Reestruturação para melhor desempenho organizacional

Tr - 1
Instituto de
Desenvolvimento
Gerencial
Tr - 2
Treinamento
REESTRUTURAÇÃO ORGANIZACIONAL
E DE PROCESSOS
Roteiro
Tr - 3
1 Introdução
2 Conceitos básicos
3 Metodologia
4 Reestruturação – faixas branca, marrom e preta

Tr - 4
Reestruturação no contexto da gestão
FORMULAÇÃO ESTRATÉGICA
~5 anos
Melhoria da Operação
Políticas
Ações
Objetivos
GERENCIAMENTO
PELAS Metas Anuais
DIRETRIZES
Melhorias Inovações Gerenciamento
Gerenciamento
1 ano Gerenciamento
de Melhorias
Gerenciamento
da Inovação
de
de
Projetos
Projetos
Six Sigma Black Belts
SISTEMA DE PADRONIZAÇÃO
Operação
ORÇAMENTO
1 dia
Gerenciamento da Rotina
do Trabalho do Dia-a-Dia
RESULTADOS
RESULTADOS
Definição da Reestruturação
“A Reestruturação é um projeto de melhoria

das características de uma organização -
processos, estrutura organizacional,

tecnologia e pessoas -
com o objetivo de aumentar

significativamente seu desempenho e trazer
vantagem competitiva.”
Tr - 6
Elementos da Reestruturação
Representa a cadeia de
processos da organização e o
inter-relacionamento entre
processos finalísticos e de
apoio.
Processos
Representa a visão da
Tecnologia como viabilizadora
das MUDANÇAS em cada um
dos elementos anteriores e da
integração entre eles.
Tecnologia
Estrutura Pessoas
Representa as competências,
Representa a forma de habilidades e comportamento
organização e divisão do necessárias à equipe, bem
trabalho, envolvendo como seu quantitativo.
responsabilidade, autoridade,
decisão e comunicação.
Tr - 7
Os três níveis de desempenho
N’vel de Organiza¨‹o
1. Nível da Organização FUN‚ ĢO A FUN‚ ĢO B FUN‚ ĢO C
Produtos
MERCADO
N’vel de Processo
FUN‚ ĢO A FUN‚ ĢO B FUN‚ ĢO C
2. Nível do Processo Processo 1
Processo 2 Produtos
MERCADO
Processo 3
N’vel do Trabalho Executor
3. Nível do Trabalho
FUN‚ ĢO A FUN‚ ĢO B FUN‚ ĢO C
Processo 1
Processo 2 Produtos
MERCADO
Processo 3
Tr - 8
Nível de Organização
FUNÇÃO A FUNÇÃO B FUNÇÃO C
Produtos
MERCADO
Tr - 9
Nível de Processo
Processo 1
Processo 2 Produtos
MERCADO
Processo 3
Tr - 10
Nível do Trabalho Executor
Processo 1
Processo 2 Produtos
MERCADO
Processo 3
As três necessidades do desempenho
Tr - 11
1. METAS - Cada nível da organização

precisa definir metas que traduzam as
expectativas do cliente quanto à qualidade,
quantidade, disponibilidade e custo do produto.
2. PROJETO - A estrutura da organização,

processos e trabalho precisam incluir Processo 1
componentes necessários e configurados de tal Processo 2

MERCADO
Produtos
Processo 3
forma a permitir que as metas sejam alcançadas.
3. GERENCIAMENTO - Cada um dos três

A P
níveis exige método que garanta que as metas
sejam atuais e estejam sendo atingidas. C D
As nove variáveis de desempenho
Tr - 12
As três
necessidades de
desempenho
Metas Projeto Gerenciamento
Gerenciamento
Organização Metas da Projeto da da
organização Organização Organização
Os três
níveis de Processo Metas do Projeto do Gerenciamento
desempenho Processo Processo do Processo
Trabalho Metas do Projeto do Gerenciamento

Trabalho Trabalho do Trabalho
As METAS guiam o Projeto e o Gerenciamento da
Tr - 13 Organização, dos Processos e do Trabalho.
As três
necessidades
de desempenho
Metas Projeto Gerenciamento
Metass da Projeto da Gerenciamento

Organização organização Organização da
Organização
Os três Metas do Projeto do Gerenciamento

