Curso - Taller Toc Univa

TALLER DE ADMINISTRACIÓN
POR RESTRICCIONES (y … un
poquito más)
•MODALIDAD PRESENCIAL.
•Profesor: Francisco Javier Jiménez García.
•E-mails:
• fcoxjim@gmail.com
• francisco.jimenez@gstautoleather.com
•Tel. Trabajo: 7 10 86 80(directo), conmutador 7 10 86 00.
•Celular: (044) (477) 705 36 24.
•
1
NOTAS IMPORTANTES
• ESTE CURSO-TALLER HA SIDO DISEÑADO PARA FINES
EDUCATIVOS BASADO EN MATERIAL DE
ENTRENAMIENTO Y BIBLIOGRÁFICO DE:
– ELIYAHU GOLDRATT.
– ROLANDO DISILVIO.
– MARK WOEPPEL (PINNACLE STRATEGIES).
– TOYOTA MOTOR SALES, USA INC.
– MARIAN VOLMERING. TEMA (Toyota Motor Engineering &
Manufacturing North America, Inc.)
– APICS.THE ASSOCIATION FOR OPERATIONS
MANAGEMENT-MEXICO.
– KERRY O’TOOL.
– BAMA (BLUEGRASS AUTOMOTIVE MANUFACTURERS
ASSOCIATION).
2
–
INTRODUCCION
• PRESENTACIONES DEL PROFESOR
Y LOS ALUMNOS.
• REVISION DEL PROGRAMA DEL
CURSO.
3
MARCO DE
REFERENCIA
• A LO LARGO DEL TIEMPO, SOBRE TODO
EN EL SIGLO 20 INICIOS DEL 21, EN EL
MUNDO DE LA ADMINISTRACION
(MANAGEMENT) Y LOS NEGOCIOS HAN
SURGIDO VARIAS TEORIAS, ,
ENFOQUES METODOLOGIAS,
DOCTRINAS, FILOSOFIAS O INCLUSO
HAY QUIEN LES LLAMA “MODAS”,
ENFOCADAS A ENTENDER Y MEJORAR
LAS ORGANIZACIONES.
– 4
–
MARCO DE REFERENCIA
(CONT.)
• ALGUNAS DE ESAS METODOLOGIAS SON:
– MODELO DE MASLOW.
– TEORIA “X” Y “Y”.
– INVESTIGACION DE OPERACIONES.
– DISEÑO DE EXPERIMENTOS.
– ENFOQUE SISTEMICO.
– TQM, ADMINISTRACION TOTAL DE LA CALIDAD.
– DESARROLLO ORGANIZACIONAL.
– REINGENIERIA.
– ADMINISTRACION POR OBJETIVOS.
– ADMINISTRACION POR DIRECTRICES.
– ADIZES.
– MAPEO MENTAL.
– 6 SIGMA.
5
–
MARCO DE REFERENCIA
(CONT.)
• PARA EL CASO DE ESTE CURSO, HABLAREMOS
DE DOS QUE HAN REVOLUCIONADO EL
MUNDO DE LAS ORGANIZACIONES, NO SOLO
DE MANUFACTURA SINO TAMBIEN DE
SERVICIOS:
– ADMINISTRACION POR RESTRICCIONES Y
– LA COMPLEMENTAREMOS CON ALGUNOS
CONCEPTOS DE TOYOTA PRODUCTION SYSTEM
(TPS), AL CUAL TAMBIEN LE LLAMAN LEAN
MANUFACTURING.
•
6
LECTURA DE “LA
CARRERA”
• 1. ¿ESTAREMOS PERDIENDO
NUESTRA SUPREMACÍA?
• UNOS MINUTOS PARA LEERLA
CADA QUIEN.
• DESPUÉS DISCUTAMOS EL TEMA.
7
FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACION
POR RESTRICCIONES
TAMBIEN CONOCIDA COMO TEORIA DE
RESTRICCIONES (TOC, EN INGLES, THEORY OF
CONSTRAINTS) O TECNOLOGIA OPTIMIZADA DE
LA PRODUCCION (OPT, EN INGLES, OPTIMIZED
PRODUCTION TECHNOLOGY).
LA ADMINISTRACION POR RESTRICCIONES ESTA
COMPUESTA POR UNA COLECCIÓN DE
PRINCIPIOS, HERRAMIENTAS Y APLICACIONES.
TOC ES UN CONGLOMERADO DE CONOCIMIENTO
ACERCA DE LOS SISTEMAS Y LAS
INTERACCIONES DE LAS PARTES QUE LOS
COMPONEN.
8
POR RESTRICCIONES
TOC FUE CREADA POR EL DOCTOR

ELIYAHU GOLDRATT.
EXPRESO AL MUNDO LAS BASES DE
TOC A TRAVES DE SU NOVELA
SOCRATICA “LA META” (CO-AUTOR
JEFF COX) DONDE APLICA LA
HERRAMIENTAS DBR (DRUM-
BUFFER-ROPE).
9
FUNDAMENTOS DE
ADMINISTRACION POR
RESTRICCIONES
GOLDRATT CONTINUO SUS OBRAS
BIBLIOGRAFICAS PARA
PROFUNDIZAR EN ADMINISTRACION
POR RESTRICCIONES CON:
 “NO FUE LA SUERTE”, EN LA QUE SE
ENFOCA A PROCESOS DEL
PENSAMIENTO, DISTRIBUCION,
VENTAS Y RELACIONES
PERSONALES.
 “EL SINDROME DEL PAJAR”, DONDE SE
ENFOCA EN LOS SISTEMAS DE
INFORMACION Y SOFTWARE PARA
PLANEACIÓN
10
POR RESTRICCIONES
GOLDRATT CONTINUO…CON:
 “CADENA CRITICA”. ADMINISTRACION DE
PROYECTOS BAJO TOC.
 “NECESARIO PERO NO SUFICIENTE”, CO-
AUTORES CAROL PTAK Y ELI
SCHRAGENHEIM. TECNOLOGIA Y
GENERAR REALMENTE UTILIDADES.
 “LA CARRERA”. COMPENDIO DE TODOS LOS
CONCEPTOS DE ADMINISTRACION POR
RESTRICCIONES. LIBRO ELEGIDO COMO
BASE Y ACOMPAÑAMIENTO DEL CURSO.
11
PERO, ¿Qué ES UN
SISTEMA?
• TOCESTA ENFOCADA A ENCONTRAR
SOLUCIONES PARA PROBLEMAS
SISTEMICOS.
• LA VISION SISTEMICA O DE SISTEMAS
APARECE DESDE LA EPOCA DE
ARISTOTELES, CON SU CELEBRE
FRASE “EL TODO ES MAYOR QUE LAS
PARTES”.
.
12
PERO, ¿Qué ES UN
SISTEMA?
• EL ENFOQUE DE SISTEMAS PARECE QUE
SE CONTRAPONE AL METODO
ANALITICO, PUES ESTE ULTIMO
SEGMENTA EL TODO EN PARTES MAS
PEQUEÑAS PARA ESTUDIARLO
(REDUCCIONISMO). SIN EMBARGO, EL
PRIMERO NO SE CONTRAPONE, SINO
MÁS BIEN LO COMPLEMENTA,
VISUALIZANDO EL TODO.
13
LECTURA DE “LA
CARRERA”
 2. “EL IMPULSO HACIA LA
CALIDAD”
14
PERO, ¿Qué ES UN
SISTEMA? (CONT.)
• ENTONCES, UN SISTEMA ES:
– “CONJUNTO DE ELEMENTOS QUE SE
ENCUENTRAN INTERACTUANDO”.
– “ES UN TODO ORDINARIO ORGANIZADO,
COMPUESTO POR DOS O MAS PARTES,
COMPONENTES O SUBSISTEMAS
INTERDEPENDIENTES Y DELINEADOS
POR LOS LIMITES, IDENTIFICABLES, DE
SU AMBIENTES O SUPRASISTEMAS”.
15
PERO, ¿Qué ES UN
SISTEMA? (CONT.)
– “ES UN CONJUNTO DE ELEMENTOS
INTEDERPENDIENTES QUE ESTAN
INTERACTUANDO UNOS CON OTROS EN
BUSCA DE UN OBJETIVO COMUN”.
– “CONJUNTO DE OBJETOS REUNIDOS, CON
RELACIONES ENTRE DICHOS OBJETOS
Y ENTRE SUS ATRIBUTOS,
CONECTADOS O RELACIONADOS ENTRE
SI Y CON SU AMBIENTE DE TAL MODO
QUE FORMAN UNA SUMA TOTAL O
TOTALIDAD”.
16
APLICACIONES DE TOC
• MANUFACTURA.
• DISTRIBUCION.
• VENTAS Y MERCADOTECNIA.
• RECURSOS HUMANOS.
• PLANEACION ESTRATEGICA.
• ADMINISTRACION DE PROYECTOS.
17
POR RESTRICCIONES
PRIMER CONCEPTO. NOS DICE QUE

CADA ORGANIZACIÓN TIENE UNA
META. LA META INCLUYE UNA
ENTIDAD PARA MAXIMIZAR U
OPTIMIZAR Y UN CONJUNTO DE
CONDICIONES NECESARIAS.
18
POR RESTRICCIONES
SEGUNDO CONCEPTO. LA ORGANIZACIÓN

GLOBAL ES MAS QUE LA SUMA DE SUS
PARTES.
DEBE HABER SINERGIA ENTRE
SUS PARTES.
EL VALOR TOTAL AGREGADO
GENERADO POR LA
ORGANIZACIÓN NO PUEDE SER
LOGRADO CUANDO CADA UNA DE
SUS PARTES ACTUA DE FORMA
INDEPENDIENTE.
19
POR RESTRICCIONES
• TERCER CONCEPTO. EL DESEMPEÑO DE

UNA ORGANIZACIÓN ESTA LIMITADO
SOLO POR UNAS CUANTAS VARIABLES
CRITICAS.
– SI EL DESEMPEÑO DE LA ORGANIZACIÓN
DEPENDE DE LA SINCRONIZACION DE
MUCHOS RECURSOS DENTRO DE LA
MISMA Y DE OTRAS VARIABLES FUERA
DE ELLA.
– Y HAY MUCHAS DEPENDENCIAS
PARCIALES ENTRE LOS RECURSOS.
– Y CADA RECURSO TIENE UNA CAPACIDAD
FINITA. 20
POR RESTRICCIONES
• TERCER CONCEPTO. EL DESEMPEÑO DE UNA
ORGANIZACIÓN ESTA LIMITADO SOLO POR
UNAS CUANTAS VARIABLES CRITICAS
(CONT.).
– ENTONCES, NO ES POSIBLE UTILIZAR LA MAYORIA
(O TODOS) DE LOS RECURSOS A SU MAXIMA
POTENCIA Y SEGUIR MANTENIENDO UN
DESEMPEÑO ACEPTABLE DE LA ORGANIZACIÓN
RESPECTO A LOS REQUERIMIENTOS DEL
MERCADO.
– UN NIVEL ALTO DE INCERTIDUMBRE PREVALECE
EN LA REALIDAD.
• ASI QUE, UNA ADECUADA SINCRONIZACION NO PUEDE
SER LOGRADA SIN UNA CANTIDAD SIGNIFICATIVA DE
CAPACIDAD EN EXCESO EN LA MAYORIA DE LOS
RECURSOS.
• ASUMIMOS QUE LA MAYORIA DE LOS RECURSOS 21
DEBEN TENER CAPACIDAD EN EXCESO PARA
LECTURA DE “LA
CARRERA”
3. “EL CICLO DE VIDA DE LOS

PRODUCTOS SE REDUCE”
•
22
EL ESLABON MAS DEBIL
DETERMINA LA RESISTENCIA DE TODA LA
CADENA
TOC
VISTO DESDE EL ENFOQUE SISTEMICO:

LA REALIDAD ES QUE LAS ORGANIZACIONES
VIVEN EN UNA RED DE CADENAS
INDEPENDIENTES.
(Lo importante es la Resistencia, no el peso)

Por Francisco Jimenez 23 23
Las Restricciones Determinan la
Meta
v v v
V
v v v
¿Cuál es la Meta? (sacos de cal, dm2, autos, cueros,

pares de zapato, litros de leche, % de intereses
ganados,….)
¿Cuál es el medidor correcto?
24
POR RESTRICCIONES
• UNA RESTRICCION ES CUALQUIER COSA QUE LIMITA
SIGNIFICATIVAMENTE EL DESEMPEÑO DE LA
ORGANIZACIÓN.
• LOS PASOS DE ADMINISTRACION POR RESTRICCIONES:
1. IDENTIFIQUE LAS RESTRICCIONES DEL SISTEMA.
2. SI UNA RESTRICCION PUEDE SER REMOVIDA
RAPIDAMENTE SIN UNA FUERTE INVERSION, HAGALO
YA Y REGRESE AL PASO 1. SI NO, DECIDA COMO
EXPLOTAR LA RESTRICCION.
3. SUBORDINE TODO A LAS DECISIONES ANTERIORES, ES
DECIR, A LA RESTRICCION.
4. EVALUE FORMAS ALTERNAS PARA ELEVAR LA
RESTRICCION O MAS RESTRICCIONES.
PRONOSTIQUE LA RESTRICCIONES FUTURAS Y SU
IMPACTO EN EL DESEMPEÑO GLOBAL MEDIANTE EL
USO TEORICO DE LOS 3 PASOS ANTERIORES. LLEVE
A CABO LA FORMA COMO HAYA ELEGIDO ELEVAR LA
RESTRICCION. 25
5. NO SE DEJE LLEVAR POR LA INERCIA, LAS
ADMINISTRACION POR
RESTRICCIONES
• TOC DEFINE LA META DE TODO SISTEMA COMO
EL LOGRAR UTILIDADES CON FLUJO, AHORA
Y EN EL FUTURO.
• CONDICIONES NECESARIAS:
– FLUJO,
– PERSONAL ADECUADO,
– CLIENTES,
– PROVEEDORES,
– CALIDAD,
– ECOLOGIA,
– ETC.
•
26
ADMINISTRACION POR
RESTRICCIONES
 ALGUNOS ALEGARAN QUE LA
META DE SU ORGANIZACION
COSAS “ROMANTICAS” TALES:
üSATISFACER A LOS
CLIENTES...
üPROVEER EMPLEOS
SATISFACTORIOS…
•
27
LECTURA DE LA CARRERA
 4. AUTOMATIZACION DE
LAS PLANTAS
28
TOC RECONOCE QUE SOLO LOS “DUEÑOS” DE
UNA ORGANIZACION PUEDEN ELEGIR LA META.
SIN EMBARGO, UNA VEZ ESCOGIDA, EXISTEN
OTRAS DOS CONDICIONES NECESARIAS PARA
LOGRARLA:
HACER DINERO
AHORA
Y EN EL FUTURO
SATISFACER A LOS SATISFACER A LOS

CLIENTES AHORA Y EMPLEADOS AHORA
EN EL FUTURO Y EN EL FUTURO
29
EN POCAS PALABRAS
ASI QUE,
•SI TU META ES SATISFACER A LOS
CLIENTES, ES ABSOLUTAMENTE
NECESARIO QUE HAGAS DINERO Y QUE
SATISFAGAS A LOS EMPLEADOS.
•DE FORMA SIMILAR, SI TU META ES
SATISFACER A LOS EMPLEADOS,
TAMBIEN TIENES QUE HACER DINERO Y
SATISFACER A TUS CLIENTES.
30
TOC
 UNA VEZ QUE LA META SE HA

DEFINIDO, UNA CONDICION
NECESARIA DE EXITO PARA
ALCANZARLA ES IDENTIFICAR LOS
MEDIDORES O METRICOS PARA
JUZGAR EL AVANCE O PROGRESO
DE LA ORGANIZACION.
31
¿MEDIDORES O
METRICOS?
• ¿UTILIDADES DESPUES DE IMPUESTOS?
• ¿ROI (RETORNO SOBRE LA INVERSION)?.
• ¿EVA (PRUEBA DEL ACIDO)?.
• ¿COSTOS/VENTAS?.
• ¿FLUJO DE EFECTIVO?.
• ¿HORAS HOMBRES/UNIDADES PRODUCIDAS?.
• ¿PRODUCIDO/PROGRAMADO?
• ¿% UTILIZACION?.
• ¿% CALIDAD A LA PRIMERA?.
• ¿PPM’S?.
• 32
LENGUAJE COMUN
Mala comunicación entre los diferentes niveles de la organización.
MEDICION COMUNICACIÓN
Utilidad Neta/ ROI DIRECCION
$ x
COSTOS/VTAS GERENCIAS ? ???
JEFATURAS ??
PDCION. HORAS
HOMBRE
33
 EN TOC

METRICOS (MEDIDORES) :

1. THROUGHPUT O TRUPUT (T): LA

VELOCIDAD O TASA A LA QUE EL
SISTEMA GENERA DINERO A TRAVES DE
LAS VENTAS (COBRADAS).
§ T=UNIDADES VENDIDAS*(PRECIO DE VENTA-
COSTO VARIABLE ).
§ COSTOS VARIABLES SON GENERALMENTE
SOLO LOS MATERIALES.

