ISPPWM

DISCIPLINA:
DESENVOLVIMENTO DO
POTENCIAL E GESTÃO DA
FORMAÇÃO (D.P.G.F)
2019/2
Prof. Msc. Olívio Keshipoco
 PROGRAMA
 Ano: Terceiro
 Semestre Segundo
 Regente da Disciplina:
 Regime: Presencial
 Tempos Lectivos: 4Hrs/Semanal
 Carga Horária: 64 Hrs
 Precedência: Nenhuma
Objectivo Geral
 Proporcionar conhecimento teórico referente a pratica
da formação e desenvolvimento.
 Objectivo especifico:
 Perceber a formação como prática indispensável na GRH
 Competências a adquirir
 Conceptualização de competências, talento, formação e
desenvolvimento relacionando-os a GRH.
 Capacidade de asseguramento e realização de actividades
gestão de formação e actividades pedagógica
 Conteúdos Programáticos
 Competência e talentos
 Formação e Desenvolvimento
 Abordagem conceitual
 Gestão da formação
 Métodos e técnicas pedagógicas
1. OBJECTIVOS
 Os estudantes que completem a disciplina deverão:
 integrar a formação no contexto das restantes praticas de gestão de
recursos humanos;
 articular a criação de contextos organizacionais formativos com a
administração de acções de formação;
 compreender a articulação entre as etapas de levantamento, concepção,
implementação e avaliação de acções de formação formal;
 ter em conta a importância da estratégia da empresa na gestão da
formação;
 avaliar a eficácia da formação formal e informal;
 enquadrar o processo formativo na aquisição, disseminação e
mobilização de competências.
2. CONTEÚDOS
PROGRAMÁTICOS
 I. Formação e a Mudança de Paradigma em Gestão de Recursos
Humanos
 1.1. Evolução do Domínio Profissional

1.2. Modelo de Abordagem da Gestão de Recursos Humanos

1.3. Novo Paradigma para a Formação Profissional Contínua
 II. Gestão Estratégica da Formação Informal
 2.1. Aprendizagem Organizacional

2.2. Gestão das e pelas Competências

 2.3. Avaliação da Eficácia e da Eficiência

 III. Gestão Táctica da Formação Formal

 3.1. Levantamento de Necessidades

 3.2. Gestão da Formação

3.3. Auditoria da Formação Formal

BIBLIOGRAFIA
 Canário, R. (1999). Educação de Adultos: Um
Campo e uma Problemática. Lisboa: Educa.
 Lopes, A. (2002). Concepção e Gestão da Formação.
Lisboa: INDEG/ISCTE.
 Zarifian, P. (1999). Objectif competence: pour une
nouvelle logique. Paris: Editions Liaisons.
 Moreira, P. (2006). Gestão de Pessoas – Tendências,
Qualificações e Formação. Lisboa: IQF .
 INTRODUÇÃO

Conceito de Desenvolvimento, Formação Competência e

Talentos.

FONTE: CHIAVENATO, Idalberto. Treinamento e Desenvolvimento de Recursos Humanos:como

incrementar talentos na empresa. 7ed. São Paulo: Manole, 209 .
 Introdução

 Falar de Desenvolvimento, Formação, competência

e Talentos na gestão é falar de pessoa, do
componente humano das organizações, de
cultura e mentalidade, de inteligência, de
energia e vitalidade, ação e proação.
 A gestão de pessoas é uma das áreas de constante
mudanças e transformações.
 Com a globalização dos negócios
 Intenso desenvolvimento tecnológico
 Introdução

 A principal vantagem competitiva da empresa decorre das

pessoas que trabalham nela.
 São as pessoas que mantêm e conservam o status quo já
existente,
 são elas que geram e fortalecem a imaginação, a
criatividade e a inovação nas organizações.
 São as pessoas que produzem, vendem, servem ao cliente,
tomam decisões, lideram, motivam, comunicam,
supervisionam, gerenciam e dirigem os negócios das
empresas.
 Inclusive dirigem outras pessoas.
 Nesse contexto, as pessoas devem proporcionar
competências e, com elas, a vantagem competitiva que
assegura competitividade e sustentabilidade ao
negócio. Daí a necessidade de entendermos os
conceitos de:
1.Desenvolvimento e Formação;
2.Competências e Talentos
Desenvolvimento, Formação,
Competência e Talento
Desenvolvimento Formação
 desenvolvimento é 
considerado como uma
condição de evolução
que envolve um sentido
positivo, pois implica em
um crescimento ou passo
para que se atinja etapas
ou fases superiores.
O conceito de formação
deriva da palavra latina
formatĭo. Trata-se da
acção e do efeito de
formar ou de se formar
(dar forma a/constituir
algo, compor o todo do
qual são partes).
 Competência e Talentos
 Competência é a capacidade humana de realizar
algo.
 No mundo do trabalho, a competência sempre
esteve presente, desde as civilizações antigas, que
construíram obras sem precedentes que até hoje
intrigam nossos cientistas sobre os métodos e
procedimentos adotados, numa época onde a
tecnologia e as ferramentas eram rudimentares.
 Competência e Talentos
 Com o advento do capitalismo e a criação do
trabalho industrial, foi criada a figura do
trabalhador moderno, dividido entre aqueles com
funções operacionais os operários – e aqueles que
deveriam controla-los para que fizessem seu
trabalho a contento e para que a produção ocorresse
no volume e nas especificações desejadas.
 Competência e Talentos
 Já́ no início do capitalismo afirma-se que o trabalho
era feito com competência, afinal a economia
mundial cresceu (Pôs- Revolução Industrial) quando
as fábricas atingiram níveis de produtividade
incríveis.
 Contudo, o conceito de competência como
conhecemos atualmente não está ligado apenas à̀
capacidade humana de realizar algo;
 Não significa apenas a habilidade ou destreza para
se produzir um bem.
 Competência e Talentos
 Competência, na economia do século XXI, é um
conceito complexo. Envolve muitas dimensões do
indivíduo, como seu conhecimento, seus valores e
comportamentos e está ligada às estratégias das
empresas e aos caminhos que as tornam
competitivas e bem-sucedidas.
 As necessidades e as preocupações sociais hoje são
muito diferentes comparadas ao início do
capitalismo.
 Competência e Talentos
 Dessa forma, o conceito de competência vai muito
além da simples capacidade humana em realizar
bem o seu trabalho.
 Para podermos contextualizar o conceito de
competência, vejamos como a gestão de pessoas
evoluiu no último século para chegar à situação
atual.
 A importância dos trabalhadores nas organizações,
da administração mecanicista à gestão por
competências.
 Competência Individuais
 Competência é um conjunto de habilidades e tecnologias, e não
uma única habilidade e tecnologia isolada.
 Competência é uma palavra que denota vários sentidos, alguns
característicos do indivíduo, ou seja, conhecimento, habilidades e
atitudes (variáveis de input), e outros é tarefa e seus resultados
(variáveis de output).
 Competência é um saber agir responsável e reconhecido pelos
outros.
 Competência é um conceito baseado em três dimensões:
conhecimentos, habilidades e atitudes – associando aspectos
cognitivos, técnicos, sociais e afetivos vinculados ao trabalho.
 Competência é uma transformação na atitude social do indivíduo
em convivência com o trabalho e a organização na qual estiver
inserido.
As competências organizacionais
 Competências essenciais da organização (core competences): são
as competências distintivas que toda organização precisa construir e
possuir para manter sua vantagem competitiva sobre as demais.
Para que a competência seja considerada essencial, deve possuir:
 Valor percebido pelos clientes: deve permitir à empresa agregar

valor de forma consistente e diferenciada a seus clientes.

