 Abertura

 Apresentação
 Sociograma
 Oportunidades
 Mudanças e suas implicações
 Administrando a mudança
 Metodologia de Gestão – ABS
• Refletir e entender a mudança como uma
oportunidade e não uma força a ser temida,
reconhecendo suas implicações no processo de
desenvolvimento profissional e organizacional.

• Apresentar a Metodologia de Gestão ABS como

ferramenta a ser utilizada com foco na melhoria dos
resultados;

• Reforçar a necessidade de aplicação dos

conceitos de Produtividade em nosso trabalho,
para atender nossas metas com maior objetividade
e eficiência.

• Aprimorar o senso de equipe como forma de

desenvolver sinergia gerencial no trabalho.
 Conceito ABS

• Dimensionamento de Recursos
• Atendimento de prazos
• Custos Altos
• Horas extra
• Retrabalhos

Gestão • Desperdício
• Terceiros
• Disponibilidade de equipamentos
• Produtividade
• Logística
• Qualidade
 Conceito ABS

Liderança Passiva;

Cobrança Ineficiente;

Reatividade x Pro - atividade;

Falta de cobrança;

Gestão
Gestão Falta de visão Gerencial;

Compromisso com as metas;

Relacionamento interpessoal;

Obter os resultados através de outras

pessoas. Os Gestores estão realmente
qualificados?

COMPROMISSO
 Conceito ABS

Dimensionamento
Inadequado;

Rotina de Ação do Gestor

Inadequada;

Planos de Ação Inexistentes

ou Inadequados;

Fluxos de Processos
Ineficientes;

Gestão Planejamento Ineficiente;

Identificação de causas de
Problemas ;

Freqüência e objetividade no
acompanhamento

Ser eficaz. Estar no lugar correto

desenvolvendo a atividade correta.
Os procedimentos estão bem definidos?

AÇÃO
 Conceito ABS

Planejamento inexistente ou
inadequado

Excesso ou Falta de
Indicadores

Ineficiência de Indicadores;

Frequência das Informações

Gestão Comunicação informal e/ou

inadequada

Parâmetros desatualizados;

Erros ou falta dos Registros

Tomar a decisão correta no momento

correto. O Sistema dá ao Gestor qualidade
de informação e na frequência adequada?

INFORMAÇÃO
Quantos quadrados existem?
 O que é Produtividade?
Aproveitamento real de todo e qualquer
recurso disponível.

Equipamentos Materiais Pessoas

Administrando a Mudança
 
É fundamental que os níveis de comando tenham
consciência da necessidade de uma mudança de atitude e
comportamento com base nas missões das áreas e como
gerenciá-las junto às suas equipes de trabalho, atuando
como Agente de Mudanças.
 
Por isso, é imperativo que conheçam e apliquem o Processo
de Mudança, passo a passo, e aprendam a administrar as
resistências individuais às mudanças que poderão surgir no
dia-a-dia.
 
 PROCESSO DE MUDANÇA
Imposta

Comportamentoda
Comportamento daOrganização
Organização
E
s
f
o ComportamentoIndividual
Comportamento Individual
r
ç
o
Atitude
Atitude

Conhecimento
Conhecimento

Tempo
Planejada
 Manuscritos das Paredes

“Monitore a Mudança”
“A Mudança Ocorre” “Antecipe a Mudança” Cheire o queijo com
Continuam a mexer Prepare-se para o caso do freqüência para saber
no queijo. queijo não estar no lugar. quando está ficando velho.

“Adapte-se Rapidamente à
Mudança” “Esteja Preparado para
“Aprecie a Mudança” Mudar”
Quanto mais rápido você se
Sinta o gosto da aventura Rapidamente e muitas vezes
esquece do queijo velho,
e do novo queijo. continuam a mexer no
mais rápido pode saborear
um queijo novo. queijo.
DESAFIO A PERFORMANCE

Você atuará como membro de uma equipe que

irá competir com outra. Cada equipe terá a
oportunidade de gerenciar uma variedade de
recursos com objetivo de alcançar os
compromissos dentro do orçamento e no prazo
estabelecido.
O PROBLEMA

Sua equipe opera a Divisão de Manutenção do CSR. Neste mês, a

Divisão de Manutenção tem como plano o atendimento de 400 OSs.
(Ordens de Serviços) programadas, em 20 dias de trabalho (uma média
de 20 OSs. por dia), com um orçamento de R$ 20.000,00.

Para este atendimento, todo a Divisão foi deslocada e deverá atender

esse volume programado.
Todo volume atendido a mais terá um custo adicional pois representará
OSs. não programadas.
A quantidade de OSs. atendidas diariamente, é determinada por
Cartões de Acompanhamento sorteados aleatoriamente. Esses
cartões apresentam tanto boas notícias (20 ou mais OSs. atendidas
naquele dia) como más (menos de 20 OSs. atendidas ).
Adicionalmente, os Cartões de Acompanhamento podem indicar
problemas como: demissões de funcionários, falta de materiais ao
setor e defeitos em equipamentos. Sua equipe deve resolver os
problemas e compensar as perdas de produtividade, mantendo-se
dentro do orçamento. Durante o exercício, vocês terão a opção de
proteger-se contra o impacto de problemas futuros.
A equipe vencedora será aquela que atender exatamente a
quantidade de OSs. programada com o menor custo. Mais
precisamente, o vencedor será aquele grupo que obtiver o
menor custo unitário (os gastos reais do mês dividido pela
quantidade de OSs. programada atendidas).
O EXERCÍCIO

Posicionados os Cartões de Acompanhamento, o Supervisor de

Manutenção da primeira equipe, começa tirando um cartão e
lendo-o em voz alta. Ele então registra o volume de Ordens de
Serviços atendidas, no campo específico do Relatório de
Manutenção relativo a segunda-feira da primeira semana. O
Cartão de Acompanhamento pode também indicar um problema
que deve ser resolvido ou uma ação que deve ser tomada, como
reparo de equipamento ou solicitação de suprimentos. Se uma
despesa estiver envolvida, o Supervisor de Custos registra tal
evento no Relatório de Custos, na segunda-feira da primeira
semana.
Quando a primeira equipe completa sua tarefa, o Supervisor da
segunda equipe procede de igual maneira. O exercício continua
desta forma.
AÇÕES CORRETIVAS E PREVENTIVAS

Dai para frente, durante a Reunião de Revisão diária sua equipe toma
uma ou mais ações corretivas ou preventivas listadas no Quadro de
Opções. O Gerente anuncia a ação e os Supervisores de
Manutenção e de Custos fazem as devidas anotações nos Relatórios,
antes de iniciar-se a próxima rodada.