•
• 34
 EN TOC

METRICOS (MEDIDORES) :

2. INVENTARIO (I): EL DINERO QUE INVIERTE EL

SISTEMA PARA PRODUCIR TRUPUT (T). INCLUYE
LOS ACTIVOS DE LA ORGANIZACIÓN.
• EL INVENTARIO (I) ES UN PASIVO (NO UN ACTIVO).
• ¿CUANTOS TIPOS DE INVENTARIO PUEDE HABER?
1. MATERIA PRIMA.
2. MATERIAL EN PROCESO (WIP).
3. PRODUCTO TERMINADO.
4. OBSOLETOS, SCRAP O DEFECTUOSOS.
5. EL PRODUCTO QUE TIENE MI CLIENTE, PERO QUE NO
ME HA PAGADO (CUENTAS POR COBRAR).
6.
• 35
 EN TOC

 METRICOS (MEDIDORES) :
3. GASTOS DE OPERACIÓN (GO): EL DINERO QUE
GASTA EL SISTEMA PARA TRANSFORMAR
INVENTARIO (I) EN TRUPUT (T).
• EL TIEMPO DE LOS EMPLEADOS ES GO (DIRECTOS,
INDIRECTOS, ASALARIADOS, ETC.)
• LAS DEPRECIACIONES SON GO.
• LOS SUMINISTROS OPERATIVOS SON GO (CAJAS,
CONTENEDORES, TARIMAS, HULES PARA
EMPLAYAR, ETC.)

1.
36
•
LECTURA DE LA CARRERA
 5. LOGISTICA PARA
ACELERAR EL FLUJO
DE MATERIALES.
37

INTERRELACIONES ENTRE T, I Y GO:


• UTILIDAD NETA (UN)= T-GO

• RETORNO SOBRE LA INVERSION (ROI)=(T-GO)/I
• Productividad= T/ GO
• Estrategia base de Restricciones: Primero
Throughput (T), segundo inventarios (I) y tercero
GO.
• La utilidad de cualquier decision gerencial puede ser
representada por: ∆ T-∆ GO: note que la
restriccion limita el nivel de T que puede ser
logrado, mientras que los GO regularmente son
generados por recursos no-restriccion.
38
•
ENFOQUE FINANCIERO
SEGURAMENTE ALGUIEN DIRA, “PERO,

ESPERA UN MOMENTO. SI
MONITOREAMOS EL TRUPUT, EL
INVENTARIO Y LOS GASTOS DE
OPERACION EN EL CORTO PLAZO,
¿COMO PODEMOS ESTAR SEGUROS QUE
TENDREMOS UTILIDADES CON UNA
RAZONABLE TASA DE RETORNO SOBRE
LA INVERSION (ROI) EN EL LARGO PLAZO
Y COMO MANTENDREMOS UN FLUJO DE
EFECTIVO POSITIVO?.
39
ENFOQUE FINANCIERO
Pregunta 1: Si incrementamos el T
manteniendo el nivel del I y el nivel de los
GO, ¿cuál será el impacto en la Utilidad
Neta (UN), el ROI y el Flujo de Efectivo
(FE)?
SI… T I GO
ENTONCES…
UN ROI FE
40
ENFOQUE FINANCIERO
PREGUNTA 2: Si decremento el I y mantengo

el nivel de T y el nivel de los GO, ¿cuál será
el impacto en la Utilidad Neta, el ROI y el
Flujo de Efectivo?
SI… T I GO
ENTONCES…
UN ROI FE
41
ENFOQUE FINANCIERO
Pregunta 3: Si decremento los GO mientras

mantengo el nivel del T y el nivel del I, ¿cuál
será el impacto en la Utilidad Neta, el ROI y
el Flujo de Efectivo?
SI… T I GO
ENTONCES…
UN ROI FE
42
ENFOQUE FINANCIERO
•ASI QUE A FIN DE CUENTAS, LAS

RESPUESTAS A ESTAS 3 PREGUNTAS
MUESTRAN CLARAMENTE QUE
CONOCIENDO EL IMPACTO DE UNA
ACCION AHORA (CORTO PLAZO) EN EL
TRUPUT, EL INVENTARIO O LOS GASTOS
DE OPERACION PODREMOS SABER SU
EFECTO DIRECTO EN EL FUTURO
(LARGO PLAZO) EN LA UTILIDAD NETA,
EL ROI Y EL FLUJO DE EFECTIVO
43
ENFOQUE FINANCIERO
Pregunta 4: ¿Qué pasa con el inventario?

Porque no tiene impacto directo en la
Utilidad Neta , parece ser que es el que
menos impacta en las ganancias
globales.
Pues aunque … I
No hay impacto directo en...
UN
44
ENFOQUE FINANCIERO
Sin embargo, el reducir el inventario baja

algunos Gastos de Operación (GO).
Si… Entonces... Gastos

I de acarreo
45
ENFOQUE FINANCIERO
Y…
Si… Gastos de
acarreo
Entonces...
UN ROI FE
46
ENFOQUE FINANCIERO
Por lo tanto indirectamente…

Si… Entonces…
I UN
Y debido a que ya se vió que la reducción
del I causa incremento en el ROI y en el
FE, se puede ver que el decrementar el
inventario tiene un impacto significativo
financiero.
47
ENFOQUE FINANCIERO
•Truput, Inventario y Gastos de

Operación son medidores operativos
valiosos que pueden ser empleados
para guiarnos en la toma de decisiones.
•La siguiente pregunta debe ser: ¿Cúal
de estos 3 es más importante? O
¿ tienen el mismo peso?.
48
¿EN DONDE ENFOCARSE?
¿INCREMENTAR EL TRUPUT?
¿REDUCIR EL INVENTARIO?
¿REDUCIR LOS GASTOS DE
OPERACIÓN?
49
EN EL MUNDO DE LOS
“COSTOS”
•REDUCIR LOS GASTOS DE OPERACIÓN (GO) ES
DEFINITIVAMENTE EL # 1, PUESTO QUE TENEMOS
CONTROL RELATIVAMENTE ALTO DE LOS GASTOS.
•EL INVENTARIO (I) ES LA PRIORIDAD # 2, PORQUE
EVENTUALMENTE TIENDE A CAER EN UNA “ZONA
GRIS” EN LA CUAL NO SABEMOS QUE HACER, ES UN
“MAL” NECESARIO CON EL CUAL DEBEMOS VIVIR
PARA PROTEGER LAS VENTAS.
•INCREMENTAR EL TRUPUT (T) ES SIEMPRE
IMPORTANTE, PERO ESTA EN #3 PUESTO QUE
ESTAMOS A MERCED EL MERCADO Y TENEMOS
MENOS CONTROL SOBRE LAS VENTAS.
•
50
EN EL MUNDO DEL “TRUPUT”
•INCREMENTAR EL TRUPUT (T) DEFINITIVAMENTE ES
EL NUMERO #1 IRREFUTABLE, PUESTO QUE ES
DONDE TENEMOS MAYOR IMPACTO EN LAS
GANANCIAS GLOBALES.
•DECREMENTAR EL INVENTARIO (I) ES #2, PUESTO
QUE EL EXCESO DE MATERIAL EN PROCESO (WIP) Y
EL PRODUCTO TERMINADON PUEDE PONER EN
RIESGO EL TRUPUT FUTURO.
•REDUCIR LOS GASTOS DE OPERACION (GO) ES #3 ,
PUESTO QUE REDUCCIONES SIGNFICATIVAS EN
ELLOS (EJ, FUERZA LABORAL) GENERALMENTE
PONEN EN RIESGO EL TRUPUT FUTURO.
51
CUADROCOMPARATIVODEPRIORIDADESENTRE
ADMINISTRACIONTRADICIONAL, MANUFACTURAESBELTAYTOC
Prioridad ADMON. MFRA. TOC

TRADICIONAL ESBELTA
1 GO I T
2 I T I
3 T GO GO
52
PROBLEMATICA COMUN
EN PRODUCCION
• LOS CLIENTES CAMBIAN DE IDEA O REQUERIMIENTOS.
• LOS PROVEEDORES NO SIEMBRE ENTREGAN TODO NI A
TIEMPO.
• EXISTEN PROBLEMAS POR FALTA DE PERSONAL.
• FALTA ENTRENAMIENTO Y CAPACITACION AL PERSONAL.
• EL PROCESO NO ES 100% CONFIABLE.
• LAS MAQUINAS SE DESCOMPONEN.
• NO HAY DISCIPLINA ENTRE LA GENTE.
• HAY PIEZAS DEFECTUOSAS Y RETRABAJOS.
• NO SE TIENE LA INFORMACION EN TIEMPO NI ES EXACTA.
• SE TIENE MUCHO INVENTARIO DE LO QUE NO URGE, Y
DE LO QUE URGE NO HAY DISPONIBLE O VIENE MUY
ATRÁS EN EL PROCESO.
53
VOLVIENDO AL ENFOQUE
DE SISTEMAS
• EL SISTEMA DEBE SER
OPTIMIZADO.
• NO LOS PROCESOS INDIVIDUALES
O SUS PARTES.
• TODO TIPO DE ORGANIZACIONES,
YA SEA DE MANUFACTURA,
SERVICIOS, DE GOBIERNO, NO
LUCRATIVAS, ETC, FUNCIONAN
COMO SISTEMAS.
54
SUBOPTIMIZACION
• GENERALMENTE, LOS GERENTES O DIRECTORES EN LAS
ORGANIZACIONES TIENDEN A PREOCUPARSE MAS
POR EL ÉXITO DE SUS AREAS DE RESPONSABILIDAD O
ALCANCE CONSIDERANDO POCO O NADA EL ÉXITO DE
OTRAS AREAS DEL SISTEMA.
• EJEMPLO:
– AL RESPONSABLE DE FINANZAS LE DAN BONOS POR
REDUCIR COSTOS.
– AL DE MANTENIMIENTO PORQUE NO HAYA PAROS DE
PRODUCCION DEBIDO A FALLAS DE MAQUINARIA.
– AL DE PRODUCCION POR CUMPLIR EL PROGRAMA DE
PRODUCCION POR LOGRAR META 100
PIEZAS/PERSONA.
– ¿Qué CREEN QUE SUCEDA CON ESTE ENFOQUE
ASISTEMICO? DEBATE.
55
OPTIMO LOCAL VS OPTIMO
GLOBAL
• EL OPTIMO LOCAL COMO FILOSOFIA DE
ADMINISTRACION DE UN SISTEMA ES
ACEPTABLE, SOLO CUANDO SEA VERDAD
QUE EL SISTEMA ES TOTALMENTE UNA
COLECCIÓN DE PARTES AISLADAS E
INDEPENDIENTES ENTRE SI.
• ¿ES ASI EN LA REALIDAD?
• LAS ORGANIZACIONES VIVEN Y MUEREN COMO
SISTEMAS COMPLETOS, NO COMO UNA
COLECCIÓN DE PARTES AISLADAS.
• EJEMPLO: EL CUERPO HUMANO O EL MOTOR
DE UN AUTO.
56
•
DECISORES “TOC”
• “T”/ Unidad de Restricción

•
•R.C. en el Mercado: “T”/ Mes
•R.C. en el Proceso: “T”/min. R.C.
•R.C. en la Mat. Prima: “T”/U. de Mat. P.
•R.C. en el Flujo de $ “T”/$ de Mat. P.
57
 FILOSOFIA DE NEGOCIOS DE
ADMINISTRACION POR RESTRICCIONES

• LA DEMANDA DEL MERCADO SIEMPRE ES

MAYOR A LA RESTRICCION.
– AUN CUANDO LA DEMANDA ACTUAL ES MAS
GRANDE QUE NUESTRA HABILIDAD PARA
SUMINISTRAR, DEMANDA ADICIONAL PUEDE
SER CONVERTIDA EN UTILIDADES EXTRAS
(INCREMENTANDO PRECIOS, MEJOR ELECCION
DE PRODUCTOS Y CLIENTES).
– Y SI NO SUBORDINAMOS TODO AL MERCADO, AL
MENOS SI DEBEMOS HACERLO HACIA NUESTRO
COMPROMISO PARA CON EL MERCADO,
DESPUES EXPERIMENTAREMOS UN DECLIVE EN
LA DEMANDA DE NUESTRO PRODUCTOS.
1.
• 58
•
PRINCIPIOS ESTRATEGICOS
•ENTENDER LA UBICACIÓN DE LA RESTRICCION.

