Você está na página 1de 121

URCAMP - CCEI SG

Universidade da Região da Campanha – Centro de Ciências da Economia e Informática

Disciplina:
ADMINISTRAÇÃO E
AVALIAÇÃO DE
PROJETOS
Prof. Ms. Carlos Eduardo Gerzson de Souza
gerzson@sgnet-rs.com.br

São Gabriel
UNID. 1

AMBIENTE
AMBIENTE

Fonte: Menezes, 2001.


AMBIENTE
Outros fatores:

EVOLUÇÃO TECNOLÓGICA
DIFUSÃO DA INFORMAÇÃO
ESTABILIZAÇÃO ECONÔMICA

RÁPIDAS MUDANÇAS

FLEXIBILIDADE

NOVA CONCEPÇÃO DE PROJETO


AMBIENTE

Projetode
Projeto de Projetode
Projeto de
Fábrica
Fábrica X Negócios
Negócios
mercado; mercado;
produção; produção;
localização; localização;
administração; custos e receitas;
custos e receitas. estratégia competitiva;
marca;
clientes e fornecedores;
terceirização;
franquias;
logística; e
gestão.
AMBIENTE

Dinâmica do Ambiente
00
90
80
70
60

Complexidade dos projetos


AMBIENTE
Caracterização de ProjetosMercosul
Incerteza Pesquisa
alta básica
explora- campanha das
expedição Nações Unidas
ção de campanha
petróleo à militar
Antártida despoluição túnel do canal
desenvol- do Guaíba da Mancha
vimento aeroporto auto-estrada
campanha
de
publicitá-
produto
ria
indústria Airbus
química
redação auditoria transporta-
de um casamen- de dora de indústria
baixa romance to empresa petróleo automotiva

Baixa alta
individual grupo organização multi-organização nacional multinacional
Complexidade
UNID. 2

PROJET
O
FATORES QUE GERAM
PROJETOS
NAS ORGANIZAÇÕES

NECESSIDADES
e/ou
OPORTUNIDADES

PROBLEMAS
FATORES INTERNOS QUE
DEMANDAM
PROJETOS NAS ORGANIZAÇÕES

Melhoria em Produto
Novo Produto
Melhoria Interna
Mudança Organizacional
Produto Único
Gestão Estratégica da Empresa
Prazos e Recursos Limitados
Compartilhando Recursos Escassos
CONCEITO

O que é um PROJETO?

Projeto, em um sentido lato, “é


qualquer propósito de ação definido e
organizado de forma racional”.
(Holanda, 1983)

Projeto “é um empreendimento
temporário, com objetivo de criar um
produto ou serviço único”.
(Prado, 1998 e
PMI – Project Management Institute, 2002)
CONCEITO

O que é um PROJETO?

Projeto “é um empreendimento
único que deve apresentar um início e
um fim claramente definidos e que,
conduzido por pessoas possa atingir
seus objetivos respeitando os
parâmetros de prazo, custo e qualidade”.

(Menezes, 2001 e Maximiniano,


1997)
CONCEITO

O que é um PROJETO?

Projeto é o conjunto de informações


internas/externas à empresa, coletadas e
processadas com o objetivo de analisar
uma decisão de investimento.

Deste modo o projeto não pode ser


confundido simplesmente como
“informações”, pois ele é um modelo que
incorporando informações qualitativas e
quantitativas, simula a decisão de investir
O que é um Projeto?
Tem
Tem início
início ee fim
fim
bem
bem
determinados
determinados

“Um esforço
“Um esforço temporário
temporário comcom aa
finalidade de
finalidade de criar
criar um
um produto/serviço
produto/serviço
único”
único”
OO resultado
resultado éé algo
algo
PMBOK Guide 2000 diferente
diferente em
em
algum
algum aspecto
aspecto
ALGUMAS ESTATÍSTICAS

Projetos em Geral
 28% dos projetos são abortados
 46% dos projetos extrapolam o prazo ou o custo
 somente 26% dos projetos são bem sucedidos

% de projetos bem sucedidos


 em grandes empresas: 24%
 em médias empresas: 28%
 em pequenas empresas: 32%

[ Standish Group, 1995 ]


ORIGEM DE
PROJETOS

PÚBLICOS  surgem como resultado


de planos globais ou setoriais de
desenvolvimento, de caráter nacional,
regional ou local objetivando benefícios
para a sociedade.

PRIVADOS ou EMPRESARIAIS 
surgem geralmente em resposta pela
necessidade do mercado (sobrevivência e
retorno do capital investido).
CLASSIFICAÇÃO DE
PROJETOS

Macroeconômico (Setor atividade


econômica):
Agrícola; Industrial; de Serviços.

Microeconômico (Impacto interno da


empresa):
Implantação; Modernização;
Ampliação; Reestruturação;
Relocalização.

Em função do uso (Processo


decisório)
Viabilidade; Final; Financiamento;
EMPREENDIMENTOS
RELACIONADOS

PROGRAMA  é um grupo de projetos


gerenciados de uma forma coordenada, a
fim de se obter benefícios que, de uma
forma isolada, não se teria. Os projetos de
um programa podem ser desenvolvidos
paralelamente ou seqüencialmente. Ex:
Programa de exploração ou pesquisa;
Ex: O “Programa do avião XYZ” inclui
o(s) projeto(s) de design e
desenvolvimento da aeronave assim
como os serviços continuados de
fabricação e suporte do veículo no
PROGRAMAS

São um
São um grupo
grupo de
de projetos
projetos designados
designados aa
alcançar um
alcançar um objetivo
objetivo estratégico
estratégico mais
mais
abrangente
abrangente

PMBOK Guide 2000


EMPREENDIMENTOS
RELACIONADOS

SUBPROJETOS  Os projetos são


muitas vezes divididos em componentes
mais gerenciáveis ou subprojetos. Ex:

Uma fase de um projeto;


Uma instalação de acessórios
hidráulicos ou elétricos em um projeto
de construção;
PROGRAMAS x PROJETOS
Fontes alternativas
Plano Estratégico
Plano Estratégico de recursos

Investigar o
Programa
Programa planeta Marte

Projeto 11 Projeto 22 Projeto nn Nº. Viagem


Projeto Projeto ... Projeto

Construir nave,
Subprojeto 11
Subprojeto ... Subprojeto nn
Subprojeto robô...
ATIVIDADES

São um
São um conjunto
conjunto de
de ações
ações cujo
cujo resultado,
resultado, em
em
um dado
um dado período,
período, contribui
contribui para
para oo
atendimento de
atendimento de uma
uma necessidade
necessidade
administrativa ou
administrativa ou operacional
operacional da
da organização
organização

PMBOK Guide 2000


PROJETOS x ATIVIDADES
(rotinas)
São semelhantes, pois são:
 Executados por pessoas;
 Restritos a recursos limitados;
 Planejados, executados e controlados.