Ao fim de cada semana de exercício, todas as equipes tem direito a um

tempo maior para uma reunião.
INSPEÇÕES SEMANAIS DE QUALIDADE

O exercício segue como o descrito, com os Supervisores de Custos e

de Supervisor de Manutenção registrando diariamente os totais
acumulados até a sexta-feira. Neste momento o Supervisor de
Manutenção retira um Cartão de Inspeção de Qualidade.
Este pode trazer boas notícias como: (Todas as OSs. Foram concluídas
sem problema de qualidade) ou más como: (parte do volume de OSs.
não foram concluídas). Estas perdas devem ser anotadas no Relatório
de Produção no campo NC (Não Concluídas) relativo a sexta-feira da
primeira, segunda e terceira semanas.
Se sua equipe já tiver instituído um Programa de Controle de Qualidade
por R$150,00, suas perdas se reduzirão em 50%. Caso contrário,
poderá instalar o programa para reduzir futuras perdas de inspeção.
REUNIÕES DE REVISÃO SEMANAL

Após a inspeção de qualidade na sexta-feira, o Gerente da equipe

conduz uma Reunião de Revisão semanal da área de Manutenção
para discutir o progresso da equipe no que tange ao planejamento e
ao “status” dos custos variáveis. Sua equipe deve neste momento
tomar alguma ação corretiva ou preventiva.

Antes do início da próxima semana, cada equipe deve anunciar sua

produção acumulada e os totais de custos acumulados. Da mesma
forma, todas as novas ações preventivas ou corretivas.
DESCRIÇÃO DE FUNÇÕES

SUPERVISOR DE CUSTOS

Você é responsável por manter o Relatório de Custos acuradamente

atualizado.
• Mantenha o Gerentes e os demais membros da equipe informados dos
gastos acumulados. Compare os gastos reais com o orçamento e evite gastos
extras. Busque sempre a redução dos Custos.
• Faça todos os registros e cálculos no Relatório de Custos. Este controle é o
histórico de todos os gastos feitos por sua equipe. Há um campo para
registrar também a quantia gasta para cada uma das opções.

SUPERVISOR DE MANUTENÇÃO

Você é o responsável por manter acuradamente atualizado o Relatório de

Manutenção. Especificamente você:
• Mantém o Gerente e os outros membros da equipe informados do
atendimento acumulado no decorrer da atividade, sempre comparado com o
plano.
• Faça todos os lançamentos e cálculos do Relatório de Manutenção.
DESCRIÇÃO DE FUNÇÕES

GERENTE

Sua responsabilidade é coordenar os registros da equipe e a tomada de

decisão.
• Coordene as Reuniões e discussões e tome as decisões finais quando
não alcançar o consenso.

ASSISTENTE(s) DE MANUTENÇÃO E DE CUSTOS

Auxiliam os Supervisores em suas funções.

 Orçamento Mensal e Sumário Diretivo
ORÇAMENTO MENSAL PLANO Despesas Mensais REAL
Custo de Trabalho 10 funcionários
R$ 8.000 Trabalho - Mão de Obra R$ 8.000
média R$ 800 - cada um

Custo dos Equipamentos R$ 4.000 Equipamentos R$ 4.000

Material e Outros Custos

R$ 5.000 Custos Operacionais R$ 5.000
Operacionais R$ 250 por dia

Custos Variaveis (Manutenção de

equipamentos, materiais R$ 3.000 Custos Variaveis
auxiliares, horas extras etc)

Custo PlanoTotal de Produção (A) R$ 20.000 Total dos Custos - REAL

Volume atendido (Oss.) 400 Do Controle de Manutenção

Volume atendido não

0 Atendimento não programado
programados (Oss.)

Custo do atendimento não

0 R$ 50,00 por OS. atendida a mais
programada (B)

Custo Total de Atendimento

R$ 20.000 (A) + (B)
(C)

Custo Unitário - Total R$ 50,00 ( C ) /400 Oss. atendidas

 QUADRO DE OPÇÕES
OPÇÕES AÇÃO CUSTO RESULTADO
PARA AUMENTAR O ATENDIMENTO
Toda a equipe fazer horas-extras
R$ 150 por dia de
1 Aumento de 5 OSs./NO DIA
(Sindicato impede outra forma) trabalho

2 Ativar novos equipamentos R$ 800 / MES Aumento de 3 OSs./ POR DIA

Treinamento para
3 R$ 400 / MES Aumento de 3 OSs. /POR DIA
produtividade

PARA REDUZIR O ATENDIMENTO

4 Desativar novos equipamentos R$ 100 Cancela aumento de 3 OSs. /POR DIA
Transferir um ou mais - R$ 25 por Perda de 3 OSs./POR DIA por empregado
5
funcionários para outra área empregado/dia
PARA RECOLOCAR UM FUNCIONÁRIO (QUANDO NÃO DISPONIVEL)
Autorização para contratar mão R$ 100 por Cancela a perda de 3 OSs./POR DIA
6
de obra temporária empregado/dia por empregado
Contratar mão de obra R$ 400 até três Cancela a perda de 3 OSs./POR DIA
7
permanente (somente demitidos) empregados por empregado

PARA REDUZIR PERDAS FUTURAS

implantar Programa de Manutenção 50% de redução de futuros
8 R$ 100 / MES
Preventiva custos de reparos de equipamentos
Implantar Programa de Redução de 50% de redução em futuros
9 R$ 50 / MES
Desperdício custos de materiais
Aumentar o Estoque de 50% de redução de perdas por
10 R$ 250 / MES
Segurança falta de materiais
50% de redução em perdas
Implantar Programa de Controle de
11 R$ 150 / MES futuras por problemas de OSs. não concluídas
Qualidade
 RELATÓRIO DE CUSTOS - diário / semanal
Semana:
OPC AÇÃO VALOR / EFEITO TRP SEG TER QUA QUI SEX TOT
1 HORAS-EXTRAS R$ 150/DIA
2 ATIVAR NOVOS EQUIPAMENTOS R$ 800
INICIAR PROGRAMA DE
3 R$ 400
PRODUTIVIDADE
4 DESATIVAR NOVOS EQUIPAMENTOS R$ 100
TRANSFERÊNCIA DE
5 (-) R$ 25 /DIA POR EMPREGADO
EMPREGADOS
AUTORIZAÇÃO P/ CONTRATAÇÃO
6 R$ 100 POR FUNC/DIA
TEMPORÁRIA
AUTORIZAÇÃO P/ CONTRATAÇÃO
7 R$ 400 P/ ATÉ 3 EMPREGADOS
PERMANENTE
REPARO DE EQUIPAMENTOS (VALOR NO CARTÃO)
8
INICIAR MANUTENÇÃO R$ 100 (-) 50% CUSTOS C/
PREVENTIVA DE EQUIPAMENTOS REPAROS
SOLICITAÇÃO DE MATERIAIS (VALOR NO CARTÃO)
R$ 50 (-) 50% CUSTOS C/
9 REDUÇÃO DE DESPERDÍCIO
MATERIAIS
AUMENTO DO NÍVEL DE
10 R$ 250
ESTOQUE DE MATERIAIS
INICIAR PROGRAMA DE
11 R$ 150
QUALIDADE
CONVOCAÇÃO REUNIÃO DE EMERGÊNCIA R$ 50

TOTAL DE CADA DIA

TOTAL ACUMULADO
 RELATÓRIO DE MANUTENÇÃO - diário / semanal
Semana:
OPÇ AÇÃO VALOR / EFEITO TRP SEG TER QUA QUI SEX AV TOT