  Diferenciação entre concorrentes: deve diferenciar a empresa

de seus competidores. Precisa ser algo percebido pelo mercado

como especifico da marca, do produto ou da própria empresa.
 Capacidade de expansão: deve abrir as portas do futuro para a

empresa. Ela precisa não só́ ser a base para os produtos/serviços

atuais, mas que também possa sustentar novos produtos/serviços.
 Competências funcionais: são as competências que cada
unidade organizacional ou departamento deve construir e possuir
para servir de base às competências essenciais da organização.
Assim, cada uma das diversas áreas da organização – marketing,
produção/operações, finanças, RH, tecnologia – precisa construir
competências específicas e próprias de sua especialização.
 Competências gerenciais: são as competências que cada gerente
ou executivo precisa construir e desenvolver para atuar como
gestor de pessoas.
 Competências individuais: são as competências que cada pessoa
deve construir e desenvolver para atuar nas unidades ou
atividades da organização.
 ORGANIZAÇÃO COMO UM CONJUNTO
INTEGRADO DE COMPETÊNCIAS
 As organizações devem ser entendidas como conjuntos
integrados e articulados de competências sempre
atualizadas e prontas para serem aplicadas a qualquer
oportunidade que surja, antes que os concorrentes
façam.

Competência:
Competência é um conjunto de conhecimento, habilidade
e atitude, ou ainda, é a capacidade de mobilizar
conhecimentos, valores e decisões para agir de modo
pertinente numa determinada situação.
ORGANIZAÇÃO COMO UM CONJUNTO
INTEGRADO DE COMPETÊNCIAS
Competências organizacionais
Liderança e participação no mercado
Vantagens competitivas

Imagem e reputação
Preferência dos clientes e consumidores

Competências funcionais
Competências em marketing

Competências em finanças
Competências em produção/operações

Competências em RH

Competências gerenciais
Liderança e motivação

Motivação e impulso

Espírito empreendedor e inovador

Visão sistêmica

Proatividade e antevisão

Competências individuais
Conhecimento e aprendizagem

Espírito de equipe

Relacionamento interpessoal

Flexibilidade

Contribuir e agregar valor

Vontade de crescer e desenvolver

 Classificação das Competências
 Competências Técnicas/Profissionais: específicas
para uma operação, ocupação ou tarefa.
 Competências Sociais: saber ser, incluindo atitudes e
comportamentos necessários para o relacionamento
entre pessoas (comunicação, negociação, trabalho em
equipe).
 Competências do Negócio: compreensão do negócio,
seus objetivos, relações com o mercado, ambiente
sócio-político.
 Competências para o Profissional
 Saber agir
 Saber o que e por que faz.
 Saber julgar, escolher, decidir.
 Saber mobilizar recursos
 Criar sinergia e mobilizar recursos competências.
 Saber comunicar
 Compreender, trabalhar, transmitir informações,
conhecimentos.
 Saber aprender
 Trabalhar o conhecimento e a experiência, rever modelos
mentais; saber desenvolver-se.
 Saber engajar-se e comprometer-se
 Saber empreender, assumir riscos.

 Comprometer-se.

 Saber assumir responsabilidades

 Ser responsável, assumindo os riscos e consequências de

suas acções e sendo por isso reconhecido.

 Ter visão estratégica
 Conhecer e entender o negócio da organização, o seu

ambiente, identificando oportunidades e alternativas.

Confrontando a discussão das competências do indivíduo
para as competências das organizações, introduz-se a
noção da empresa como carteira de competências.
Estratégias e Formação de
Competências
 Classificação das Competências
 Competências Técnicas/Profissionais: específicas
para uma operação, ocupação ou tarefa.
 Competências Sociais: saber ser, incluindo atitudes e
comportamentos necessários para o relacionamento
entre pessoas (comunicação, negociação, trabalho em
equipe).
 Competências do Negócio: compreensão do negócio,
seus objetivos, relações com o mercado, ambiente
sócio-político.
 Competências como Fonte de Valor
para o Indivíduo e a Organização
 Saber agir
 Saber o que e por que faz.
 Saber julgar, escolher, decidir.
 Saber mobilizar recursos
 Criar sinergia e mobilizar recursos competências.
 Saber comunicar
 Compreender, trabalhar, transmitir informações,
conhecimentos.
 Saber aprender
 Trabalhar o conhecimento e a experiência, rever modelos
mentais; saber desenvolver-se.
Competências como Fonte de
Valor para o Indivíduo e a
Organização
 Saber engajar-se e comprometer-se
 Saber empreender, assumir riscos.

 Comprometer-se.

 Saber assumir responsabilidades

 Ser responsável, assumindo os riscos e consequências de

suas acções e sendo por isso reconhecido.

 Ter visão estratégica
 Conhecer e entender o negócio da organização, o seu

ambiente, identificando oportunidades e alternativas.

Confrontando a discussão das competências do indivíduo
para as competências das organizações, introduz-se a
noção da empresa como carteira de competências.
características das competências
essenciais
 Abrangência corporativa
Competências essenciais fornecem a sustentação a
vários produtos ou negócios dentro de uma
corporação, não são propriedades de uma área ou
indivíduo isoladamente;
 Estabilidade de tempo
Produtos são as expressões momentâneas das
competências essenciais de uma empresa.
 Logo, as competências evoluem mais lentamente que
produtos;
 características das competências
essenciais
 Aprendizagem ao fazer
 Competências são ganhas e aperfeiçoadas por meio do
trabalho operacional e do esforço gerencial no dia-a-dia.
Quanto mais se investe e desenvolve uma competência,
maior sua distinção em relação aos concorrentes;
 Locus competitivo
 A competição do produto-mercado é apenas a expressão
superficial de uma competição mais profunda em termos de
competências. A competição se dá em relação às
competências e não aos produtos e serviços.
características das competências
essenciais
 Educar e treinar as pessoas constantemente
 O conhecimento implícito na empresa não acontece
por mero acaso, é preciso educar e treinar as pessoas
para desempenharem novas habilidades, que deverão
ser continuamente melhoradas;
 Realocar as pessoas de um setor para outro
 Para que as competências sejam alimentadas e
sustentadas, elas deverão ser continuamente utilizadas,
desdobradas e reconfiguradas de varias maneiras;
 características das competências
essenciais
 Criar grupos multifuncionais
 Uma competência não pode ser desenvolvida sem a
reunião de um grupo de pessoas de setores e níveis
funcionais distintos.
 Surge assim a principal finalidade do modelo competitivo
de gestão de pessoas:
 desenvolver e estimular as competências individuais
necessárias para que as competências essenciais se viabilizem.
 O ponto de partida de todo o procedimento competências é
tornar visíveis essas implicações estratégicas de forma a
permitir que cada empregado aproprie-se delas
Competências essenciais e vantagem
competitiva
 As teorias que abordam a competitividade das
organizações se baseiam, especialmente, em duas
grandes linhas de pensamento:
 Michael Porter, aponta como vantagem competitiva a
capacidade da organização inovar e evoluir a partir da
análise das pressões e desafios advindo do ambiente
externo.
O sucesso da empresa é consequência de sua habilidade no
desenvolvimento contínuo de competências essenciais que
irão sustentar sua competitividade ao longo do tempo.
Assim a empresa deve descobrir, desenvolver,
compartilhar e atualizar o conhecimento que sustenta as
atuais e futuras competências essenciais.
CAP. 3: FORMAÇÃO/TREINAMENTO E
DESENVOLVIMENTO

FONTE: CHIAVENATO, Idalberto. Treinamento e Desenvolvimento de Recursos Humanos:como

incrementar talentos na empresa. 7ed. São Paulo: Manole, 2009 .
 POR QUE PROMOVER O TREINAMENTO
E DESENVOLVIMENTO?
No momento da entrada de um novo profissional em uma
empresa, o treinamento vem demonstrando uma enorme
importância no que diz respeito a uma boa adaptação desta
pessoa ao novo ambiente de trabalho, assim como, às novas
técnicas e informações em determinada função.

