Obtenção Dos Recursos Planeados

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OBTENÇÃO DOS
UFCD 0515
RECURSOS
PLANEADOS
01 02
MODELO DA FUNDAÇÃO
EUROPEIA PARA A GESTÃO FORNECEDORES
DA QUALIDADE (EFQM)
ÍNDICE
03 04
CONTRATOS DE
PROPOSTAS FORNECIMENTO
05 06
OBTENÇÃO DE LICENÇAS MONITORIZAÇÃO DOS
FORNECIMENTOS
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MODELO DA FUNDAÇÃO
01 EUROPEIA PARA A GESTÃO
DA QUALIDADE (EFQM)
1. MODELO DA FUNDAÇÃO EUROPEIA PARA A GESTÃO DA QUALIDADE (EFQM)
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1.1
Necessidade de um cumprimento excelente dos
requisitos de clientes individuais
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Existem inúmeros sistemas de qualidade

diferentes que são utilizados a nível da UE,
sendo o mais conhecido o sistema ISO 9000.
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 A Fundação Europeia para a Gestão da Qualidade (EFQM) foi

fundada em 1988 e tem hoje mais de 800 membros (empresas de
pequena, média e grande dimensão) sediados em mais de 38 países
em todo o mundo.
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 A EFQM é uma fundação sem fins

lucrativos que atribui os prestigiados
Prémios Europeus de Qualidade e
ministra cursos de formação, workshops,
grupos de trabalho e projetos especiais
em diversas disciplinas, ferramentas e
técnicas de melhoria da qualidade.
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 O Modelo Europeu para a Excelência

Empresarial – atualmente designado de
Modelo de Excelência da EFQM – foi
introduzido em 1991 como
enquadramento para a autoavaliação
organizacional e como base para avaliar
os candidatos ao Prémio de Qualidade
Europeu, atribuído pela primeira vez em
1992.
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 Desde o início, a EFQM tem sido orientada pelo objetivo de ajudar a criar organizações
europeias fortes que adotassem os princípios da Gestão da Qualidade Total (TQM) na forma
como gerem o seu negócio e nas suas relações com os seus colaboradores, acionistas,
clientes e comunidades em que se inserem.
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 A missão da EFQM é:
o Estimular e assessorar organizações europeias no desenvolvimento de atividades de

melhoria da qualidade, conduzindo à excelência na satisfação dos clientes e colaboradores,
no impacto sobre a sociedade e nos resultados empresariais.
o Apoiar gestores de organizações europeias na aceleração do processo de adoção da Gestão
da Qualidade Global como fator decisivo, para atingir uma vantagem competitiva global.
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1.2
Diferentes componentes do modelo EFQM e
enquadramento para a excelência
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Modelo de Excelência Empresarial (EFQM)

POTENCIADORES RESULTADOS
Pessoas Pessoas Negócios

Liderança Processos
Resultados Resultados
Produtos
Serviço
Estratégia Resultados
Clientes
Recursos Resultados
Parcerias Sociedade
APRENDIZAGEM, CREATIVIDADE E INOVAÇÃO

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 O modelo EFQM proporciona um enquadramento para a implementação da excelência em questão.

Os requisitos para que as organizações obtenham a referida acreditação de excelência e os
conceitos subjacentes ao modelo são indicados em seguida:
o Obtenção de resultados no sentido de satisfazer todos os intervenientes.