Projetos
Projetos Atividades
Atividades
São atividades
São atividades X São operações
São operações
temporárias ee
temporárias repetitivas ee
repetitivas
únicas
únicas contínuas
contínuas
PROJETOS x ATIVIDADES
(rotinas)
Projetos Atividades
 Temporário  Permanente
 Original  Repetitivo
 Multifuncional  Funcional
 Resultado é  Resultado previsível
incerto  Foco na disciplina
 Foco na
integração
Características distintivas:
 Atividades são contínuas e
repetitivas;
 Projetos são temporários e únicos;
 Projetos envolvem um grau de
CARACTERÍSTICAS GERAIS
DE UM PROJETO
1. TEMPORÁRIO  É um empreendimento NÃO
REPETITIVO, não faz parte da rotina da
empresa. É algo novo para as pessoas que irão
realizar;

2. SEQÜÊNCIA CLARA E LÓGICA DE EVENTOS 


o projeto é caracterizado por atividades
encadeadas logicamente de modo a permitir que
durante a execução, o acompanhamento e o
controle sejam precisos;

3. ÚNICO/SINGULAR  é único porque, mesmo que


algo parecido tenha sido feito anteriormente, ele
(o atual) reserva suas peculiaridades (no fomento
financeiro, nas condições físicas, na prioridade,
na equipe ou na tecnologia empregada) ou seja,
CARACTERÍSTICAS GERAIS
DE UM PROJETO
4. INÍCIO/MEIO/FIM BEM DEFINIDOS  todo o
projeto respeita um determinado ciclo de vida, isto
é, tem uma característica temporal. Muitas vezes
o término de um projeto coincide com o início de
outro. Um projeto que não tem término não é um
projeto é uma ROTINA;

5. OBJETIVO CLARO E DEFINIDO  ao se iniciar um


projeto, é de fundamental importância que se
saiba onde se quer chegar com ele. Se não se
sabe onde se quer chegar, qualquer caminho
parecerá poder atendê-lo e, a possibilidade de
fracasso torna-se muito mais elevada; É
fundamental para que todos os participantes
possam “olhar para o mesmo norte”, para a
CARACTERÍSTICAS GERAIS
DE UM PROJETO

6. CONDUZIDO POR PESSOAS  o cerne


fundamental de qualquer projeto é o homem.
Sem ele, o projeto não existe, mesmo que se
disponha de modernos equipamentos de controle
de gestão;

7. PARÂMETROS PRÉ-DEFINIDOS  todo o projeto


necessita o estabelecimento de valores para
prazos, custos, pessoal, material e equipamentos
envolvidos, bem como a qualidade desejada para
o projeto. É impossível estabelecer
previamente, com precisão, esses parâmetros.
Todos eles serão identificados e quantificados no
decorrer do Plano do Projeto. Entretanto os
parâmetros iniciais vão atuar como referências
SUCESSO x
STAKEHOLDERS
STAKEHOLDERS

São indivíduos
São indivíduos ee organizações
organizações
envolvidos no
envolvidos no projeto,
projeto, ouou que
que serão
serão
afetados positivamente
afetados positivamente ouou
negativamente pelo
negativamente pelo resultado
resultado final.
final.

Devem ser
Devem ser identificados
identificados ee
gerenciados, pois
gerenciados, pois são
são elementos
elementos
chaves no
chaves no projeto
projeto
Principais STAKEHOLDERS

O Chefe
Patrocinador

PROJETO
O Time
Organização

Gerente de Projeto
Cliente
SUCESSO DE UM PROJETO

Será que um projeto é


bem sucedido quando?

Ficar abaixo do orçamento previsto;


Terminar mais rápido;
Consumir menos materiais e pessoas;
O cliente ser surpreendido pela
qualidade do resultado do projeto.
SUCESSO DE UM PROJETO

Um projeto bem sucedido é


aquele que é realizado
conforme o planejado.
Ex: Se o projeto gastou menos recursos que o
previsto, houve falha no planejamento que permitiu
que os recursos fossem superestimados, e não uma
vitória ou economia.
Custo

Escopo Tempo
A tríplice restrição !!!
SUCESSO DE UM PROJETO

O Projeto e os
Stakeholders

Um projeto
Um projeto tem
tem sucesso
sucesso
quando atinge
quando atinge ouou supera
supera as
as
expectativas de
expectativas de seus
seus
principais stakeholders.
principais stakeholders. Fonte: Guia
PMBOK® 3ª edição
PROJETO BEM SUCEDIDO
Fatores Críticos de Sucesso - FCS

CARACTERÍSTICAS TÉCNICAS:

ser concluído dentro do prazo


previsto;
ser concluído dentro do orçamento
previsto;
ter utilizado os recursos (materiais,
equipamentos e pessoas)
eficientemente, sem desperdícios;
ter atingido a
qualidade/performance
Essas desejada.
características devem ser de fácil controle,
tratando-se de quantidades mensuráveis.
PROJETO BEM SUCEDIDO
Fatores Críticos de Sucesso - FCS

CARACTERÍSTICAS ORGANIZACIONAIS:
ter sido concluído com o mínimo de
alterações em seu escopo;
ter sido aceito sem restrições pelo
contratante ou cliente;
ter sido empreendido sem que ocorresse
interrupção ou prejuízo nas atividades
normais da organização;
não ter modificado ou agredido a cultura
da organização.
Essas características são de natureza mais complexa que
as características técnicas, uma vez que tratam de um
comportamento organizacional e ambiental. Essa
mudança pode chegar a prejudicar o projeto ora
Principais Fatores Críticos de
Insucesso

OBJETIVO
Principais Fatores Críticos de
Insucesso

P
R
A
Z
O
Prazo é prazo !
Principais Fatores Críticos de
Insucesso

ORÇAMENTO
“Não se preocupe;
eu vou pensar em algo…”,
Indiana Jones
R
I
S
C
O
S
INSUCESSO DE UM PROJETO

Obstáculos naturais;

mudança na estrutura organizacional


da empresa;
mudanças na tecnologia;
evolução nos preços e prazos;
complexidade encontrada no projeto;
INSUCESSO DE UM PROJETO