Muitas vezes também, é necessário treinar e desenvolver

funcionários antigos. Isso não ocorre apenas quando o
rendimento é abaixo do esperado, mas quando modificações
internas, que visam à capacitação, ou mudanças
comportamentais são necessárias ou desejadas.
Conceito de Treinamento
 Conceito de Formação e
Desenvolmento
 A formação e o desenvolvimento de recursos humanos são
essencialmente ferramentas de gestão de recursos humanos
orientadas para o alcance das metas organizacionais, através
da transmissão de estratégias e modos operacionais para
melhorar o desempenho na função.
 Assim, as empresas investem em formação:
 Se os resultados desse investimento se traduzirem num

aumento efectivo da produtividade e rentabilidade das

empresas.
 Se o mercado de trabalho não produzir as capacidades e

qualidades necessárias a determinadas funções,

constituindo-se assim um requisito do processo produtivo
 A orientação técnica, relativa á indispensável
actualizacão tecnológica.
A orientação de gestão que visa colocar em Acção

os métodos de gestão por objectivos ou de gestão

participativa por objectivos.
A orientação comportamental, que visa desenvolver

comportamentos alinhados com os objectivos

organizacionais.
O que é a Formação?
Bagagem de
Conhecimentos,
Habilidades e
Atitudes referentes
à trajetória de cada
indivíduo na
sociedade
 FORMAÇÃO
A formação, como instrumento de desenvolvimento de
recursos humanos à serviço dos objetivos da organização, visa
especialmente, responder as seguintes perguntas:

a)Em que Formar?

b) A quem Formar?

c) Como Formar?

d) Quando Formar?
OS PRINCIPAIS OBJETIVOS DO T&D
SEGUNDO CHIAVENATTO PODEM SER:
“a) preparar os recursos humanos para a execução imediata das
diversas tarefas peculiares à organização;

b) proporcionar oportunidades para o contínuo desenvolvimento

pessoal, não apenas em seus cargos atuais, mas também para outras
funções para as quais a pessoa pode ser considerada;

c) mudar a atitude das pessoas com várias finalidades entre as

quais, criar um clima mais satisfatório entre empregados,
aumentar-lhes a motivação e torná-los mais receptivos às técnicas
de supervisão e gerência”.
Tanto o treinamento quanto o desenvolvimento são processos
realizados sempre com a finalidade de obter melhores
resultados dos procedimentos e de alcançar o objetivo da
organização.
Objectivos da formação
 Os objectivos da formação organizacional podem ser
diversos e classificados de acordo com a sua
orientação:
 Para o cargo: tem como finalidade melhorar o
desempenho actual de uma dada função, actuando nas
competências inexistentes e que se pretendem activar.
 Para o desenvolvimento: visa preparar a pessoa ou
grupo de pessoas para uma função que vai desempenhar
no futuro e que resulta do seu plano de desenvolvimento,
bem como desenvolver o indivíduo de per si.
 Objectivos da formação
 Para a estratégia: pretende actuar em novas potenciais
competências que permitam ir ao encontro de novas
orientações estratégicas da empresa e que permitam à
organização, no médio prazo, conseguir melhorar as
competências dos seus trabalhadores que são essenciais ao
negócio.
 Para a inibição de competências: quando existem
competências instaladas que estão desajustadas aos
objectivos de negócio e que geram dinâmicas
organizacionais desajustadas, o objectivo da formação é
inibir competências obsoletas.
 Para a motivação: o objectivo é a estimulação do querer-
fazer.
Formação nas organizações
Vertentes da Formação
 A orientação técnica: relativa à indispensável
actualizacao tecnológica.
 A orientação de gestão: que visa colocar em acção
os métodos de gestão por objetivos ou de gestão
participativa por objetivos.
 A orientação comportamental: que visa
desenvolver comportamentos alinhados com os
objectivos organizacionais.
 Específicas
 Genéricas
 Formação Profissional
 Especialização
 Reciclagem
 Aumento direto da Produtividade
 Incremento da Qualidade
 Incentivo Motivacional
 Otimização pessoal e organizacional
 Atendimento às exigências das mudanças
 ASPECTO TÉCNICO

 ASPECTO COMPORTAMENTAL
Classificação do Treinamento
INTERNO EXTERNO

 Treinamento de  In Company
integração

 Módulos  Treinamento Aberto

 On The Job
CENÁRIOS

VERSUS

INDICADORES
Cenários
 Reativo  Prospectivo

 A necessidade já está O treinamento antecipa-

presente. se a eventuais
 Operação tapa-buracos; problemas futuros.
 Primeiro tem que
acontecer para depois
É uma posição pró-ativa.
remediar
 Formação Reactiva
 O seu objectivo é repor os níveis desejados e está
consubstanciada numa
 lógica linear do tipo causa-efeito: Se falta, temos de dar!
 A formação do tipo reactivo visa:
 a aquisição de novas competências, ou seja, a formação visa
que os colaboradores adquiram as competências de que
carecem;
 o desenvolvimento de competências, ou seja, a formação
pretende repor o nível das competências (que já́ existem) dos
colaboradores no nível necessário para desempenhar as suas
funções com eficiência e eficácia.
Formação Proactiva
 Face à cada vez maior complexidade
organizacional, a actuação nas competências é feita
de forma que se estimule o sistema e renove os
modelos de acção, não apenas numa lógica de
necessidade-resposta mas também numa dinâmica
de acção sobre, optimizando a energia e a
informação do próprio sistema organizacional.
 Formação Proactiva
 Neste caso, pretende-se:
 a activação proactiva de competências, ou seja, a
formação que visa introduzir energia no sistema e pode
ser meramente motivacional ou que promova o
desenvolvimento pessoal do colaborador, sem qualquer
ligação ao trabalho que este desenvolve. Por outro lado,
podem tratar-se de acções sobre competências que apenas
serão necessárias no futuro;
 a inibição de competências, ou seja, perante a existência
de competências que estão associadas a mapas mentais
ultrapassados cabe à formação desencadear a inibição
desses comportamentos.
Indicadores de Treinamento
A Priori:
 Expansão da empresa
 Redução de efetivos
 Mudança de processos
 Turn-over
 Absenteísmo
 Mudança de produtos
 Mudança de máquinas
 Etc.
Indicadores de Treinamento
 A posteriori (na produção)
 Qualidade inadequada da produção
 Baixa produtividade
 Avarias freqüentes em máquinas e equipamentos
 Tempo de aprendizagem muito longo
 Excessos de erros e desperdícios
 Elevado número de acidentes
 Comunicações defeituosas .
Indicadores de Treinamento
 A posteriori: (Com as pessoas)
 Relações deficientes entre pessoas e grupos
 Número excessivo de queixas
 Pouco ou nenhum interesse pelo trabalho
 Falta de cooperação/comprometimento
 Faltas e substituições em demasia
 Tendência a atribuir falhas aos outros
 Erros na execução de ordens.
Curva de Aprendizagem
de Strauss e Sayles

1. A= Fase desalentadora
2. B= Resultados >>>
3. C= Falso Patamar
4. D= Ápice dos Conhecimentos
5. E= Retreinamento E

D
C

B
A
Custos do Treinamento
Custo
CustoTotal
Total

 Demonstra
Demonstraooconjunto
conjuntododoinvestimentos
investimentosrealizado
realizadopela
pelaempresa
empresa
(material, instalações, equipamentos, instrutores, etc.).
(material, instalações, equipamentos, instrutores, etc.).