–ES CRITICO ENTENDER EL ESTADO DEL NEGOCIO.
–NOS DICTA ENFOCARNOS A LA ESTRATEGIA EN LUGAR
DE LAS TACTICAS.
–LA ESTRATEGIA DEBE DETERMINAR UBICACIONES
FUTURAS DE LAS RESTRICCIONES.
–OPORTUNIDAD DE INCREMENTAR EL TRUPUT.
•EL BUFFER (AMORTIGUADOR) ES INCIERTO.
–HAY CAPACIDAD EXTRA EN LA MAYORIA DE LOS
RECURSOS.
–PLANEACION DE CONTINGENCIAS.
•VIGILAR EL DESEMPEÑO DE LAS ENTREGAS.
1.
•
•
• 59
•
FLUCTUACIONES ESTADISTICAS
O VARIABILIDAD DEL SISTEMA
• LAS FLUCTUACIONES O VARIACIONES
ESTADISTICAS AFECTAN A CADA PARTE DEL
SISTEMA DE MANERA INDEPENDIENTE, PERO
SI VEMOS LAS COSAS DESDE UNA
PERSPECTIVA SISTEMICA, LA VARIACION
ESTA COMPUESTA POR LA NATURALEZA
DEPENDIENTE DE LAS PARTES (O EVENTOS)
DENTRO DEL SISTEMA, POR LO QUE, EN
CUALQUIER PROCESO SECUENCIAL TODAS
LAS VARIACIONES DE CADA COMPONENTE
SE ACUMULAN EN EL ULTIMO PASO DEL
PROCESO.
• 60
FLUCTUACIONES ESTADISTICAS
O VARIABILIDAD DEL SISTEMA
(CONT.)
• LA COMBINACION DE LAS DEPENDENCIAS Y LAS
VARIACIONES ESTADISTICAS GENERAN UNA
SITUACION EN LA QUE CUALQUIER INTENTO
DE OPTIMIZACION LOCAL FACILMENTE
PUEDE DAÑAR EL SISTEMA COMO UN TODO.
• LA SINERGIA SE LOGRA A TRAVES DE LA
COORDINACION Y SINCRONIZACION DE LOS
ESFUERZOS DE TODAS LAS PARTES DEL
SISTEMA, ESTO SIGNIFICA QUE ALGUNAS
PARTES DEL SISTEMA PUEDEN OPERARA A
UN RITMO MENOR, PARA EL BENEFICIO DEL
SISTEMA GLOBAL.
• 61
PRACTICA 1
• SIMULADOR DBR (DRUM-BUFFER-
ROPE) DE TOC.
• CORRIDA LIBRE DEL MODELO 12.
PARA APRENDER EL MODELO.
62
MODELO 12
63
SUPUESTOS DEL MODELO 12
l5 DIAS LABORALES
lSE TRABAJA 1 TURNO DIARIO DE 8 HRS.
l2 SEMANAS DE SIMULACION
lEFECTIVO INICIAL: $5,000
lGASTOS DE OPERACIÓN/SEMANA: $11,000
lRECURSOS (MAQUINARIA/EQUIPO):
oAZUL (1), TIEMPO DE SET UP 15 MINUTOS.
oVERDE (2), TIEMPO DE SET UP 120 MINUTOS.
oCIAN (2), TIEMPO DE SET UP 60 MINUTOS.
oMAGENTA (2), TIEMPO DE SET UP 30 MINUTOS.
oCAFÉ (1), TIEMPO DE SET UP 0 MINUTOS.
lLOTE DE TRANSFERENCIA MINIMO DE 20.
Fuente: Dana Corporation. Material adaptado por Francisco Jimenez

64
SUPUESTOS DEL MODELO 12
(CONT.)
lSE VENDEN/PRODUCEN 3 PRODUCTOS: A, D Y F.

CUYO PRECIOS DE VENTA (PV) SON 180, 240 Y
180 RESPECTIVAMENTE.
lLA DEMANDA DE LA PRIMERA SEMANA ES DE 40
PARA PRODUCTO A, 80 PARA EL B Y 40 PARA EL F.
lSE REQUIEREN DE 4 TIPOS DE MATERIAS PRIMAS
(MP): A, C, E Y F A UN COSTO UNITARIO (CV) DE
30, 35, 30 Y 65 RESPECTIVAMENTE.
lHAY INVENTARIO EN PROCESO (WIP) DESDE EL
INICIO.
l
l
65
COMANDOS PARA SIMULAR
lTECLA <ENTER>: ARRANCAR O REINICIAR SIMULACION.

lFLECHAS TECLADO: PARA MOVER CURSOR ENTRE
MAQUINAS.
lTECLA <F>: PAUSA.
lTECLA <A>: ACTIVA MAQUINA, LUEGO SE LE DAN LAS
COORDENAS, EJ, “B6”.
lTECLA <S>: DETIENE MAQUINA.
lTECLA <P>: COMPRA MATERIA PRIMA, LUEGO SE TECLEA EL
MATERIAL Y LA CANTIDAD, EJ: <P>”C” 10 <ENTER>
lTECLA <+>: ACELERA LA SIMULACION (VELOCIDAD MAX 5).
lTECLA <->: DESACELERA LA SIMULACION (VEL MIN 1).
lTECLA <W>: DESEMPEÑO DE LA PRODUCCION.
lTECLA <Q>: SALIRSE DEL SIMULADOR.
l
l
l Fuente: Dana Corporation. Material adaptado por Francisco Jimenez
66
RESULTADOS DE LA CORRIDA 1
• ANOTEN, IMPRIMAN O MANDEN ELECTRONICO EL
RESULTADO FINANCIERO, SI QUEBRARON, PONGAN
ESE, PERO SI CORRIERON LAS DOS SEMANAS, QUE
SEA EL ACUMULADO DE LAS DOS SEMANAS:
67
CORRIDA 2 MODELO 12
• HACERLA CON ENFOQUES
TRADICIONALES, ES DECIR:
– COSTO MENOR: PRODUCTO A, F Y
LUEGO D.
– O EL QUE TIENE MENOS
OPERACIONES: F, A Y LUEGO D.
– O EL TIENE PRECIO DE VENTA MAS
ALTO: D, A Y LUEGO F.
68
RESULTADOS DE LA CORRIDA
2 DEL MODELO 12
69
CORRIDA 3 DEL MODELO 12
• ENFOQUE TOC:
– IDENTIFICAR LA RESTRICCION,
ANALISIS DE CAPACIDADES.
EMPLEO DEL FORMATO EN EXCEL.
– ANALISIS TOC, TRUPUT EN FUNCION
DE LA RESTRICCION. FORMATO
EN EXCEL.
– PLANEACION DE LA PRODUCCION
SEFUN EL ANALISIS TOC, ES
DECIR, PRIORIZACION. FORMATO
70
EN EXCEL.
13 DEL MODELO 12
71
¿PREGUNTA?
• TOC SE PODRA “LLEVAR BIEN” CON
MANUFACTURA ESBELTA, ES
DECIR, CON TOYOTA
PRODUCTION SYSTEM (TPS-
SISTEMA DE PRODUCCION
TOYOTA).
72
¿QUÉ ES LEAN MANUFACTURING
(MANUFACTURA ESBELTA?
•¿Qué es lo se dice por ahí....?
•“Es una filosofía de producción que enfatiza la
minimización de todos los recursos
(incluyendo el tiempo) utilizados en las
diversas actividades de la empresa. Involucra
el identificar y eliminar las actividades que no
agregan valor en el diseño, producción,
gerencia de la cadena de suministros y las
relaciones con los clientes”.
•Fuente: Diccionario APICS. The Association for Operation Management.
73
¿QUÉ ES UNA EMPRESA LEAN?
•“Es una empresa enfocada a la eliminación

del desperdicio y en las necesidades de los
clientes en cualquier parte de sus
operaciones, fabricación y administración. Da
énfasis a procesos y estructuras lean,
flexibilidad de respuesta, métodos y técnicas
de aprovechar continuamente nuevas
oportunidades conforme éstas surgen”.
•Fuente: Diccionario APICS. The Association for Operation Management.
•EN UNA EMPRESA LEAN LOS PRIMEROS QUE ESTAN
CONVENCIDOS Y COMPROMETIDOS CON LA FILOSOFIA
SON LOS LIDERES O ALTA DIRECCIÓN.
74
PERO…¿DE DONDE NACIO EL
CONCEPTO “LEAN (ESBELTO)”?
• ¿USTEDES QUE CREEN?...
• ¿DE ALGUN COMERCIAL O PRODUCTO DE
DIETA….?
• EL PADRE DE LEAN MANUFACTURING ES EL
TPS: TOYOTA PRODUCTION SYSTEM
(SISTEMA DE PRODUCCION TOYOTA).
• EL TPS SE ORIGINO POR ALLA DE LOS AÑOS
40’S.
• AL PRINCIPIO LE LLAMARON
EQUIVOCADAMENTE SOLO JIT (JUST IN TIME).
75
• EL TERMINO LEAN FUE ACUÑADO POR
EL MUNDO OCCIDENTAL, PUESTO, QUE
UNA DE LAS CARACTERISTICAS
OBSERVARON DE TOYOTA ES QUE
PRODUCIA AUTOS CON MENOS
INVENTARIO QUE GM, FORD O
CHRYSLER.
76
• AUNQUE PARA MI, EL TPS VA MAS ALLA DE LO
QUE SE HA ENTENDIDO COMO LEAN
MANUFACTURING, PUESTO QUE LA MAYORIA
DE LAS EMPRESAS QUE APLICAN ESTA
METODOLOGIA, SE ENFOCAN SOLO A LA
PARTE “DURA”, ES DECIR LAS
HERRAMIENTAS. SIN EMBARGO TPS VA MAS
ALLA DE ESTO, PARTE DE LOS CULTURAL.
• PARA ENTENDER UN POCO MAS ESTO,
VEREMOS MAS ADELANTE EL TEMPLO O
CASA DE TOYOTA.
77
PERO, ¿POR QUÉ EMULAR EL
SISTEMA DE TOYOTA ?
78
79
80
CONCEPTOS LEAN
•ANDON.
•BUILD (MAKE) TO ORDER. PRODUCIR SEGÚN PEDIDO.
•CELL (CELDA DE MANUFACTURA).
•CONTINUOUS FLOW (FLUJO CONTINUO).
•CYCLE TIME (TIEMPO DE CICLO).
•VALUE CREATING TIME-VCT-(TIEMPO QUE AGREGA
VALOR).
•PRODUCTION LEAD TIME-LT O PLT-(TIEMPO DE FLUJO DE
PRODUCCION)
•DOWNTIME (TIEMPO POR PAROS).
•EFFICIENCY (EFICIENCIA).
•GEMBA –GENBA.
•HEIJUNKA BOX (CAJA HEIJUNKA).
•INVENTORY (INVENTARIO).
•KANBAN.
81
CONCEPTOS LEAN (CONT.)
•MASS PRODUCTION (PRODUCCIÓN EN MASA)
•MATERIAL FLOW (FLUJO DE MATERIAL)
•MATERIAL HANDLING (MANEJO DE MATERIALES)
•MILK RUN (LA RUTA LECHERA)
•MUDA, MURA, MURI
•OPERATOR BALANCE CHART-OBC- (GRAFICA DE BALANCEO DE
OPERARIO)
•OVERALL EQUIPMENT EFFECTIVENESS-OEE- (EFECTIVIDAD
GLOBAL DEL EQUIPO).
•OVERPRODUCTION (SOBREPRODUCCIÓN).
•PACEMAKER PROCESS (PROCESO MARCARITMO)
•PLAN, DO, CHECK, ACT-PDCA- (PLANEAR, HACER, VERIFICAR,
ACTUAR).
•POKA YOKE.
•PRODUCT FAMILY (FAMILIA DE PRODUCTOS).
•PRODUCT FAMILY MATRIX (MATRIZ DE FAMILIA DE PRODUCTOS).
•PULL PRODUCTION (PRODUCCIÓN PULL).
82
CONCEPTOS LEAN (CONT.)
•SUPERMARKET PULL SYSTEM (SISTEMA DE SUPERMERCADO DE JALAR)
•SEQUENTIAL PULL SYSTEM (SISTEMA SECUENCIAL DE JALAR)
•SAFETY STOCK (STOCK DE SEGURIDAD)
•SET UP REDUCTION (REDUCCION DE TIEMPO DE PREPARACIÓN)
•SMED-SINGLE MINUTE EXCHANGE OF DIE- (INTERCAMBIO DE DADOS EN
UN MINUTO)
•SPAGHETTI CHART (GRAFICA ESPAGUETI)
•STANDARDIZED WORK (TRABAJO ESTANDARIZADO)
•PROCESS CAPACITY SHEET (HOJA DE CAPACIDAD DE PROCESO)
•STANDARDIZED WORK COMBINATION TABLE (TABLA DE COMBINACION DE
TRABAJO ESTANDARIZADO)
•STANDARDIZED WORK CHART (GRAFICO DE TRABAJO ESTANDARIZADO)
•TAKT TIME
•TOTAL PRODUCTIVE MAINTENANCE -TPM- (MANTENIMIENTO PRODUCTIVO
TOTAL)
•VALUE STREAM (CADENA DE VALOR)
•VALUE STREAM MAPPING (MAPEO DE CADENA DE VALOR)
•VISUAL MANAGEMENT (ADMINISTRACION VISUAL)
•VALUE ADDED (VALOR AGREGADO)
•NON-VALUE ADDED (NO VALOR AGREGADO)
•
83
LA CASA DE TOYOTA PRODUCTION SYSTEM-TPS-
SISTEMA DE PRODUCCIÓN TOYOTA
CASA
Meta: La más alta calidad, el más bajo costo, el menor tiempo de
flujo procesamiento (lead time)
Justo a tiempo Jidoka
Para y notifica
Flujo anormalidad
Continuo
Separa el
Takt Time trabajo
humano del
trabajo
Pull System mecanico
Trabajo
Heijunka Kaizen
Estandarizado
Estabilidad
Respecto por El cliente es Mejora El Gemba es
la humanidad primero continua primero
84
Fuente: Toyota Motor Sales, USA, INC
TOYOTA PRODUCTION SYSTEM-TPS-
SISTEMA DE PRODUCCIÓN TOYOTA
Caracteristicas del TPS vs Caracteristicas del productor en masa
Tiempos de proceso cortos Tiempos de proceso largos

Tamaño pequeño de lotes Tamaños de lotes grandes
Niveles de inventario bajos Niveles de inventario altos
Alta entregas a tiempo Entregas tardías
Alta calidad (bajos PPM’s) Altos PPM’s
Alta satisfacción del trabajadorTrabajador insatisfecho
Baja rotación de personal Alta rotación de personal
Alta eficiciencia y altas ganancias Poca eficiencia
Bajo nivel de accidentes Muchos accidentes
Controles visuales sencillos Sistemas complejos
Poco muda Mucho muda
85
TAREA
• RESUMEN DE ARTICULO: "LA
DECODIFICACION DEL ADN DEL
SISTEMA DE PRODUCCION
TOYOTA". STEPHEN SPEAR Y H.
KEN BOWEN. Entrega martes 20 de
octubre.
• ENSAYOS DE CAPITULOS 19 Y 20
DEL LIBRO “LA CARRERA”. Entrega
jueves 22 de octubre.
86
“LAS ARMAS” DEL TOYOTA
PRODUCTION SYSTEM
PARA LOGRAR LA
ORGANIZACIÓN ESBELTA
(LEAN)
87
CONCEPTO IMPORTANTE: ¿QUÉ ES
VALOR AGREGADO Y QUÉ NO ES
VALOR AGREGADO?
•???
•VALOR AGREGADO (VA): ES UNA ACTIVIDAD
QUE EL CLIENTE JUZGA DE VALOR, ES DECIR,
PAGA POR ELLA. LO QUE TRANSFORMA AL
PRODUCTO A LO LARGO DEL PROCESO PARA
DARLE LAS CARACTERISTICAS QUE EL CLIENTE
NOS PIDE Y QUE PAGA POR ELLO.
•NO VALOR AGREGADO (NVA): POR EL
CONTRARIO ES TODA AQUELLA ACTIVIDAD QUE
CUESTA PERO NO ES VALORADA POR EL
CLIENTE EN EL PRODUCTO O SERVICIO. EL
OBJETO DEBE SER ELIMINARLA O REDUCIRLA.
TAMBIEN SE LES CONOCE COMO MUDA
(DESPERDICIO) Y SON VARIOS TIPOS.
88
•
EJEMPLO DE VALOR
AGREGADO
• EN LAS SIGUIENTES FILMINAS VIENEN
VARIAS ACTIVIDADES U
OPERACIONES.
• CADA UNO DE USTEDES LAS
CLASIFICARA EN VALOR AGREGADO
(VA) O NO VALOR AGREGADO (NVA).
• AL FINAL SACARAN EL TOTAL QUE SON
VA Y NVA, COMPARAMOS LOS
RESULTADOS DE CADA QUIEN Y LO
DISCUTIMOS.
89
EMPLAYAR CUEROS CON
PLASTICO
Material cortesía de Kerry O'Tool