Falhas gerenciais:

as metas e objetivos são mal


estabelecidos, ou não são compreendidos
pelos escalões inferiores;
o projeto inclui muitas atividades e
muito pouco tempo para realizá-las;
estimativas financeiras pobres e
incompletas;
o projeto é baseado em dados
insuficientes ou inadequados;
INSUCESSO DE UM PROJETO
Falhas gerenciais (cont.)
o projeto não tem uma pessoa
responsável, mas sim várias, criando
círculos de poder paralelos aos
previamente estabelecidos;
o projeto foi estimado baseado na
experiência empírica ou feeling dos
envolvidos, deixando em segundo plano
os dados históricos de projetos similares,
ou até mesmo análises estatísticas
efetuadas;
não foi destinado tempo para as
INSUCESSO DE UM PROJETO

Falhas gerenciais (cont.)


não se conheciam as necessidades de
pessoal, equipamentos e materiais;
não se conheciam os pontos-chave do
projeto;
ninguém verificou se as pessoas
envolvidas nas atividades tinham
conhecimento necessário para executá-
las;
as pessoas não estavam trabalhando
nos mesmos padrões, ou os padrões de
trabalho não foram estabelecidos.
UNID. 3

CICLO
DE VIDA
CICLO DE VIDA
Ciclo de vida é a seqüência de fases que
vão do começo ao fim de um projeto;
As fases do ciclo de vida são específicas
de cada tipo de projeto e variam de uma
empresa para outra;
Na maioria dos casos, o ciclo de vida dos
projetos tem quatro fases principais, tais
como:

Preparação/Concepção/Conceituação
;
CICLO DE VIDA

FASE 1 - CONCEITUAL

FASE 2 - PLANEJAMENTO

FASE 3 –
EXECUÇÃO/IMPLEMENTAÇÃO

FASE 4 – CONCLUSÃO/FINALIZAÇÃO
FASE 1 - CONCEITUAL
Definição - Idéias
Marca a germinação do projeto, do
seu nascimento até a aprovação da
proposta para a sua execução. Atividades
típicas desta fase:

Identificação de necessidades e/ou


oportunidades;
Tradução dessas necessidades e/ou
oportunidades em um problema;
Diagnóstico da situação;
Determinação dos objetivos e metas a
serem alcançados;
FASE 1 - CONCEITUAL cont.

Definição - Idéias

Análise das potencialidades ou recursos


disponíveis;
Avaliação da viabilidade de atingimento
dos objetivos;
Estimativa dos recursos necessários;
Elaboração da proposta do projeto;
Apresentação da proposta e venda da
idéia;
Avaliação e seleção com base na
proposta submetida;
Decisão quanto a execução do projeto.
FASE 1 - CONCEITUAL cont.

Resumo:
Criação;
Estudo de Viabilidade; (Elaboração e
Análise de Projeto)
Estudo de Mercado e competitividade;
Investimentos;
Gestão;Engenharia; Tecnologia, Escala de
Produção;
Receitas e Custos;
Indicadores de Eficiência;
Impostos e Subsídios;
Definição de Requisitos;
Fase 2 - PLANEJAMENTO
Planejar é definir e refinar os
objetivos e traçar o caminho
necessário para alcançá-los.

As principais ações de
planejamento são:
“Muitos caminhos levam a
Tempo; Roma. O objetivo do
planejamento é encontrar o
Pessoas; melhor”.

Comunicação; e
Previsão de riscos.
FASE 2 - PLANEJAMENTO
A preocupação central é com a
estruturação e viabilização operacional do
projeto, é detalhada por meio de um plano
operacional. São atividades comuns nesta
fase:

detalhamento das metas e objetivos a


serem alcançados, com base na proposta
aprovada;
definição do gerente do projeto;
detalhamento das atividades e
estruturação analítica do projeto;
FASE 2 - PLANEJAMENTO cont

determinação dos resultados tangíveis


(marcos ou “milestones”) a serem
alcançados durante a execução do projeto;
programação da utilização e
aprovisionamento dos recursos humanos e
materiais necessários ao gerenciamento e
execução do projeto;
delineamento dos procedimento de
acompanhamento e controle a serem
utilizados na implantação do projeto;
FASE 2 - PLANEJAMENTO cont

estabelecimento de uma estrutura


orgânica formal a ser utilizada para o
projeto;
estruturação do sistema de comunicação
e de decisão a ser adotado;
designação e comprometimento dos
técnicos que participarão do projeto;
treinamento dos envolvidos com o
projeto.
Fase 2 –
PLANEJAMENTO do
Tempo
Inclui
Inclui todos
todos os
os processos
processos necessários
necessários
para
para planejar
planejar como
como concluir
concluir oo projeto
projeto
no
no prazo.
prazo.

Envolve:
Definição das atividades
Sequenciamento das
atividades
Estimativa de duração da
atividade
Estimativa de recursos
(humanos e financeiros)
Fase 2 – PLANEJAMENTO
Gestão de Pessoas
Organograma do projeto –
representação gráfica dos relacionamentos
de reporte do projeto.
Funções e responsabilidades
 Função – “rótulo” que descreve a parte de um
projeto pelo qual a pessoa é responsável.
 Responsabilidade – descrição do trabalho que
deve ser feito.
 Autoridade – direito de aplicar recursos, tomar
decisões ou assinar aprovações.
 Competência – somatório de conhecimento,
habilidade e atitude.
Fase 2 – PLANEJAMENTO
Gestão de Pessoas
Gráfico de Responsabilidade Matricial
(Matriz de Responsabilidades)
Tabela
Tabela que
que define
define papéis
papéis ee atribui
atribui
responsabilidades
responsabilidades para
para cada
cada uma
uma das
das atividades
atividades
relacionadas.
relacionadas.
(A) Aprova Aprova produtos ou serviços ou autoriza execuç
dos trabalhos.

(E) Executa É responsável direto pela execução dos trabalho


pela obtenção dos recursos e pelos resultados.
R E S P O N S Á V E IS

M A T R IZ D E R E S P O N S A B IL ID A D E S
Operação

Obtenção
Gerente

Equipe
Diretor

Líder

3 . P la n e ja m e n t o d a s A tiv id a d e s
3 .1 M o b iliz a r E q u ip e A E P
3 .2 E s ta b e le c e r C r ité r io s d e G e r e n c ia m e n to
R e v is a r M a tr iz d e R e s p o n s a b ilid a d eEs P

(P) Participa Participa da execução dos trabalhos mas não é


R e v is a r P la n o d e A c o m p a n h aAm e n to E P C
R e v is a r C r it é r io s d e C o n c lu s ã o eP A cE e it e P C
M o n ta r D ir e tó r io d e P a r t ic ip a n te s d o EP r o je toP

responsável direto.

