOR É A
PROBABILIDADE DA ORGANIZAÇÃO REALIZAR
AQUISIÇÕES.
ESTRATÉGIA EM NÍVEIS MÉDIO-ALTO-BAIXO

“ O poder macro reflete

interdependência entre uma
organização e seu ambiente.”
 PODER MACRO
Reflete a interdependência entre uma organização e seu
ambiente externo.
Conforme Pfeffer e Salancik (1978), as organizações podem
“adaptar-se e mudar para cumprir requisitos ambientais,
ou...tentar alterar o ambiente de forma que este fique
adequado às suas capacidades.”
ESTRATÉGIAS BÁSICAS:

Lidar com cada demanda à medida que ela surge.

Ocultar e revelar estrategicamente as informações.

Jogar um grupo contra outro.

 Conforme Mintzberg (1982), as organizações poderão
terminar em diferentes lugares, a saber:

Sistema dividido de
poder.
PRINCIPAIS SOLUÇÕES APLICADAS:
 ANÁLISE DOS GRUPOS DE INTERESSE

Análise do comportamento dos interessados

Explicação dos comportamentos dos interessados

Análise de coalizões
Ofensiva Defensiva
Manter a posição Mudar as regras
 AS ALIANÇAS SÃO POLÍTICAS ?

Algumas alianças são criadas

expressamente para reduzir a
concorrência ou garantir mercados.
 Premissas da
escola de poder

4º

3º 1º
2º

A ESTRATÉGIA QUE VEM DO PODER E DA NEGOCIAÇÃO!

 CRÍTICA,
CONTEXTO E
CONTRIBUIÇÃO
DA ESCOLA DO
PODER:
 ESCOLA CULTURAL
A Formulação de Estratégia como um Processo Coletivo
 ESCOLA CULTURAL
Formação Estratégia como um Processo Coletivo

Coloque o poder diante de um espelho e a imagem que você vê

é cultura. O poder toma a entidade chamada organização e a
fragmenta; a cultura junta uma coleção de indivíduos em uma
entidade integrada.

Cultura não é uma ideia nova.

 A NATUREZA DA CULTURA

“ Ela une os ossos da estrutura organizacional aos

músculos do seus processos”.
 PREMISSAS DA ESCOLA CULTURAL

A cultura e, em especial, a ideologia não encorajam tanto as

mudanças estratégicas quanto a perpetuação da estratégia
existente; na melhor das hipóteses, elas tendem a promover
mudanças de posição dentro da perspectiva estratégica global
da organização.
 CULTURA E ESTRATÉGIA
ESTILO DE TOMADAS DE DECISÃO


A cultura influencia o estilo de pensar favorecido numa organização assim como

seu uso de análise e, portanto, influencia o processo de formação de estratégia.


A escola cultural é que dá vida à ala interpretativa da escola cognitiva no mundo

coletivo da organização. Em consequência disso, organizações com culturas

diferentes, operando no mesmo ambiente, interpretam-no de maneiras muito

diversas.
 RESISTÊNCIA À MUDANÇAS ESTRATÉGICAS

São as crenças profundamente enraizadas da cultura e suas suposições tácitas que agem
como poderosas barreiras internas a mudanças fundamentais.

“ Uma corporação não tem uma cultura. Uma corporação é uma cultura. É por isso que
são difíceis de mudar.”

Os executivos tendem a conservar as crenças que funcionaram no passado. E isso

significa, manter as estratégias estabelecidas, como perspectivas, embutidas na cultura.
 SUPERAR A RESISTENCIA ÀS MUDANÇAS
ESTRATÉGICAS

 É preciso dar atenção a como superar a inércia estratégica da cultura

organizacional.

Os altos executivos devem aceitar, como parte principal da cultura da

empresa, a importância da flexibilidade e da inovação.
Bejorkman (1989): “Destacou pesquisas que
indicavam que mudanças radicais na
estratégia precisam ser baseadas em
mudanças fundamentais na cultura.”
 DE ACORDO COM BJORKMAN ISSO ACONTECE
EM QUATRO FASES:

Cultura

Descongelamento
Experimentação e
Deriva estratégia dos sistemas de Estabilização
reformulação
crenças corrente
Valores dominantes
 CHOQUE DE CULTURAS

Fusão: “é a operação pela qual se unem duas ou mais sociedades para formar sociedade
nova, que lhes sucederá em todos os direitos e obrigações”. (art. 228 da Lei das sociedades
Anônimas (lei nº 6.404/76) 

 Identificar as diferenças de cultura o quanto antes.