Processo Processo do Processo
níveis de Processo
desempenho Gerenciamento
Metass do
Trabalho
Projeto do
Trabalho
Gerenciamento
do Trabalho
da Rotina
Trabalho
Metas com foco nas necessidades do Cliente e da Organização

Impactos da Reestruturação
Tr - 14
Atuar sobre os processos e estrutura que

possibilitem:
Receita Operacional Bruta •Aumento da eficiência da produção
Impostos sobre as vendas possibilitando aumento de receita.
Receita Operacional Líquida
Custo do Produto Vendido
Lucro Bruto Operacional
Despesas de Vendas
Despesas Gerais e Administrativas
Participação dos Empregados
Lucro Operacional antes Depreciação (EBITDA)
Depreciação
Amortização
Lucro Operacional (EBIT)
Receitas Financeiras
Despesas Financeiras
Lucro antes do Imposto de Renda
Imposto de Renda
Lucro Líquido do Exercício
Tr - 15
Receita Operacional Bruta Atuar sobre os processos e estrutura que

Impostos sobre as vendas possibilitem:
Receita Operacional Líquida • Redução dos custos de matérias-primas;
Custo do Produto Vendido • Redução dos custos de fabricação;
Lucro Bruto Operacional • Redução de custo de pessoal operacional;
Despesas de Vendas • Redução dos custos de logística.
Depreciação
Amortização
Imposto de Renda
Tr - 16
Receita Operacional Bruta Atuar sobre os processos e estrutura que

Impostos sobre as vendas possibilitem a redução das despesas de
Receita Operacional Líquida overhead através de:
Custo do Produto Vendido •Redução de quadro de pessoal
Lucro Bruto Operacional •Racionalização dos processos
Despesas de Vendas administrativos
Depreciação
Amortização
Imposto de Renda
Tr - 17
Exemplos de impactos não financeiros:
– Redução de mortalidade hospitalar;
– Redução de fugas no sistema prisional;
– Redução dos índices de criminalidade;
– Redução de estoque de processos jurídicos;
– Redução de tempos de atendimento.

Tr - 18
Principais motivos para a Reestruturação
• Crescimento desordenado da organização;
• Excesso de burocracia e de níveis hierárquicos;
• Estrutura funcional de alto custo e de baixa capacidade

de realização;
• Unidades administrativas não integradas;
• Aquisição/ fusão de empresas;
• Formação de unidades de negócio.

Tr - 19
Principais motivos para a Reestruturação
Baixa produtividade da organização em função de processos:
• Não documentados.
• Não entendidos da mesma forma por todos os
envolvidos.
• Não gerenciados.
• Não aperfeiçoados de maneira sistemática e contínua.
• Sem interfaces bem definidas.
• Sem “dono” e “gestor” (processo interfuncional).
• Sem alinhamento com os produtos/serviços entregues.
Roteiro
Tr - 20
1 Introdução
3 Metodologia

Funções e Processos...
Tr - 21
• Função: conjunto de atividades que se encadeiam num

campo especializado do trabalho;
• Processo: conjunto de recursos e método, organizado para

transformar entradas (materiais / informações) em saídas
(produtos / serviços).
Entrada Saída
Materiais / Informações
Produtos / Serviços
PROCESSO
Tr - 22
ORGANIZAÇÃO
x
FUNÇÕES
Organização
do Trabalho
PROCESSOS
Divisão do Trabalho
Tr - 23
Agente 1 Agente 2 Agente 3 Agente N
PROCESSO Funcional
PRODUTO /
PROCESSO Interfuncional SERVIÇO
PRESTADO
Tr - 24
Área: Divisão de Aciaria– Dept. Produção de Aço
FUNÇÃO
CONTROLE DA
PRODUÇÃO
PROCESSO
EMISSÃO DE REALIZAÇÃO DA RECEBIMENTO E DISTRIBUIÇÃO

PEDIDOS DE COMPRA CONFERÊNCIA DOS MATERIAIS
COMPRAS
GERENCIAMENTO
DE PESSOAL Processo: Compra e Abastecimento
de Materiais Indiretos
CONTROLE DE
CUSTOS
Tr - 25
PROCESSO - Fluxo de materiais (e/ou informações) que se transformam no

tempo e no espaço
OPERAÇÕES - Fluxo de trabalho conduzido por homens e maquinas para

transformar materiais (e/ou informações) em componentes semi processados e
produto final.
Fluxo de materiais ou informações