(C) É Consultado Fornece informações necessária à


execução
Fase 2 – PLANEJAMENTO
Gestão de Pessoas

RESPONSÁ V EIS

Operação

Outros ...
M A TRIZ DE RE S P O NS A B ILIDA DE S

Gerente

Equipe
Diretor

Líder
3. Planejamento das A tiv idades
3.1 Mobiliz ar Equipe A E P
3.2 Es tabelec er Critérios de Gerenc iamento
Rev is ar Matriz de Res pons abilidades E P
Rev is ar Plano de A c ompanhamento A E P C
Rev is ar Critérios de Conc lus ão e A c eite P E P C
Montar Diretório de Partic ipantes do Projeto E P

(A) Aprova (E) Executa (P) Participa (C) É


Consultado
Fase 2 – PLANEJAMENTO
das Comunicações

Envolve
Envolve determinar
determinar as
as necessidades
necessidades
de
de informações
informações ee dede comunicações
comunicações dosdos
Stakeholders
Stakeholders::
Quem
Quem precisa
precisa de
de que
que informação,
informação,
quando
quando será
será necessário
necessário disponibilizá-la,
disponibilizá-la,
como
como será
será produzida
produzida ee por
por quem
quem ?????
?????
Fase 2 – PLANEJAMENTO
dos Riscos
Lidamos com riscos todos os dias na
nossa vida – é uma ação continua
Seu tratamento é, na maioria da vezes,
intuitivo
“Não coloque todos os ovos numa
mesma cesta”
No âmbito do gerenciamento de projetos,
assim como na vida, devemos ter uma
abordagem pró-ativa e não reativa:
“É melhor prevenir que remediar”
O risco do projeto se origina da incerteza
que está presente em todos os projetos
Fase 2 – PLANEJAMENTO
dos Riscos

PROBLEMA RISCO

• Situação que de fato ESTÁ • Situação que PODE vir a ocorrer e


ocorrendo e impactando o projeto; causar impacto no projeto;
• Solucionável; requer ação imediata; • Gerenciável;

• Descoberto (normalmente de forma • Pode e deve ser identificado


reativa) durante o curso do projeto. previamente;
• Pode se transformar em problema.
Exemplos:
• Indisponibilidade de infra-estrutura Exemplos:
para instalação de uma atividade; • Alta rotatividade dos gerentes
• Falta de recursos necessário para (treinar mais pessoas);
início de certa atividade; • Mudança na legislação do setor;
• Atrasos no cronograma. • Inviabilidade tecnológica (se há
dependência de tecnologia não
Fase 2 – PLANEJAMENTO
dos Riscos
Gerenciar
Gerenciar riscos
riscos envolve
envolve maximizar
maximizar aa
probabilidade
probabilidade de de ocorrência
ocorrência ee efeitos
efeitos de
de
eventos
eventos positivos
positivos (oportunidades)
(oportunidades) ee minimizar
minimizar
aa probabilidade
probabilidade ee efeitos
efeitos de
de eventos
eventos
negativos
negativos (ameaças).
(ameaças).
Riscos – são o efeito cumulativo de chances
de um evento incerto ocorrer e afetar
negativamente ou positivamente o projeto.
Componentes do Riscos
 Evento;
 Probabilidade de ocorrência;
 Gravidade do impacto ou efeitos ou conseqüência;
 Criticidade ou nível de controle (Probabilidade x
Impacto).
Fase 2 – PLANEJAMENTO
dos Riscos
técnicos Riscos organizacionais, técnicos
s

e externos usualmente acarretam


ai
ion

em riscos de CUSTOS ou de

ext
CRONOGRAMA (gerenciamento
zac

ern
Categoria do projeto).
a ni

os
s Os fatores de risco são interdepen-
org

dentes:
de risco a  Um risco técnico de desenho
cu
st ram
os no
g de solução pode levar a riscos
o de CUSTO ou de
cr
CRONOGRAMA;
Relacionament  Um intervalo muito curto para
Custo o entre as um teste integrado que
Categorias representa um risco de
de risco CRONOGRAMA pode levar a
Escopo Tempo
um risco técnico posterior.
A tríplice restrição !!!
É importante identificar a
Fase 2 – PLANEJAMENTO
dos Riscos
Identificação de
Riscos
Processo
Processo de
de determinar
determinar quais
quais osos
prováveis
prováveis riscos
riscos podem
podem afetar
afetar oo projeto
projeto
ee documentar
documentar suas
suas características
características

A identificação de riscos é
um processo iterativo
porque novos riscos podem
ser conhecidos conforme o
projeto se desenvolve
durante todo o seu ciclo de
vida
Fase 2 – PLANEJAMENTO
dos Riscos
Análise de Riscos
Processo
Processo de
de avaliar
avaliar aa probabilidade
probabilidade ee oo
impacto
impacto dos
dos riscos
riscos identificados
identificados
Baseia-se no julgamento, na intuição
e na experiência em estimar probabilidades de
ocorrência de potenciais riscos e medir a
intensidade de perdas e ganhos potenciais.
É simples, intuitiva, rápida e econômica.
As variáveis independentes:
Probabilidade – é a possibilidade ou chance de um
evento de risco ocorrer;
Impacto – é o efeito no projeto se o evento de risco
ocorrer
Fase 2 – PLANEJAMENTO
dos Riscos
Planejamento de Respostas a Riscos
Processo
Processo de
de desenvolver
desenvolver opções
opções ee
determinar
determinar ações
ações para
para ampliar
ampliar
oportunidades
oportunidades ee reduzir
reduzir ameaças
ameaças aos
aos
objetivos
objetivos dodo projeto
projeto

O planejamento de respostas a
riscos aborda os riscos de acordo
com a sua prioridade, inserindo
recursos e atividades no orçamento,
cronograma e plano de
gerenciamento do projeto, conforme
necessário.
Fase 2 – PLANEJAMENTO
dos Riscos
Resposta aos Riscos
Desenvolver ações visando minimizar a probabilidade
da ocorrência do risco ou de seu impacto no projeto
MITIGAR com o objetivo de tornar o risco aceitável.
Estratégias de

Ex: projetar uma redundância


Mudar o plano do projeto eliminando a condição que
estava expondo o projeto a um risco específico.
EVITAR
Ex: adotar uma abordagem tradicional em vez de uma
inovadora,
Indicada nas situações em que a criticidade do risco é
média ou baixa, na ocorrência de riscos externos em
ACEITAR que não seja possível ou não haja interesse em
implementar uma ação específica. Planos de
contingência podem ser aplicáveis.
Repassar as conseqüências do risco bem como a
responsabilidade de resposta para quem está melhor
TRANSFERIR preparado para lidar com o mesmo.
Ex: Contratos com fornecedor com especialidade
específica para o tratamento do risco
FASE 3 - EXECUÇÃO
Gerenciamento do projeto

É a execução do plano inicial no que


se refere a prazos e orçamento,
acompanhando e corrigindo
periodicamente quaisquer planos
intermediários. Suas atividades diferem
para cada projeto.

