Você está na página 1de 52

Gestão de Pessoas

Estratégias e integração
organizacional
Gestão de Pessoas

1 Gestão de pessoas: evolução e


estágio atual; uma introdução

Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
1 Gestão de pessoas:
evolução e estágio atual; uma introdução

“Qualquer gestor pode ser um gestor de pessoas, mas


somente um tem os meios necessários para se tornar um
bom gestor de pessoas.
É o titular (ou a titular) da área de pessoas.
Mas, para se tornar um excelente gestor
terá de agir estrategicamente.
Sempre!”

Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
1 Gestão de pessoas:
evolução e estágio atual; uma introdução
1.1 Preliminares

.Luiz Inácio Lula da Silva;


.A força do novo sindicalismo brasileiro;
.Negociação: Sindicato, Empresa e RH; e
.Novo profissional: o gerente de recursos humanos.

Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
1 Gestão de pessoas:
evolução e estágio atual; uma introdução
 1.2  Histórico

.Administração de pessoal, funções básicas:


recrutamento e seleção de pessoas;
.1º de maio de 1943: assinatura do Decreto-lei nº 5452
Consolidação das Leis Trabalho (CLT);
.Departamentos (de pessoal): rotinas trabalhistas;

Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
1 Gestão de pessoas:
evolução e estágio atual; uma introdução
 1.2 Histórico

.Tarefas administrativas: recrutamento, seleção,


treinamento, admissão, demissão e a folha de
pagamento;
.Atividades mais importantes: recrutamento e seleção,
prova específica e testes psicológicos e treinamento;

Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
1 Gestão de pessoas:
evolução e estágio atual; uma introdução
 1.2 Histórico

.Planos de saúde, benefícios, segurança no trabalho e


outras atividades;
.Por que surgiu uma nova roupagem para a melhor
gestão do quadro funcional?
.R: Explosão da informação (TI): R&S, T&D, P&C,
A&D, Benefícios, Saúde e Segurança entre outras; e

Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
1 Gestão de pessoas:
evolução e estágio atual; uma introdução
 1.2  Histórico

.Curso de administração de recursos humanos: primeira


turma, 90% de profissionais da área do direito;
.Três anos depois: 70% ou 80% administradores e
psicólogos; e
. Estágio atual: solução para as demandas de excelência
organizacional.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
1 Gestão de pessoas:
evolução e estágio atual; uma introdução
1.3 O corpo funcional
Climaorganizacional, três fatores, (SIROTA e
MELTZERI, 2005):
- Eqüidade: perceber que os superiores são justos na sua
relação com a estrutura social;
- Realização: crescer na carreira, na empresa e estar bem
na organização, ser considerado, respeitado; e

Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
1 Gestão de pessoas:
evolução e estágio atual; uma introdução
1.3 O corpo funcional

Clima organizacional, três fatores, (cont.):

- Companheirismo: as pessoas buscam uma relação


amistosa (maiores possibilidades de manutenção na
posição), “Uma mão lava a outra”.

Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
1 Gestão de pessoas:
evolução e estágio atual; uma introdução
1.3 O corpo funcional

Etapas para um processo de comunicação,


(BERLO,1999):
1ª) Fonte: a origem pode ser uma pessoa ou uma pessoa
em nome de um grupo com um dado objetivo;

Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
1 Gestão de pessoas:
evolução e estágio atual; uma introdução
1.3 O corpo funcional

Etapas, (cont.):
2ª) Mensagem: o objetivo é materializado, via
mensagem, e nos processos a mensagem é traduzida
num código chamado de conjunto sistemático de
símbolos;

Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
1 Gestão de pessoas:
evolução e estágio atual; uma introdução
1.3 O corpo funcional

Etapas, (cont.):
3ª) Codificador: a função codificadora expressa o
objetivo da fonte em forma de mensagem executada
pelas habilidades da fonte (oral, escrita, gestos, braços e
postura);

Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
1 Gestão de pessoas:
evolução e estágio atual; uma introdução
1.3 O corpo funcional

Etapas, (cont.):
4ª) Canal: condutor da mensagem, aproxima a fonte do
recebedor, o e-mail é canal que aproxima a fonte que
pode estar qualquer lugar;
5ª) Recebedor: é quem está na outra ponta do canal; e

Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
1 Gestão de pessoas:
evolução e estágio atual; uma introdução
1.3 O corpo funcional

Etapas, (cont.):
6ª) Decodificador: a fonte necessita de um codificador
para dar movimentação à mensagem e o recebedor
precisará de um decodificador para decifrar a mensagem.

Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
1 Gestão de pessoas:
evolução e estágio atual; uma introdução
1.4 A organização

. Administração de RH gestão de pessoas;


. Abordagem de sistemas abertos; e
. Abordagem contingencial.

Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
1 Gestão de pessoas:
evolução e estágio atual; uma introdução
1.5 Enfim...

Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
1 Quick case

- A proposta era muito simples. Dar uma nova nomenclatura


à unidade que tratava dos recursos humanos da empresa. E,
então, o gerente de RH foi conversar com o diretor
administrativo que comanda RH e outras unidades, tais
como: logística e tecnologia da informação e sugeriu: gestão
de pessoas. O diretor foi receptivo a idéia, só não via qual a
vantagem na troca de rótulos. Pelo que o gerente falara o
diretor entendia que não havia nada que justificasse a troca
de nomenclatura, a não ser apenas a vontade de mudar.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
1 Quick case (cont.)

- O gerente pensa que foi claro na proposição acha que detalhou


a “nova” unidade, mas percebeu que o diretor não “comprara”
totalmente a idéia. Mas ouviu a promessa de voltar ao assunto
dali alguns dias.
E foi o que aconteceu. O diretor voltou ao assunto e disse não.
O gerente ficou negativamente impactado e começou a articular
uma nova argumentação que fizesse o seu diretor entender os
porquês da mudança de rótulos. E que não era apenas a sua
vontade pessoal. Como seria, então, essa argumentação que
convenceria o diretor e demais diretores?
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
1 Estudo de caso

A chegada de José Antonio, novo diretor, trouxe junto com


ele uma nova nomenclatura para a agora ex-diretoria de
Recursos Humanos e a nova nomenclatura é Diretoria de
Talentos. A expectativa era grande e por várias razões: a
empresa da área da tecnologia da informação vinha
crescendo e acabava de fechar dois contratos com duas
grandes empresas. A necessidade de contratação de
profissionais de TI era imediata e essa foi a razão principal
para a contratação do novo diretor.

Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
1 Estudo de caso (cont.)
E, de fato, poucos dias depois uma nova profissional é contratada
não para a ex-gerência de recursos humanos, mas para a nova
unidade denominada Gestão de Pessoas. Martha Tomar ainda no
primeiro dia pede uma reunião com as demais chefias. Fala de
sua experiência anterior, sempre em grandes empresas, fala de
seus planos e deixa claro que a empresa entra numa nova
trajetória à semelhança das grandes empresas norte-americanas:
valorização do corpo funcional, uma programação dinâmica em
treinamento e desenvolvimento e um processo de recrutamento e
seleção moderno.

Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
1 Estudo de caso (cont.)

Pede auxílio de todos e termina dizendo que a porta de sua


sala estará sempre aberta para que todos possam chegar e
entrar. E que só sai da sala em situações especiais. Entendia
que a sua sala era o melhor local da empresa. Ali estaria ao
longo de cada dia.
 
André Monteiro é o titular de T&D (treinamento e
desenvolvimento) e, após a frustração de não ser o escolhido
para o cargo de gestor de pessoas, firmara o compromisso
público de dar todo o apoio necessário à gestora.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
1 Estudo de caso (cont.)

Entretanto, chegou a manifestar a sua decepção com relação


às palavras da sua nova chefe. Falou o que todo mundo fala,
ou seja, não disse nada de novo. Apregoava a sua
insatisfação pelos cantos da empresa. Isso foi entendido pela
titular de R&S (recrutamento e seleção) como “dor de
cotovelo” por não ter sido escolhido como o novo gestor.
 