Metas do
Processo
Q
Metas Metas Metas Metas Metas Metas Metas Metas C
E
Fluxo de trabalho
Fluxo de trabalho
Fluxo de trabalho
Fluxo de trabalho
Fluxo de trabalho
Fluxo de trabalho
Fluxo de trabalho
Fluxo de trabalho
GO
IN
SH
OE
IG
SH
Tr - 26
As Partes Básicas da Organização
Tr - 27
Cargos com responsabilidade total pela

organização, encarregados de assegurar
que a organização cumpra sua missão de
maneira eficaz.
Cúpula
estratégica
Unidades de assessoria,
Analistas que exercem
que provêm serviços
atividades de assessoria,
indiretos à organização.
responsáveis por delinear, Tecnoestrutura Assessoria
planejar e treinar os
indivíduos na execução de apoio
do trabalho. Linha
intermediária
Núcleo operacional
Hierarquia de autoridade
formal, situada entre o Pessoas que executam o
núcleo operacional e a trabalho básico de fabricar
cúpula estratégica. produtos ou prestar
serviços.
Tr - 28
Força para
centralizar
Fo ola
iz a
ar
on ar
c
r ç bo
dr p
a
pa rça
p a ar
Fo
ra
r
Força para
fragmentar
Força para
profissionalizar
Tr - 29
Tipos básicos de Estruturas Organizacionais
Por função
• Estruturada em função dos trabalhos especializados a
serem executados.
Divisional
• Estruturada em função dos resultados finais a serem
obtidos, tais como: produto, mercado a servir,
geografia, classe de cliente, tipo de projeto.
Especial
• Estruturas matriciais, estruturas em rede e estrutura
celular.
Estrutura por Função
Tr - 30
ESTRUTURA POR FUNÇÃO QUANDO UTILIZAR
Presidência • Quando a empresa está começando ou é de

pequeno porte
Assessoria • Quando o mercado para o produto é pequeno
• Quando há poucos locais de produção e existe
um padrão simples de marketing
• Quando os principais concorrentes permanecem
Diretoria de Diretoria Diretoria de Diretoria de com Estrutura Funcional
Marketing Financeira Produção Administração
VANTAGENS DESVANTAGENS
• Incentiva a centralização
• Permite a hierarquia das habilidades
• Atrasa a tomada de decisões
• Facilita a especialização
• Contribui para a perda nas comunicações
• Simplifica a coordenação
• Restringe o desenvolvimento de outras
habilidades
• Incentiva uma certa flexibilidade econômica
• Limita o crescimento dos profissionais
Estrutura Divisional
Tr - 31
Principais Tipos:
• Geográfica:
É aquela que leva em conta as condições econômicas, sociais e
políticas diferentes, em cada uma das áreas operadas pela
organização.
• Por Produto:
É aquela em que agrupamento da organização é feito de acordo
com as atividades relativas a cada um dos produtos e serviços da
mesma.
• Por Cliente:
É aquela em que a estrutura da organização é definida e
orientada em função das características e necessidades de cada
grupo de clientes (segmentos).
Tr - 32
ESTRUTURA DIVISIONAL GEOGRÁFICA QUANDO UTILIZAR
Presidência
• Onde pode-se auferir economia de transporte

Assessores
(cimento, areia, etc.)
• Onde há necessidade de produtos frescos
Diretoria do
Norte
Diretoria do
Sul
Diretoria do
Interior
Diretoria
Administração
(laticínios, carne, etc.)
• Onde existe um tipo especial de mercado
Vendas Marketing Pessoal Operações
• Permite a companhia considerar diferentes

condições econômicas, sociais e políticas, em • Custos maiores
todas as áreas geográficas atendidas e ainda
• Carência de gerentes habilitados
combinar com as vantagens encontradas na
divisionalização por produtos
Tr - 33
ESTRUTURA DIVISIONAL POR PRODUTO QUANDO UTILIZAR
Presidência
Assessores
Diretoria de Diretoria de • Utilizada em empresas que possuem um número