1 HORAS-EXTRAS + 5 OSs. / no dia

2 ATIVAR NOVOS EQUIPAMENTOS + 3 OSs./dia até o fim do mês
INICIAR PROGRAMA DE
3 + 3 OSs./dia até o fim do mês
PRODUTIVIDADE
4 DESATIVAR NOVOS EQUIPAMENTOS Cancela aumento de 3 OSs./dia

TRANSFERÊNCIA DE - 3 OSs./dia por

5
EMPREGADOS empregado
FUNCIONÁRIOS DEMITIDOS
-3 OSs./dia por empregado
/AUSENTES
AUTORIZAÇÃO P/ CONTRATAÇÃO Cancela perda de 3 OSs./dia
6
TEMPORÁRIA por funcionário
AUTORIZAÇÃO P/ CONTRATAÇÃO Cancela perda de 3 OSs./dia
7
PERMANENTE por funcionário
(-) 50 % perda p/ falta de
10 AUMENTO DO NÍVEL DO ESTOQUE
materiais
INSPEÇÃO DE QUALIDADE (PERDA NO CARTÃO)
INICIAR PROGRAMA DE
11 (-) 50 % PERDAS DE INSPEÇÃO
QUALIDADE
VOLUME ATENDIDO EM CADA
(A) (DE ACORDO COM CARTÃO)
DIA
(B) TOTAL ATENDIDO NO DIA (A + RESULTADO DAS OPÇÕES)
PLANEJADO (C)
TOTAL ACUMULADO REALIZADO (D) (B do dia + D do dia
anterior
VARIAÇÃO (D-C) (+/-)
Metodologia ABS
 Gestão da Produtividade®
Estrutura Conceitual

S I S T E M A
Planejamento
Planejamento Controle
Controle Indicadores
Indicadores Cobrança
Cobrança

Atividades / rotinas Pontos de Controle Indicadores Reuniões de Revisão

Procedimentos Freq: Turno / dia Freq: Dia/semana/mês Avaliação de

Resultados
Padrões Real x Plano Real x Plano

Balanceamento Identificação de Causas das Distorções

Distorções
Dimensionamento PRIORIDADES
MOD, MOI e Equip.

Indicadores

Histórico

Rotina de Supervisão Ação Corretiva

Trabalho em equipe Plano de Ação
Adequação de Velocidade na
Resolução de Problemas Prioridades Acompanhamento
recursos

A T U A Ç Ã O
Metodologia ABS
 “ No final,
é tudo uma questão de atitude.”
 Revisão do Seminário
 Metodologia de Gestão – ABS
Conceito de Planejamento
 Plano Mestre
 Planejamento Detalhado
 Gestão da Produtividade®
Estrutura Conceitual

S I S T E M A
Planejamento
Planejamento Controle
Controle Indicadores
Indicadores Cobrança
Cobrança

Atividades / rotinas Pontos de Controle Indicadores Reuniões de Revisão

Procedimentos Freq: Turno / dia Freq: Dia/semana/mês Avaliação de

Resultados
Padrões Real x Plano Real x Plano

Balanceamento Identificação de Causas das Distorções

Distorções
Dimensionamento PRIORIDADES
MOD, MOI e Equip.

Indicadores

Histórico

Rotina de Supervisão Ação Corretiva

Trabalho em equipe Plano de Ação
Adequação de Velocidade na
Resolução de Problemas Prioridades Acompanhamento
recursos

A T U A Ç Ã O
 Gestão da Produtividade®
Estrutura Conceitual

S I S T E M A
Planejamento
Planejamento O que vamos fazer?
Atividades / rotinas Quanto devemos fazer?
Procedimentos Quando deve ficar pronto?
Padrões
Com que desempenho?
Balanceamento
Temos capacidade?
Dimensionamento
Quantas horas das Pessoas?
MOD, MOI e Equip. Quantas horas dos Equipamentos?
Indicadores Temos Material?
Histórico Quais Indicadores vamos usar para
acompanhar o desempenho?
Rotina de Supervisão
Adequação de
recursos

A T U A Ç Ã O
 SISTEMA – Gestão da Produtividade

P
O que é Planejamento?
L
A Planejar é buscar maximizar os resultados e
N minimizar os riscos nas tomadas de ações visando
garantir o atendimento de seus objetivos de
E forma mais eficaz.
J
A
M
O Planejamento é uma característica inerente ao
E ser humano, planejamos diariamente. Como
N exemplo podemos citar a lista de compras, o nosso
controle financeiro, as nossas férias e etc...
T
O
 SISTEMA – Gestão da Produtividade

P Perguntas a serem feitas no

Planejamento
L
O QUE ESTAMOS PLANEJANDO?
A QUANTO? QUAL É O VOLUME?
EM QUANTO TEMPO?
N COMO FAREMOS? COM QUE RECURSOS?

E
J
Dicas para Elaboração do Planejamento:
A • O nível de precisão e detalhe tem de ser Reduzido em primeiro momento;
• O processo de planejamento deve ser descentralizado;
M • Comece pelo fim e verifique o que é preciso para chegar lá;
• Não estabeleça objetivos que não possam ser monitorados;
E • Planeje em módulos. Certifique-se de que os resultados foram atingidos
antes de iniciar a próxima etapa;
N • Assegure o tempo necessário para cada evento;
• O Desenvolvimento de um plano não é suficiente para o atendimento
T ao plano;
• A Estrutura deve ser ajustada ao Planejamento.
O
 Revisão do Módulo Anterior
 Metodologia de Gestão – ABS
Conceitos de Controle e Indicadores
 Estruturação das Informações
 Análise de Informações
 Definição de Prioridades
 Dinâmica para a Produtividade
Comunicação para Direção

DADO
Dado: cadeia de caracteres ou padrões sem interpretação.

É qualquer elemento identificado em sua forma bruta que

por si só não conduz a uma compreensão de determinado
fato ou situação.
Ex.: nome de um funcionário, nº peças em estoque; nº
de horas trabalhadas,...
 Dinâmica para a Produtividade
Comunicação para Direção

INFORMAÇÃO
Informação = (latim informare – dar forma)

Conjunto de dados aos quais seres humanos deram forma

para torná-los significativos e úteis.

Dado dotado de relevância.

Ex.: quantidade de vendas por produto, total de vendas
mensais,...
 Dinâmica para a Produtividade
Comunicação para Direção

A informação
precisa ser:
•Clara-> apresentar o fato com clareza, não o mascarando
entre fatos acessórios;
•Precisa-> deve ter alto padrão de precisão e nunca
apresentar termos como “por volta de...” ”cerca de...” “mais
ou menos...”; ela precisa não conter erros;
•Rápida-> chegar ao ponto de decisão em tempo hábil
para que gere efeito na referida decisão;
•Dirigida-> a quem tenha necessidade dela e que irá
decidir com base nessa informação.
 Gestão da Produtividade®
Estrutura Conceitual

S I S T E M A
Planejamento
Planejamento Controle
Controle Indicadores
Indicadores Cobrança
Cobrança

Atividades / rotinas Pontos de Controle Indicadores Reuniões de Revisão

Procedimentos Freq: Turno / dia Freq: Dia/semana/mês Avaliação de

Resultados
Padrões Real x Plano Real x Plano

Balanceamento Identificação de Causas das Distorções

Distorções
Dimensionamento PRIORIDADES
MOD, MOI e Equip.