MOVER CUEROS LISTOS
PARA EMBARCAR

CARGAR LOS CUEROS AL
CAMIÓN

TRANSPORTE DE LOS
CUEROS VIA TERRESTRE

DESCARGAR LOS CUEROS

PESAR LOS CUEROS

ALMACENAR LOS CUEROS

MOVER LOS CUEROS A
SELECCION

QUITAR EL PLASTICO

DESDOBLAR LOS CUEROS Y
MEDIRLOS

SELECCIONAR LOS CUEROS
(PRIMERAS, SEGUNDAS,
TERCERAS, ETC)

DOBLAR LOS CUEROS Y
UBICARLOS EN TARIMAS

CUBRIR LOS CUEROS CON
PLASTICO DE COLOR CON
CODIGO

ALMACENAR LOS CUEROS
SELECCIONADOS

MOVER LOS CUEROS AL
AREA DE RASPADO

MOVER LOS CUEROS A LA
PLATAFORMA DE RASPADO

DESDOBLAR LOS CUEROS

METER LA PRIMERA MITAD
DEL CUERO A RASPAR

REMOVER Y DARLE LA
VUELTA AL CUERO 180
GRADOS

METER LA SEGUNDA MITAD A
RASPAR

AVENTAR EL CUERO EN
CONTENEDOR

CUBRIR CON PLASTICO

MOVER EL CONTENEDOR
CON CUERO AL AREA DE
RECURTIDO

MOVER EL CUERO AL AREA
DE ESTACIONAMIENTO

PONER EL CUERO EN EL
MEZANINE

QUITAR EL PLASTICO AL
CONTENEDOR

CARGAR LOS CUEROS EN
EL TAMBOR

RECURTIR LOS CUEROS

DESCARGAR LOS CUEROS EN
TINAS

MOVER LA TINA AL AREA DE
JALADO

JALAR LOS CUEROS DE LA
TINA Y PONERLOS EN
TARIMAS

CUBRIR LOS CUEROS EN
LA TARIMA CON PLASTICO

MOVER LOS CUEROS AL
AREA DE ESCURRIDO

SUBIR LOS CUEROS A LA
PLATAFORMA DE ESCURRIDO

QUITAR PLASTICO

RESULTADOS DEL
EJEMPLO VA Y NVA
# ALUMNO CANT CANT ACTIVIDADES % VA % NVA TOTAL
ACTIVIDADES VA NVA
1 #¡DIV/0! #¡DIV/0! 0
2 #¡DIV/0! #¡DIV/0! 0
3 #¡DIV/0! #¡DIV/0! 0
4 #¡DIV/0! #¡DIV/0! 0
5 #¡DIV/0! #¡DIV/0! 0
6 #¡DIV/0! #¡DIV/0! 0
7 #¡DIV/0! #¡DIV/0! 0
125
TAREA
DEL LIBRO “LA CARRERA”.
126
GEMBA
TERMINO JAPONES QUE SE REFIERE A
“LUGAR ACTUAL”, MUY MENUDO USADO
PARA LAS ÁREAS DE PISO DE LAS PLANTAS
O CUALQUIER LUGAR DONDE OCURRE EL
TRABAJO DE CREACION DE VALOR.
Elaborado por: Mariela 127

MUDA, MURA, MURI
1 1 1 1 1 1
T T T T T T
D
is
trib
utio
n D
is
trib
utio
n D
is
trib
utio
n
•MUDA (DESPERDICIO):
–ES UNA ACTIVIDAD QUE CONSUME RECURSOS SIN CREAR
VALOR PARA EL CONSUMIDOR O CLIENTE.
–HAY DOS TIPOS DE MUDA:
–EL TIPO 1, SON ACTIVIDADES QUE NO PUEDEN SER ELIMINADAS
INMEDIATAMENTE
–EL TIPO 2, SON ACTIVIDADES QUE PUEDEN SER ELIMINADAS
RÁPIDO.
128
LOS 7 MUDAS-
DESPERDICIOS (+1)
1.SOBREPRODUCCIÓN. PRODUCIR DE MÁS O CON MUCHA
ANTICIPACIÓN A LA DEMANDA
2.DEMORA. TIEMPO EN ESPERA DEL MATERIAL PARA SER PROCESADO
3.TRANSPORTES EXCESIVOS. HACER MÁS VIAJES DE LOS REQUERIDO
PARA REUBICAR EL MATERIAL O LOS PRODUCTOS EN EL PROCESO
4.PROCESOS INAPROPIADOS (SOBREPROCESAR). HACER MÁS
TRABAJO QUE LO REQUERIDO POR EL CLIENTE.
5.INVENTARIO. MATERIA PRIMA, MATERIAL EN PROCESO, PRODUCTO
TERMINADO, OBSOLETOS: DINERO PARADO.
6.MOVIMIENTOS. CAMINAR, ALCANZAR, DOBLARSE, SUBIR, BAJAR,
REUBICAR PARTE O HERRAMIENTAS EN EXCESO POR PARTE DE LOS
OPERARIOS.
7.DEFECTOS (RETRABAJOS).
8.DESAPROVECHAR POTENCIAL HUMANO. LA GENTE EN PISO TIENEN
EXCELENTES IDEAS DE MEJORA QUE NO SON APROVECHADAS POR
LOS SUPERVISORES O LA GERENCIA.
9.
129
LOS 7 MUDAS-
DESPERDICIOS (+1)
1. SOBREPRODUCCIÓN.
• CAUSAS:
– POBRE PLANEACIÓN DE LA PRODUCCIÓN
– INCAPACIDAD PARA AFRONTAR LOS
CAMBIOS DE DEMANDA DE LOS
CLIENTES
– TENER CAPACIDAD EN EXCESO Y NO
SABERLA ADMINISTRAR
• “MANTEN LAS MAQUINAS PRODUCIENDO A
TODO LO QUE DEN”
• “NECESITAMOS MANTENER A TODO EL
MUNDOESBELTA.
MANUFACTURA OCUPADO”
FRANCISCO JIMENEZ 130

LOS 7 MUDAS-
DESPERDICIOS (+1)
2. DEMORA.
• CAUSAS:
– OPERADORES MÁS LENTOS QUE LA LÍNEA
DE PRODUCCIÓN
– NO HAY ORDEN EN EL MANEJO DE
MATERIALES (NO HAY RUTAS DE
MOVIMIENTO)
– NO ADMINISTRACIÓN VISUAL DE
PRIORIDADES
– NO HAY SUFICIENTES EQUIPOS PARA
MANEJO DE MATERIALES

MANUFACTURA ESBELTA. FRANCISCO JIMENEZ 131
LOS 7 MUDAS-
DESPERDICIOS (+1)
3. TRANSPORTES EXCESIVOS
• CAUSAS:
– NO HAY ORDEN EN EL MANEJO DE
MATERIALES (NO HAY RUTAS DE
MOVIMIENTO)
– ADMINISTRACIÓN VISUAL DE
PRIORIDADES
– HAY EXCESO DE EQUIPOS PARA MANEJO
DE MATERIALES


LOS 7 MUDAS-
DESPERDICIOS (+1)
4. PROCESOS INAPROPIADOS
(SOBREPROCESAR)
• CAUSAS:
– VARIABILIDAD EN EL DESEMPEÑO DEL
OPERARIO (NO HAY
ESTANDARIZACIÓN)
– NO SE TRADUCEN BIEN LAS
REQUERIMIENTOS DEL CLIENTE EN
ESPECIFICACIONES DEL PRODUCTO
– PROCESO INCAPACES
ESTADÍSTICAMENTE
 MANUFACTURA ESBELTA. FRANCISCO JIMENEZ 133

LOS 7 MUDAS-
DESPERDICIOS (+1)
5. INVENTARIOS
• CAUSAS:
– GRANDES STOCKS DE SEGURIDAD
– MALA PLANEACIÓN DE LA PRODUCCIÓN
– LEAD TIMES (TIEMPOS FLUJO DE
PROCESAMIENTO) VARIABLES EN LOS
PRODUCTOS


LOS 7 MUDAS-
DESPERDICIOS (+1)
6. MOVIMIENTOS
• CAUSAS:
– DOBLE MANIPULACIÓN
– NO HAY ESTANDARIZACIÓN DEL TRABAJO
– LAYOUT INADECUADO
– UBICACIÓN INCORRECTA DE
HERRAMENTAL


LOS 7 MUDAS-
DESPERDICIOS (+1)
7. DEFECTOS (RETRABAJOS)
• CAUSAS:
– MALA CALIDAD DE MATERIALES
– HABILIDAD DE LOS OPERARIOS NO ES LA
ADECUADA PARA EL PROCESO
– MAQUINARIA Y EQUIPO EN MALAS
CONDICIONES
– FALTA DE CONTROL DEL PROCESO


LOS 7 MUDAS-
DESPERDICIOS (+1)
8. DESAPROVECHAR POTENCIAL HUMANO.
• CAUSAS:
– ADMINISTRACIÓN TRADICIONAL
(PIRAMIDAL)
– NO HAY CANALES ADECUADOS DE
COMUNICACIÓN ENTRE PISO Y
GERENCIAS
– LOS ALTOS MANDOS NO SE INVOLUCRAN
EN EL PROCESO O NI SIQUIERA
TIENEN IDEA CORRECTA DE QUÉ ES A
LO QUE SE DEDICA LA ORGANIZACIÓN
 MANUFACTURA ESBELTA. FRANCISCO JIMENEZ 137
TAREA
138
EJERCICIO DE MUDA
• DEL MISMO EJEMPLO DE VA Y NVA
DE LA TENERIA.
• AHORA CLASIFIQUEN CADA
ACTIVIDAD QUE SE TOMO COMO
NVA EN UN TIPO DE LOS 7+1
DESPERDICIOS, Y VEAMOS AL
FINAL LOS RESULTADOS. LOS
PLATICAMOS.
139
1
MURA 1 1 1 T
1 1
T T T T T
D
is
trib
utio
n D
is
trib
utio
n
1
T
D
is
trib
utio
n
•INEQUIDAD, FLUCTUACIÓN O
VARIACIÓN EN UNA OPERACIÓN,
POR EJEMPLO, UN RITMO DE
TRABAJO INCONSISTENTE QUE
PROVOCA QUE LOS OPERARIOS O
BIEN VAYAN APRISA O TAMBIEN
VAYAN LENTOS. 140
1 1 1
MURI T
1 T
1 T
1
T T T
D
is
trib
utio
n
•EQUIPOS U OPERARIOS
SOBRECARGADOS POR QUERER
QUE CORRAN O PRODUZCAN A UN
RITMO MUCHO MÁS RÁPIDO O
DURO POR UN MÁS TIEMPO DEL
QUE FUERON DISEÑADOS O QUE
LA CARGA APROPIADA DE TRABAJO
PERMITE. 141
TAKT TIME
•ESTE CONCEPTO ES IMPORTANTISIMO PARA LEAN
MANUFACTURING.
•SINCRONIZA EL RITMO DE PRODUCCION PARA QUE SE NIVELE CON
EL VOLUMEN DE VENTAS, ES DECIR, ES EL RITMO AL CUAL
DEBERIAMOS PRODUCIR SEGÚN LA DEMANDA.
•NO TIENE TRADUCCION EN ESPAÑOL, ES UNA PALABRA ALEMANA
AUNQUE EL TERMINO FUE ACUÑADO POR TOYOTA. EN ALEMANIA
SE REFIERE A UN INTERVALO PRECISO DE TIEMPO, TAL COMO UN
METRO MUSICAL, Y LO USARON EN LOS AÑOS 30’S EN LA
INDUSTRIA AEROESPACIAL DE ESE PAIS.
•EN LEAN MANUFACTURING SE CALCULA COMO EL TIEMPO
DISPONIBLE DIVIDO ENTRE LA DEMANDA DEL CLIENTE, O VISTO
DE OTRA FORMA:
EL TIEMPO DISPONIBLE
TAKT TIME= “NETO” POR PERIODO
LA TASA DE DEMANDA DEL

CLIENTE POR PERIODO
142
TAKT TIME
EJEMPLO
•EN UNA TENERIA SE TIENE UN PROCESO LLAMADO RASPADO
(REBAJADO), PARA EL CUAL SE TIENEN 3 MAQUINAS INSTALADAS.
•SE TIENE PERSONAL PARA LABORAR SOLO 2 MAQUINAS 3 TURNOS
DIARIOS DE 8 HORAS. EL PRIMERO Y SEGUNDO TURNOS TRABAJAN
DE LUNES A SABADO, Y EL TERCERO DE LUNES A VIERNES.
•EL PERSONAL TIENE TIEMPO PARA LUNCH DE 30 MINUTOS.
•EL TIEMPO DE ARRANQUE Y TERMINO DE TURNO ES DE 10 MINUTOS.
•CADA TURNO SE PROGRAMAN 5 MINUTOS DE GIMNASIA LABORAL.
•SE HAN ESTIMADO TAMBIEN OTRAS PERDIDAS DE MINUTOS DE
TIEMPO POR MANTENIMIENTO PROGRAMADO (5 MINUTOS POR
TURNO), PARA FALLAS NO PLANEADAS (15 MINUTOS POR TURNO) Y
CHANGEOVERS ENTRE LOTES (45 MINUTOS).
•LA DEMANDA A LA SEMANA ES DE 35,000 CUEROS A LA SEMANA
•CALCULAR DEL TAKT TIME DE RASPADO (HOJA DE EXCEL).
•COMPARAR EL TIEMPO DE CICLO ACTUAL (26 SEGUNDOS POR CUERO)
CONTRA EL TAKT TIME.
•
143
ESTABILIDAD
144
ESTABILIDAD
•LA ESTABILIDAD ES LA BASE O CIMIENTO
DEL TPS.
•ESTABILIDAD DEPENDE DE LAS 4 M’S:
•
MANO DE
MAQUINA
OBRA
ESTABILIDA
D
MATERIAL METODO
145
ESTABILIDAD
•MANO Y MENTE DE OBRA (GENTE).
–BUENOS HABITOS PARA TRABAJAR.
–APROPIADO NIVEL DE HABILIDADES Y
CAPACITACION.
–BUENA ASISTENCIA Y PUNTUALIDAD
–
n MAQUINARIA Y EQUIPO.
nNULOS PAROS DE MAQUINA O MINIMOS.
nCONFIABILIDAD. BUENAS CONDICIONES DEL
EQUIPO.
nNO SER CAUSA DE DEFECTOS.
nMANTENIMIENTOS PREVENTIVOS.
nREFACCIONAMIENTO. 146
ESTABILIDAD
•MATERIALES.
–CALIDAD REQUERIDA. SIN DEFECTOS O LOS
MINIMOS.
–DISPONIBILIDAD. NO QUEDARSE CORTOS EN EL
SUMINISTRO.
n METODOS.
nCONSISTENCIA.
nPROCEDIMIENTOS ESTABLECIDOS DE
MANUFACTURA.
nPROCEDIMIENTOS DEFINIDOS DE ADMINISTRACION,
ASI COMO LOS ROLES, PRACTICAS Y FUNCIONES