Produtos Operações
maior de produtos e serviços com características
diversas.
Gerencia do Gerencia do Gerencia do
Produto A Produto B Produto C
Vendas Marketing Propaganda
• Facilita a coordenação dos resultados esperados

dos produtos, pois transforma cada grupo de
• Pode apresentar custos mais elevados em função
produtos numa unidade estratégica de negócios;
da existência de duplicidade de atividades nas
• Apresenta maior flexibilidade, uma vez que o diversas linhas de produtos;
enfoque da empresa é predominantemente sobre os
• Pode gerar instabilidade organizacional caso haja
produtos e não sobre sua estrutura;
constante variação nos produtos e serviços da
organização.
• Propicia condições favoráveis à inovação e
criatividade.
Tr - 34
ESTRUTURA DIVISIONAL POR CLIENTE QUANDO UTILIZAR
Presidência
Assessores
• Utilizada em organizações que apresentam
grande número de clientes com características
Diretoria Diretoria Diretoria Diretoria
Administração
diversas entre si, mas agrupáveis em seu
Varejo Atacado Indústrias
conjunto.
Vendas Marketing Pessoal Operações
• A exemplo da estruturação por produto, pode

apresentar custos mais elevados em função da
duplicação de atividades nas unidades que
• Propicia maior agilidade no atendimento das atendem a cada segmento;
demandas dos clientes;
• É flexível uma vez que se orienta em função de seus • Maior dificuldade no estabelecimento de políticas e
clientes e não de sua estrutura. padrões corporativos;
• Pode gerar instabilidade na organização caso haja

variação freqüente nos segmentos de clientes.
Tr - 35
Tipos especiais de Estrutura Organizacional
ESTRUTURA MATRICIAL QUANDO UTILIZAR
Presidência
Assessores
• Quando for necessário compatibilizar agilidade
Diretoria de Diretoria de Diretoria de com especialização. Corresponde à forma de
Engenharia Operações Contratos
organização que funde dois ou mais tipos de
Gerencia do Engenheiro A Operador A Especialista A departamentalização.
Projeto A
Gerencia do Engenheiro B Operador B Especialista B

Projeto B Engenheiro A
Gerencia do
Projeto C Engenheiro C Operador C Especialista C
• Permite melhor cumprimento dos prazos e • Pode gerar conflitos de interesses entre os
orçamentos; gerentes das áreas funcionais e das outras áreas
(projetos, produtos, processos, etc) em função da
Permite a coordenação de equipes de forma mais dupla subordinação de recursos;
adequada e coerente;
• Caso a empresa não esteja preparada para
minimizar os conflitos ou administrá-los de forma
• Possibilita maior aprimoramento técnico das eficiente, poderá gerar atrasos no desenvolvimento
equipes de trabalho. das atividades da empresa.
Tr - 36
Tipos especiais de Estrutura Organizacional
ESTRUTURA EM REDE QUANDO UTILIZAR
• Quando não há o conceito de processos,

e pouca ou nenhuma repetibilidade
naquilo que é praticado. São empresas
cujo produto principal são projetos
(desenvolvimento de softwares,
consultoria, etc...)
• Profissionais agrupados sob demanda e de

acordo com suas especialidades;
• Caso a empresa não esteja preparada
• Hierarquia dada pelo contexto; para minimizar os conflitos ou
administrá-los de forma eficiente,
• Poucas variações de cargos; poderá gerar atrasos no
desenvolvimento das atividades da
• Evolução profissional em todas as direções, empresa.
não necessariamente configurando-se uma
disputa.
Roteiro
Tr - 37
1 Introdução
3 Metodologia

Metodologia
Tr - 38
1 Detalhamento do problema
Mapeamento da estrutura atual e da cadeia de

2
processos
Reprojeto da Estrutura 3 Mapeamento da situação atual dos processos

P Organizacional e dos
Processos 4 Reprojeto e Padronização dos processos
5 Reprojeto da estrutura organizacional
6 Planejamento integrado de implantação
D Execução 7 Execução do plano de implantação
C Acompanhamento implantação
Acompanhamento dos resultados e da
8 implantação
e Ações Corretivas
A
Metodologia
Tr - 39