Atividades comuns nesta fase:


FASE 3 – EXECUÇÃO Cont.

ativar a comunicação entre os membros


da equipe do projeto;
executar as etapas previstas e
programadas;
utilizar os recursos humanos e
materiais, sempre que possível dentro do
que foi programado;
efetuar reprogramações no projeto
adotando os planos e programas iniciais
como diretrizes, eventualmente mutáveis.
FASE 4 – CONCLUSÃO
Nesta Fase é feito o encerramento do
projeto. São atividades comuns:

 Aceleração das atividades, ainda, não


concluídas;
 Realocação dos recursos humanos para
outras atividades ou projetos;
 Elaboração da memória técnica do
projeto
 Elaboração de relatórios e resultados
finais;
 Emissão de avaliações sobre o
Fases Comuns do
Ciclo de Vida de um
Projeto
Conceitual Planejamento Implementação Finalização

Avaliar a idéia Organização Desenvolver o Transferência


e analisar os das atividades, produto/serviço e avaliação
riscos, custos, recursos, até que ele esteja dos
requisitos documentos pronto resultados, re-
iniciais necessários alocação dos
recursos
Exemplo de CICLO DE VIDA
de um Projeto
O ciclo de vida de um sistema consiste de quatro
fases:

Concepção Elaboração Construção Transição

marcos
principais escopo arquitetura operação liberação

tempo

Comparação ao slide anterior

Conceitual Planejamento Implementação Finalização


Unid. 4

GERÊNCIA
de
PROJETOS
O que é
Gerenciamento de Projetos?

“Aplicação de
“Aplicação de conhecimentos,
conhecimentos,
habilidades, ferramentas
habilidades, ferramentas ee técnicas
técnicas às
às
atividades do
atividades do projeto
projeto aa fim
fim de
de alcançar
alcançar
seus objetivos.”
seus objetivos.”
PMBOKGuide
PMBOK Guide 2000
2000
Objetivo: desenvolver
Objetivo: desenvolver oo produto/serviço
produto/serviço
esperado dentro
esperado dentro do
do prazo,
prazo, custo
custo ee
nível de
nível de qualidade
qualidade desejados
desejados
GERÊNCIA DE
PROJETOS

Organizações que se dedicam à inovação tendem a


utilizar Administração de Projetos;
O Gerente de Projeto é o elo principal para o sucesso
de um projeto;
O Gerente de Projeto, normalmente, é exercido por
algum integrante da empresa (engenheiro, técnico,
pesquisador, chefe de seção, administrador, etc).
TRANSFORMAÇÃO DO
TÉCNICO EM GERENTE
Adquirir Conhecimentos e Habilidades
Administrativas;
Abdicar da execução pessoal das tarefas
em favor da Delegação;
Mudanças de Atitudes em seus estilos
TREINAMENTO comportamentais e profissionais;
ADMINISTRATIVO
Tomada de decisão;
Orientação maior para Pessoas do que
para Tarefas;
Gosto pelo Status da posição ocupada;
Tipologia do
GERENCIAMENTO

Gerente de
Programa 
Coordenar
Múltiplos
Gerente de Projetos
Estratégia 
Definir Curso de
Ação e Estratégia

Gerente de
Projeto 
Entregar
Soluções
APTIDÕES DO GERENTE
“Mais importantes”

CONHECIMENTOS  o que o indivíduo


conhece;
ATITUDES  o que ele pensa a
respeito de si, de seu trabalho e de
outros aspectos de seu ambiente;
HABILIDADES  o que ele sabe
fazer.
RESPONSABILIDADES
DO GERENTE
INICIO
Identificação de oportunidades;
Concepção Básica; FASE 1

Elaboração da proposta de negociação;


Planejamento detalhado;
FASE 2
Organização do projeto;
FASE 3 Execução e controle do plano do projeto

Apresentação de resultados;
FIM Encerramento do projeto. FASE 4
Principais Habilidades do
Gerente de Projetos
Liderança 
Estabelecer direções, alinhar pessoas,
motivar e inspirar.
Comunicação 
Reportar o progresso do projeto, decidindo
quem, quando, de que forma e a quem
reportar o desempenho do projeto.
Negociação 
 Discutir com o objetivo de se chegar a
um acordo.
 Ocorrem em torno de diversas
questões, em diversos momentos e
Principais Habilidades do
Gerente de Projetos
Solução de Problemas 
 Entendimento do problema, análise das
causas e encaminhamento de uma
solução viável.
 Definir as causas dos problemas e
analisá-los visando identificar soluções
que melhor se adequem ao momento.
Influência na Organização 
 Habilidade para fazer as coisas
acontecerem na organização.
 Deve-se conhecer o mecanismo de poder
Áreas de especialização
necessárias à equipe de
gerenciamento do projeto

Fonte: Guia
PMBOK® 3ª edição
BASES DE INFLUÊNCIA
DO GERENTE DE PROJETOS

Natureza Formal ou Organizacional:


  Poder do Cargo ou Posição;
    Poder de Recompensa;
    Poder de Punir;
Natureza Pessoal (intrínsecas):
    Poder do Conhecimento;
    Poder de Referência.
O Gerenciamento envolve
Planejamento Monitoração
 definição e previsão de  acompanhar, avaliar,
requisitos, cronograma, monitorar, resolver
recursos, esforço e custos  realização das atividades
 organograma do projeto e (progresso do projeto)
alocação da equipe  riscos e custos
 infra-estrutura necessária  qualidade dos artefatos
(ambiente, treinamentos,  motivação e coesão da
etc.) equipe
 problemas e conflitos
 estrutura de comunicação
(tomar ações corretivas)
 problemas (levantarCusto  Revisões do projeto
riscos)

Escopo Tempo
A tríplice restrição
Atividades do
Gerente de Projetos
Alocar recursos;
Definir prioridades;
Coordenar as interações com clientes e usuários;
Montar ou influenciar a montagem da equipe do
projeto considerando habilidades e conhecimentos
técnicos e humanos;
Procurar manter a equipe de projeto focada na meta
e objetivo do projeto;
Garantir que a equipe de trabalho tem todas as
condições necessárias para desenvolver o serviço. ....
Atividades do
Gerente de Projetos

Supervisionar, delegar, motivar gerenciar o stress;


Resolver conflitos de stakeholders com diferentes expectativas,
objetivos e necessidades;
Gerencia riscos, escopo, tempo e custos;
Estabelecer um conjunto de práticas para assegurar a qualidade
dos artefatos do projeto;
Identifica requisitos e riscos;
gerenciar o trabalho em equipe e administrar os relacionamentos
interpessoais e organizacionais.
PARTE II

Unid. 5
PLANO DE
NEGÓCIO
PLANO DE NEGÓCIO

O plano de negócios é um documento que


visa dotar o empreendedor de uma visão
sistêmica de seu negócio, incorporando
informações acerca das diversas dimensões
que compõem uma empresa, como mercado,
investimentos, gestão, etc. Assim, ele reúne
informações sobre as características atuais e
sobre as potencialidades do empreendimento.
PLANO DE NEGÓCIOS
Importante!