Menos de um mês depois a população funcional é abalada
com a demissão de André e junto com ele Toninho Montes,
seu substituto eventual e algumas outras pessoas de T&D.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
1 Estudo de caso (cont.)
Nova reunião com a nova gestora e não há menção da demissão
de André até que alguém pergunta e “ouve” o silêncio como
resposta. Um outro mês passa e a gestão de pessoas entra em
ritmo normal.
 
E a nova gestora de pessoas cumpriu o prometido, mal saia da
sala e preferia que os demais gestores viessem conversar com ela
sobre programas de treinamento, planos de carreira, cargos e
salários e recrutamento e seleção. E combinou um encontro
mensal em sua sala de reuniões com os demais gestores.

Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
1 Estudo de caso (cont.)
Numa das reuniões, Juliana, gestora financeira, perguntou
porque não recebia uma visita dela, gestora, já que assim
conheceria ao menos a área física de finanças. Ela sorriu, disse
que faria uma visita, mas tinha essa norma de raramente sair da
sala. Assim, poderia dar apoio permanente à turma dela. A
conversa continua e a gestora financeira começa a fazer
comentários específicos da sua área. Fala do acompanhamento
orçamentário, da próxima visita dos auditores independentes, de
alguma dificuldade em convencer algumas unidades no sentido
da obediência ao cronograma aprovado.

Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
1 Estudo de caso (cont.)

Nesse ponto foi interrompida pela gestora que disse não ser
especialista em finanças e estava entendendo alguma coisa,
mas não muito. E a conversa termina aí.
 
Meses depois José Antonio, diretor de talentos, marca uma
reunião com todos os gestores. E informa que não há uma
agenda a ser tratada e estipula um horário pequeno. Todos
comparecem e o diretor faz uma preleção inicial e passa a
palavra à gestora de pessoas que faz um longo relato desde
seu ingresso até aquele momento.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
1 Estudo de caso (cont.)

Em seguida, pela ordem alfabética pede a participação dos


gestores. Os comentários são semelhantes, elogiosos até, e
há apenas alguns reparos. Por exemplo, alguns manifestaram
estranheza com a súbita demissão de André Monteiro e
outros de T&D que vinham atuando de forma a não
comprometer a área. Depois, as demissões ocorreram de
forma abrupta, pois nem mesmo os gestores tiveram
informações, embora fosse um assunto só da área dela.

Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
1 Estudo de caso (cont.)

A gestora se defendia tranqüilamente dizendo que cada área


era cada área e não via motivos para maiores comentários.
“Todos sabem que não me envolvo em área alguma, respeito
o trabalho de cada gestor. Sou assim há muitos anos e por
onde passei acredito que deixei boas recordações. Vocês
devem ter notado que na nossa reunião de planejamento eu
ouvi todos falarem e na minha vez dei o meu recado. Nada
comentei sobre as outras áreas porque me especializei em
recursos humanos, digo, gestão de pessoas”.
 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
1 Estudo de caso (cont.)

Na manhã seguinte a gestora foi conversar com seu diretor


José Antônio e disse que ela poderia muito, mas não poderia
tudo. E isso significa dizer que ela se sente confortável na
área de sua especialização e é assim que tem de ser. O que
ela não poderia ser é quase que uma gerenciadora de
informações o que a obrigaria a ter informações de todas as
áreas. O diretor concordou e falou que era natural que os
demais gestores agissem da maneira que estavam agindo.
“Não se esqueça que você é muito nova em idade e nova
aqui na empresa e isso causa uns ciuminhos”.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
1 Estudo de caso (cont.)

Contudo, dois meses depois o diretor de talentos resolveu


contratar uma consultora, Bete Nunes, que tinha muito boa
experiência profissional, boa formação acadêmica e dois
cursos em nível de pós-graduação em gestão estratégica de
pessoas. E seu compromisso seria prestar consultoria à
gestora de pessoas visando a uma atuação de forma
estratégica. Difícil imaginar o grau de relacionamento entre
a gestora de pessoas e a consultora.

Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
1 Estudo de caso (cont.)

Você (e seu grupo, se for o caso) deve comentar o caso com


base não apenas na postura da gestora de pessoas, mas
também na posição dos demais gestores e em especial da
consultora recém contratada. Aponte como vocês acham que
a empresa poderia ter, se fosse o caso, uma diretoria de
talentos em nível de excelência.
 