Indicadores

Histórico

Rotina de Supervisão Ação Corretiva

Trabalho em equipe Plano de Ação
Adequação de Velocidade na
Resolução de Problemas Prioridades Acompanhamento
recursos

A T U A Ç Ã O
 Gestão da Produtividade®
Estrutura Conceitual

S I S T E M A

Controle
Controle

Pontos de Controle

Freq: Turno / dia

Como assegurar a realização do
Real x Plano
que foi planejado?
Identificação de O que fazer quando estivermos
Distorções
fugindo do plano?
Como assegurar que não
acontecerá de novo?

Ação Corretiva
Velocidade na
Resolução de Problemas

A T U A Ç Ã O
 SISTEMA – Gestão da Produtividade

OOque
queééControle?
Controle?
ÉÉacompanhar
acompanhareeidentificar
identificaras
asvariações
variaçõesdo
doplano
planono
no
sentido
sentidode
decorrigir/evidenciar
corrigir/evidenciarproblemas
problemasoperacionais
operacionais
C que
quecomprometam
comprometamooseu seuatendimento.
atendimento.

O
N CONTROLAR
CONTROLAR =
=
ADMINSTRAÇÃO/GERENCIAMENTO
ADMINSTRAÇÃO/GERENCIAMENTO
T
R
Etapas
Etapas do
do Controle
Controle
O
L 1.
1. Considerar
Considerarooque
quefoi
foiplanejado;
planejado;
2.
2. Considerar
Considerarooque
quefoi
foirealizado;
realizado;
E 3. Confrontar
3. Confrontaroorealizado
realizadoxxplanejado;
planejado;
4.
4. Registrar
Registrareetomar
tomarações
açõesquando
quandodo
donão
não
atendimento
atendimentodo doplano.
plano.
 SISTEMA – Gestão da Produtividade

C QUESTIONE !!! PENSAR & AGIR

O OOSistema
Sistemaque
quegerencio
gerencioestá
está
padronizado
padronizado e eu atuo paragarantir
e eu atuo para garantir
N sua obediência e sua atualização
Muito
Muitose associaCONTROLE
seassocia CONTROLE
sua obediência e sua atualização com
constante?
constante? compunição,
punição,com
comrestrições,
restrições,
T com
comperda
perdade
deliberdade.
liberdade.
R
Eu
Euatuo
atuonasnasfalhas
falhasde
detal
talmodo
modoàà Não
Não há
há nada
nada mais
mais errado!
errado!
garantir
garantirque
quenão
não haja
hajareincidência, CONTROLE
buscando eliminar as
reincidência,
causas CONTROLEééum ummeio
meioque
quenos
nos
O buscando eliminar as causas permite
fundamentais? permiteorientar
orientareeregular
regularos
os
fundamentais? processos
processosda
daempresa
empresaatravés
através
L Eu de
deações
açõeseedecisões
decisõesvisando
visando
Eupossuo
possuoum
umprograma
programa
Sistemático
Sistemático e contínuode
e contínuo de
determinados
determinadosobjetivos!
objetivos!
E Resolução
Resolução de problemaseemelhorias?
de problemas melhorias?
 CONCEITO: Controle

É fundamental uma visão do controle

permanente,
permanente do alerta permanente.

Controlar, informar, gerar indicadores,

influenciar, para assegurar a eficácia e eficiência
da implantação e do processo como um todo.

Nunca é uma posição passiva, mas ativa

tentando sempre atingir o planejado.
 CONCEITO: Controle

O controle tem como objetivo buscar a

veracidade das informações nos relatórios dos
diversos departamentos da empresa.

Controla-se as atividades, não as pessoas.

 CONCEITO: Controle

Processo de Controle
Operacional
Estabelecer Medir
Comparar Limites
parâmetros desempenho

Não Sim
Medidas
corretivas

Continuar o
trabalho

“A qualidade na visão atual se constrói em cada etapa

do processo e não apenas se controla”
 CONCEITO: Controle

Grande problema: A própria palavra controle

adquire conotações indesejáveis dentro da
empresa. Muitos o entendem como elemento
punitivo, coercitivo e até desagregador.

Muitos destes entendimentos

sobre os controles surgem do
desconhecimento dos processos
de melhoria contínua. Onde o
foco de atenção para
melhoria é o processo e não o
individuo.
 CONCEITO: Controle

“ Disciplina operacional: compreende a ação ou

força à ser posta em prática, de forma a
garantir o processo produtivo nos padrões de
referência e aceitos como sustento da qualidade
de nossos serviços”.
 CONCEITO: Controle

Eficiência, eficácia
e efetividade
Medida da eficácia

Recursos
Recursos Processo
Processo Resultados
Resultados

Medida da eficiência

Impactos no tempo

Medida da efetividade
 CONCEITO: Controle

Eficiência, eficácia Exe

mp
e efetividade lo
• Construir a ponte com os melhores recursos eficiente;
• Terminar de construir a ponte eficaz;
• Mas se a ponte levou o nada a lugar nenhum, não foi
efetiva!

100 % eficaz, não garante o

sucesso!
Se o objetivo é mal traçado,
100% eficaz é 100%
ruim.
 Gestão da Produtividade®
Estrutura Conceitual

S I S T E M A
Planejamento
Planejamento Controle
Controle Indicadores
Indicadores Cobrança
Cobrança

Atividades / rotinas Pontos de Controle Indicadores Reuniões de Revisão

Procedimentos Freq: Turno / dia Freq: Dia/semana/mês Avaliação de

Resultados
Padrões Real x Plano Real x Plano

Balanceamento Identificação de Causas das Distorções

Distorções
Dimensionamento PRIORIDADES
MOD, MOI e Equip.

Indicadores

Histórico

Rotina de Supervisão Ação Corretiva

Trabalho em equipe Plano de Ação
Adequação de Velocidade na
Resolução de Problemas Prioridades Acompanhamento
recursos

A T U A Ç Ã O
 Gestão da Produtividade®
Estrutura Conceitual

S I S T E M A

Indicadores
Indicadores

Indicadores Como saber se os objetivos

Freq: Dia/semana/mês estão sendo alcançados?
Real x Plano Onde estão os desvios?
Causas das Distorções Quais são as prioridades?
PRIORIDADES
Quem deve atuar?
Como e com que freqüência
devem atuar?

Trabalho em equipe
Prioridades

A T U A Ç Ã O
 SISTEMA – Gestão da Produtividade

POR QUE GERAR E ANALISAR OS INDICADORES ?