2
processos

8 implantação
A
Detalhamento do problema
Tr - 40
Objetivo:
• Detalhar o problema da organização e obter o

direcionamentos da alta administração da organização
para o projeto a ser desenvolvido.
Produto:
• Diretrizes do projeto definidas em conformidade com as

estratégias da organização.
Detalhamento do problema
Tr - 41
Principais Análises:
Análises Finalidade Ferramentas
Impacto financeiro Identificar principal indicador financeiro a Planilha de análise

ser acompanhado pelo projeto financeira
Impacto da Conhecer a Formulação Estratégica da Entrevistas com alta
Formulação organização (identidade organizacional, administração
Estratégica no ambiente interno, ambiente externo, etc),
projeto de visão da alta administração, levantar
reestruturação histórico de mudanças da empresa,
identificar estratégias não formalizadas,
delinear os limites do trabalho e identificar
objetivos que deverão nortear o projeto.
Identificação de Identificar as necessidades dos clientes e o Formulário de
demandas de nível de satisfação atual com os produtos e Pesquisas com clientes
clientes (Análise do e serviços oferecidos pela organização.
Produto)
Organização como Entender o comportamento da organização Mapa de
sistema enquanto sistema por meio da visão Relacionamentos
horizontal (por processos) para subsidiar a
identificação e detalhamento do problema
Metodologia
Tr - 51
Mapeamento da estrutura atual e da cadeia

2
de processos

8 implantação
A
Tr - 52 processos
Objetivos:
• Compreender como a organização está configurada, identificar a cadeia de
processos, problemas organizacionais e lacunas de desempenho.
Produtos:
• Diagnóstico da estrutura atual realizado: desconexões da estrutura e
oportunidades de melhoria;
• Cadeia de processos identificada;
• Indicadores de desempenho definidos;
• Lacunas de desempenho (custos, despesas, produtividade, produção etc);
• Processos priorizados para Reprojeto;
• Visão de futuro para reprojeto dos processos e da estrutura;
• Proposta preliminar de macro estrutura organizacional (em algumas
situações).
Tr - 53 processos
Situações em que é possível definir a proposta preliminar de
macro estrutura organizacional :
•Existência de definições claras quanto a reorganização da empresa

(geográfica, produto, cliente);
•Existência de definição clara quanto a eliminação de produtos ou
serviços prestados;
•Existência de potencial claro de concentração de atividades;
•Existência de funções claramente redundantes (segregação de
funções).
Tr - 54 processos
Principais Análises
Análise Finalidade Ferramentas
Entendimento do Entender o funcionamento das Entrevistas de função

funcionamento das unidades organizacionais, a divisão do
unidades gerenciais trabalho, parâmetros de desempenho “Check list” de desconexões
e identificar pontos de melhoria.
Identificação dos Entender os produtos da organização, Cadeia de processos

Produtos, da cadeia de a cadeia de processos geradora dos
processos e priorização produtos e priorizar os processos para
Pesquisas internas e externas
reprojeto.
Indicadores de desempenho
Agregação de valor Avaliar o valor criado pelas funções e
processos desempenhados nos
diversos níveis da organização Matriz de agregação de valor (valor
visando identificar possibilidades de
criado x custo)
eliminação, fortalecimento e
manutenção.
Tr - 55 processos
Principais Análises (continuação)
Níveis hierárquicos Avaliar o quantitativo de níveis Amplitude de controle

hierárquicos da organização e sua
adequação.
Produtividade Comparar o desempenho das Comparativo de produtividades a
equipes para obter lacunas de partir da definição de clusters
produtividade. (gráfico de barras)
Práticas de Avaliar remuneração, horas Gráficos comparativos
remuneração extras, jornadas de trabalho e etc.
Oportunidades de Identificar serviços e atividades Gráficos de produtividade e
terceirizações que apresentam potencial de custos de próprios e terceiros
terceirização
Tr - 72
EXERCÍCIO 1
DETALHAMENTO DO PROBLEMA E
MAPEAMENTO DA ESTRUTURA ATUAL E DA
CADEIA DE PROCESSOS
Metodologia
Tr - 73