o Criação de valor sustentável para o cliente.
o Capacidade de liderança visionária e inspiradora.
o Gestão organizacional por meio de sistemas e processos interdependentes e interrelacionados.
o Maximização do contributo dos funcionários através de envolvimento e desenvolvimento.
o Alteração dos efeitos através do uso da aprendizagem no sentido de criar inovação e melhoramentos.
o Desenvolvimento e manutenção de parcerias que criem mais-valias.
o Superação do enquadramento mínimo regulamentar de funcionamento da organização.
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1.3
Modelo EFQM em eventos
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 1.3.1. Satisfação dos intervenientes
 Os eventos de sucesso têm de satisfazer os requisitos do organizador,

do cliente, dos participantes, dos fornecedores e dos empreiteiros.
 O que não é simples quando se tem em conta a grande diversidade de

intervenientes envolvidos em certos tipos de eventos.
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 Por exemplo,
 um concerto de sucesso tem de satisfazer as necessidades dos organizadores, dos

promotores, dos artistas, dos participantes, do grande número de fornecedores e empreiteiros
nele envolvidos (incluindo os fornecedores de palcos, os fornecedores de transportes, as
agências de venda de bilhetes, os assistentes e os funcionários da segurança, os
concessionários, as empresas de catering, os fornecedores de serviços de saneamento – no
caso de eventos ao ar livre, as entidades de prestação de primeiros-socorros, etc.), bem como
os membros do público que pagaram para assistir.
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 1.3.2. Criação de valor sustentável para o cliente
 A criação de valor sustentável para o cliente é conseguida através

da organização de eventos que se adequem ao mercado alvo a que
se destinam e que cumpram os requisitos corretos a nível de preço,
data e local.
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 O evento terá também de ser realizado num ambiente que seja

propício ao seu objetivo e que tenha em conta a saúde e segurança
dos participantes.
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 Por outras palavras, a criação de valor sustentável para o cliente

significa garantir a total satisfação dos clientes relativamente a todos
os aspetos do evento, de forma a que voltem a contactar a
organização quando surgir uma nova oportunidade.
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 Para atingir este objetivo é imperativo que as organizações implementem medidas de perceção e de
desempenho destinadas a garantir uma verdadeira satisfação dos seus clientes.
 As medidas de perceção destinam-se a monitorizar as expectativas do cliente, destinando-se as medidas

de desempenho a monitorizar aquilo que receberam.
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 1.3.3. Capacidade de liderança
 A liderança de eventos deve ser tão forte que contribui para inspirar
os funcionários e os restantes intervenientes, quando o organizador
age como um modelo de excelência.
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 O organizador deverá assumir um papel de liderança e

proporcionar uma visão definida do evento que seja
eficazmente comunicada a todos.
 Isso permite que todas as pessoas envolvidas trabalhem de

forma mais eficaz no sentido de atingir objetivos comuns.
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 Numa equipa, a responsabilidade pela qualidade deve ser do líder da

equipa. Contudo, todos os membros da equipa são responsáveis pela
qualidade do seu trabalho. Assim, as pessoas responsáveis pela
qualidade não têm de planear e executar elas próprias todas as
medidas.
 Elas devem permitir que os membros da equipa tenham autoridade

para tomar as decisões necessárias para desempenhar as suas tarefas.
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 As áreas de responsabilidade mais importantes são:
o Apoiar, assessorar e liderar a equipa do projeto em questões de certificação da qualidade.

o Analisar erros identificados no projeto.
o Introduzir e acompanhar as medidas de prevenção e correção.
o Elaborar relatórios sobre a qualidade.
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 É necessário avaliar o trabalho do gestor uma vez que dele depende o

sucesso do projeto de gestão de eventos.
 Existe uma série de diferentes métodos de realizar essa avaliação,

incluindo o "Livro de registo de resultados" (Balanced Scorecard).
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 Contudo, a qualidade do trabalho do gestor será

em última análise determinada pela qualidade do
trabalho da sua equipa.
 Por outras palavras, a competência do gestor

traduzir-se-á no sucesso (ou insucesso) da sua
equipa.
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 Na organizações de projetos modernas, com um reduzido número de

níveis hierárquicos, o trabalho do gestor baseia-se no princípio da
autoridade "por aceitação" e não "por função".
 Isto significa que quanto mais o gestor seguir os princípios do

trabalho em equipa, tantos mais esses princípios tornar-se-ão a
cultura de trabalho natural da equipa.
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 1.3.4. Gestão organizacional
 Os processos através dos quais se produz um evento têm de ser