I
Para comparar o resultado obtido com o plano original
N permitindo a analise e a correção das distorções em
tempo hábil.
D
I UTILIZE O RACIOCÍNIO ESTATÍSTICO

C Pensar e decidir baseado em fatos e dados

 Pensar o mais concretamente possível
A  Distinguir os fatos (objetivos) das suposições (subjetivos);
Pensar separando a causa do efeito.
D
 Distinguir os objetivos (melhorar os resultado) dos meios
O (medidas tomadas em relação as causas);
Reconhecer a variação e aproveitá-la
R  Existe variação em tudo
 Decidir baseando-se na variação
E  Reduzir a variação
Raciocínio de prioridade
S  A definição das prioridades deve obedecer critérios que estejam de
acordo com as diretrizes da Empresa
 SISTEMA – Gestão da Produtividade

I QUESTIONE !!!
N
D
I Você conhece os indicadores de sua área?
C Você sabe sua freqüência ?
A Eles são confiáveis/coerentes?
D Eles tem auxiliado para as tomadas de ações
O
da área?

R
E
S
 CONCEITO: Indicadores

Conceito de
Indicador
• “Características mensuráveis de processos,
produtos ou serviços, utilizadas pela organização
para acompanhar, avaliar e melhorar o seu
desempenho”.

Os Indicadores necessitam da definição do que

medir e o padrão de referência de comparação.
 CONCEITO: Indicadores

Gerenciamento do
desempenho

• “Medimos para que possamos monitorar, controlar e aperfeiçoar o

desempenho do sistema em todos os três níveis.”- (Geary A Rummler)
 CONCEITO: Indicadores

A partir dos indicadores, podemos definir índices e, a

partir destes, estabelecer padrões e metas.

1. Índice: é o valor numérico do indicador

num determinado momento.
2. Padrão: é um índice arbitrado ou
convencionado como referência de
comparação para o indicador.
3. Meta: é o índice desejado para o indicador
a ser alcançado por um processo num
determinado período de tempo.
 Estabelecimento de Prioridades

Estabelecendo
Prioridades
É importante para o gestor estabelecer prioridades e,
diante de um problema definido, fazer as seguintes
perguntas:

É um problema fácil de ser enfrentado ?

O problema poderia se resolver sozinho ?

Esta decisão deve ser tomada por mim ?

 Definição de Prioridades

A natureza das tomadas

de decisões
Questões rotineiras ou de menor importância podem ser
resolvidas através de um procedimento

Problemas diferentes requerem diferentes

tipos de tomadas de decisão
 Definição de Prioridades

A natureza das tomadas

de decisões
Se um problema não surge com freqüência
suficiente para ser resolvido por um procedimento,
ou uma política, ele deve ser resolvido por uma
decisão não-programada
 Definição de Prioridades

decisões
não programadas
“A maioria dos problemas que um gestor
irá enfrentar, usualmente requer uma decisão
não-programada”.

Por isso, a maioria dos programas de desenvolvimento de

gestores tem melhorado a capacidade de tomarem tais
decisões, em geral, ensinando-os a analisar os
problemas
sistematicamente e a tomar decisões lógicas.
 Definição de Prioridades

Certeza Risco Incerteza Turbulência

Informações Probabilidade de Situações Tomada de
precisas, que uma externas decisão com base
mensuráveis e determinada imprevisíveis, em Indicadores
confiáveis sobre alternativa leve a não têm as de Desempenho,
os resultados um objetivo ou informações previamente
das várias resultado necessárias determinados.
alternativas que desejado e outra para Foco na melhoria
estão sendo não. estabelecer a dos processos.
consideradas. probabilidade
de
determinados
eventos.

Plano de
Controle Histórico Decisão
Contenção
 Definição de Prioridades

Modelo racional de
Tomada de decisão
Organizações que pesam suas opções e calculam níveis de risco ótimos
estão usando o modelo racional de tomada de decisão.

O modelo racional é o processo de quatro etapas que ajudam os

administradores a pesar alternativas e escolher a que tiver melhor
chance de sucesso.
 Definição de Prioridades

Modelo racional de
Tomada de decisão
1- Examinar a 2- Criar 3- Examinar as 4- Implementar e
Situação Alternativas alternativas monitorar a
e selecionar decisão
a melhor
Definir problema Buscar Planejar a
Avaliar a melhor implantação
Identificar os Alternativas
alternativa Implementar o
objetivos da Não avaliar
plano
decisão ainda Monitorar a
Diagnosticar as implementação
causas. e fazer ajustes
 Revisão do Módulo Anterior
 Gerente Desorganizado – parte 1
 Pirâmide da Liderança
Delegação
 Gerente Desorganizado – parte 2
 SISTEMA – Gestão da Produtividade

Tempo da Reunião de Revisão

C DURAÇÃO
DURAÇÃO MÁXIMA
MÁXIMA PREVISTA
PREVISTA
30
30 MINUTOS!
MINUTOS!
O
B
PENSAR & ATUAR
R
A
N Antes
Antesde
deque
quequalquer
qualquerpessoa
pessoase
seenvolva
envolva no
noproceso
procesode
de
Reunião
ReuniãodedeRevisão,
Revisão,ééimprescindível
imprescindívelseu
seucompromisso
compromissocom
com
Ç os
osobjetivos
objetivosfixados
fixadospelo
pelogrupo,
grupo,para
paraaabusca
buscade
demelhoria
melhoria
contínua
contínuados
dosprocessos,
processos,da
daprodutividade
produtividadeeeda
daempresa
empresa
A
como
comoumumtodo.
todo.
 CONCEITO: Liderança

O que é Liderança?

Liderança é causar uma transformação positiva na

vida de uma pessoa, empresa ou comunidade.

Porque Liderar é vital para as empresas?

A Liderança é absolutamente vital para o sucesso

de qualquer organização na medida em que são
as pessoas que têm a capacidade de cumprir
objetivos e de apresentar os resultados.
 CONCEITO: Liderança

Existe diferença entre Gestores e Líderes?

Sim, existe diferença entre o exercício da Liderança

e a posição da autoridade (Gestores).
Uma posição de autoridade é uma espécie de contrato
de prestação de serviço no qual espera-se
que a pessoa exerça determinada função.
Liderança é causar uma transformação positiva na
Vida de uma pessoa, empresa ou comunidade.

CARACTERISTICAS
Liderança: Gerenciamento:
Estabelecer Direção; Orçar;
Inspirar/Motivar; Estabelecer Padrões;
Aceitar Riscos; Conformidade aos Requisitos;
Estimular Experiências; Planejar/Alocar Recursos;
Desafiar Conhecimentos Estabelecer Metas.
Convencionais.
 CONCEITO: Liderança

Pirâmide da Liderança
Missão É o que dá ao grupo o
sentido de propósito.
O líder deve ser o espelho
para os seguidores. Deve
demonstrar entusiasmo.

O líder tem que ser decidido. A Força Positiva

indecisão gera insegurança nos
seguidores.

Deve ser utilizado com equilíbrio Decisão

pelo líder. Para manter a ordem
e a disciplina.
Relações Humanas.
Quanto maiores as
Poder
recompensas, mais forte
a ligação líder e
seguidores.
Recompensa Mútua
É a base de
tudo. Tem de
ser de duas
vias.
Comunicação
 COMUNICAÇÃO

Objetivos

 Fornecer informações para que os outros possam

compreender uma situação e tomar providências.

 Comunicar de maneira clara e inequívoca o que for exigido de

outros.