Fórmula
Fórmulageral:
geral:Ct=Cd+Ci
Ct=Cd+Ci

Ct=
Ct=Custo
Custototal
total
Cd=
Cd=Custo
CustoDireto
Direto
Ci=
Ci=Custo
CustoIndireto
Indireto
Custo homem-hora
 Reflete o valor do treinamento considerando-
se o fator tempo

Dt
 Fórmula: Chh= Tt .Th

Onde: Chh= Custo Homem-Hora

Dt= Despesas Totais
Tt= Total de Treinandos
Th= Total de horas do módulo
Custo per cápita
 Demonstra de maneira direta quanto a empresa investiu
em cada um dos treinandos que participam do programa,
em determinado período.

Dt
 Fórmula: Cpc=
Tt

Onde: Cpc = Custo per cápita

Dt = Despesas Totais
Tt = Total de treinandos
 Cálculo do Custo
Suponha que uma empresa tenha realizado um treinamento com as despesas abaixo
e que foram treinadas 30 pessoas em um módulo projetado para uma duração de 16
horas. Calcule o custo per cápita e o custo-homem-hora desse treinamento.

Custos Diretos $ Custos Indiretos $

Material didático 500,00 Encargos Sociais 500,00

Aluguel de Sala 1000,00 Honorários do consultor 4250,00

Horas do Instrutor 150,00 Impostos e taxas 300,00

Coffe-break 300,00

Aluguel de multimídia 100,00

Total: 2050,00 Total: 5050,00

 Tipos de Mudanças de Comportamento
Através do Treinamento
Aumentar o conhecimento das pessoas
Transmissão * Informações sobre a organização,
de Informações seus produtos/serviços, políticas e
diretrizes, regras e regulamentos e
seus clientes.

Melhorar as habilidades e destrezas:

Desenvolvimento * Habilitar para execução e operação
de Habilidades de tarefas, manejar equipamentos,
máquinas, ferramentas.
Treina-
mento
Desenvolver/modificar comportamentos
Desenvolvimento * Mudança de atitudes negativas para
de Atitudes atitudes favoráveis, conscientização
e sensibilidade com as pessoas,
com os clientes internos e externos.

Elevar o nível de abstração:

Desenvolvimento * Desenvolver idéias e conceitos
de Conceitos para ajudar as pessoas a pensar
em termos globais e amplos.
Diferença entre Formação e
desenvolvimento
 Formação é o núcleo de um esforço contínuo
desenhado para melhorar a atividade das pessoas e,
consequentemente, o desempenho organizacional.
 Trata-se de um dos processos de GP mais
importantes. A formação é desenhada para
construir talentos com conhecimento e habilidades
necessárias aos seus cargos atuais ou construir
competências individuais.
 Já desenvolvimento envolve aprendizagem que vai
além do cargo atual e se estende à carreira da
pessoa com um foco no longo prazo para preparar
as pessoas para acompanhar as mudanças e o
crescimento da organização.
Tanto a formação quanto o desenvolvimento são processos
realizados sempre com a finalidade de obter melhores
resultados dos procedimentos e de alcançar o objetivo da
organização.
CAPITULO 4.
DIAGNÓSTICO DAS NECESSIDADES DE
FORMAÇÃO
CAPITULO 4.
DIAGNÓSTICO DAS NECESSIDADES DE
FORMAÇÃO
 12.1. Tipos de12.2.
MudançasAs Etapas do
de Comportamento
Pro c e s s o do
Através de Treinamento
Tre iname nto
Aumentar o conhecimento das pessoas
Transmissão * Informações sobre a organização,
1
L e v a n t a m e n t seus
de Informações o d e produtos/serviços, políticas e
N e c e s s i d a d e diretrizes,
s de regras e regulamentos e
T r e i n a m e n t seus
o a clientes.
S e re m S a tis fe ita s
Melhorar as habilidades e destrezas:
Desenvolvimento * Habilitar para execução e operação
de Habilidades de tarefas, manejar equipamentos,
máquinas, ferramentas.
4 2
Treina-
A v a lia ç ã o d o s Desenho do
mento
R e s u lta d o s d o P ro g ra m a d e
T re in a m e n to Desenvolver/modificar comportamentos
T re in a m e n to
Desenvolvimento * Mudança de atitudes negativas para
de Atitudes atitudes favoráveis, conscientização
e sensibilidade com as pessoas,
com os clientes internos e externos.
3
A p l i c a ç Elevar
ã o d o o nível de abstração:
P ro g ra m a d e
Desenvolvimento * Desenvolver idéias e conceitos
T re in a m e n to
de Conceitos para ajudar as pessoas a pensar
em termos globais e amplos.
 A primeira etapa de uma formação é o levanta- mento
das necessidades de formação que a organização
apresenta
 Essas necessidades nem sempre são claras e precisam
ser diagnosticadas a partir de certos levantamentos e
pesquisas internas capazes de descobri-las.
 Necessidades de formação são carências de preparo
profissional das pessoas, ou seja, a diferença entre o
que uma pessoa deveria saber e fazer e aquilo que ela
realmente sabe e faz.
 Significam um descompasso entre o que deveria ser e
o que realmente é́ ;
 Uma necessidade de formação é uma área de
informação ou de habilidades que um indivíduo ou
grupo precisa desenvolver para melhorar ou aumentar
sua eficiência, eficácia e produtividade no trabalho;
 Na medida em que o treinamento focaliza essas
necessidades e carências e as elimina, ele se torna
benéfico para os colaboradores, para a organização e
para o cliente.
 O Processo de Formação

Necessidades Desenho do Condução do Avaliação dos

a Satisfazer Formação Formação Resultados

Diagnóstico Decisão Quanto Implementação Avaliação

da Situação à Estratégia ou Ação e Controle

* Objetivos da * Monitoração
Organização Programação de
Formação : do Processo
* Condução e
* Competências aplicação do * Avaliação e
Necessárias Programa de Medição de
* Quem formar
Formação Resultados
* Problemas de através de:
Produção * Como formar
* Comparação da
- Gerente de linha, Situação Atual
* Problemas de * Em que formar
- Assessoria de RH com a Situação
Pessoal - por ambos Anterior
* Onde formar
- por terceiros
* Resultados da * Análise do
Avaliação do * Quando formar
custo/benefício
Desempenho
Métodos de Levantamento das
Necessidades de Formação
 Existem vários métodos para determinar quais
habilidades e competências devem ser focalizadas
para estabelecer a estratégia da formação.
 Um dos métodos é́ avaliar o processo produtivo da
organização, localizando fatores críticos como
produtos rejeitados,
 O levantamento de necessidades da formação pode
ser feito em cinco níveis de análise, como:
 Métodos de levantamento
de necessidades de formação

Diagnóstico organizacional.
Análise organizacional Determinação da missão e visão e dos
objetivos estratégicos da organização

Determinação de quais os comportamentos,

Análise dos recursos humanos atitudes e competências necessários
ao alcance dos objetivos organizacionais