2
processos

8 implantação
A
Mapeamento da situação atual dos processos
Tr - 74
Objetivos:
• Representar os meios que a organização utiliza (As is) para produzir
e entregar aos seus clientes internos e externos os seus produtos e
serviços criando assim subsídios para a etapa de reprojeto do
processo (To be) e definindo meta específica.
Produtos:
• Diagrama de Escopo e Interfaces dos Processos;
• Fluxo da Situação Atual dos Processos;
• Oportunidades de melhorias preliminares;
• Diretrizes e metas específicas para Reprojeto dos Processos.
Dono e Gestor...
Tr - 75
Dono do Processo:
• Responsável pelo alinhamento do processo às diretrizes estratégicas
da organização, estabelecendo metas e resultados esperados e
analisando riscos envolvidos.
• O processo interfuncional surge quando o Dono tem autoridade sobre
todos os recursos: sobre alguns ele terá autoridade hierárquica e
sobre outros autoridade funcional.
Gestor do Processo:
• Pessoa designada pelo Dono do Processo para implementação e
melhoria contínua do processo, desdobrando as metas em itens de
controle e propondo ações de melhoria.
Mapeamento da situação atual dos processos
Tr - 76
Escopo e Interfaces Definir o escopo, interfaces Diagrama de Escopo e

do Processo (avaliar sua saúde) e indicadores Interfaces do Processo
do processo.
Desconexões, Avaliar a situação atual do Fluxograma de Colunas
retrabalhos, processo, levantar dados e
redundâncias, identificar oportunidades de
Tabela de Oportunidades de
gargalos, melhoria preliminares. Melhoria e Problemas
ineficiências e dados
do processo atual Estabelecer diretrizes e metas Planilha de diretrizes e metas
específicas para o reprojeto do
processo, a partir das premissas e
indicadores gerais estabelecidos
anteriormente.
Tr - 79
FLUXOGRAMA DO PROCESSO ATUAL - Exemplo
Cada etapa representa um

valor agregado e tem, por
Segurado trás um trabalho realizado
por homens ou máquinas
PROCESSO DE RECLAMAÇÃO DE SEGUROS

Reclamação
Escopo de
Reclamação
Reclamação Reclamação Reclamação Exposição Reserva Finalização
Registrada e
Qualificada Dirigida Confirmada E Perdas Estabelecida Negociada
Reconhecida
Estimado
Requisitados
Arquivos
Arquivos
Arquivo
Fechado
Rascunho de
Pagamento
Pagamento ou Negativa Assistência ou Negativa
de Campo
Metodologia
Tr - 102

2
processos

8 implantação
A
Reprojeto e Padronização dos Processos
Tr - 103
Objetivos:
• Assegurar o aumento de produtividade e eficiência, redução de custos
operacionais, aderência à estrutura organizacional e o alcance da meta
estabelecida para o processo reprojetado.
• Assegurar a previsibilidade do processo reprojetado, a estabilidade dos seus
resultados, o domínio tecnológico e a base para a melhoria contínua.
Produtos:
• Diagrama de Escopo e Interfaces do Processo Reprojetado.
• Fluxo do Processo Reprojetado com Identificação das Tarefas Críticas.
• Plano de Implantação do Processo Reprojetado. .
• Mapa de Indicadores de Desempenho do Processo Reprojetado.
• Padrões do Processo: POL / REG / PGP / POP.
• Matriz de Capacitação no Processo.
Tr - 104
Preparação da equipe:
Dinâmica de Sensibilização
Análise do Método de Definir o novo método de realização do Pacto de Convivência
realização do trabalho trabalho Priorização de idéias:
e das soluções de Questionário SCAMPER
melhoria Guia de Geração de Idéias
Planilha de Geração, Seleção
e Priorização de Idéias
Reprojeto:
Fluxo do Processo
Reprojetado (To be) com
identificação das tarefas
críticas
Análises das ações Avaliar as ações propostas para Diagrama de Escopo e
propostas para correção da interfaces não-conformes Interfaces do Processo
correção de interfaces Reprojetado
não-conformes
Tr - 105
Principais Análises (continuação)

Análise e Estabelecer ações, responsáveis e Plano de Implantação do

detalhamento das prazos para implantação do processo Processo
ações de melhoria reprojetado
priorizadas
Análise de indicadores Definir / ajustar os itens de controle / Mapa de Indicadores de

gerados pelo novo verificação e as metas do processo Desempenho e Metas
processo reprojetado
Verificação da Estabelecer os padrões necessários à Formulários POL / REG /
necessidade de operacionalização do processo PGP / POP
criação / revisão de reprojetado
padrões Orientar as ações de treinamento no Modelo Matriz de
processo reprojetado. Capacitação no Processo
Tr - 121
EXERCÍCIO 2
MAPEAMENTO DA SITUAÇÃO ATUAL E