desenvolvidos tendo por base as necessidades e expectativas do cliente.
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 Por exemplo,
 no caso da organização de uma conferência internacional, os clientes terão de ter acesso a

informações através da Internet e, por consequência, o organizador terá de criar processos que
permitam que os participantes no evento acedam às informações, façam a inscrição e o
pagamento on-line, recebam instruções conjuntas e obtenham respostas a quaisquer questões
por correio eletrónico.
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 1.3.5. Contributo dos funcionários
 A equipa do evento terá um desempenho mais confiante se receber com

regularidade feedback e aconselhamento positivo e se for recompensada
pelo bom desempenho a nível do seu trabalho.
 Os funcionários sentem-se mais envolvidos e habilitados numa

organização que promova a equidade e a igualdade nas relações com os
funcionários.
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 Um membro da equipa do evento que não tenha recebido a formação ou o

desenvolvimento necessário para o desempenho das suas funções não
realizará as tarefas de forma confiante, o que poderá ter um efeito adverso a
nível do sucesso do evento.
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 1.3.6. Aprendizagem criadora de mudança
 Ao garantir que todos os funcionários do evento recebem a formação

necessária e as informações adequadas em relação às tarefas que lhes são
atribuídas, não só estas serão corretamente desempenhadas como é provável
que os funcionários se sintam mais confiantes para sugerir melhoramentos ou
novas ideias.
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 A aprendizagem não se limita a promover confiança e satisfação

através da perceção de que a organização investiu no desenvolvimento
pessoal e individual, também permite que as mudanças sejam
implementadas de forma mais fácil dado que os funcionários estão
mais recetivos a novas ideias e mais confiantes nas suas capacidades
pessoais.
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 1.3.7. Parcerias geradoras de mais-valias
 As parcerias com os fornecedores podem ser geridas eficazmente

através da partilha de informações e do desenvolvimento de formas
de trabalho eficazes, no sentido de satisfazer os requisitos de ambos
os parceiros.
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 Por exemplo, um fornecedor encarregue do esquema de stands de uma exposição terá de

conhecer o perfil do cliente, ou seja, qual o tipo de expositor e as respetivas necessidades, o
espaço disponível, o tamanho e a forma do expositor e também o orçamento.
 Ao dispor de todas as informações terá capacidade para recomendar a melhor solução para as
suas necessidades e será possível negociar os custos e condições de fornecimento.
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 O envolvimento de fornecedores de artigos de grande dimensão, como os

referidos, nas fases de planeamento do evento poderá ajudar o
organizador a desenvolver o evento através da utilização da experiência
dos primeiros no campo do fornecimento.
 Além disso, é mais provável que o fornecedor sinta que o seu contributo é
apreciado, o que promove um relacionamento mais satisfatório para
ambas as partes.
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 1.3.8 .Superação dos requisitos do enquadramento regulamentar
o Na área da organização de eventos é necessário cumprir enquadramentos regulamentares.

o Um gestor de eventos que supere os requisitos do enquadramento regulamentar estará a
trabalhar de acordo com o modelo EFQM.
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 Por exemplo, supondo que o formando é o organizador de uma maratona nas

ruas da sua cidade natal e que as autoridades locais, como parte dos
regulamentos de planeamento urbano, exigiram a colocação de barreiras de
controlo de multidões.
 Caso não se limitasse a fornecer as barreiras, mas também providenciasse

assistentes para controlar a eficácia das barreiras, estaria a superar os
requisitos mínimos do enquadramento regulamentar em que se baseava.
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1.4
Fases de planeamento e execução em que o modelo
EFQM deve ser aplicado
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 Os conceitos da EFQM aplicam-se a todas as fases da organização de eventos e devem ser

permanentemente implementados em todos os eventos, incluindo nas fases de conceção,
planeamento, gestão e avaliação.
info
 Existem muitos métodos e técnicas para implementar a gestão da qualidade numa

organização.
 Nos pontos seguintes dão-se alguns exemplos:

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 Evitar erros em geral
o Medidas para apoiar o trabalho de equipa (reuniões de projeto regulares, incentivos,

acompanhamento do projeto por especialistas, etc.).
o Definir padrões para o projeto (listas de mailing padrão, templates, etc.).
o Medidas de prevenção e correção especificas para o projeto (reuniões de arranque ou de
conclusão do projeto, etc.).
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 Relatórios sobre a qualidade
o Relatórios sobre o processo de gestão da qualidade para:

o Manter a direção informada acerca do processo de certificação da qualidade e identificar
eventuais problemas na gestão da qualidade do projeto, e
o Identificar formas de corrigir os problemas identificados e prevenir problemas semelhantes
em eventos futuros.
o Relatórios sobre o desempenho (por exemplo, evolução da atividade de monitorização de
contratos, que decisões foram tomadas em reuniões, etc.). estes relatórios podem ter a
forma de atas, relatórios mensais, de auditoria e de formação, etc.
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02 FORNECEDORES
2. FORNECEDORES info
2.1
Identificação dos recursos necessários
 2.1.1. Diferentes fatores que afetam a obtenção de recursos
 A avaliação de recursos prende-se com a identificação exata dos

recursos necessários para um evento e dos já estão disponíveis, ou
seja, os que serão fornecidos pela própria organização ou pelo local
de realização do evento.
 Em primeiro lugar, antes de se escolher um fornecedor, é necessário

identificar com exatidão as necessidades em termos de fornecimento.
 Estas poderão consistir no seguinte:
o Requisitos legais e seguros.

o Requisitos organizacionais.
o Especificação de recursos.
o Termos e condições.
 2.1.2. Requisitos legais
 Independentemente da natureza do fornecimento necessário,

aquando da escolha do fornecedor é necessário que o
organizador garanta o cumprimento de todos os requisitos
legais que lhe estão associados.
 Isso significa que o fornecedor tem de cumprir a legislação

aplicável e que o organizador tem de se certificar de que o faz.
 Alguns exemplos de legislação que pode ter de ser tida em

conta são: saúde e segurança, direitos humanos, discriminação
com base no sexo, relações raciais e discriminação com base
em deficiências.
 Por exemplo, supondo que o formando é o organizador de um evento no Reino Unido, em que é
provável que participem pessoas com deficiência física, como é o caso de pessoas que se
deslocam em cadeiras de rodas.
 Um local que não dispusesse de acessos para cadeiras de rodas não cumpriria a lei de
discriminação com base em deficiências (Disability Discrimination Act) em vigor no Reino
Unido e, por consequência, não cumpriria os requisitos.
 Na qualidade de organizador do evento, seria

legalmente responsável por garantir que todas as
pessoas podem aceder e utilizar os serviços
fornecidos e, caso contrário, poderia ser
responsabilizado por esse facto.
 2.1.3. Requisitos a nível de seguros e seguradoras
 Nunca se deve subestimar a importância da contratação de

seguros para os eventos.
 A cobertura dos seguros pode minimizar o risco de ocorrência

de situações negativas e reduzir o impacte das mesmas, caso
ocorram.
 Quase todos os tipos de eventos requerem um Seguro de responsabilidade civil.
 Este seguro indemniza os organizadores por acidentes que ocorram durante a realização do evento e,
quando necessário, indemniza também os restantes envolvidos (funcionários, empreiteiros ou
participantes).
 2.1.4. Requisitos organizacionais
 Os fornecedores têm de ter capacidade para fornecer produtos ou serviços que cumpram os
requisitos organizacionais do organizador.
 Esta capacidade pode referir-se às políticas e processos implementados