Exame dos requisitos exigidos pelos

Análise dos cargos cargos, especificações e mudanças
nos cargos

Objetivos a serem utilizados na

Análise da formação avaliação do programa de formação
 Análise organizacional:
 a partir do diagnóstico de toda a organização, para
verificar os aspectos da missão, da visão e dos
objetivos estratégicos que o treinamento deve atender.
 Análise das competências organizacionais
requeridas:
 uma avaliação das competências reque- ridas pelo
negócio da organização e diagnóstico das
competências existentes atualmente, para indicar o gap
de competências a construir ou adquirir.
 Análise dos recursos humanos: a partir do perfil das
pessoas, determinar quais comportamentos, atitudes,
conhecimentos e competências são necessários para
que as pessoas possam contribuir para o alcance dos
objetivos estratégicos da organização.
 Análise da estrutura de cargos: a partir do exame
dos requisitos e especificações dos cargos, determinar
quais são as habilidades, as destrezas e as
competências que as pessoas devem desenvolver para
desempenhar adequadamente os cargos.
 Análise da Formação: a partir dos objetivos e das
metas que devem ser utilizados como critérios para
a avaliação da eficiência e da eficácia do pro-
grama de treinamento.
MAPEAMENTO DAS
COMPETÊNCIAS
 Quando a formação é́ focado em competências, baseia-se
na lacuna existente entre as competências disponíveis e
existentes e as competências necessárias à organização, a
cada unidade organizacional, a cada gestor de pessoas ou
ao trabalho das pessoas. Há certa similaridade com o
levantamento de necessidades de treinamento
mencionado. Nesse caso, o treinamento significa a
maneira pela qual se tenta preencher as lacunas e
equiparar as competências existentes com as necessárias à
organização. Assim, os indicadores de necessidades de
treinamento são os gaps de competências.
TECNOLOGIA DE
FORMAÇÃO
 A tecnologia de formação refere-se aos recursos
didáticos, pedagógicos e instrucionais utilizados no
treinamento. Bloom definiu uma estrutura de
organização hierárquica de objetivos educacionais
na década de 1950. A sua classificação definiu as
possibilidades de aprendizagem em três domínios
com vários níveis de profundidade de aprendizado:
 década de 1950. A sua classificação definiu as
possibilidades de aprendizagem em três domínios com
vários níveis de profundidade de aprendizado:
EXECUÇÃO DO PROGRAMA
DE FORMAÇÃO
 A condução, a implementação e a execução do pro-
grama de treinamento é a terceira e mais
importante etapa do processo. Há uma sofisticada
gama de tecnologias de treinamento com várias
técnicas para transmitir informações necessárias e
desenvolver habilidades requeridas no programa de
treinamento.
TIPOS DE FORMAÇÃO
 O treinamento pode ser entregue de várias
maneiras: no trabalho, na classe, pelo telefone, pelo
computador ou via satélite. A média é muito
variada.
 Quanto ao local, o treinamento pode ser:
 Formação no cargo: é uma técnica de formação que
ministra informação, conhecimento e experiência
relacionados ao cargo.
 Técnicas de classe: as técnicas de classe utilizam a
sala de aula e o instrutor para desenvolver habilidades,
conhecimentos e experiências relacionados com o
cargo.
 Instrução programada: a aprendizagem programada
é uma técnica para instrução sem a presença ou
intervenção de um instrutor humano.
 Treinamento em classe: é́ o treinamento fora do local
do trabalho, isto é́ , em sala de aula. Os aprendizes são
reunidos em um local e assistidos por um instrutor,
professor ou gerente que transmite o conteúdo do
treinamento.
 Computer-based training (CBT): é o treinamento com
a ajuda da TI. Pode ser feito por CDs, DVDs ou
disquetes com ajuda de multimídias (gráficos,
 E-learning: refere-se ao uso de tecnologias da
internet para entregar ampla variedade de soluções
que aumentem o desempenho e o conhecimento das
pessoas.
AVALIAÇÃO DO PROGRAMA
DE FORMAÇÃO
 É preciso saber se o programa de treinamento
atingiu seu objetivo.
 Basicamente, deve-se avaliar se o programa de
formação atende às necessidades para as quais foi
desenhado. As principais medidas para avaliar a
formação são:
 Custo: qual foi o valor investido no programa de
formação?
 Qualidade: como o programa atendeu às
expectativas?
 Serviço: o programa atendeu às necessidades dos
participantes?
 Rapidez: como o programa se ajustou aos novos
desafios oferecidos?
 Resultados: quais foram os resultados do
programa?
 Níveis de Formação
 Gerencial (para ocupantes de posições
executivas ou de gerência);
 Técnico (para ocupantes de posições técnicas);
 Médio (para certas posições, em face de algumas
limitações (por exemplo, escolaridade);


 Amplo (para todos as posições (por exemplo,

curso na área das relações humanas).
Técnicas Utilizadas na Formação

 Aula expositiva  Simulação

 Estudo de caso  Painel
 Dramatização  Simpósio
 Workshop  Palestra
 Brainstorming  Conferência.
 Coaching (treinador);
 Técnicas Utilizadas na Formação
- Workshop;
- Coaching (treinador);
- Mentoring (mentor);
- Teleconferências/videoconferências;
- Intranet/Internet;
- Universidade corporativa (e/ou educação
corporativa); e
- Educação à distância.
Técnicas Utilizadas na Formação
 O treinamento pode ser entregue de várias
maneiras: no trabalho, na classe, pelo telefone, pelo
computador ou via satélite. A média é muito
variada.
 Quanto ao local, o treinamento pode ser:
 Formação no cargo: é uma técnica de formação que
ministra informação, conhecimento e experiência
relacionados ao cargo.
 Técnicas de classe: as técnicas de classe utilizam a
sala de aula e o instrutor para desenvolver habilidades,
conhecimentos e experiências relacionados com o
cargo.
 Instrução programada: a aprendizagem programada
é uma técnica para instrução sem a presença ou
intervenção de um instrutor humano.
 Treinamento em classe: é́ o treinamento fora do local
do trabalho, isto é́ , em sala de aula. Os aprendizes são
reunidos em um local e assistidos por um instrutor,
professor ou gerente que transmite o conteúdo do
treinamento.
 Computer-based training (CBT): é o treinamento com
a ajuda da TI. Pode ser feito por CDs, DVDs ou
disquetes com ajuda de multimídias (gráficos,
Técnicas Utilizadas na Formação
 E-learning: refere-se ao uso de tecnologias da
internet para entregar ampla variedade de soluções
que aumentem o desempenho e o conhecimento das
pessoas.
AVALIAÇÃO DO PROGRAMA
DE FORMAÇÃO
 É preciso saber se o programa de treinamento
atingiu seu objetivo.
 Basicamente, deve-se avaliar se o programa de
formação atende às necessidades para as quais foi
desenhado. As principais medidas para avaliar a
formação são:
 Custo: qual foi o valor investido no programa de
formação?
 Qualidade: como o programa atendeu às
expectativas?
 Serviço: o programa atendeu às necessidades dos
participantes?
 Rapidez: como o programa se ajustou aos novos
desafios oferecidos?
 Resultados: quais foram os resultados do
programa?
Fluxo de Avaliação da formação