ESTABLECIDAS.
147
TAREA
148
TRABAJO
ESTANDARIZADO
149
TRABAJO ESTANDARIZADO
(ESTANDARIZACION)
•CLARIFICA LA SITUACIÓN ACTUAL.
–DEFINE LOS MOVIMIENTOS DE LOS OPERARIOS.
–DELINEA METODOS DE TRABAJO SEGUROS Y
EFICIENTES.
–INCORPORA LA CALIDAD.
•LA BASE DEL KAIZEN.
–ESTABLECE UNA LINEA DE BASE.
–IDENTIFICA LOS DESPERDICIOS (MUDA).
–SUGIERE MEJORAS.
–TOMA ACCIONES CORRECTIVAS.
–
150
(ESTANDARIZACION)
•ESTA CONFORMADO POR 3 ELEMENTOS:
1.TAKT TIME
2.SECUENCIA DE TRABAJO
(OPERACIONES)
3.EXISTENCIAS (INVENTARIO) EN PROCESO
ESTANDARES (WIP ESTANDARIZADO)
151
(ESTANDARIZACION)
1. TAKT TIME
2. SECUENCIA DE TRABAJO (OPERACIONES).
–ES EL ORDEN EN QUE EL TRABAJO ES LLEVADO A
CABO.
–PROBLEMAS COMUNES SI LA SECUENCIA DE
TRABAJO NO ES DEFINIDA:
•TIEMPOS DE CICLO FLUCTUANTES
•PROBLEMAS DE CALIDAD
•SE PUEDEN BRINCAR OPERACIONES EN EL
PROCESO.
•USO INADECUADO DE MAQUINARIA
•ACCIDENTES.
152
(ESTANDARIZACION)
3. EXISTENCIAS (INVENTARIO) EN PROCESO ESTANDARES
(WIP ESTANDARIZADO-SWIP)
•ES DETERMINAR LA CANTIDAD MINIMA DE PIEZAS, PARTES,
COMPONENTES, ETC, NECESARIAS PARA MANTENER
UN FLUJO SUAVIZADO EN EL PROCESO.
•DESPUES QUE EL TRABAJO ESTANDARIZADO ES
DETERMINADO SE DEBE DEJAR DOCUMENTADO Y
ENTRENAR AL PERSONAL EN ELLO.
•EL TRABAJO ESTANDARIZADO NO PERMANECE ESTATICO,
POR LO QUE DEBE SER REVISADO Y ACTUALIZADO
PERIODICAMENTE.
153
Formatos para trabajo estandarizado: hoja de
capacidad de proceso
154
FUENTE:Lean Enterprise Institute
155
Formatos para trabajo estandarizado: Tabla de
combinación de trabajo estandarizado
156
157
Formatos para trabajo estandarizado: Grafico de
trabajo estandarizado
158
Proceso
Linea
# Work
1 Toma cue
159
Formatos para trabajo
estandarizado: hoja de
toma de tiempos
160
DIAGRAMA ESPAGUETI O DE RECORRIDO
161
VIDEO TRABAJO
ESTANDARIZADO
• HowtoFoldaShirt.mpeg
162
TAREA
163
KAIZEN
164
HAY DOS TIPOS DE KAIZEN
EL ESTILO AMERICANO Y EL JAPONES
TRADICIONAL (AMERICANO-
  JAPONES (KAIZEN TEIAN)
TALLER KAIZEN) 
• ESE BASE EN UN EVENTO • ES CONTINUO, ENFOQUE

(GENERALMENTE SE LE ESTABLE (BASADO EN
DENOMINA TALLER). TRABAJO
• SE ENFOCA EN REDUCCION ESTANDARIZADO).
DE COSTOS. • SE ENFOCA EN LA MEJORA
• TODOS DEJAN DE HACER DE LOS PROCESOS O
SUS ACTIVIDADES LOS SISTEMAS.
DIARIAS PARA HACER • EL KAIZEN ES PARTE DE LAS
KAIZEN. ACTIVIDADES DIARIAS
• MUCHAS ACCIONES SIN • LAS ACCIONES Y LOS
TERMINAR. RESULTADOS SON
• SE CELEBRAN LOS ESTUDIADOS.
RESULTADOS EN PAPEL. • SE CELEBRAN RESULTADOS
REALES. 165
•
KAIZEN
• Con Kaizen se busca fomentar la creatividad y

participación del personal para generar ideas y
propuestas de mejora en el área de trabajo
(Gemba)
• KAI = Cambio.
• ZEN = Bueno (o sea cambiar para mejorar).
• KAIZEN = Mejora continua.
• Es una forma de vida, que se empieza a vivir en la
familia, luego se reafirma durante la etapa de la
escuela y se refuerza y practica en el trabajo
diario. 166
KAIZEN
• ES UN PROCESO DE DESCUBRIR Y ELIMINAR DESPERDICIO
(MUDA).
• DEBE SER LLEVADO A CABO POR TODOS LOS
COLABORADORES DE LA ORGANIZACIÓN SIN IMPORTAR EL
RANGO O NIVEL EN EL ORGANIGRAMA.
• SE ENFOCA A PEQUEÑOS Y CONTINUOS MEJORAMIENTOS,
PARA LLEVAR A LOS MÉTODOS DE MANUFACTURA DE
UNA PRODUCCIÓN EN MASA A UNA PRODUCCIÓN CONTINUA
(CERO STOCK), ADEMÁS SE LOGRA UNA MANERA
FLEXIBLE DE HACER LAS COSAS, PROMUEVE EL TRABAJO
EN EQUIPO, LOGRANDO UNA GRAN VARIEDAD DE
PRODUCTOS CON CORRIDAS PEQUEÑAS Y ENTREGA
JUSTO A TIEMPO, CON LA CALIDAD REQUERIDA Y
DONDE LOS TRABAJADORES PARTICIPAN EN LAS
DECISIONES.
• LOS BENEFICIOS QUE SE LOGRAN SON:
– MEJORES Y MAS SEGUROS METODOS DE TRABAJO,
– MEJOR CALIDAD,
– MEJORES TIEMPOS DE PROCESAMIENTO (LEAD TIMES),
– REDUCCIÓN DE COSTOS,
– ETC. 167
KAIZEN
• KAIZEN ES MAS COMO LA
“TORTUGA” QUE LA “LIEBRE”,
PUES AL ENFOCARSE A
PROCESOS ESPECIFICOS, VA
LOGRANDO MEJORAS POCO A
POCO, PERO SEGURAR Y AL
SUMARSE LOGRAN UNA MEJORA
SISTEMICA, ADEMAS NO
REQUIERE DE INVERSIONES
GRANDES.
• EL RIESGO DE ACTUAR MAS COMO
LA “LIEBRE” ES QUE EXISTE LA
POSIBILIDAD DE AVANZAR MAS
RAPIDO EN LAS MEJORAS, SIN
EMBARGO, EL RIESGO DE
TROPEZAR MAS FUERTE ES
MAYOR Y LA INVERSION ES
MUCHO MAYOR: EJEMPLO,
AUTOMATIZACION.
168
¿Cómo se hace kaizen?
Pasos
1. Identifica la oportunidad
2. Forma un equipo (puede ser solo 1 persona)
3. Determina los objetivos de la mejora
4. Planea las actividades
5. Comprende la situacion actual
6. Desarrolla las ideas de mejora
7. Implementa y estandariza
8. Resume y presenta resultados
169
Ventaja de hacer mejoras basadas en
Kaizen basado en trabajo estandarizado.
Kaizen sin trabajo estandarizado. S
S I
I
Desempeño
S
I
S
I
S
I
S A
I A
A A A
A
Tiempo
CON EL TRABAJO ESTANDARIZADO EN EL LUGAR,

EL KAIZEN ASEGURA MEJORAS CRECIENTES Y170
TALLER KAIZEN
• PROCESO.
• SE PLANEA Y REALIZA TALLER KAIZEN. EL CUAL
GENERALMENTE ES DE 5 DÍAS, PERO SE PUEDE
ADAPTAR SEGÚN LAS NECESIDADES DE LA EMPRESA:
• DÍA 1: DÍA DE APRENDIZAJE
– SE RECIBE ENTRENAMIENTO, SE CAMINA POR EL AREA
OBJETIVO (GEMBA) A MEJORAR, SE MAPEA EL
PROCESO, SE REVISAN LOS DATOS, SE CALCULA EL
TAKT TIME, SE DESARROLLA UN ESCANEO 5’S DEL
GEMBA.
• DÍA 2: VE AL GEMBA
– PASAR TODO EL DÍA OBSERVANDO EL PROCESO,
EMPLEO DE DIAGRAMAS ESPAGUETI.
– EMPLEO DE FORMATOS DE TRABAJOS
ESTANDARIZADO, TOMA DE TIEMPOS.
– TOMAR VIDEOS, FOTOS.
– LLUVIA DE IDEAS DEL ESTADO O MAPA FUTURO.
– DOCUMENTAR LAS MEJORAS.
TALLER KAIZEN
• DÍA 3: SOLO HAZLO.
– SIMULAR EL NUEVO METODO.
– CREAR NUEVAS GRAFICAS DEL NUEVO METODO
DE TRABAJO ESTANDARIZADO.
– USAR LOS FORMATOS DE TRABAJO
ESTANDARIZADO CON EL METODO MEJORADO.
– HACER CAMBIOS FISICOS AL PROCESO.
• DÍA 4: AFINA Y DEPURA.
– PASAE EL DIA TRABAJANDO EN EL NUEVO
PROCESO PARA IDENTIFICAR AJUSTES Y
HACERLOS.
– RECONSTRUIR EL PROCESO Y ASEGURARSE QUE
ES FUNCIONAL.
TALLER KAIZEN
• DÍA 5: SOSTIENE Y CELEBRA.
– MEDIR Y DOCUMENTAR EL NUEVO ESTADO.
IDENTIFICAR AHORROS. COMUNICARLO A
TODOS LOS TURNOS.
– HACER UN PLAN PARA IMPLEMENTAR COMPLETO
LAS IDEAS. HACER UN PLAN DE CAPACITACION
CRUZADA.
– IDENTIFICAR “GATILLOS” VISUALES DE
ADMINISTRACION, CREAR UN PLAN
SOSTENIBLE, PRESENTAR LOS RESULTADOS A
LA ALTA DIRECCION.
– CELEBRAR CON EL EQUIPO: UNA COMIDA,
CERTIFICADOS, RECONOCIMIENTOS, FOTOS
DEL GRUPO, ETC.
KAIZEN
EN POCAS PALABRAS KAIZEN SIGUE EL CICLO DE LA

CALIDAD (DEMING): PDCA.

• P: PLAN – PLANEAR.
• D: DO- HACER
• C: CHECK – VERIFICAR
• A: ACT – ACTUAR

 AUNQUE TOYOTA EMPLEA EL MISMO CICLO CON OTROS

NOMBRES:

• P: PLAN – PLANEAR
• T: TRY – TRATAR
• R: REFLECT – REFLEJAR
• S: STANDARDIZE - ESTANDARIZAR
174
TAREA
175
JIDOKA
176
JIDOKA – INTEGRANDO LA
CALIDAD
• SE TRATA DE HACER QUE LOS OPERADORES Y
LA MAQUINARIA SEAN CAPACES DE
DETECTAR CUANDO HAY UNA CONDICION
ANORMAL EN EL PROCESO E
INMEDIATAMENTE LO PAREN.
• ESTO PROPICIA QUE SE INTEGRE LA CALIDAD
EN EL PROCESO COMO PARTE DE ÉL Y LA
SEPARACIÓN DE HOMBRES Y MÁQUINAS
PARA EFICIENTAR EL TRABAJO.
• JIDOKA HACE QUE SE NOTEN LAS CAUSAS DE
LOS PROBLEMAS DEBIDO A QUE EL
PROCESO SE DETIENE CUANDO EL
PROBLEMA OCURRE POR PRIMERA VEZ. 177

JIDOKA – INTEGRANDO LA CALIDAD
METODO TRADICIONAL
RETRABAJ
O
A B C INSPECCI ENVIO
ON
•100% INSPECCION FINAL

•NO HAY RETROALIMENTACION DE
CALIDAD HACIA EL RESPONSABLE DE SCRAP
LA OPERACIÓN ACERCA DE LOS
PROBLEMAS
•SE EMPLEAN OPERACIONES EXTRAS
PARA RETRABAJOS
178
JIDOKA – INTEGRANDO LA CALIDAD
METODO TPS-JIDOKA
A B C ENVIO
Se integra la calidad en cada proceso
•SI HAY UN PROBLEMA, SE PARA Y SE NOTIFICA

•NO SE DEJAN PASAR LOS PROBLEMAS
•INSPECCIONAR EN EL PROCESO Y REPARA AHÍ
MISMO
•LA RETROALIMENTACION DE CALIDAD ES
INMEDIATA
•LOS PROBLEMAS SON VISIBLES EN EL ORIGEN
179
CALIDAD
• TECNOLOGÍA ORIENTADA:
– LA TECNOLOGIA DE INFORMACION REMARCA
PROBLEMAS PROBABLES
– LA TECNOLOGIA DE INFORMACION MINIMIZA ERRORES
PROBABLES
• GENTE ORIENTADA:
– SE LE DA LA AUTORIDAD A LOS COLABORADORES DE
PARAR LOS PROCESOS EN EL MOMENTO QUE SURGE
EL PROBLEMA Y ALGUNA ANORMALIDAD
– LOS COLABORADORES DEBEN INFORMAR AL
PROVEEDOR Y A LA GERENCIA DEL PROBLEMA
INMEDIATAMENTE


CALIDAD
PASOS CLAVE PARA JIDOKA

1. PENSAMIENTO BASICO-PREVENTIVO
– PREVENIR ANTES QUE ALCANCEN AL SIGUIENTE
PROCESO U OPERACIÓN
– PREVENIR RECURRENCIA DEL MISMO PROBLEMA
2. SYSTEMA DE GENTE Y TECONOLOGIAS ORIENTADOS A:
1. TENER CLAROS ESTANDARES
2. HACER JUICIOS BINARIOS (BUENO O MALO)
3. SI NO ES BUENO, PARA Y NOTIFICA
4. NO DEJAR PASAR LOS PROBLEMAS