“O papel aceita tudo”, procure ser o


mais realista possível.

O projeto é uma importante


ferramenta de gestão, não “maquie-o”
sob pena desmoralizá-lo.
PLANO DE NEGÓCIOS

ROTEIRO BÁSICO PARA A


ELABORAÇÃO DE UM PROJETO
EMPRESARIAL
Existem inúmeros roteiros e formulários
distribuídos por órgãos especializados e
agências de financiamento para orientar a
apresentação/elaboração de projetos. De uma
maneira geral, um projeto deve ter no mínimo
os seguintes itens:
PLANO DE NEGÓCIOS
Parte I Capa e Folha de Rosto
Sumário
Resumo Executivo (Introdução)

Caracterização da empresa
Caracterização do empreendimento
Análise do Mercado e Competitividade
Investimentos
Parte II

Aspectos organizacionais e de Gestão


Execução e Controle
Referências bibliográficas
Anexos
PLANO DE NEGÓCIOS
- Parte I
RESUMO EXECUTIVO (Introdução)  é a principal seção
do plano de negócios, pois é através dele que o leitor
perceberá se o conteúdo a seguir interessa ou não e,
portanto, se continuará ou não a ler o documento. Portanto, é
no executivo que o empreendedor deve “conquistar” o leitor.
OBS: coloque toda a informação relevante. Demonstre conhecimento do
negócio. A maior parte dos leitores só terá essa imagem de sua empresa.
Seja sintético (mín 01, máx. 03 pg). Só elabore no final.

Deve conter:
PLANO DE NEGÓCIOS

Parte I
Descrição da Empresa:
a) Identificação do setor econômico
b) Como se posiciona no mercado;
c) Dados legais/forma jurídica;
d) Tamanho atual (vendas, empregados, etc);
e) Visão de crescimento;
f) Projeto – o que se quer fazer;
g) Resultados esperados/impactos na situação atual;
h) Necessidades de recursos, etc.
OBS: deve ser feito somente ao final da elaboração do
projeto.
PLANO DE NEGÓCIOS
Parte II

Caracterização da Empresa:
a) Razão social;
b) Nome fantasia;
c) Localização;
d) Forma jurídica (sócios/diretores);
e) Capital social;
f) Negócio;
g) Histórico da empresa (no caso de empresa já
existente); etc.
PLANO DE NEGÓCIOS
Parte II - Caracterização do empreendimento

Objetivo (o que se quer atingir ao término do


projeto):
 São valores quantitativos ou qualitativos a
serem mantidos num certo horizonte de
tempo;
 Têm um caráter mais de perenidade, de
continuidade.
Ex: Nosso objetivo é montar, em São Gabriel, uma
indústria de beneficiamento de arroz com toda a infra-
estrutura da matriz, dentro de um prazo máximo de 18
meses e um custo total de R$ 500.000,00.
PLANO DE NEGÓCIOS
Parte II - Caracterização do empreendiment

METAS: São valores quantitativos ou


qualitativos a serem atingidos num certo
momento pré-estabelecido:
 Quando o período de tempo para a
implementação de um plano é muito longo e as
mudanças planejadas são substanciais...;
 Deve-se estabelecer uma ou mais metas
intermediárias.
PLANO DE NEGÓCIOS
Parte II - Caracterização do
empreendimento
Exemplo de METAS:
Construir um galpão industrial no prazo de
03 meses;
Reduzir desperdício de matéria-prima em
30% em valor até 31/12/2002;
Obter certificação ISSO 14001 na na planta
ZYZ até 31/12/2004;
Reduzir turnover de funcionários para 10%
ao ano a partir de 2002.
PLANO DE NEGÓCIOS
Parte II - Caracterização do empreendimento

Como escolher OBJETIVOS e METAS:

Não devem ser fixados em valores tão


altos, que sejam considerados inatingíveis;
Não devem ser fixados em valores muito
fáceis de serem alcançados;
Devem ser observáveis e verificáveis.
PLANO DE NEGÓCIOS
Parte II - Caracterização do empreendimento

Evitar expressões genéricas (não quantitativas


e não verificáveis) do tipo:
Melhorar, aumentar;
Otimizar, racionalizar, modernizar;
Agilizar;
Desburocratizar; Integrar;
Coordenar;
Diversificar...
PLANO DE NEGÓCIOS
Parte II - Caracterização do empreendiment

ESCOPO: (indica tudo que o projeto irá e


não irá fazer. Identifica a abrangência do
projeto).

Ex: se uma empresa de estrutura metálica é


contratada para montar um galpão em uma
indústria do município, é importante que se
defina no escopo se, por exemplo, a pintura
da estrutura estará incluída nos trabalhos,
se o projeto arquitetônico será realizado
pela empresa contratada e se o material
será ou não fornecido pela contratada,
PLANO DE NEGÓCIOS
Parte II - Caracterização do empreendimento

INVESTIMENTO
Finalidade
Nível Macro (agrícola, industrial,
de serviços);
Nível Micro (implantação,
ampliação, modernização,
reestruturação ou relocalização);
Investimentos necessários:
Financiamento (se for o caso);
Resultados esperados; etc.
PLANO DE NEGÓCIOS
Parte II
Análise de Mercado e Competitividade
A análise do mercado na realidade constitui-se
em um planejamento de marketing mix
(composto mercadológico) de uma organização.
Deve identificar:
AMBIENTE/SETOR (Forças, fraquezas,
oportunidades e ameaças);
CLIENTES
CONCORRÊNCIA/FORNECEDORES
ESTRATÉGIA DE MARKETING (produto, preço,
distribuição, promoção e publicidade, serviços ao
cliente, relacionamento com clientes, controle).
PLANO DE NEGÓCIOS
Parte II
Análise de Mercado e Competitividade
AMBIENTE: Caracterize o ambiente através
da análise de SWOT (Forças, Fraquezas,
Oportunidades Ameaças)