Pré-Teste

Avaliação Inicial

Formação

Avaliação Pós
Revisão
final Teste
Abordagem de avaliação de
Hamblin

Reação
Valores
Avaliação
Aprendizagem Da
Formação
Resultados
Comportamento Finais.
Vantagens da Formação
1. Ganho em competitividade e em qualidade:
ao implementar a formação, a empresa estará
mais competitiva e conquistando esta
capacidade de competir, a melhoria da qualidade
será uma consequência natural dos esforços
funcionários;
Vantagens da Formação
2. Identifica os pontos fortes e fracos das
pessoas e da organização como um todo: é
importante atentar para o fato de que os
programas de formação consistem em uma
verdadeira relação de troca, na qual todos
devem sair ganhando;
Vantagens da Formação
3. Capacita as pessoas da organização: cabe
aos executivos maiores entenderem e darem
sequência a esta nova realidade para o formando
e para a empresa, entendido por todos
envolvidos, caso contrário estará sendo criado
um gap (lacuna);
Vantagens da Formação
4. Aumenta a lucratividade da empresa: ao
pensarmos numa organização altamente
competitiva com pessoas adequadas a sua
realidade, pontos fortes e fracos visualizados, o
retorno financeiro é uma consequência natural
esperada a médio e longo prazo;
Vantagens da Formação
5. Racionaliza procedimentos e desenvolve
pessoas: padronização de tarefas e crescimento
das pessoas, devemos visualizar o
estabelecimento de regras, normas e padrões
como agente facilitador para o aperfeiçoamento
e facilitação do aperfeiçoamento;
Vantagens da Formação
6. Aumenta a produtividade: consequência
positiva, à medida que as pessoas tendem sentir-
se mais seguras quando dominam a atividade que
exercem;

7. Propicia um clima organizacional saudável:

as pessoas, por estarem mais dispostas a aprender
e desenvolver, tendem a estreitar os laços com o
intuito de aperfeiçoar as relações entre elas; e
Vantagens da Formação
8. Reduz desperdícios e retrabalho: com a
interação pessoa/empresa, a possibilidade de
ganhos qualitativos aumenta, pois haverá
redução de desperdícios e o retrabalho será
reduzido a expressão mínima.
Limitações
 Mobilização de recursos: recursos que serão
disponibilizados na implementação dos vários
programas, processos necessitam de
investimentos de diversas origens e aqui não é
diferente;
Limitações
 Dificuldade de gerir modismos: no caso da
proposta vir de um determinado grupo da
empresa que acredita ser “necessário, ou que é
possível vender para a direção da empresa
algum programa que esteja na moda”
(MILKOVICH e BOUDREAU, 2000);
Limitações
 Resistência originada por quem “sabe tudo,
sabe muito”: significa acreditar que possuem
o nível de conhecimento suficiente para que
exerçam a atividade para a qual foram
chamados a treinar;
Limitações
 Incerteza quanto à continuidade do
programa: uma pessoa já em função superior
passa por um período de formação e
desenvolvimento e retorna ao seu ambiente
trabalho e em pouco espaço de tempo pede
demissão. “É aí que mora o perigo”;
Limitações
 Dificuldade do remanejamento de pessoas:
a partir do momento que estas se encontram
em estado de harmonia com ambiente de
trabalho, porque ir para uma outra área vai
significar um novo processo de aclimatação
onde tudo pode acontecer e o resultado final
pode ser um sucesso ou um desastre;
Limitações
 Pessoas que adquirem competências
essenciais além das exigidas: consequência do
mal planeamento do programa da formação; e
 Dificuldade de outplacement (recolocação):

muitos programas de formação satisfazem

apenas demandas da organização, não
representando, portanto, programas para
promover apenas o crescimento do indivíduo.
Formação: ontem, hoje e
tendências
 Tendências (VIANNA e JUNQUEIRA, 2004):
 Missão: o processo de formação passe a representar uma
forma de capacitar as pessoas no convívio com a realidade
do seu próprio negócio, ou mesmo, da organização na qual
atue;
 Cultura e desenvolvimento estratégico: as pessoas
passarão a ensinar e disseminar os princípios
organizacionais e as diretrizes estratégicas. Desenvolver
estratégias é matéria para profissionais realmente
capacitados e capacitar é função da formação;
 Descentralização: necessidade de um
programa voltado para todos os níveis
organizacionais;
 Competitividade: tendência que vem mudar o
objetivo da implementação de programas à
medida que busca reduzir custos e obter
resultados;
 Flexibilidade: fruto do advento da tecnologia da
informação (TI), contudo muitas vantagens ainda não
foram gozadas por nós, como a formação
individualizado com grandes ganhos de tempo,
custos, customização e racionalidade de processo;
 Rede (Network): estabelecimento de uma rede de
negócios entre fornecedores, clientes, parceiros e/ou
terceirizados treinados mais intensamente nos temas
comuns que afetam sua cadeia produtiva; e
 Ocupando-se de seres humanos: o T&D terá
no seu conteúdo matérias específicas para as
pessoas enquanto seres humanos, ou seja,
habilidades duráveis, autodesenvolvimento,
autoestima, estratégia de vida.
Por que Formar?
 Identificação de metas: sejam elas de expansão,
admissão ou desligamento de pessoas, ou mesmo,
de alteração nos meios e modos de efetuar
determinadas tarefas;
 Identificação de gargalos: identificar as áreas

onde as competências ou CHC (Capacidade,

Habilidades e Conhecimento) das pessoas
necessitem ser melhoradas com o intuito de
atenderem aos requisitos das funções que ocupam;
Por que Formar?
 Falhas na comunicação: as pessoas optam
por utilizar “dialetos” que muitas vezes são
interpretados de maneiras diversas. Todavia,
ao tratarmos de negócios, estas decodificações
acabam por trazer falhas de desempenho na
operacionalização;
120

Chap 6

Desenvolvimento de pessoas
e de organizações
A Gestão de Recursos Humanos

A GRH é o ramo especializado da Ciência da

Administração que envolve todas as ações que
têm como objetivo a integração do
trabalhador no contexto da organização e o
aumento de sua produtividade.

É, pois, a área que trata de

recrutamento, seleção,
treinamento, desenvolvimento,
manutenção, controle e avaliação de pessoal.
Evolução Histórica da Gestão de Recursos Humanos

 A GRH surge em decorrência do crescimento das

organizações e do aumento da complexidade das tarefas de
gestão de pessoal.

 Seu desenvolvimento confunde-se com a própria História da

Administração e pode ser apresentado segundo algumas
etapas:
1ª - A Administração Científica

 O movimento da Adm Científica tem origem com as

experiências de Taylor (1856-1915), nos Estados Unidos, e
Fayol (1841-1925), na França. O objetivo fundamental
deste movimento era proporcionar fundamentação
científica às atividades administrativas, substituindo a
improvisação e o empirismo.

 Taylor concluiu que de modo geral os operários produziam

muito menos do que poderiam produzir.
 Do ponto de vista técnico, esse sistema se fundamentava na
racionalização do trabalho, mais especificamente na simplificação dos
movimentos requeridos para a execução de uma tarefa. objetivando a
redução do tempo consumido.

 Fayol formulou a doutrina administrativa que

atribui aos subordinados uma capacidade
técnica, que se exprime nos princípios:
conhecer, organizar, comandar, coordenar e
controlar.
 Ford afirmava que, para diminuir os custos, a produção
deveria ser em massa, em grande quantidade e aparelhada
com tecnologia capaz de desenvolver ao máximo a
produtividade dos operários.