Nota: este caso é hipotético, qualquer semelhança com
pessoas, empresas, etc. será mera coincidência.

Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
1 Questões para debate
1) Entendemos que a retirada dos executivos da área de
pessoal das mesas de negociação fragilizou o eventual poder
que a área tinha sobre a organização como um todo. Aliás, é
fácil imaginar um chefe do então departamento de pessoal
retornando à organização e contando a tantos outros o que o
presidente negociara muito bem e não o próprio (ou a
própria) chefe. Diante desta realidade, explore a questão das
negociações e do poder da então área de RH nas
organizações enfatizando a presença do presidente e do
titular da área de pessoal.

Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
1 Questões para debate

2) A década de 30 marca definitivamente o início


sistematizado e regulado por documentos legais da
administração de pessoal passando a existir uma
verdadeira legislação trabalhista, a CLT. Considerando
este período e o primeiro artigo da CLT, trace um
paralelo das atividades realizadas pelos chamados
departamentos de pessoal e tarefas administrativas com
as atividades da atual gestão de pessoas.

Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
1 Questões para debate

3) Você pôde verificar que o recrutamento de pessoas


era realizado via jornais de boa circulação e não muito
mais do que isso, eventualmente, as rádios anunciavam
que tal ou qual empresa buscava pessoas para ocupar
determinados cargos. Com base no texto e na atualidade
explore como este recrutamento se dá nos dias de hoje
abordando as atividades mencionadas.

Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
1 Questões para debate

4) O texto menciona que à exceção dos planos de saúde,


já existiam os benefícios, a segurança e outras
atividades, mas não havia uma preocupação em fazer
crescer tais atividades. Elas existiam porque existiam. E
nos dias de hoje? Você acredita ser muito diferente?
Exponha sua opinião e exemplifique com casos
organizacionais atuais.

Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
1 Questões para debate

5) Um bom exemplo que mostra a profunda


transformação para a atual gestão de pessoas a partir dos
anos 70 vem de um dos primeiros cursos de
administração de recursos humanos realizados no Brasil.
Sua primeira turma era composta de 90% de advogados,
logo no ano seguinte, tinha no máximo 20% a 30% de
pessoal com bacharelado em direito;

Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
1 Questões para debate (cont.)

5) Este quadro mudou, mas e a realidade atual? Será que


ainda temos advogados, engenheiros ou médicos
assumindo cargos de gestão, ou seja, de
administradores? O CRA – Conselho Regional de
Administração propaga a seguinte mensagem:
“Administração é para administrador”. Exponha sua
opinião a cerca desta realidade.

Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
1 Questões para debate

6) O texto nos leva ao atual contexto onde a gestão de


pessoas surge como solução para as demandas de
excelência organizacional, mas cabe aqui uma questão:
e por que surge uma nova roupagem para a melhor
gestão do quadro funcional? Dentre os aspectos
apresentados explore três dos quais você acredita serem
cruciais no atual contexto da gestão de pessoas.

Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
1 Questões para debate

7) As pessoas da organização contribuem para a


instalação de um clima organizacional favorável que
conduz a resultados, incluindo resultados dos negócios
quando é o caso. Sirota e Meltzeri entendem que há três
fatores que as pessoas desejam na organização e que
entendemos contribuir para um clima altamente
positivo, são eles: equidade, realização e
companheirismo;

Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
1 Questões para debate (cont.)

7) Portanto, construa uma pirâmide onde a base


representa o fator de maior peso, o meio representa o
fator de equilíbrio e a ponta o fator a ser considerado de
acordo com o tempo de carreira. Explore com base no
texto cada fator mencionado e defenda a estrutura da sua
pirâmide.

Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
1 Questões para debate

8) “O gestor (estratégico) de pessoas deve ser hábil no


sentido de identificar eventuais ruídos no relacionamento
entre as pessoas visando ao melhor clima possível,
assegurando um desenvolvimento regular dos trabalhos na
organização. Sabemos que o melhor clima possível não
elimina a existência de conflitos, mas deve eliminar o
conflito predador, aquele que só traz a instabilidade e a
incerteza”. Com base no texto e no trecho destacado, o que
você entende por ruídos nas organizações?

Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
1 Questões para debate

9) Seguindo a linha de raciocínio da questão anterior,


diante de um quadro com eventuais ruídos, existência de
conflitos, instabilidades e incertezas, qual deve ser a
posição do gestor de pessoas? Justifique a sua resposta.

Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
1 Questões para debate

10) Complementando as questões nº 8 e nº 9, um outro


fator que dá suporte a um clima organizacional pró-ativo
e minimiza os possíveis ruídos é a comunicação.
Curiosamente o processo de comunicação é
extremamente simples, o que não quer dizer que
funcione com alto grau de eficiência e eficácia;

Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
1 Questões para debate (cont.)

10) As etapas para um processo de comunicação


compreendem, segundo Berlo: fonte, mensagem,
codificador, canal, recebedor e decodificador. O texto
apresenta um exemplo bastante interessante que auxiliou
você a compreender as etapas de uma comunicação,
agora cabe a você elaborar um exemplo claro e sucinto
abordando as seis etapas mencionadas.

Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
1 Questões para debate

11) O texto aborda a passagem da administração de


recursos humanos para gestão de pessoas. Temos
absoluta convicção que a mudança não está no rótulo,
mas sim numa nova abordagem. Sua tarefa consiste em
voltar ao texto e identificar três das diversas
transformações e aspectos necessários à rápida ação das
organizações.

Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
1 Questões para debate

12) O conhecimento da abordagem contingencial é


fundamental à boa atuação do gestor (estratégico) de
pessoas, uma vez que aborda a importância do ambiente
nas transformações internas, principalmente, naquelas
ditadas por “exigências” do ambiente. Assim sendo,
podemos concluir que não existe estrutura
organizacional única, de um organograma e que seja
permanente, porque a organização não teria como
controlar o ambiente;

Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
1 Questões para debate (cont.)

12) Sendo assim, contextualize as organizações


brasileiras diante de tantas incertezas, ou seja,
turbulências de toda ordem (econômica, social, política
e de negócios, em geral) e mais os fatores contingênciais
fora de nossas fronteiras, como por exemplo, os pregões
das bolsas de valores por todo o mundo.

Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
1 Questões para debate

13) A abordagem contingencial permite ao gestor


(estratégico) de pessoas uma compreensão muito melhor da
organização e das problemáticas ambientais ao recorrer à
leitura de livros, revistas, artigos, ensaios e matérias da
internet como também a participação em encontros,
simpósios, congressos, grupos profissionais. Valem
também, a presença em cursos, palestras obtendo assim, a
formação ideal. Em se tratando de capacitação, como você
vê o atual gestor de pessoas? Não poupe palavras.

Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
1 Questões para debate

14) Muitas foram as abordagens teóricas alinhavadas


nesse capítulo a fim de permitir a compreensão da
organização como um todo. Mas você saberia o porquê
deste interesse em dedicar páginas a movimentações
ditas teóricas, já que o livro tem a pretensão de ser um
instrumento eficaz na compreensão e aplicação de meios
e modos que conduzam à formação de profissionais na
área de gestão de pessoas? Seja consistente em sua
resposta.

Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
1 Questões para debate

15) As pessoas da organização não podem ser


consideradas como recursos humanos que representam
custos e nada mais. Vergara e Davel apontam que “o
caráter normativo de modelos e técnicas e a obsessão
pela eficácia, pelo desempenho, pela produtividade, pelo
rendimento a curto prazo ressaltam um tipo de
tratamento aos seres humanos desprovido de conteúdo
ético, filosófico e auto-reflexivo”;

Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
1 Questões para debate (cont.)

15) Como pôde perceber ao longo do texto,


mencionamos “pessoas da organização”, sendo assim,
como você vê a importância destas pessoas para as
organizações? Recursos humanos, capital humano,
pessoas? Aborde as questões éticas, filosóficas e auto-
reflexivas.

Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
FIM

Gestão de Pessoas: estratégias e


integração organizacional

Você também pode gostar