CALIDAD
ARMAS DE JIDOKA

• ANDON
– SEÑAL DE CONTROL VISUAL
– PANEL DE LUZ ELECTRICA QUE ALERTA AL SUPERVISOR
SOBRE UN PROBLEMA
– TABLERO INDICADOR DE PARO DE LINEA
– CORDON DE PARO DE LINEA
• POKA YOKE – APARATOS PARA LIBRARSE DE FALLAS
– LA META ES CERO DEFECTOS
– NO ES CARO
– PRACTICO
– FACIL DE USAR Y MANTENER
– APLICACIÓN DE LARGO PLAZO
– DESARROLLADO POR LOS COLABORADORES
–
La evolución hacia Jidoka

Andon

185
Poka yoke

FUENTE: APICS
187
BENEFICIOS DE JIDOKA
• APOYA LA IDENTIFICACION DE
PROBLEMAS
• APOYA LAS SOLUCIONES RAPIDAS
A LOS PROBLEMAS
• PERMITE A LOS TRABAJADORES
OPERAR MAS DE UNA MAQUINA A
LA VEZ
• MEJORA LA CALIDAD DEL
PRODUCTO
TAREA
189
FLUJO CONTINUO

FLUJO CONTINUO
• ¿CÓMO ES UNA PLANTA TRADICIONAL?
• LA DISTRIBUCION DE LA PLANTA SE
BASA EN FUNCIONES
• CADA PROCESO CORRE A SU PROPIO
RITMO
• CHANGEOVERS LIMITADOS
• GRANDES LOTES
– MUCHO INVENTARIO
– TIEMPOS DE PROCESAMIENTO LARGOS
– MUCHO MOVIMIENTO Y TRANSPORTES
FLUJO CONTINUO
PLANTA TRADICIONAL


FLUJO CONTINUO
PLANTA TRADICIONAL

– CADA OPERADOR ES UNA “ISLA”

QUE PRODUCE A SU PROPIO
RITMO
WIP WIP
A WIP WIP PRODUCTO
TRANSPORTE B TRANSPORTE C
MATERIA PRIMA TERMINADO
LEAD TIME LARGO

FLUJO CONTINUO
FLUJO CONTINUO
– CADA OPERADOR PRODUCE 1 A 1
AL MISMO RITMO
A B
MATERIA PRIMA C PRODUCTO TERMINADO
LEAD TIME CORTO

FLUJO CONTINUO
BENEFICIOS DEL FLUJO CONTINUO


– CONTRIBUYE A LA REDUCCION DEL LEAD

TIME
– REDUCE EL WIP (INVENTARIO EN
PROCESO) Y LOS TRANSPORTES
– CONTRIBUYE A LA IDENTIFICACION
RAPIDA DE LOS PROBLEMAS
– INCREMENTA LA FLEXIBILIDAD A
REACCIONAR CAMBIANDO LA
DEMANDAS DEL CLIENTE

SISTEMA PULL (JALAR)

SISTEMA TRADICIONAL DE
PRODUCCION
• SISTEMA EMPUJAR (PUSH)
CONTROL
Pronóstico/ DE Pronóstico/
MRP PRODUCCIO pedido
programa N
programa programa
PROVEEDO
R
PROCESO PROCESO PROCESO CLIENTE
A B C
I I I I
Características: Resultados:
•Producción por instrucciones/prioridades •Grandes inventarios en proceso (WIP) y
producto terminado:
•Plan de Requerimientos de
Materiales •Los “cuellos de botella” no son
visibles
•Lista de “urgencias”
•Tasas de defectos altas
•Lotes grandes de producción
•Tiempos de producción largos (Lead
Times)
SISTEMA PULL
• ES UN SISTEMA DE MANUFACTURA EN EL CUAL EL SIGUIENTE
PROCESO “RETIRA” (SOLICITA) DEL PROCESO ANTERIOR,
GENERALMENTE CON LA HERRAMIENTA CONOCIDA COMO
“KANBAN”.
• ES UN SISTEMA DE CONTROL DE PRODUCCIÓN BASADO EN LA
DEMANDA REAL DEL CLIENTE, YA QUE EL PROCESO MAS
CERCANO AL CLIENTE (DOWNSTREAM-RIO ABAJO) ES QUIEN
MANDA LA PRIMER SEÑAL DE “JALA” PRODUCCIÓN AL RESTO
DE LOS PROCESOS HACIA ATRÁS (UPSTREAM-RIO ARRIBA).
• ESTE SISTEMA DE MANUFACTURA BUSCA ELIMINAR LA
SOBREPRODUCCIÓN Y FORMA PARTE DE LOS TRES
GRANDES ELEMENTOS DEL “JUSTO A TIEMPO” (LOS OTROS
DOS SON TAKT TIME Y FLUJO CONTINUO (YA VISTOS EN
ESTE MATERIAL).
•

Proceso Esbelto
WIP
KANBA KANBA
KANBA KANBA KANBA
N N
N N N KANBA
WIP N
WIP WIP WIP Almacen
WIP Simbra,
Raspad RTE Escurrid Toggling prebase inspeccio
o o stucco n
pulido
Cliente
Pull system

SISTEMA PULL
ELEMENTOS DEL SISTEMA PULL

1. ALMACEN DE REPOSICION (SURTIDO) DE

PRODUCTO TERMINADO
2. ALMACEN DE REPOSICION (SURTIDO) DE
MATERIALES Y COMPONENTES
3. FLUJO DE INFORMACION (QUE, CUANDO,
CUANTO)
– AUTORIZACION PARA PRODUCIR
– SECUENCIA DE PRODUCCION

SISTEMA PULL
1. ALMACEN DE REPOSICION (SURTIDO) DE PRODUCTO
TERMINADO
• SE UBICA AL FINAL DEL PROCESO DE MANUFACTURA
• CONTIENE TODAS LAS VARIEDADES DE LAS PARTES
COMPLETAS
• CANTIDAD DE PRODUCTOS COMPLETOS
– TAMAÑO DE LOTE DE PRODUCCION
– FRECUENCIA DE RETIRO (JALAR)
C
1
ENSAMBLE P
C 1
2 P
C 2
ESTAMPADO 3 P EMBARQUES
C 3
4 P
C 4
5 P
5

SISTEMA PULL
2. ALMACEN DE REPOSICION (SURTIDO) DE MATERIALES Y
COMPONENTES
• SE UBICA JUNTO A LOS CENTROS DE TRABAJO DEL PROCESO DE
MANUFACTURA
• SON TODOS LOS MATERIALES REQUERIDOS PARA COMPLETAR EL
PRODUCTO
• CANTIDAD DE MATERIAL
– TAMAÑO DE LOTE DE USO O CONSUMO (USAGE)
– FRECUENCIA DE SUMINISTRO
ENSAMBLE
C
1 P
C 1
2 P
C 2
ESTAMPADO 3 P EMBARQUES
3
P
4
P
C C 5
4 5

SISTEMA PULL
3. FLUJO DE INFORMACION (QUE, CUANDO, CUANTO)
• ORDENES DEL CLIENTE (INSTRUCCIONES DE PRODUCCIÓN) A UNA
SOLA ENTIDAD O UBICACIÓN
• UN KANBAN POR UN KANBAN
– ¿POR QUÉ?- INFORMACIÓN SUAVIZADA Y FLUJO ESTABLE
– ¿CÓMO?-RETIROS FRECUENTES
ORDEN DEL
CLIENTE
KANB
AN
C
1 ENSAMBLE
KANB KANB
C AN C AN
1 1 P
C C 1
2 2 P
C C 2
ESTAMPADO 3 3 P EMBARQUES
C 3
4 P
C 4
5 P
C C 5
SI SE 4 5 SI SE
LLEN LLEN
WIP A INVENTARI A
PLANEADO EL O EL
MAX AREA ST PT AREA
INV
ST
WIP PLANEADO
MAX O MAX PT O
P MAX P
TAREA
204
KANBAN
• EL KANBAN ES UN SISTEMA DE COMUNICACION QUE
SIRVE PARA CADA UNO DE LO SIGUIENTE O
AMBOS:
 1. AUTORIZAR LA PRODUCCION O CREACION DE MATERIAL
 2. AUTORIZAR EL MOVIMIENTO DE MATERIAL DE UN
PUNTO A OTRO.
 EL KANBAN PUEDE SER:
– UNA TARJETA ENMICADA
– UN CONTENEDOR REUSADO
– UN FAX
– UNA SEÑAL ELECTRONICA POR ERP
– UNA LINEA EN LA PARED
– UNA CUADRO O DELIMITACION EN PISO
– UNA LUZ, UN SONIDO, ETC. 205
DOS TIPOS BASICOS DE KANBAN
1. Kanban de produccion o proceso : una señal
visual para mover los productos en un flujo de produccion
2. Kanban de material o retiro: una señal visual para

resurtir material consumido en los procesos de produccion
(tarjetas, contenedores, etc).
Part 54321
Qty. 50 lbs.
To: Molding
From: Mixing
206
KANBAN DE PRODUCCION
O PROCESO
Cada persona tiene permitido tener una cantidad maxima de una
unidad en cada uno de sus kanbans de proceso
OPER OPER OPER
RAW FINISHED
MATERIAL GOODS
In-Process
Kanban
207
LAS 6 REGLAS DEL
KANBAN
1. EL SIGUIENTE PROCESO RETIRA DEL PROCESO
ANTERIOR
2. SOLO SE PRODUCE LA CANTIDAD TOMADA DEL
PROCESO SIGUIENTE
3. NINGUN PROCESO O TRANSPORTE SE REALIZA
SIN EL KANBAN
4. EL KANBAN DEBE SER ADJUNTADO A LAS
PARTES O COMPONENTES ACTUALES
5. LOS DEFECTOS NUNCA SE MANDAN AL
PROCESO SIGUIENTE
6. PERIODICAMENTE SE REVISAN LA CANTIDAD
DE KANBANS USADO O EMITIDOS
208
SISTEMA PULL
 UN SISTEMA EFECTIVO...
• PRODUCIRA DE ACUERDO A LA DEMANDA DEL CLIENTE
• PROVEERA UN SISTEMA VISUAL DE CONTROL DE PRODUCCION
– MATERIAL (CANTIDAD, TIPO, UBICACIÓN)
– FACIL VER SI LA PRODUCCION VA ADELANTADA O ATRASADA
• HARA QUE TODOS LOS PROCESOS DE PRODUCCION VAYAN AL
MISMO RITMO
• HARA QUE EL PROGRAMA DE PRODUCCION SE REGULE A SI
MISMO
– ELIMINARA LA CONTINUA REVALUACION O REVISION DE LOS
REQUERIMIENTOS DE PRODUCCION
 Y TENDRA COMO RESULTADO...
• HABER INCREMENTOS LA VERDADERA PRODUCTIVIDAD POR
PRODUCIR SOLO LO QUE SERA VENDIDO

SISTEMA PULL
 HAY 3 TIPOS BASICOS DE SISTEMA
PULL:
1. SISTEMA PULL DE SUPERMERCADO
2. SISTEMA PULL SECUENCIAL
3. SISTEMA PULL MIXTO (SUPERMERCADO
Y SECUENCIADO)

SISTEMA PULL DE
SUPERMERCADO

SISTEMA PULL SECUENCIAL

SISTEMA PULL MIXTO

TAREA
214
HEIJUNKA

HEIJUNKA ( NIVELACION
DE LA OPERACIÓN )
MAX
PLANEACION MAX
PEDIDOS DE
LOS DE
CLIENTES
OPERACIONES MIN
HEIJUNKA
MIN

DE LA OPERACIÓN )
•NIVELA LA OPERACIÓN
•VOLUMEN
•VARIEDAD
•DISTRIBUYE EL TRABAJO EQUITATIVAMENTE A LO
LARGO DE TODOS LOS PASOS DEL PROCESO DE
PRODUCCION
•

DE LA OPERACIÓN )
EMPRESA “DON BETO”
PRODUCTOS Y
PROCESOS:
PARTE
A
Proceso 1 anterior TC=2 min
Operació
PARTE
Proceso 2 anterior TC=4 min n Envio
B final
PARTE
C
Proceso 1 anterior TC=8 min

DE LA OPERACIÓN )
• INFORMACION GENERAL DE LA EMPRESA “DON BETO”:
– 40 TURNOS POR MES
– TIEMPO DISPONIBLE POR TURNO 460 MINUTOS
– SE EMBARCAR DIARIO AL CLIENTE

REQUERIMIENTOS DE EMBARQUE MENSUALES:

n
nPARTE A: 9,200
nPARTE B: 4,600
nPARTE C: 4,600
nTOTAL: 18,400
n¿CUÁL ES EL REQUERIMIENTO DE PRODUCCION POR

TURNO?
n¿CUÁL ES EL TAKT TIME PARA LA OPERACIÓN FINAL? 219
MANUFACTURA ESBELTA. FRANCISCO JIMENEZ
NIVELAR LA OPERACIÓN -
VOLUMEN
• REQUERIMIENTO DE PRODUCCION POR TURNO:
18,400 UNIDADES
REQUERIMIENTO MENSUAL DE PRODUCCION = = 460
UNIDADES/TURNO
CANTIDAD DE TURNOS/MES 40 TURNOS
•TAKT TIME DE LA ULTIMA OPERACIÓN:
460 MIN/TURNO
TIEMPO DISPONIBLE/TURNO = = 1 MIN/UNIDAD
DEMANDA/TURNO 460
UNIDADES/TURNO

VOLUMEN
REQUERIMIENTOS DE PRODUCCION
POR TURNO
PARTE A 9200
40

VOLUMEN
•LOTE DE PRODUCCION
AAAA
OPERACIÓN FINAL
A (230)
1 MIN
TC=2MIN
B (115)
1 MIN
PROG
TC=4MIN
1 MIN
C (115)
1 MIN
A A A
TC=8MIN

VOLUMEN Y VARIEDAD
TAKT TIME PARA CADA PROCESO PREDECESOR
PARTE A 460
230 U
PARTE B 460
VOLUMEN Y VARIEDAD
PROGRAMA HEIJUNKA
TAKT TIME= 1 MIN
PARTE PROD REQ 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

A 230 A A A A A A
B 115 B B B
C 115 C C C

VOLUMEN Y VARIEDAD
ABAC
OPERACIÓN FINAL
A (230)
2 MIN
TC=2MIN
PROGRAMA PULL/HEIJUNKA
B (115)
4 MIN
A A
1B
TC=4MIN
MIN
C (115)
4 MIN
C
TC=8MIN

HEIJUNKA
BENEFICIOS
•USO MAS EFECTIVO DE PODER HUMANO
•REQUIERE MENOS MAQUINAS Y EQUIPO
•REDUCE LOS INVENTARIOS
•DISTRIBUYE EL TRABAJO EQUITATIVAMENTE A LO
LARGO DE LA CADENA DE VALOR DE LA
SECUENCIA DE PRODUCCION

HEIJUNKA

HEIJUNKA

VIDEO LUCY
• Lucy_Candy_Factory.mpeg
229
TAREA
230
5’S
231
LAS 5’S
OBJETIVO PRINCIPAL:
CREAR UN LUGAR DE TRABAJO SEGURO,
LIMPIO Y ORDENADO CON LA AYUDA Y

PARTICIPACIÓN DE TODOS.
1. SEIRI: SEPARAR, CLASIFICAR.
2. SEITON: ORDENAR, ORGANIZAR.
4. SEISOU: LIMPIAR.
7. SEIKETSU: MANTENER,
ESTANDARIZAR.
8. SHUKAN: HÁBITO, DISCIPLINA.