 Afirmava também que o trabalho deveria ser

altamente especializado, cada operário
realizando uma única tarefa. Além disso,
propunha boa remuneração e jornada de
trabalho menor para aumentar a produtividade
dos operários.
2ª - A Escola das Relações Humanas

 O movimento de valorização das relações humanas no

trabalho surgiu a partir da constatação a necessidade de
considerar a relevância dos fatores psicológicos e sociais na
produtividade. As bases desses movimentos foram dadas
pelos estudos desenvolvidos pelo psicólogo Elton Mayo
(1890-1949).

 A importância das relações humanas passou

a ser mais reconhecida no âmbito das
organizações de maior porte
e complexidade. Nelas,
as relações tendiam
a ser cada vez mais impessoais
e ficava claro que essa situação conduzia a consequências
bastante desfavoráveis no campo da administração de
pessoal.
 A descoberta da relevância do fator humano na empresa veio
proporcionar o refinamento da ideologia da harmonização
entre capital e trabalho definida pelos teóricos da
Administração Científica.

 Com efeito, pode-se dizer que as Relações Humanas

constituem um processo de integração de indivíduos numa
situação de trabalho, de modo
a fazer com que os
trabalhadores colaborem
com a empresa e até encontrem
satisfação de suas necessidades
sociais e psicológicas.
 3ª - Relações Industriais

 Nos Estados Unidos, sobretudo no período imediatamente

posterior à Segunda Guerra Mundial, verificou-se notável
aumento do poder dos sindicatos de trabalhadores.

 Essa situação determinou mudanças significativas na

administração de pessoal das empresa, cujas atividades se
restringiam às rotinas de pessoal orientadas pelo enfoque legal e
disciplinar.

 Em virtude dessa nova relação de forças, as empresas passaram a

se preocupar mais com as condições de trabalho e a concessão de
benefícios a seus empregados. E também passaram a sentir
necessidade de negociar com as entidades representativas dos
trabalhadores.
 4ª - Gestão de Recursos Humanos

 Começa-se a falar em GRH na década de 60., quando essa

expressão passou a substituir as utilizadas
no âmbito das organizações:
Administração de Pessoal e
Relações Industriais.

 O aparecimento da GRH deve-se à introdução de conceitos

originários da Teoria Geral dos Sistemas à gestão de pessoal,
que teve sua origem a partir dos estudos do biólogo alemão
Ludwig (1901-72); que verificou que certos princípios de
algumas ciências poderiam ser aplicados a outras, desde que
seus objetos pudessem ser entendidos como sistemas.
 A GRH pode pois, ser entendida como a a Administração de
Pessoal a partir de uma abordagem sistêmica.

 Fica fácil , pois, definir uma empresa ou qualquer outra

organização como um sistema, pois ela é constituída por
elementos que de alguma forma interagem entre si e que
funcionam como uma estrutura organizada.
  GRH é a adoção do enfoque sistêmico. Isto
não significa, entretanto, que as empresa, ao
manterem um departamento com o nome de
recursos humanos, desenvolvem, de fato, a
gestão sistêmica de seu pessoal.

 Muitas vezes essa designação é dada unicamente para

conferir ares de modernidade às empresa, ficando as
atividades de pessoal restritas praticamente às rotinas
trabalhistas e disciplinares.
Conceito de Gestão de Pessoas

 É uma área muito sensível à mentalidade que predomina

nas organizações. Ela é contingencial e situacional, pois
depende de vários aspectos como a cultura que existe em
cada organização, a estrutura organizacional adotada, as
características do contexto ambiental, o negócio da
organização, a tecnologia utilizada, os processo internos e
uma infinidade de outras variáveis importantes.
Pessoas com recursos ou como parceiros da
organização?

Os empregados podem ser tratados como recursos

produtivos das organizações: os chamados
recursos humanos.

 Como recursos, eles precisam ser administrados, o que

envolve planeamento, organização, direção e controle de
suas atividades, já que são considerados sujeitos passivos
da ação organizacional.

 Daí a necessidade de administrar os

recursos humanos para obter deles o
máximo rendimento possível.
 Nesse sentido, as pessoas constituem parte do patrimônio
físico na contabilidade da organização.

 Mas as pessoas podem ser visualizadas como parceiros das

organizações. Como tais, elas são fornecedoras de
conhecimentos, habilidades, capacidades e inteligência, que
proporciona decisões racionais e imprime o significado e
rumo aos objetivos globais.

 Desse modo, as pessoas

constituem o capital intelectual
da organização.
 Os aspectos fundamentais da moderna Gestão de
Pessoas se baseia em três aspectos:

 As pessoas como seres humanos, pessoas

como pessoas e não como meros recursos
da organização.

As pessoas como ativadores inteligentes de

recursos organizacionais, pessoas como fonte de
impulso próprio que dinamiza a organização e não
como agentes passivos, inertes e estáticos.

 As pessoas como parceiros da organização

capazes de conduzi-la à excelência e ao sucesso.
Como parceiros, as pessoas fazem investimentos
na organização, são parceiros ativos e não meros sujeitos passivos.
Objetivos da Gestão de Pessoas

 As pessoas constituem o principal

ativo da organização.

 Daí a necessidade de tornar as organizações mais

conscientes e atentas a seus funcionários.

 As organizações bem sucedidas estão percebendo que

somente podem crescer, prosperar e manter sua
continuidade se forem capazes de otimizar o retorno
sobre os investimentos de todos os parceiros,
principalmente o dos empregados.
Os principais objetivos da GRH são:

1. Criar, manter e desenvolver um contingente de pessoas

com habilidades, motivação e satisfação para realizar os
objetivos da organização.

2. Criar, manter e desenvolver condições organizacionais

de aplicação, desenvolvimento e satisfação plena das
pessoas, e alcance dos objetivos individuais; e

3. Alcançar a eficiência e eficácia através das

pessoas.
A Gestão de Pessoas

 Nas organizações é a função que permite a colaboração eficaz

das pessoas – recursos humanos para alcançar os objetivos
organizacionais e individuais.

 As pessoas podem ampliar ou limitar as forças e fraquezas de

uma organização, dependendo da maneira como elas são
tratadas.
Os objetivos da GP são variados. A GRH deve
contribuir para a eficácia organizacional através dos
seguintes meios:

1. Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e

realizar sua missão.

2. Proporcionar competitividade à organização.

3. Proporcionar à organização empregados bem treinados

e bem motivados.

4. Aumentar a auto-atualização e a satisfação dos

empregados no trabalho.
4. Desenvolver e manter qualidade de
vida no trabalho.

6. Administrar as mudanças, mudanças que se multiplicam

exponencialmente e cujas soluções impõem novas
estratégias, programas procedimentos e soluções.

7. Manter políticas éticas e comportamento socialmente

responsável- a responsabilidade social não é uma exigência
feita somente às organizações, mas também, e
principalmente, às pessoas que nelas trabalham.
Os Processos da Gestão de Pessoas

 A moderna gestão de pessoas

consiste em várias atividades,
como descrição e análise de cargos,
planejamento de RH, recrutamento,
seleção, orientação e motivação das pessoas, avaliação do
desempenho, remuneração, treinamento e
desenvolvimento, relações sindicais, segurança, saúde e
bem-estar etc.
O que é a Gestão de Pessoas?

 Em seu trabalho, cada administrador – seja ele, um

diretor, gerente, chefe ou supervisor – desempenha as
quatro funções administrativas que constituem o
processo administrativo: planear, organizar, dirigir e
controlar.

 A GRH está relacionada a todas essas funções do

administrador.