Descreva as oportunidades e ameaças que você percebe


em seu negócio (levando em consideração as variáveis
envolvidas, tais como: demográficas, econômicas, legais e
políticas, tecnológicas e culturais).
Identifique os pontos fortes que o colocam em vantagem em
relação a seus concorrentes, estes pontos devem ser
estimulados de forma a torná-los diferenciais competitivos,
capaz de alavancar os negócios de sua empresa. Identifique
os pontos fracos, ou seja, as características que tornam sua
empresa vulnerável em face as ameaças do meio ambiente.
Estes pontos devem ser trabalhados para amenizar os efeitos
diante de seus diferenciais competitivos.
PLANO DE NEGÓCIOS
Parte II
Análise de Mercado e Competitividade

Responda:
Quais sãs as oportunidades? E como se pode
aproveitar essas oportunidades.
Quais são as ameaças? E como se pode
identificar e evitar essas ameaças?
Quais são as forças de seu negócio? E como o
projeto pode tirar vantagens dessas forças?
Quais são as fraquezas? E qual a forma de se
minimizar essas fraquezas?
PLANO DE NEGÓCIOS
Parte II
Análise de Mercado e Competitividade
Aspectos Demográficos  referem-se as características
gerais da população, tais como tamanho, concentração,
composição etária, grau de escolaridade, sexo, profissão,
estado civil, composição familiar, distribuição geográfica, etc.
A maioria das informações é oferecida pelo IBGE.

Aspectos Econômicos  A economia influencia de maneira


decisiva a permanência ou a abertura de um novo negócio.
Ex: inflação, taxa de juros, PIB e distribuição de renda. Jornais
e revistas constituem-se em importantes fontes de pesquisa.
PLANO DE NEGÓCIOS
Parte II
Análise de Mercado e Competitividade
Aspectos Legais e Políticos  dizem respeito à
avaliação de políticas setoriais, à legislação, aos
incentivos específicos sobre MPME ( micro, pequenas e
médias empresas) e à observância as leis que regem o
setor.

Aspectos Tecnológicos  mudanças tecnológicas


podem afetar setores inteiros da economia. È importante
avaliar se o “negócio” é susceptível a influências da
tecnologia.

Aspectos Culturais  englobam fatores sociológicos,


antropológicos, psicológicos, princípios éticos e morais e
tradições.
PLANO DE NEGÓCIOS
Parte II
Análise de Mercado e Competitividade
ANÁLISE SE SWOT
Alternativa Analisada  ????
Como o projeto Qual a forma de se
pode tirar minimizar essas
vantagens destas fraquezas?
forças?
FORÇAS FRAQUEZAS
1. 1.
2. 2.
3. 3.
Como se pode Como se pode identificar e
aproveitar essas evitar essas ameaças?
oportunidades?

OPORTUNIDADES AMEAÇAS
1. 1.
2. 2.
3. 3.
ANÁLISE DO MERCADO (SETOR)
Ex: Oportunidades e Ameaças para uma INDUSTRIA DE DOCES.
ASPECTOS OPORTUNIDADES AMEAÇAS

Demográficos Alta concentração de jovens eGrande dispersão do público alvo,


adolescentes na base da pirâmide. dificultando a distribuição.
Econômicos Aumento geral do consumo de alimentosConcorrência dos alimentos
ao cardápio habitual, iniciado com o Planoimportados, incidência de altas taxas
Real. Ingresso dos “emergentes” node juros, encarecendo o crédito.
mercado de consumo.
Legais e Criação do imposto único (simples) paraInfluência dos órgão de vigilância
Políticos as micro e pequenas empresas. sanitária regulamentando a produção,
embalagem e comercialização do
produto.
Tecnológicos Novos equipamentos de produçãoNovos equipamentos disponíveis para
disponíveis, com custo relativamenteas grandes empresas, possibilitando
baixo. ganhos de escala.
Culturais Valorização e expansão comercial deMovimentos de consumidores e de
produtos tradicionais, regionais no país edonas de casa exigindo boa qualidade.
exterior, como pão-de-queijo, doces
caseiros e frutas locais. Expansão da
população que faz refeições fora de casa,
mas não encontra uma boa sobremesa
caseira. O novo papel local da mulher, que
vai para o trabalho e reduz seu tempo
para fazer doces em casa
PLANO DE NEGÓCIOS
Parte II
Análise de Mercado e Competitividade
Quem são os clientes?*
CLIENTES
Ex: quem é o cliente de uma empresa que se
propõe ao desenvolvimento de um software
para automação da padarias? É o funcionário
que irá manusear o software (o usuário)? É o
dono da padaria? É o padeiro?
Quais são as suas necessidades?
O que influencia estes clientes na decisão de
comprar produtos/serviços: qualidade,
preço, facilidade de acesso, garantia, forma
de pagamento, moda acabamento,
embalagem, aparência, praticidade, entrega,
atendimento, etc?
PLANO DE NEGÓCIOS
Parte II
Análise de Mercado e Competitividade

O que eles compram?


CLIENTES

Como eles compram?


Onde compram? Pontos de venda?
Eles acompanham a tendência, são
observadores?
São comprometidos com o meio
ambiente?
São adeptos de tecnologia?
Enfim, como é seu cliente típico?
PLANO DE NEGÓCIOS
Parte II
Análise de Mercado e Competitividade

Como o mercado de clientes pode ser


CLIENTES
segmentado? (ex: localização
geográfica)

Quais os critérios de segmentação?


(nível sócio-econômico, tipo de negócio,
tipo de necessidades dos clientes, por
produtos, etc.)

Quais as suas características? (sexo,


idade, renda, escolaridade, profissão,
etc.)
PLANO DE NEGÓCIOS
Parte II
Análise de Mercado e Competitividade
CLIENTES
Projeções de mercado (usualmente são
feitas por instituições especializadas, visitas
a feiras, relatórios, estatísticas, internet).
Normalmente deve ter três cenários: um
otimista, um realista e um pessimista.

Ex: Uma primeira estimativa para o mercado de


serviço na internet seria de 380.000 usuários,
crescendo anualmente à taxa de 15%.
PLANO DE NEGÓCIOS
Parte II
Análise de Mercado e Competitividade
CLIENTES

Obs: Se possível faça uma pesquisa de campo


(mercado) para identificar o cliente, suas
expectativas, necessidades, aceitação ou rejeição
por alguma idéia, produto ou serviço, bem como
caracterizar o mercado . É importante quando os
recursos para investimento são limitados.
PLANO DE NEGÓCIOS
Parte II Análise de Mercado e
Competitividade
Dica: ao elaborar um questionário não parta
logo para as perguntas.
CLIENTES

Primeiro determine qual a informação


necessária;
Segundo, formule a pergunta para atingir o
objetivo proposto;
Terceiro, estabeleça as possíveis respostas
(caso não seja possível estabelecer as
possíveis respostas, elabore uma pergunta
de resposta aberta).
ANÁLISE DO MERCADO (CLIENTE)
Ex: Questionário para o Consumidor de uma INDUSTRIA DE DOCES.