 Explicar as coisas com nível de detalhe apropriado ao público

ao qual estão se dirigindo e confirmar se as pessoas
compreenderam o que precisa ser feito.

 Manter seu pessoal e as equipes informadas sobre os fatores

que possam afetar seu trabalho.
 ARMADILHAS DO PROCESSO DE COMUNICAÇÃO

 Suposições / Interpretações inadequadas.

 Falta de clareza.

 Ausência de feedback.

 Presença de Ruído.

 Inadequação de repertório.

 Falta de empatia.

 Falta de foco / pouca objetividade.

 Não ouvir / não prestar atenção.

 REQUISITOS DA COMUNICAÇÃO EFICAZ

1. Foco no PÚBLICO receptor.

2. Clareza sobre a FINALIDADE da mensagem.

3. Clareza sobre o CONTEÚDO.

4. Seleção adequada da FORMA e do VEÍCULO

de Comunicação.

5. Assegurar FEEDBACK (retorno).

 CONCEITO: Liderança

O que um líder eficiente precisa saber sobre comportamento

humano:

• As características das pessoas e suas reações;

• Que deve ter sincero interesse pelo bem estar de seus subordinados;
• Que razões levam as pessoas agirem de determinado modo;
• Que o comportamento das pessoas é determinado por muitas e várias
influências.

Como um líder eficiente motiva os subordinados:

• Inspirando confiança;
• Sendo persistente no esforço para alcançar objetivos;
• Comunicando-se com eficiência;
• Ouvindo com atenção;
• Compreendendo as pessoas e suas reações;
• Agindo com objetividade;
• Demonstrando firmeza.
 CONCEITO: Liderança

O que faz o líder eficiente inspirar confiança:

 
• Seu grande conhecimento das técnicas, dos métodos de trabalho e de
seus subordinados;
• Seu conhecimento das políticas da empresa;
• Sua capacidade de apresentar soluções;
• A sua norma de aplicar critérios seguros, tanto nos assuntos da
empresa como pessoais.
 
Como o líder eficiente demonstra persistência para alcançar
suas metas:

• ·Crendo naquilo que se esforça para alcançar;

• ·Estudando meios de atingir as metas;
• ·Adotando novos métodos para atingir os objetivos.
 Gestão da Produtividade®
Estrutura Conceitual

S I S T E M A
Planejamento
Planejamento Controle
Controle Indicadores
Indicadores Cobrança
Cobrança

Atividades / rotinas Pontos de Controle Indicadores Reuniões de Revisão

Procedimentos Freq: Turno / dia Freq: Dia/semana/mês Avaliação de

Resultados
Padrões Real x Plano Real x Plano

Balanceamento Identificação de Causas das Distorções

Distorções
Dimensionamento PRIORIDADES
MOD, MOI e Equip.

Indicadores

Histórico

Rotina de Supervisão Ação Corretiva

Trabalho em equipe Plano de Ação
Adequação de Velocidade na
Resolução de Problemas Prioridades Acompanhamento
recursos

A T U A Ç Ã O
 Gestão da Produtividade®
Estrutura Conceitual

S I S T E M A

Cobrança
Cobrança

Reuniões de Revisão

Avaliação de Reuniões de Revisão.

Resultados
Avaliação das prioridades.
Rever Prioridades
Avaliar Causas
Traçar Planos de Ação

Plano de Ação
Acompanhamento

A T U A Ç Ã O
 Gestão da Produtividade®
Estrutura Conceitual

C
O
O objetivo da Cobrança
B O objetivo da Cobrança
R ÉÉpermitir
permitiraaanálise
análisedo
doplanejamento
planejamentoeeconseqüentemente,
conseqüentemente,
aaavaliação
avaliaçãoformal
formaldos
dosserviços
serviçosexecutados.
executados.
A Podemos
Podemosdeduzir
deduzirque
quese
setrata
tratade
deAvaliação
Avaliaçãode
deResultados,
Resultados,
N ààpartir
partirdo
domomento
momentoem emque
queeficazmente
eficazmenteseseatue
atueatravés
através
das
dasferramentas
ferramentasdo doSistema
SistemadedeGestão.
Gestão.
Ç
A
REUNIÃO DE REVISÃO: Comportamento
 Liderança
Atitude
Situacional
Quer Não quer
•Identificar causa do
•Acompanhamento problema
•Dar informações •Identificar recursos
Sabe
sobre seu •Aplicar decisão
desempenho •Conscientização
•Acompanhamento
Habilidade

•Reciclagem
•Medida Adm.

•Identificar causa
•Treinamento
Não Sabe

•Identificar
•Acompanhamento recursos
•Avaliação
•Conscientização
•Custo x Benefícios
•Treinamento
•Custo x Benefício
•Medida Adm.
Ações e Rotinas
 Retroalimentação do Sistema

PLANEJAMENTO CONTROLE INDICADORES

INDICADORES COBRANÇA
PLANEJAMENTO CONTROLE COBRANÇA

Padrão
Padrão
Reuniões de Revisão
Reuniões de Revisão
Responsabilidade

Execução
Execução Diretoria Mês

Gerência < Semana

Variação
Variação
Supervisão > Dia

Detalhes

Planode
Plano deAção
Ação

Retroalimentar
 Atitude Necessária

S I S T E M A
Planejamento
Planejamento Controle Indicadores
Indicadores Cobrança

Reuniões de Revisão
ATITUDE NECESSÁRIA
Avaliação de
Resultados

. Não perder o foco dos principais desvios

Responsabilidade

• Definir planos eficazes Diretoria Mês

• Não deixar de acompanhar as pendências Chefia > Semana

Chefia < Dia

• Manter as cobranças no mais alto nível profissional
Detalhe

• Pro-atividade

• Não ficar se justificando ou desculpando-se na

Reunião Plano de Ação
Acompanhamento

•Trabalho em equipe
 REUNIÃO DE REVISÃO: Cobrança

 Nesta etapa do Sistema deveremos fazer as seguintes

perguntas:

O que foi feito em relação aos desvios? ou então,

O que será feito?

 Tomar as medidas e as decisões necessárias para melhorar o

desempenho da empresa.
 REUNIÃO DE REVISÃO: Cobrança

É a fase do Sistema de Gestão P.C.I.C., onde:

São realizadas as Reuniões de Revisão;

Onde as chefias prestam contas sobre as metas;

Recebem orientação e dão sugestões para a elaboração de

planos de ação sobre a causa dos desvios;

Identificaremos a necessidade de ajustes nos planos

(volumes, recursos, hs extras, etc…);

Redefiniremos as metas;

Verificaremos se os procedimentos estão sendo cumpridos.

 REUNIÃO DE REVISÃO: Definições

A REUNIÃO DE REVISÃO NÃO É:

 Um processo de análise das causas dos problemas;

 Um processo de justificativas;

 Um processo para se achar “culpados”;

 REUNIÃO DE REVISÃO: Definições

Controle

A REUNIÃO DE REVISÃO É:
 Um processo de comunicação formal entre
os níveis da hierarquia da empresa, que visa
promover agilidade e criatividade no processo de
tomada de decisão e resolução de problemas,
através de planos de ação.
Planejamento Indicadores
O OBJETIVO É:
ANALISAR o comportamento dos
INDICADORES de desempenho, e promover a
agilização e a criatividade no processo de
TOMADA DE DECISÃO e RESOLUÇÃO DE
PROBLEMAS.