Tratar as diferenças assim que possível.
Ter uma abordagem sistemática para as diferenças culturais.
Migrar para a cultura-alvo e mensurar os resultados.

 exame.abril.com.br
 A ALA SUECA DA ESCOLA CULTURAL
Organização sueca (1965)

Consultoria e pesquisa.

Líderes intelectuais: Eric Rhenman e Richard Norman.

LIGAÇÕES ENTRE CULTURA E ESTRATÉGIA:
 ESTRATÉGIA COMO PRÁTICA:INDO MAIS
FUNDO NO PROCESSO DE ESTRATÉGIA
Na escola cultural convencional, a crença de que a cultura orienta as ações e de que
as ações, por sua vez, reforçam a cultura tornaram-se suspeitas para alguns
pesquisadores no final do século XX.

Uso da cultura para explicar estratégia

Cultura “certa” e “errada”

Antropologia social
“estratégia como prática”
 IDEIAS CHAVES

 Estratégia não é algo que uma organização tem, mas algo que seus mem­bros
fazem.

Estratégia é um determinado tipo de atividade que está conectado com prá­

ticas específicas, como planejamento estratégico, revisões anuais, oficinas de
estratégia e seus discursos associados.

Para chegar ao centro da estratégia como processo, é necessário aventurar-se

entre os administradores e estudá-los como os antropólogos que imergem em
culturas nativas
CATEGORIA DE ESTRATÉGIA COMO PRÁTICA

Chamada de "estratégia" Não chamada de

"estratégia"

É estratégico A pesquisa funciona A pesquisa erra o alvo

Não é estratégico Pesquisa inútil ou mal Nenhum problema

conduzida
 RECURSOS COMO BASE DE VANTAGEM
COMPETITIVA
Cultura material

“Cultura é o significado compartilhado que um grupo de

pessoas cria ao longo do tempo”

Recursos tangíveis
POR QUE AS EMPRESAS SE DIVERSIFICAM?
Teoria baseada em recursos
Valor
Inimitabilidade
 TEORIA BASEADA EM RECURSOS

Segundo Margareth Peteraf (1993) existem empresas com

características de colocar uma empresa em uma posição competitiva
melhor do que a de suas rivais. Na qual apontou quatro condições
como necessárias para transformar recursos.
 Heterogeneidade

Limites ex á competição

Limites ex post á competição

Imobilidade de recursos
 CULTURA COM RECURSO-CHAVE
A primeira linha de defesa para uma vantagem baseada em recursos é impedir a
imitação.

Para Conner e Prahalad, uma visão baseada no conhecimento é a essência da

perspectiva baseada em recursos.

Na perspectiva de Kogut e Zander (1996), a fonte de inimitabilidade de vem da

totalidade da organização como “comunidade social”.
 PARA ONDE VAI A VISÃO BASEADA EM RECURSOS?

Para Grant (1991), dada a volatilidade do ambiente externo, as organizações

não tem opção a não ser olhar para as suas capacidades internas em busca de
um senso estável de direção.

Michael Porter e a “hiperturbulência” – Mudança Perpetua.

CINCO PASSOS FÁCEIS PARA DESTRUIR UMA
CULTURA RICA

Gerenciar os lucros;

Fazer um plano para cada ação;

Mudar os gerentes de lugar para ter certeza de que eles nunca

cheguem a aprender qualquer coisa;

Ser sempre objetivo;

Fazer tudo em cinco passos fácies.

Falta de clareza conceitual, por parte dos autores suecos;

A escola cultural pode encorajar a uma espécie de estagnação empresarial;

Como estrutura explicativa, a abordagem iguala vantagem estratégica e

singularidade organizacional;

A teoria explica com facilidade aquilo que já existe, em vez de cuidar das
questões difíceis do que pode vir a existir.
Nesta escola, a formação de estratégias torna-se a administração da cognição
coletiva;

A escola cultural parece mais aplicável a determinados períodos na vida das

organizações, entre eles: período de reforço, resistência ás mudanças,
recomposição e revolução cultural.

Contra o individualismo da escola do design, cognitiva empreendedora;

 CONCLUSÃO
É claro que tudo isso se aplica nas organizações grandes com cultura rica,
dificilmente em empresas pequenas por que elas já têm uma cultura formada.

Não há culturas particulares.

Algumas atividades podem ser individuais, mas sua importância é coletiva.

Associamos cultura organizacional com cognição coletiva. Ela passa a ser a “mente”
da organização, as crenças comuns que se refletem nas tradições e nos hábitos, bem
como em manifestações mais tangíveis – histórias, símbolos, ou mesmo edifícios e
produtos.