REPROJETO DOS PROCESSOS
Metodologia
Tr - 122

2
processos

8 implantação
A
Tr - 123
Reprojeto da Estrutura Organizacional
Objetivo:
• Definir a arquitetura organizacional mais adequada à

operação da organização que possibilite o alcance dos
objetivos e metas traçados e adequação aos processos
reprojetados.
Produtos:
• Novo organograma definido;
• Estrutura detalhada: funcionograma elaborado

(atribuições e dimensionamento de equipes).
• Plano de migração da estrutura

Tr - 124
Reprojeto da Estrutura Organizacional
Tendências de Identificar novas tendências de

Negócio e novas negócio e tecnologias que
tecnologias possam impactar na arquitetura
organizacional
Processos Adequar a nova estrutura Fluxogramas e análises dos
reprojetados organizacional aos processos processos reprojetados gerados
reprojetados na etapa de reprojeto de
processos
Atribuições e Realizar análises, a partir dos Funcionograma
dimensionamento processos redesenhados e de Plano de implantação
das equipes critérios e parâmetros de
dimensionamento, visando a
definição da estrutura de pessoal
necessária para a
operacionalização dos trabalhos.
Tr - 134
EXERCÍCIO 3
REPROJETO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

E ELABORAÇÃO DO PLANO DE IMPLANTAÇÃO
Metodologia
Tr - 135

2
processos

8 implantação
A
Planejamento integrado implantação
Tr - 136
Objetivo:
• Consolidar o planejamento da implantação da nova

estrutura organizacional e dos processos reprojetados.
Garantir que os planos de implantação dos processos
reprojetados e da nova estrutura organizacional estejam
totalmente alinhados.
Produto:
• Plano integrado de Implantação.

Planejamento integrado implantação
Tr - 137
Planejamento da Estabelecer o planejamento Plano de implantação

implantação integrado da implantação da nova
estrutura organizacional e dos
processos reprojetados
Metodologia
Tr - 139

2
processos

8 implantação
A
Execução do Plano de Implantação
Tr - 140
Objetivo:
• Executar as ações de implantação, inclusive capacitação

e treinamento, conforme planejamento estabelecido.
(ESTA ETAPA É DE RESPONSABILIDADE DO CLIENTE)
Produto:
• Plano integrado de Implantação executado.

Execução do Plano de Implantação
Tr - 141
Estágio
Estágio Configuração
Transição
Atual
Atual Desejada
Congelado Descongelar Congelar
Implantação
Metodologia
Tr - 142

2
processos

8 implantação
A
Acompanhamento de Resultados e da Implantação
Tr - 143
Objetivo:
• Acompanhar os resultados e a execução das ações do

plano integrado de implantação, identificando desvios e
estabelecendo ações corretivas.
Produtos:
• Metas do projeto acompanhadas
• Desvios identificados e contramedidas estabelecidas
• Plano integrado de Implantação atualizado

Acompanhamento de Resultados e da Implantação
Tr - 144
Acompanhamento Avaliar se os resultados estão Gráfico de Gestão à Vista

dos Resultados da sendo alcançados conforme
Implantação metas estabelecidas
Acompanhamento Verificar o status da implantação Relatório de Três Gerações
das ações do Plano das ações previstas e
de Implantação revisar/inserir no plano novas
ações ou medidas corretivas
Roteiro
Tr - 147
1 Introdução
3 Metodologia

Reestruturação – faixas branca, marrom e preta
Tr - 148
Faixa Branca:
• Reprojeto de processos; ou
• Reprojeto da estrutura organizacional em uma parte específica da

organização.
Faixa Marrom:
• Reprojeto da estrutura da organização como um todo; ou
• Conjugação do Reprojeto da estrutura organizacional e de processos.
Faixa Preta:
• Reformulação do Modelo de Negócio da Organização através da

conjugação do método aqui proposto com a Formulação Estratégica.
Reestruturação Faixa branca
Tr - 149 Processo
2 Mapeamento da cadeia de processos