Cobrança
 REUNIÃO DE REVISÃO: Foco

Controle

 Indicadores (Real x Plano)

 Identificação de Causas
Planejamento Indicadores
 Ação Corretiva

 Avaliar efetividade das ações

Cobrança
 REUNIÃO DE REVISÃO: Preparação

Munir-se de Relatórios;
Sempre ter Relatórios atualizados;
Evitar informações de Controles Paralelos;
Trabalhar a confiabilidade do Sistema; Sistema
Sistema
Analisar os Indicadores dos Relatórios; Que
Que
Criticar construtivamente os indicadores;
 Destacar itens duvidosos, afim de esclarecê-los;
Utilizar as Ferramentas de Cobrança.

ANTES DA REUNIÃO
 REUNIÃO DE REVISÃO: Condução

Procedimento
Procedimento
Como
Como

 Saber o Local e Horário das Reuniões

 Analisar e Cobrar as pendências das reuniões anteriores;
 Identificar a verdadeira origem dos problemas (Foco);
 Debater alternativas;
 Registrar as Ações / Prazos e Responsáveis;
 Direcionar os assuntos que requeiram maior tempo de análise
para reuniões específicas;
 Incentivar o grupo para busca de soluções criativas e efetivas
para os problemas;
 Manter a objetividade da reunião;
 Administrar o tempo.

DURANTE A REUNIÃO
 REUNIÃO DE REVISÃO: Análises

GESTÃO
SERVIÇOS
- Abertura de Planos de Ações;
- Qual era a Programação
- Gestão dos Planos Abertos;
- Motivos de Não Atendimento
- Abertos Fora do Prazo;
- Motivos;
- Acompanhamento e Cobrança.

INDICADORES DESVIOS
- Produtividade - Tempo de Parada e Motivos
- Perda de Ritmo e Motivos
- Utilização
- Problemas de Qualidade
- Eficiência

MÃO-DE-OBRA
- Adequação de Recursos
- Férias, demissões, contratações, absenteísmo.
- Necessidade de Treinamento. Etc.
 REUNIÃO DE REVISÃO: Plano de Ação

GESTOR RESPONSÁVEL

GRAVA E
ABRE RECEBE NECESSITA
SIM
ENVIA PLANO
PLANO AÇÃO PLANO AÇÃO AJUDA?
AÇÃO
NÃO
ENCAMINHAR
AÇÃO

CORRIGE
PLANO DE NOVO
DESCREVE
AÇÃO RESPONSÁVEL
AÇÃO
RECEBE AÇÃO
NÃO

SIM AÇÃO ENCAMINHAR

RECEBE AÇÃO
OK? AÇÃO

ENCERRA
PLANO AÇÃO
 REUNIÃO DE REVISÃO: Durante

Atitude
Atitude
Por
Porquê
quê

 Participar de forma pró-ativa;

 Propor soluções para os problemas;
 Não colocar assuntos irrelevantes ou conversar paralelamente;
 Não sair antes do término nem atender telefone;
 Aceitar Sugestões / Pedir e dar Informações;
 Não tolerar atrasos.
 REUNIÃO DE REVISÃO: A reunião

QUANTO TEMPO?
 O Coordenador deverá conduzir para que as Reuniões de Revisão não

ultrapassem o tempo máximo de :

Qualquer tempo excedente deverá ser analisado como um problema, e

ações deverão ser tomadas no sentido da adequação.

A regra básica é o respeito a:

QUEM DEVERÁ PARTICIPAR ?

 De preferência aquelas pessoas que terão

poder de decidir o que será feito !

 REUNIÃO DE REVISÃO: Comprometimento

É OBRIGATÓRIO, IMPRESCINDÍVEL.

Qualquer comportamento de indiferença e

desinteresse pelas questões abordadas, deverão ter
AÇÃO IMEDIATA do GRUPO no sentido de corrigir o
problema através do CONVENCIMENTO ou da
EXCLUSÃO da pessoa, do Grupo e das REUNIÕES DE
REVISÃO.

“Não é questão de QUERER, é questão de

NECESSITAR, para ser COMPETITIVO”.
 Comportamentos em reuniões
BAGAGEM
15 05
COMBUSTÍVEL
Pode ser portador de boas coisas, mas é
PORTA MALAS Fornece energia, idéias, entusiasmo.
14 difícil tirá-las quando necessário
Vai junto na viagem, mas Põe a máquina em movimento
não é parte do grupo
MOTOR
06
10 ENFEITE DE CAPÔ Converte a energia em força:
espalha entusiasmo e vitalidade
Aparece, é polido, mas
não contribui para nada
LANTERNA
02
01 FAROL Vive olhando para trás, pensa mais
no caminho passado que no futuro.
Olha para diante; Preso à fatos históricos, resiste a
enxerga a distância mudanças

PARALAMAS
12 ÂNCORA
Evita que a eventual ocorrência de “atirar 08
lama no outro” atrapalhe a visão do grupo Coisa estranha para um carro; é
negativo, tem que ser arrastado
PÁRA-CHOQUES
11 07
RODA
Pode salvar a pele do grupo em caso de AMORTECEDOR
acidente, tem prestígio pessoal e o usa 04 Usa a energia para movimento: faz
Absorve os choques, suaviza as a aplicação prática das idéias
RADIADOR discussões e os pontos de conflito
13
Fica frio, esfria o ânimo dos demais
VOLANTE
BURACO NO CAMINHO
09
03 Mantém a direção e objetividade
Pode transformar qualquer do grupo em direção às metas
viagem em um inferno
MATRIZ DE RESPONSABILIDADES
AGENDA DE REUNIÕES
RELATÓRIO DE DESEMPENHO OPERACIONAL
PLANO DE AÇÃO
 REUNIÃO DE REVISÃO: Plano de Ação

IDENTIFICAR
IDENTIFICAROS
OSDESVIOS
DESVIOS(PROBLEMA)
(PROBLEMA)
QUANTIFICAR
QUANTIFICAROS
OSDESVIOS
DESVIOS
CONHECER
CONHECERAAEXTENSÃO
EXTENSÃODO
DOPROBLEMA
PROBLEMA
IDENTIFICAR
IDENTIFICARAAORIGEM
ORIGEMDOS
DOSDESVIOS
DESVIOS(CAUSAS)
(CAUSAS)
IDENTIFICAR
IDENTIFICARPOSSÍVEIS
POSSÍVEISSOLUÇÕES
SOLUÇÕESALTERNATIVAS
ALTERNATIVAS
SELECIONAR
SELECIONARAAMELHOR
MELHORALTERNATIVA
ALTERNATIVA
ESTABELECER
ESTABELECERPRAZOS
PRAZOSEERESPONSABILIDADES
RESPONSABILIDADES
VERIFICAR
VERIFICARRECURSOS
RECURSOSNECESSÁRIOS
NECESSÁRIOSEEFORNECÊ-LOS
FORNECÊ-LOS