 A GRH refere-se às políticas e práticas necessárias para

se administrar o trabalho das pessoas, a saber:
1. Análise e descrição de cargos
2. Desenho de cargos
3. Recrutamento e seleção de pessoal
4. Admissão de candidatos selecionados
5. Orientação e integração de novos funcionários
6. Administração de cargos e salários
7. Incentivos salariais e benefícios sociais
8. Avaliação do desempenho dos funcionários
9. Comunicação aos funcionários
10. Treinamento e desenvolvimento de pessoal
11. Desenvolvimento organizacional
12. Higiene, segurança e qualidade de vida no trabalho.
13. Relações com empregados e relações sindicais.
Políticas de Recursos Humanos
Em função a racionalidade organizacional, da
filosofia e cultura organizacional surgem as
políticas.

 Políticas são regras estabelecidas para governar funções e

assegura que elas sejam desempenhadas de acordo com os
objetivos desejados.

 Constituem orientação administrativa para impedir que

empregados desempenham funções indesejáveis ou
ponham em risco o sucesso de funções específicas.
 As políticas de recursos humanos

 Referem-se às maneiras pelas quais a organização pretende

lidar com seus membros e por intermédio deles atingir os
objetivos organizacionais, permitindo condições para o
alcance de objetivos individuais.

 Cada organização desenvolve a política de recursos humanos

mais adequada à sua filosofia e às suas necessidades.

 Uma política de recursos humanos deve abranger o que a

organização pretende acerca dos seguintes aspectos
principais:
1 . Política de Suprimento de Recursos Humanos

I. Onde recrutar (fontes de recrutamento dentro ou fora

da organização), em que condições e como recrutar
(técnicas de recrutamento preferidas pela organização
para abordar o mercado de recursos humanos) os
recursos humanos necessários à organização.

II. Critérios de seleção de recursos humanos e padrões de

qualidade pra admissão, quanto às aptidões físicas e
intelectuais, experiência e potencial de
desenvolvimento, tendo-se em vista o universo de
cargos dentro da organização; e

III. Como integrar os novos participantes ao ambiente

interno da organização com rapidez e eficácia.
2. Políticas de Aplicação de Recursos Humanos
I. Como determinar os requisitos básicos da força de
trabalho (requisitos intelectuais,físicos etc.), para o
desempenho das tarefas e atribuições do universo de
cargos da organização;

II. Critérios de planejamento, alocação e movimentação

interna de recursos humanos, considerando-se o
posicionamento inicial e o plano de carreiras,
definindo as alternativas de oportunidade futuras
possíveis dentro da organização; e

III. Critérios de avaliação da qualidade e da adequação dos

recursos humanos através da avaliação do
desempenho.
3. Políticas de Manutenção de Recursos Humanos

I. Critérios de remuneração direta dos participantes,

tendo-se em vista a avaliação do cargo e os salários no
mercado de trabalho, e posição da organização frente a
essa duas variáveis;

II. Critérios de remuneração indireta dos participantes,

tendo-se em vista os programas de benefícios sociais
mais adequados à diversidade de necessidades
existentes no universo de cargos da organização, e
considerando a posição da organização frente às
práticas do mercado de trabalho;
III. Como manter uma força de trabalho motivada, de
moral elevado, participativa e produtiva dentro de um
clima organizacional adequado;

IV. Critérios relativos às condições físicas ambientais de

higiene e segurança que envolvem o
desempenho das tarefas e atribuições
do universo de cargos da organização;

III. Relacionamento de bom nível com sindicatos e

representações do pessoal.
4. Políticas de Desenvolvimento de Recursos
Humanos

I. Critérios de diagnóstico e programação de preparação e

reciclagem constantes da força de trabalho para o
desempenho de suas tarefas e atribuições dentro da
organização.

II. Critérios de desenvolvimento de recursos humanos a

médio e longo prazos, visando à contínua realização do
potencial humano em posições gradativamente elevadas
na organização; e

III. Criação e desenvolvimento de condições capazes de

garantir a saúde e excelência organizacional, através da
mudança do comportamento dos participantes.
5. Políticas de Monitoração de Recursos Humanos

I. Como manter um banco de dados capaz de

fornecer as informações necessárias para
as análises quantitativa e qualitativa da
força de trabalho disponível na
organização; e

II. Critérios para auditoria permanente da aplicação e

adequação das políticas e dois procedimentos
relacionados com os recursos humanos da
organização.
Os seis processos básicos da Gestão de Pessoas são os
seguintes:

1. Processos de Agregar Pessoas

2. Processos de Aplicar Pessoas
3. Processos de Recompensar Pessoas
4. Processos de Desenvolver Pessoas
5. Processos de Manter Pessoas
6. Processos de Monitorar Pessoas

Todos esses processos estão intimamente relacionados entre

si, de tal maneira que se interpenetram e se influenciam
reciprocamente.
A Nova Estrutura do Órgão da Gestão de Pessoas

 Com a abordagem sistêmica, a velha tradição

cartesiana de dividir, segmentar e separar foi
substituída por uma nova maneira de
organizar a empresa.

 A ênfase agora está em juntar

e não mais em separar .
A Nova Estrutura do Órgão da Gestão de Pessoas

 O foco não está mais nos meios, mas nos

fins e resultados.

 Não mais em cargos individualizados,

separados e confinados, mas no trabalho
conjunto feito por equipes autônomas e
disciplinares.


A Nova Estrutura do Órgão da Gestão de Pessoas

 Os movimentos de reorganização empresarial, como a

reengenharia e o downsizing, provocaram a substituição
da organização em rede de equipes voltadas para
processos.

 Isto também está ocorrendo na Gestão de Pessoas.

GRH como Responsabilidade de Linha e
Função de Staff

 Quem deve gerir as pessoas é o próprio gerente, ou

supervisor, ao qual elas estão subordinadas .

 Ele tem a responsabilidade linear e direta

pela condução de seus subordinados.
GRH como Responsabilidade de Linha e
Função de Staff

 Para que o gerente possa assumir plena autonomia essa

responsabilidade de gerir seu pessoal, ele precisa receber
assessoria e consultoria do órgão de ARH, que lhe
proporciona os meios e serviços de apoio.

 Assim, gerir pessoas é uma responsabilidade de cada

gerente , que por sua vez deve receber
orientação do staff a respeito da políticas
e procedimentos adotados pela organização.
 Gerir pessoas e competências humanas representa hoje
uma questão estratégica para as empresas.

 Não mais é possível que apenas uma única área da

empresa consiga centralizar e enfeixar em suas mãos a
administração das competências e talentos de todas as
pessoas dentro da organização.

 Agora em plena era da informação, onde a mudança, a

competitividade, a imprevisibilidade e a incerteza
constituem os desafios básicos da empresa, esse antigo
sistema centralizador, hermético e fechado está se abrindo.
 O monopólio da GRH está desaparecendo, e também o seu
antigo isolamento e distanciamento das principais
decisões e ações da empresa, um mundo novo e diferente
está se abrindo para a GRH.

 Nunca a GRH foi tão necessária como neste momento de

mudança e de transição.
Centralização/descentralização das atividades de RH

 Gradativamente, a área de de ARH está deixando de ser a

prestadora de serviços especializados de recursos
humanos, abandonando paulatinamente suas operações
burocráticas e se transformando cada vez mais em uma
área de consultoria interna para preparar e orientar os
gerentes de nível médio para a nova realidade.
Centralização/descentralização das atividades de RH

 Estes passam a ser os novos gestores de pessoal dentro das

empresas, o que significa que as decisões e ações com
relação às pessoas passam a ser alçada dos gerentes e não
mais uma exclusividade da área de ARH.