LAS 5’S
Fuente:Universidad de Culiacan
1. SEIRI: SEPARAR,
CLASIFICAR
SEPARAR:
1. LO NECESARIO:
 · Limpiarlo.
 · Repararlo.
 · Identificarlo.
 · Asignarle un lugar.
 · Asignarle un responsable.

2.
 LO INNECESARIO.
 A. Conservar para...
 · Dar otro uso.
 · Venderlo.
 · Guardarlo (¡bien identificado!)
 B. Para ¡tirar!.
 · Preguntar antes de tirar.
 · Pudiera ser útil para otro GEMBA.

2. SEITON: ORDENAR,
ORGANIZAR
Consiste en organizar los elementos que hemos

clasificado como necesarios de modo que se

puedan encontrar con facilidad.

Ordenar en mantenimiento tiene que ver con la mejora


de la visualización de los elementos de las

máquinas e instalaciones industriales.

Algunas estrategias para este proceso de "todo en su


lugar" son: pintura de pisos delimitando claramente

áreas de trabajo y ubicaciones, tablas con siluetas,
así como estantería modular y/o gabinetes para
tener en su lugar cosas como un bote de basura,
una escoba, trapeador, cubeta, etc., es decir, "Un
lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar
3. SEISOU: LIMPIAR.
Es muy importante enfatizar que todo lo que usamos
en nuestro GEMBA no basta con guardarlo en su
lugar, sino que debemos guardarlo limpio y en
buenas condiciones.
· ¿De qué sirve guardar algo sucio?.
· ¿De qué sirve guardar algo descompuesto?.

Normalmente esperamos que algo esté limpio, pero no


nos detenemos a pensar en cual es la mejor forma

para limpiarlo.

No debemos olvidar que un método de limpieza


incorrecto puede no cumplir con la función de

limpieza y en el peor de los casos puede llegar a
ocasionar daños en lo que
MANUFACTURA estamos
ESBELTA. limpiando.
FRANCISCO JIMENEZ 236
4. SEIKETSU: MANTENER,
ESTANDARIZAR..
El estandarizar pretende mantener el estado de limpieza y

organización alcanzado con la aplicación de las primeras 3’s.


El estandarizar sólo se obtiene cuando se trabajan continuamente

los tres principios anteriores. En esta etapa o fase de aplicación
(que debe ser permanente), son los trabajadores quienes
adelantan programas y diseñan mecanismos que les permitan
beneficiarse a sí mismos. Para generar esta cultura se pueden
utilizar diferentes herramientas, una de ellas es la localización de
fotografías del sitio de trabajo en condiciones óptimas para que
pueda ser visto por todos los empleados y así recordarles que ese
es el estado en el que debería permanecer, otra es el desarrollo de
unas normas en las cuales se especifique lo que debe hacer cada
empleado con respecto a su área de trabajo.

5. SHUKAN: HÁBITO,
DISCIPLINA.
Significa evitar que se rompan los procedimientos ya establecidos.

Solo si se implanta la disciplina y el cumplimiento de las normas y

procedimientos ya adoptados se podrá disfrutar de los beneficios
que ellos brindan. La disciplina es el canal entre las 5'S y el
mejoramiento continuo. Implica control periódico, visitas sorpresa,
autocontrol de los empleados, respeto por sí mismo y por los
demás y mejor calidad de vida laboral, además:

El respeto de las normas y estándares establecidos para


conservar el sitio de trabajo impecable


Realizar un control personal y el respeto por las normas que


regulan el funcionamiento de una organización


Promover el hábito de autocontrolar o reflexionar sobre el nivel de


cumplimiento de las normas establecidas

5’S
239
VIDEO 5’S
• 5S searching commercial.mpeg
240
TAREA
241
SMED/CHANGEOVER
242
¿Qué es Changeover (en español es
Cambio de línea/producto)?
, línea, número de parte, lote o paquete en una máquina o centro de trabajo. Puede implicar cambio de herra
tima pieza producida del producto, línea anterior, lote o paquete hasta la primera pieza buena producida del
Última pieza buena Próxima pieza buena

•El enfoque es en el tiempo que transcurre entre las piezas o lotes
debido a que esto es un periodo o lapso de no valor agregado.
•La máquina o el proceso está ocioso o no está produciendo piezas
Elaborado por: Mariela Melendez, Fernanda
Committed
Arroyo
to Excellence
y Fco. Jiménez 243
SMED ó Cambio de línea rápido
SMED (Single Minute Exchange of Die) significa
literalmente Cambio de Dados en un Sólo Minuto.
Así lo definió Toyota.
Con SMED lo importante entender es que se refiere a

realizar el Cambio de Línea o Producto en el menor
tiempo posible. La meta estándar promedio que usan
plantas automotrices es de 10 minutos o menos.
Los términos SMED, Puesta a Punto ó

Ajuste (Set Up en inglés) y Cambio de Línea
Rápido se pueden utilizar de manera indistinta. Lo
importante es entender el concepto ya descrito
arriba.
* Los tiempos largos de cambio de línea inhiben la flexibilidad y llevan prácticas por lotes o paquetes.

Committed
Arroyo
to Excellence
y Fco. Jiménez 244
SMED ó Cambio de línea rápido
¿De dónde nació o a quién se le ocurrió?

•El Dr. Shigeo Shingo líder de ingeniería industrial de Toyota,
descubrió que a través del manejo cuidadoso y la utilización de un
enfoque sistematizado, los cambios de montajes se podían hacer en
1/60 del tiempo normal.
•Así un cambio de montaje que tomaba cuatro horas se convertía
realizarse en cuatro minutos.
•SMED es un objetivo en cualquier proceso que tenga largos cambios
de línea o de ajustes, y forza a:
•Reducir el tamaño de los lotes o paquetes.
•Reducir el inventario en proceso.
•Reducir el tiempo de flujo de procesamiento (lead time).

Committed
Arroyo
to Excellence
y Fco. Jiménez 245
Cambios de línea tradicionales
ÆLos operadores hacen los Cambios de Línea a su manera,
basándose en su propia experiencia.
ÆLos miembros del equipo hacen el Cambio de Línea

de maneras distintas de un turno a otro.
ÆNingun cambio de línea de proceso

es repetido de la misma manera.
ÆMito o paradigma de que entre más largo sea el Cambio

de Línea, mejor calidad se tiene.
Así no es como yo
hago el cambio de
Ya estuvo!
línea. Debería ser
así!

Committed
Arroyo
to Excellence
y Fco. Jiménez 246
Mitos en los tradicionales cambios de
línea con grandes lotes
Ventajas percibidas Desventajas Reales
Beneficio económico al extender Tiempos largos de procesamiento
los ajustes entre mayor producción
Incremento de la salida total del Programas rígidos de producción
sistema
Mucho espacio requerido para
almacenar
Costo adicional para manejo de
material
Inventarios “viejos” u “obsoletos

Committed
Arroyo
to Excellence
y Fco. Jiménez 247
¿Por qué mejorar el Cambio de
línea (changeover)?
Tiempo Largo de Cambio
de Línea
Lotes Grandes
Menos frecuencia de
Cambio de Línea
= Tiempo Ciclo Largo
Reducir Cambio
Línea Igualar Producción a Demanda de Clien
Lotes
Pequeños
Mayor
Frecuencia de
Cambio de
Línea
= Tiempo Ciclo Corto

Committed
Arroyo
to Excellence
y Fco. Jiménez 248
Ejemplo de Mejora en
Cambio de línea
1 Set-up 60min Modelo F 10 Set-up 10min c/u
Modelo E
380min de Producción 380min de Producción

Modelo D
Modelo A
Modelo C
Se requiere 6días Se requiere 1día
de Inventario o de Inventario o
11,400 piezas 1,900 piezas
Modelo B
Modelo A
SUPOSICIONES:
•440 min disponibles/día
•6pzas; 1,900pzas/día; Tiempo Ciclo 12seg
•380min requeridos/día

Committed
Arroyo
to Excellence
y Fco. Jiménez 249
Mejoramiento en el Cambio de línea
(changeover)
•La mejora continua debe estar enfocada a satisfacer las
necesidades y demandas del cliente. Lo que el cliente espera es:
•Producto y diversidad del servicio.

•Costos más bajos.
•Más alta calidad y
confiabilidad.
•Los beneficios que obtienen los proveedores o fabricantes en
producir lotes más pequeños es:
•Flexibilidad y velocidad mejoradas.

•Reducción de
Inventarios
•Mejoramiento en la calidad,
eficiencia y entregas.

Committed
Arroyo
to Excellence
y Fco. Jiménez 250
GENCHI GENBUTSU
ES LA PRACTICA DE TOYOTA DE IR
PERSONALMENTE AL AREA DE TRABAJO
(GEMBA) O DONDE ESTA EL PROBLEMA A
OBSERVAR PARA ENTENDER LA CONDICIÓN
ACTUAL.

Committed
Arroyo
to Excellence
y Fco. Jiménez 251
Desglose de la composición del
Cambio de Línea (Changeover)
Preparación Pruebas y ajustes
25% 45%
Remover y
montaje
10%
Puesta a punto y
calibración
20%
Committed
Arroyo
to Excellence
y Fco. Jiménez 252
Velocidad en el Cambio de Línea como
ventaja competitiva (SMED)
•Muchas veces, el ganador en una carrera
de autos se define por la velocidad de
cambio en los pits.
–¿Cuánto tarda un equipo en
cambiar 4 neumáticos y llenar
el tanque con 12 galones de
gasolina?
–Compara el tiempo total en los
pits con la duración promedio
de una carrera.
¿Cuánto le toma Mc Donalds en
cambiar el servicio de desayuno a
comida?
•¿Qué es lo que otras empresas han
usado del cambio de línea rápido como
ventaja competitiva?

Committed
Arroyo
to Excellence
y Fco. Jiménez 253
Cambio rápido en parada de pits
en una carrera Nascar (SMED)
Parada de pits = 15 seg.

Committed
Arroyo
to Excellence
y Fco. Jiménez 254
Categorías del cambio de línea
1. Preparación:
Éste paso asegura que todas 2. Remover y montaje:
las herramientas y Cuchillas, herramientas,
accesorios se encuentren cabezales, máquinas,
donde deben de estar y que equipos, etc.
funcionen adecuadamente
4. Pruebas y ajustes:
3. Medir, calibrar y Son todos los ajustes y
poner a punto: pruebas que se realizan
Incluye centrar y medir hasta que sale la primer
tamperatura y presión, etc. pieza buen.

Committed
Arroyo
to Excellence
y Fco. Jiménez 255
Beneficios de los Cambios de
Línea rápidos (SMED)
Æ Beneficios Rápidos para la Empresa:
•
• Flexibilidad
• Lotes pequeños
• Reducción de inventario en planta
• Mejora de Entregas a tiempo
• Rápida detección de problemas de calidad
• Mayor Producctividad
•
ÆBeneficios Rapidos para miembros del equipo:

equipo
•
•Cambio de Línea mas seguro
•Mas Sencillo (menos esfuerzo, caminar, levantar)
•Estandarización elimina errores de ajustes o puesta a
punto
•Crece el sentido de pertenencia hacia la empresa

Committed
Arroyo
to Excellence
y Fco. Jiménez 256
Recuerda……
FExiste una relación entre el tiempo del Cambio de
Línea y el tamaño del Lote. Entre mas largo es el
tiempo del Cambio de Línea, el tamaño de lote
aumenta.

 …………Por cada porcentaje de tiempo que

reduzca el Cambio de Línea el tamaño de lote se
debe reducir en la misma proporcion.

 “Los lotes pequeños se desplazan facilmente y con

frecuencia a traves del proceso, en relación a la
demanda del cliente”
F
Committed
Arroyo
to Excellence
y Fco. Jiménez 257
VIDEO SMED
• cottonracing.wmv
258
Pasos para mejorar Cambio de
Linea (changeover), aplicar SMED
1) Observar y documentar
2) Eliminar elementos innecesarios
3) Separar actividades internas y externas
4) Convertir actividades internas en externas
5) Enumerar todos los aspectos del changeover
6) Crear el nuevo trabajo estandarizado
7) Implementar y mantener mejoras
8)

Committed
Arroyo
to Excellence
y Fco. Jiménez 259
Paso 1:Observar y documentar
ØVideo de la ultima pieza de paquete anterior a la primera

pieza del paquete nuevo.
ØSiempre solicite permiso - No sorprenda
al operador
ØVideo del Changeover Normal
ûToma de tiempo en el video
ûPermitir que los problemas ocurran
ûSeguir el Cambio de Línea alrededor del operador
ûNo incluir tiempo para almuerzos, comidas y cenas.
Ø

Committed
Arroyo
to Excellence
y Fco. Jiménez 260
Estudiar y Documentar condiciones actuales
Æ Ver video con equipo

§ ¿Que está pasando?
• Documentar los pasos
§ ¿Cuanto tiempo lleva cada paso?
Usar reloj o cronometro
§ ¿Dónde esta el desperdicio?
Æ Utilice el formato de observación
Cambio de Línea
Æ Muestre los pasos o movimientos
con un diagrama de recorrido o
espagueti


Committed
Arroyo
to Excellence
y Fco. Jiménez 261
Nombre de los integrante
Planta:
Equipo o maquinaria:

Committed
Arroyo
to Excellence
y Fco. Jiménez
Descripc
262
Diagrama de Recorrido para Changeover
ANTES DESPUÉS

Committed
Arroyo
to Excellence
y Fco. Jiménez 263
Operación
Maquina
Committed
Arroyo
to Excellence
y Fco. Jiménez 264
¿Cómo vamos a documentar la
situación actual y las mejoras?
NOMBRE DE QUIEN DETECTA PRO
EQUIPO (PERSONAS O AREAS) DE

Committed
Arroyo
to Excellence
y Fco. Jiménez 265
Paso 2:Eliminacion de elementos innecesarios
ÆDefectos ÆEsperas
•Se realizan ajustes por estar •Cuando la maquina esta en

fuera de especificación de parada durante el setup.
producción. •Operador esta ocioso.
ÆSobreproducción ÆInventarios
•Se programan lotes grandes •Inventario excesivo de materia
debido a que los ajustes son prima, material en proceso y de
largos producto terminado.
•Producción basada en lotes •
grandes y en largas filas ÆMovimientos
(esperas largas).
•Mucho caminar para buscar
ÆTransportes herramientas, materiales, etc.
•Se mueve mucho material a •Se hacen demasiados ajustes.
almacenes.
ÆSobreprocesos
•Constantemente se expedita
material para cumplir con •Muchas inspecciones en las
promesas al cliente. operaciones.
•Transporte de herramientas, •
dados, piezas para cambio, etc. •
Committed
Arroyo
to Excellence
y Fco. Jiménez 266
Eliminar desperdicios relacionados a:
SCHEDULE
?
Due 4/27 Completed
21 13
BUSCAR (SAFARI) CAMINAR POBRE INFORMACION