8 implantação
A
Reestruturação Faixa branca
Tr - 150 Estrutura Organizacional

2
de processos
Reprojeto da Estrutura
3 Mapeamento da situação atual dos processos
D Execução
7 Execução do plano de implantação
e Ações Corretivas Acompanhamento dos resultados e da
A 8
implantação
Tr - 151
Faixa Branca:

organização.
Faixa Marrom:
• Conjugação do reprojeto da estrutura organizacional e de processos.
Faixa Preta:

Reestruturação Faixa Marrom
Tr - 152 Estrutura Organizacional

2
de processos

Processos 4 Reprojeto dos processos
A 8
implantação
Reestruturação Faixa Marrom
Tr - 153 Estrutura Organizacional e Processos

2
de processos
Reprojeto da Estrutura
3 Mapeamento da situação atual dos processos
Processos 4 Reprojeto dos processos
A 8
implantação
Tr - 154
Faixa Branca:

organização.
Faixa Marrom:
• Conjugação do reprojeto da estrutura organizacional e de processos.
Faixa Preta:

Reestruturação Faixa Preta
Tr - 155
1 Formulação Estratégica

2
de processos

Processos
4 Reprojeto dos processos
A 8
implantação

Reestruturação para melhor desempenho organizacional

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Tr - 1

4 Reestruturação – faixas branca, marrom e preta

Six Sigma Black Belts

“A Reestruturação é um projeto de melhoria

processos, estrutura organizacional,

com o objetivo de aumentar

1. Nível da Organização FUN‚ ĢO A FUN‚ ĢO B FUN‚ ĢO C

FUN‚ ĢO A FUN‚ ĢO B FUN‚ ĢO C

2. Nível do Processo Processo 1

N’vel do Trabalho Executor

FUNÇÃO A FUNÇÃO B FUNÇÃO C

FUNÇÃO A FUNÇÃO B FUNÇÃO C

FUNÇÃO A FUNÇÃO B FUNÇÃO C

1. METAS - Cada nível da organização

2. PROJETO - A estrutura da organização,

componentes necessários e configurados de tal Processo 2

forma a permitir que as metas sejam alcançadas.

3. GERENCIAMENTO - Cada um dos três

Metas Projeto Gerenciamento

Trabalho Metas do Projeto do Gerenciamento

Metas Projeto Gerenciamento

Metass da Projeto da Gerenciamento

Os três Metas do Projeto do Gerenciamento

Metas com foco nas necessidades do Cliente e da Organização

Atuar sobre os processos e estrutura que

Receita Operacional Bruta Atuar sobre os processos e estrutura que

Receita Operacional Bruta Atuar sobre os processos e estrutura que

Exemplos de impactos não financeiros:

– Redução de mortalidade hospitalar;

– Redução de fugas no sistema prisional;

– Redução dos índices de criminalidade;

– Redução de estoque de processos jurídicos;

– Redução de tempos de atendimento.

• Crescimento desordenado da organização;

• Excesso de burocracia e de níveis hierárquicos;

• Estrutura funcional de alto custo e de baixa capacidade

• Aquisição/ fusão de empresas;

• Formação de unidades de negócio.

4 Reestruturação – faixas branca, marrom e preta

• Função: conjunto de atividades que se encadeiam num

• Processo: conjunto de recursos e método, organizado para

Agente 1 Agente 2 Agente 3 Agente N

Área: Divisão de Aciaria– Dept. Produção de Aço

EMISSÃO DE REALIZAÇÃO DA RECEBIMENTO E DISTRIBUIÇÃO

PROCESSO - Fluxo de materiais (e/ou informações) que se transformam no

OPERAÇÕES - Fluxo de trabalho conduzido por homens e maquinas para

Fluxo de materiais ou informações

Cargos com responsabilidade total pela

ESTRUTURA POR FUNÇÃO QUANDO UTILIZAR

Presidência • Quando a empresa está começando ou é de

ESTRUTURA DIVISIONAL GEOGRÁFICA QUANDO UTILIZAR

• Onde pode-se auferir economia de transporte

• Permite a companhia considerar diferentes

Diretoria de Diretoria de • Utilizada em empresas que possuem um número

Vendas Marketing Propaganda

• Facilita a coordenação dos resultados esperados

Vendas Marketing Pessoal Operações

• A exemplo da estruturação por produto, pode

• Pode gerar instabilidade na organização caso haja

Gerencia do Engenheiro B Operador B Especialista B

• Quando não há o conceito de processos,

• Profissionais agrupados sob demanda e de