PLANO DE AÇÃO
IMPLANTAR,
IMPLANTAR,ACOMPANHAR
ACOMPANHAREERELATAR
RELATARMELHORIAS
MELHORIAS
AVALIAR
AVALIARRESULTADOS
RESULTADOSDAS
DASMELHORIAS
MELHORIASIMPLANTADAS
IMPLANTADAS

META
METANÃO
NÃO META
META
ATENDIDA
ATENDIDA ATENDIDA
ATENDIDA

PERPETUAR
PERPETUAR
 REUNIÃO DE REVISÃO: Plano de Ação

• O que é um
Plano de Ação
 Quais as ATIVIDADES que devem ser realizadas para se alcançar os
objetivos?
 COMO essas atividades serão realizadas?
 QUEM as executará?
 QUANDO essas atividades serão iniciadas e FINALIZADAS?
FINALIZADAS
 As atividades terão RESULTADOS mensuráveis?
 Como serão AVALIADAS?
AVALIADAS
 Quais são os RECURSOS necessários e o que está disponível?
 REUNIÃO DE REVISÃO: Plano de Ação

• Estabelecendo
Objetivos
 É necessário identificar os elementos que guiarão o trabalho para
atingir os objetivos propostos.

 Não seja ambicioso demais: os objetivos precisam ser ALCANÇÁVEIS

(por exemplo, um certo número de atividades executadas dentro de
um período de tempo) e MENSURÁVEIS, de forma que você saiba se
completou as atividades.
 REUNIÃO DE REVISÃO: Plano de Ação

• Estabelecendo
Objetivos
Pergunte a você mesmo:

O que queremos alcançar?

Exemplo de um OBJETIVO:
OBJETIVO aumentar o nível de qualificação da
empresa.

Exemplo de METAS:
METAS disseminar informações que melhorarão o
conhecimento dos profissionais da área de operações a respeito dos
problemas nessa área.

Exemplo de uma AÇÃO:

AÇÃO realizar treinamento para qualificação do
pessoal envolvido nessa área.
 REUNIÃO DE REVISÃO: Plano de Ação

• Avaliando os
Objetivos
 A avaliação ajuda a determinar se os objetivos são apropriados ou não.
Pode resultar na CONFIRMAÇÃO dos objetivos, em seu ABANDONO
ou em sua REVISÃO.
REVISÃO
 REUNIÃO DE REVISÃO: Plano de Ação

• Avaliando os
Objetivos
Pergunte a você mesmo:

 Os objetivos são COMPATÍVEIS com as metas e os propósitos

estratégicos da empresa?

 Os RECURSOS necessários (financiamento, equipamentos e

funcionários) estão DISPONÍVEIS para alcançá-los? Se não, podem
realmente ser obtidos?

 Que PROBLEMAS podem surgir no trabalho para impedir que se

atinjam esses objetivos?
 REUNIÃO DE REVISÃO: Plano de Ação

• Avaliando os
Objetivos
Pergunte a você mesmo:

 As atividades podem ser executadas em TEMPO HÁBIL?

HÁBIL

 Os BENEFÍCIOS proporcionados pelas ações implantadas superam os

custos?

 Existe CONSENSO e QUALIFICAÇÃO para desenvolvimento das

ações?
 REUNIÃO DE REVISÃO: Plano de Ação

• Identificando as
Ações
 Identificando a AÇÃO necessária para atingir os objetivos.

 Uma série de tarefas precisa ser identificada para que os objetivos

possam ser alcançados. Faça uma LISTA DE ATIVIDADES mostrando
passo a passo como realizá-las.
 REUNIÃO DE REVISÃO: Plano de Ação

• Identificando as
Ações
Pergunte a você mesmo:
 Que tarefas são necessárias e em que ordem devem estar para
que os objetivos sejam alcançados?
 Planeje o CONTEÚDO e DESCRIÇÃO da ação, deixando claro quais
atividades devem ser executadas para o sucesso do plano.
 Planeje o método de DISTRIBUIR o plano juntamente com a equipe e
com os usuários.
 Identifique os momentos de REVISÃO e ACOMPANHAMENTO do
desenvolvimento das ações, e envolvimento das equipes de trabalho.
 Calcule os CUSTOS e o TEMPO de trabalho da equipe, e certifique-se
de que os fundos e o tempo estão disponíveis .
 Delegue RESPONSABILIDADES e defina PRAZOS .
 REUNIÃO DE REVISÃO: Plano de Ação

• Determinando os
Prazos
 Assegurando um período de execução para a ação. À medida que você
identifica cada ação, calcule quanto tempo levará e quando precisam
estar prontas. Isso ajudará a ver se o plano de ação está no tempo
estabelecido ou se é preciso modificá-lo.
 REUNIÃO DE REVISÃO: Plano de Ação

• Determinando os
Prazos
Pergunte a você mesmo:
 Qual o TEMPO NECESSÁRIO para cada atividade? (tome cuidado para
não estimar além do necessário, e nem menos do que preciso)

 QUANDO cada passo estará finalizado?

 Os envolvidos concordam com os prazos estabelecidos? Observe que

os prazos, quando possível não devem ser impostos, e sim
estabelecidos em CONSENSO com os responsáveis por sua
coordenação.

 O Plano de Ação elaborado permite MONITORAR A EVOLUÇÃO do

 REUNIÃO DE REVISÃO: Plano de Ação
Objetivo: PL x RL
Qual o atendimento às metas
comparando Plano e Real?
Avaliação dos Desvios
Quais os desvios ocasionados
pelo não atendimento às metas?
Mapeamento das Causas
Quais são as causas dos desvios
em relação às metas?
Pareto das Causas
Qual o impacto de cada um dos desvios
e sua importância para o resultado?
Verificar a Evolução
Os maiores e mais importantes desvios
estão aumentando ou diminuindo?
Qual a perspectiva para o mês seguinte?
Ações
Quais ações Gerenciais e Operacionais
estão sendo tomadas para impactar na
melhoria do Resultado?
Resumo das Ações
Qual o Status das Ações que estão
sendo gerenciadas?
Responsáveis das Ações
Quais os responsáveis pela gestão de
cada uma das causas e ações?
Pareto dos Responsáveis
Quais áreas e responsáveis tem impacto
sobre o adequado atendimento aos prazos?
Próximas Ações
O quê, por Quem e Quando serão tomadas
novas ações para superar o Plano de Metas?
 DINÂMICA: Cassino
Cassino
RESULTADO
COMBINAÇÕES APOSTA
GANHA PERDE

4 VERDES VERDE ---------------------- 2000

3 VERDES VERDE 1000 -----------------------

. . . .
1 VERMELHO VERMELHO ----------------------- 3000
2 VERDES VERDE 2000 -----------------------
. . . .
2 VERMELHOS VERMELHO ----------------------- 2000
1 VERDE VERDE 3000 -----------------------
. . . .
3 VERMELHOS VERMELHO ----------------------- 1000

4 VERMELHOS VERMELHO 2000 ----------------------