DE PROGRAMACION
Changeover
CHECKLIST
NDJFHJDHFJDHFJSDHGLJKFHGLFDHGLDFHLGHKDFHDKLLFDL
GJKFSDJGLKJFDJGKLJDFLGJKLDFJGKLDFJKGJDFKL;S
DFMSGFKJGKLFJDKLGJFLDKJGKLFDJKLGJFLSDKJGKLDFJGKSDF
GMFKLGNJFDGLDFKLGLJKFDHLGKJLDFKJGLKJDFSGJLK
FMKGKJFLKGJKLFJGKLJFDKLGJLKFDJGLKJFDKLGJKLFSD
GMK;LDFJGKLJFKLDJGKLDFJKGJKL;DFJGKDFJLSGJ
GFDKLGJDFKJGKFLGNLKDFJGKLNFDLKGNKLFDNGKLF
FDNMGNLKFDKGNLFKDNGKLDFNLKGNKFDNGKLNFDKLGNLKDFNGKLN
GNFDNGKNDFKLNGKLFDNGNLKDFN
HGHF
HGHFHFGDHRTYTRYER
HTHERHRTTYTRYRTYRTYTYTRYRTUJUJTRYRETYTYUHTJHGJGFJHJFHHF
HJHJGHJHJGHJGHJHGJGHJGH
JHKGJHLDFHGHJFHTJGDFHGHFJHGJHFJLHGJFHDGJHSJDHGJUHFYUIGHTIHGITJGHIOTJHIOTRJHIORTJHTIOHIRTGM,FMGKLKLFMGNKLFDNGNKDFNGKLFDNGDNFLGNL
GMFLKGNLKDFNGNKLDFNGLNFDLK
FNDMLGNLFNGLLKNGLDKNGKLNS
NO HAY LISTAS DE HERRAMIENTAS FUERA

VERIFICACION DE LUGAR ESPERAS

Committed
Arroyo
to Excellence
y Fco. Jiménez 267
Paso 3: Separar actividades
internas y externas
Actividades (tiempo) Internas son las que
Internas: ocurren durante el changeover mientras la
maquina esta parada o no está
produciendo a ritmo normal.
Actividades (tiempo) Externas son las que

Externas: ocurren durante el changeover mientras la
maquina esta funcionando.
Objetivo : “Mover Internas a Externas”

Committed
Arroyo
to Excellence
y Fco. Jiménez 268
Paso 4: Convertir actividades internas
en externas
Æ ¿Actividades Pre-Changeover?
• Instrumentos limpios y afilados previamente.
• Medidores y suministros listos.
• Materiales secuenciados para transportar (PEPS, rutas).
• Herramientas/equipos/suministros bien ubicados.
• Materiales precondicionados (calentamiento, secado,
etc.).
• Documentación o papeleo ya listo.
Æ ¿Actividades Post-Changeover?
• Limpiar, inspeccionar, regresar, reparar herramientas,
materiales y equipos.
• Completar documentos.
• Almacenar artículos en sus lugares asignados.
•
o
•por: Mariela Melendez, Fernanda
Elaborado Committed
Arroyo
to Excellence
y Fco. Jiménez 269
Paso 5: Perfeccionar todos
los aspectos del changeover
ÆAnalizar actividades y discutir todos las maneras posibles para mejorar
los pasos.
ÆHacer un checklist (lista de verificacion) para el changeover. Enumerar
todas las partes y pasos durante el changeover (gente, articulos,
especificaciones, ajustes, etc)
ÆEstudiar tanto las actividades externas como las actividades internas.
ÆPuntos comunes:
•¿Se requiere de apretar tornillos y tuercas? Si es así, recuerde
que sólo la última vuelta aprieta una tuerca o tornillo.
•Estandarizar cabezas de tornillos o pernos, estandarizar altura
de moldes, suajes o dados.
•Mejorar transporte de moldes, suajes o dados y otras partes.
•Disponibilidad y accesibilidad de equipo y materiales.
o
•

Committed
Arroyo
to Excellence
y Fco. Jiménez 270
Paso 6: Crear el nuevo
ÆDocumenta el metodo propuesto como trabajo estandarizado.
ÆRepasa la actividad completa para determinar “que estuvo bien”, “que no
estuvo bien” y que mejoras se deberia realizar el equipo de trabajo para el
siguente changeover.
Æ¿Se aprovechan actividades alternas o paralelas?, ¿El cambio de línea se
realizar tanto por operadores como personal para ajustes?
Æ
Æ
•

Committed
Arroyo
to Excellence
y Fco. Jiménez 271
Paso 7: Implementar y
mantener mejoras
• Implementar cambios y dar seguimiento a las
actividades abiertas:
– Mantenga una LAR (Lista de Actividades y
Responsables) para asegurar esto:
• Actividades asignadas del taller que tienen que
completarse
• Avance de Actividades cerradas.
• Estandarizar trabajo de Operadores
– Asegurarse del entrenamiento de todos los operadores
para que sigan nuevo metodo.
• Trabajo de mando estandarizado
– Asegurese que el nuevo metodo funciona y que todos
requieran de este.
– Utilice el concetp del “Triangulo dorado” para sostener
mejoras
–
»

Elaborado por: Mariela Melendez, Fernanda Arroyo y Fco. Jiménez 272
El concepto del Triángulo
de Oro
Trabajo
Estandarizado
Administración Administración
Estándar Visual
...Asegura que los nuevos métodos estandarizados se sostengan

Elaborado por: Mariela 273
Si el Triangulo de Oro no funciona –
Llama a Terry Tate
• Terry Tate Office Linebacker.ASF

•

Factores de éxito para el
Changeover rápido (SMED)
Æ5´s
ÆEsfuerzo en equipo cruzado
ÆAnalisis de Video
ÆActitud “Sí se puede”
ÆProceso de Mejora vs Capital
ÆApoyo de Dirección
ÆReconocimiento y retroalimentación
ÆAprovechar talento de la gente que trabaja en el
proceso
ÆEl verdadero talento viene de los eventos tipo “ir y
hacer”.

TAREA
276
REGRESO A LOS
SIMULADORES DE
MANUFACTURA
277
• AHORA NOS APOYAREMOS EN LO APRENDIDO DE TOC +
LAS HERRAMIENTAS DE TOYOTA:
– REDUCIR SET UP DE LA MAQUINA AZUL (SMED).
– REDUCIR EL TPP (TIEMPO DE CICLO POR PIEZA) DE LA
MAQUINA AZUL EN LA COORDENADA “E5” QUE
ACTUALMENTE ES DE 28 MIN/UNIDAD. KAIZEN
REDUCCION MUDA-TRABAJO ESTANDARIZADO
(DESPERDICIOS).
– SIMULAR KANBAN, CUANDO LA OPERACIÓN ANTERIOR
SE ACTIVE.
– SIMULAR POKA YOKE PARA NO PRODUCIR EN EXCESO
(SOBREPRODUCCION).
– COMPRAR OTRA MAQUINA AZUL SI EL EFECTIVO LO
PERMITE PARA ROMPER LA RESTRICCION.
• PARA HACE ESTO EN EL SIMULADOR ES NECESARIO
CONOCER LAS SIGUIENTES TECLAS. 278
–
OTROS COMANDOS PARA
SIMULAR HERRAMIENTAS
LEAN
•TECLA <L>: LIMITA LA CANTIDAD DE PIEZAS A
PROCESAR (WIP) A LA MAQUINA. REGLA DE
PROCESAMIENTO. SIMULA POKA YOKE PARA
SOBREPRODUCCION.
•TECLA <Z>: ANALISIS DE MEZCLA DE
PRODUCTOS. HEIJUNKA.
•TECLAS <ALT>+ <I>: PANTALLA PARA HACER
MEJORAS (KAIZEN) AL PROCESO O
INVERSIONES DE MAQUINARIA.
•TECLA <O>: AUTOMATICO DE MAQUINAS, SIMULA
KANBAN.
•F1: PLAN DE PRODUCCION.
279
4 DEL MODELO 12
280
TAREA
281
• ¿Qué PASARIA SI NO TUVIERAMOS LOTE DE
TRANSFERENCIA DE 20 PIEZAS?.
• SIMULEMOS ESTO PERO CON EL MODELO 11,
EL CUAL ES EL MISMO QUE EL 12, PERO SIN
LA LIMITANTE DEL LOTE MINIMO DE 20
PIEZAS EN CADA OPERACIÓN.
• PARA HACER ESTO EN LA VIDA REAL ES
NECESARIO IMPLEMENTAR SMED Y ESTO
AYUDA AL FLUJO CONTINUO, PULL SYSTEM Y
AL KANBAN.
282
RESULTADOS DE LA CORRIDA 5 DEL
MODELO 12 (EN REALIDAD MODELO 11).
283
TAREA
284
SITUACIONES MAS COMPLEJAS
DE MANUFACTURA
• COMO YA ESTAN MAS
PREPARADOS, ¿Qué LES PARECE
ENFRENTAR UN MODELO MAS
“PERRO”?.
• ESTE ES EL MODELO 52.
285
SIMULACION DE MANUFACTURA
MODELO 52
lESTE MODELO CONTIENE LOS SUPUESTOS SIGUIENTES:
l5 DIAS LABORALES
lSE TRABAJA 1 TURNO DIARIO DE 8 HRS.
l2 SEMANAS DE SIMULACION
lEFECTIVO INICIAL: $12,000
lGASTOS DE OPERACIÓN/SEMANA: $17,000
lRECURSOS (MAQUINARIA/EQUIPO):
oAZUL (1), TIEMPO DE SET UP 10 MINUTOS.
oVERDE (1), TIEMPO DE SET UP 30 MINUTOS.
oCIAN (2), TIEMPO DE SET UP 20 MINUTOS.
oROJA (1), TIEMPO DE SET UP 120 MINUTOS.
oMAGENTA (2), TIEMPO DE SET UP 0 MINUTOS.
oCAFÉ (2), TIEMPO DE SET UP 240 MINUTOS.
lLOTE DE TRANSFERENCIA MINIMO DE 25. 286
SUPUESTOS DEL MODELO
52 (CONT.)
lSE VENDEN/PRODUCEN 3 PRODUCTOS: A, D Y F.
CUYO PRECIOS DE VENTA (PV) SON 300, 550 Y
550 RESPECTIVAMENTE.
lLA DEMANDA DE LA PRIMERA SEMANA ES DE 10
PARA PRODUCTO A, 40 PARA EL B Y 20 PARA EL F.
lSE REQUIEREN DE 4 TIPOS DE MATERIAS PRIMAS
(MP): A, C, D, F, G Y H A UN COSTO UNITARIO (CV)
DE 55, 60, 45, 70, 25 Y 90 RESPECTIVAMENTE.
lHAY INVENTARIO EN PROCESO (WIP) DESDE EL
INICIO.
l
l 287
MODELO 52
288
CORRIDA 1 MODELO 52
• ANTES DE SIMULAR, PRIMERO:
– HACER ANALISIS DE CAPACIDAD
PARA IDENTIFICAR LA
RESTRICCION.
– HACER ANALISIS TRUPUT PARA
ESTABLECER LA PLANEACION DE
LA PRODUCCION (PRIORIZACION
DE PRODUCTOS).
– APOYARSE EN LAS HERRAMIENTAS
TPS CON LAS TECLAS DE APOYO
289
1 DEL MODELO 52
290
TAREA
291
MODELO 51
• ES SIMILAR QUE EL MODELO 52,
SOLO QUE AQUÍ NO HAY LOTE DE
TRANSFERENCIA ENTRE
OPERACIONES MINIMO DE 25
PIEZAS.
292
CORRIDA 2 DEL MODELO
52 (51)
• RESULTADOS DE ESTA CORRIDA.
293
ADMINISTRACION POR
RESTRICCIONES
EN AMBIENTE MAS COMPLEJO
DE SIMULACION
294

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TALLER DE ADMINISTRACIÓN

TOC FUE CREADA POR EL DOCTOR

PRIMER CONCEPTO. NOS DICE QUE

SEGUNDO CONCEPTO. LA ORGANIZACIÓN

• TERCER CONCEPTO. EL DESEMPEÑO DE

VISTO DESDE EL ENFOQUE SISTEMICO:

(Lo importante es la Resistencia, no el peso)

¿Cuál es la Meta? (sacos de cal, dm2, autos, cueros,

SATISFACER A LOS SATISFACER A LOS

 UNA VEZ QUE LA META SE HA

COSTOS/VTAS GERENCIAS ? ???

1. THROUGHPUT O TRUPUT (T): LA

2. INVENTARIO (I): EL DINERO QUE INVIERTE EL

INTERRELACIONES ENTRE T, I Y GO:

• UTILIDAD NETA (UN)= T-GO

SEGURAMENTE ALGUIEN DIRA, “PERO,

PREGUNTA 2: Si decremento el I y mantengo

Pregunta 3: Si decremento los GO mientras

•ASI QUE A FIN DE CUENTAS, LAS

Pregunta 4: ¿Qué pasa con el inventario?

Sin embargo, el reducir el inventario baja

Si… Entonces... Gastos

Por lo tanto indirectamente…

•Truput, Inventario y Gastos de

Prioridad ADMON. MFRA. TOC

• “T”/ Unidad de Restricción

• LA DEMANDA DEL MERCADO SIEMPRE ES

•ENTENDER LA UBICACIÓN DE LA RESTRICCION.

Fuente: Dana Corporation. Material adaptado por Francisco Jimenez

lSE VENDEN/PRODUCEN 3 PRODUCTOS: A, D Y F.

lTECLA <ENTER>: ARRANCAR O REINICIAR SIMULACION.

•“Es una empresa enfocada a la eliminación

Justo a tiempo Jidoka

Tiempos de proceso cortos Tiempos de proceso largos

Material cortesía de Kerry O'Tool

Material cortesía de Kerry O'Tool

Material cortesía de Kerry O'Tool

Material cortesía de Kerry O'Tool

Material cortesía de Kerry O'Tool

Material cortesía de Kerry O'Tool

Material cortesía de Kerry O'Tool

Material cortesía de Kerry O'Tool

Material cortesía de Kerry O'Tool

Material cortesía de Kerry O'Tool

Material cortesía de Kerry O'Tool

Material cortesía de Kerry O'Tool

Material cortesía de Kerry O'Tool

Material cortesía de Kerry O'Tool

Material cortesía de Kerry O'Tool

Material cortesía de Kerry O'Tool

Material cortesía de Kerry O'Tool

Material cortesía de Kerry O'Tool

Material cortesía de Kerry O'Tool

Material cortesía de Kerry O'Tool

Material cortesía de Kerry O'Tool

Material cortesía de Kerry O'Tool

Material cortesía de Kerry O'Tool

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Material cortesía de Kerry O'Tool

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