1. Cite as marcas de goiabada de que você se lembra?


2. Quais são as marcas de goiabada que você consome?
3. Quais são para você, as razões da escolha da marca de uma goiabada?
4. Existe algum problema no uso do produto?
5. Quem mais influencia na compra da goiabada?
( ) criança 1 a 11 anos; ( ) adolescente de 12 a 19 anos;
( ) adulto de 20 a 49 anos; ( ) outros
6. E quem consome?
( ) criança 1 a 11 anos; ( ) adolescente de 12 a 19 anos;
( ) adulto de 20 a 49 anos; ( ) outros
7. Qual a ocupação e renda familiar do consumidor final de goiabada?
Ocupação: ________
Renda-familiar
( ) R$ 200 a 1000; ( ) R$ 1001 a 2000; ( ) acima de 2.000
8. Onde você costuma comprar a goiabada?
( ) Padaria/mercearia; ( ) cantina escolar/lanchonete;
( ) doçaria/sorveteria; ( ) supermercado;
( ) loja de conveniência; ( ) outro
9. Tem alguma sugestão a fazer sobre o produto goiabada em tablete?
PLANO DE NEGÓCIOS
Parte II
Análise de Mercado e Competitividade
CONCORRENTES

Quem são os seus concorrentes? Quantos


são? Onde estão localizados? (Atuais e
Potenciais)
Onde seus concorrentes são vulneráveis?
Quais os pontos fortes de seus concorrentes?
Qual a imagem (reputação) dos concorrentes
perante a sociedade?
A competitividade entre os concorrentes é
acirrada, equilibrada, monopolizada?
PLANO DE NEGÓCIOS
Parte II
Análise de Mercado e Competitividade
CONCORRENTES

Seu(s) concorrentes(s) é hábil negociador? É


eficiente nas operações? É avançado
tecnologicamente? É líder no mercado: É criativo
e inovador? É comprometido com a sociedade? É
conservador?
Quais os canais de distribuição utilizados pela
concorrência? São os mesmos utilizados pela sua
empresa? Quais são?
Como os concorrentes divulgam suas mercadorias
e seu negócio?
PLANO DE NEGÓCIOS
Parte II
Análise de Mercado e Competitividade
CONCORRENTES

Qual a qualificação da estrutura


comercial e organizacional dos
concorrentes? É maior ou menor que a
qualificação de sua empresa?
Os preços de venda/serviços dos
concorrentes são competitivos?
Quais são os serviços oferecidos aos
clientes pelos concorrentes?
Quais as políticas de crédito exigidas
pelos concorrentes?
PLANO DE NEGÓCIOS
Parte II
Análise de Mercado e Competitividade
CONCORRENTES

Exemplo de uma tabela


comparativa que pode ser
elaborada para melhor
visualização dos concorrentes:
CARACTERÍSTICA CONCORRENTE
A B C
1. Preço produto/serviço
2. Faturamento
3. Participação no mercado
4. Localização
5. ......
ANÁLISE DO MERCADO (CONCORRÊNCIA)
Ex: Relatório sobre a Concorrência de uma INDUSTRIA DE DOCES.
CONCORRENTES
INFORMAÇÕES A B C

Cidade Santa Luzia/MG Barueri/SP São Paulo/SP


Entrevistado Sr. Cláudio Sr. Lemos Sr. Luiz Batista
Cargo Gerente Comercial Gerente Administrativo Diretor
Tempo de Atuação 5 anos 7 anos 1 ano e 6 meses

Faturamento R$ 180 mil/ano R$ 450 mil/ano R$ 600 mil/ano


Lucratividade 9% 20% 13%
Atuação Grande Belo Horizonte Região Sudeste SP, MG, RJ e Sul.
Pontos Fortes Forte atuação no mercado daAcesso fácil às fontes deAcesso fácil às fontes de
grande Belo Horizonte;insumos e matérias-insumos; boa qualidade do
equipe de vendas. primas; marca forte noproduto.
mercado.
Pontos Fracos Sabor; prática de vendasDistribuição seletivaDistribuição seletiva e
“casadas” com outros itens. irregular; preço mais alta. irregular; embalagem.

Estratégias Distribuição direta;Passar a fazer distribuiçãoPassar a fazer distribuição


degustação nos pontos-de-intensiva, preço maisintensiva; inovações na
vendas. baixo. embalagem.

Custo da Estratégia Formação da equipe dePassar a fazer distribuiçãoIdem; desenvolvimento da


vendas. intensiva, preço maisnova embalagem.
PLANO DE NEGÓCIOS
Parte II
Análise de Mercado e Competitividade
FORNECEDORES

A capacidade de produção dos


fornecedores é suficiente para atender
seus pedidos de mercadorias?
Quais as condições de crédito exigidas e
as formas de pagamento?
Qual o nível de competitividade dos
seus fornecedores?
....
OBS: assim como para os concorrentes, para os
fornecedores também pode ser elaborada uma
tabela comparativa.
PLANO DE NEGÓCIOS
Parte II
Análise de Mercado e Competitividade
FORNECEDORES

Onde se localizam os fornecedores


(cidade, estado, país)?
Existe facilidade de acesso às fontes
fornecedoras (distância, tipo de acesso,
transporte)?
As fontes fornecedoras são qualificadas
de modo a atender suas exigências em
relação a qualidade das mercadorias?
As fontes fornecedoras são confiáveis
em relação à pontualidade de entrega?
ANÁLISE DO MERCADO (FORNECEDORES)
Ex: Relatório sobre as Fornecedores de uma INDUSTRIA DE DOCES.
FORNECEDORES
INFORMAÇÕES IRMÃOS AYRES FORT ATACADO SERRA AZUL

Cidade Contagem/MG Contagem/MG Igapé/MG


Entrevistado Sr. Jeremias Sr. Lucas Sra. Maria
Cargo Proprietário Gerente Gerente
Tempo de 25 anos 8 anos 3 anos
Atuação
Produto Goiaba Goiaba Goiaba
Qualidade Excelente Satisfatória Ruim
Porte Grande Médio Pequeno
Principais Arisco; Nestlé Docedengo; Doce Mineiro. Mercado Pulverizado
Clientes
Preço Alto Médio Médio
Prazo de Entrega Imediato 20 dias 15 dias

Condições de 30 dias 15 dias 30 dias


Pagamento
Pontos Positivos Qualidade do produto; Qualidade do produto. Preço.
confiabilidade na entrega.
Pontos Privilegia grandes clientes; Prazo de pagamento; Qualidade do produto;
Negativos preço alto para pequenas prazo de entrega. fornecimento irregular.