pelo organizador para a obtenção de fornecimentos, ou seja, os respetivos
procedimentos de aprovisionamento (encomenda, sistemas de controlo de
stocks, prazos de entrega, locais de entrega, métodos de pagamento).
 Mas pode também aplicar-se às necessidades da organização em termos de normas de

qualidade, como é o caso da ISO 9000, e à gama de opções disponíveis.
 Um outro requisito pode dizer respeito à continuidade do fornecimento, ou seja, à capacidade

de um determinado fornecedor conseguir assegurar o fornecimento de outros artigos
semelhantes, caso seja necessário, e à probabilidade de esse mesmo fornecedor ainda estar no
ativo aquando do evento.
 A maioria das organizações dispõe de uma lista

de fornecedores preferenciais que cumpriram
permanentemente os seus requisitos ao longo de
diversos eventos.
 Por consequência, estabelece-se um

relacionamento contínuo entre o cliente e o
fornecedor e é possível que a organização não
queira comprometer o mesmo apenas para
poupar uma pequena quantia.
 No entanto, a contratação repetida e constante dos mesmos

fornecedores pode levar a uma diminuição da qualidade dos
serviços prestados.
 Surgem com regularidade novos fornecedores no mercado e é

frequente as organizações poderem obter um negócio mais
rentável ao confrontar o seu fornecedor regular com outras
ofertas novas ou alternativas.
 Isso significa que o fornecedor regular tem de se manter competitivo

e poderá ter de se esforçar mais no sentido de proporcionar mais-
valias na resposta às necessidades da organização.
 É também possível que as pressões com que a organização se debate tenham uma implicação
direta na escolha do fornecedor.
 Por exemplo, se o orçamento for reduzido, um fornecedor que ofereça produtos ou serviços a
preços mais baixos poderá adequar-se melhor às necessidades da organização, partindo do
princípio que satisfaz todas as outras considerações (qualidade, serviço, etc.).
 No entanto, independentemente dos problemas que a organização

tem de enfrentar, normalmente é possível assegurar o fornecimento
necessário e ao melhor preço através de uma negociação eficaz.
2.2
Utilização das especificações de recursos e modo de
elaboração
 Se não existir uma especificação de recursos bem

concebida, aquilo que se irá receber não corresponderá
necessariamente ao que se pretende.
 Para que um fornecedor seja capaz de determinar se tem

ou não capacidade para responder às necessidades da
organização é imperativo que saiba exatamente quais são.
 Quanto mais complexa for a aquisição, maior será a probabilidade de

ocorrência de erros e, por consequência, poderá ser útil dispor de uma
especificação escrita pormenorizada, dado que esta definirá em maior detalhe
o produto ou serviço necessário.
Exemplificam-se critérios com maior probabilidade de ser incluídos numa especificação de

recursos:
PRODUTO SERVIÇO
 Tipo.  Descrição da tarefa a realizar.
 Cor.  Padrão exigido (ou seja, incluindo os níveis
 Tamanho. mínimos de serviço esperados).
 Quantidade.  Número de vezes que o serviço é necessário.
 Tonalidade.  Local.
 Serviço pós-venda.  Pode incluir informações sobre a forma como
 No caso do aprovisionamento de produtos / serviços complexos o conteúdo do documento de

especificação de recursos deverá incluir os pontos indicados em seguida:
o Título.
o Lista de conteúdos.
o Enquadramento do fornecimento e resumo (explicação de como e por que motivo o
fornecimento é necessário).
o Descrição total e pormenorizada.
o Glossário.
o Considerações especiais (por ex.: questões de saúde e segurança ou de qualidade).
 A especificação deverá ser escrita de

forma a que seja suficientemente
adequada às necessidades do cliente, mas
não deve ser demasiado explícita para
não impedir que o fornecedor negoceie os
seus termos ou apresente sugestões.
 O sucesso do aprovisionamento do
produto / serviço necessário dependerá,
em grande medida, da qualidade da
especificação elaborada pelo organizador.
 A utilização de uma especificação para o aprovisionamento de

fornecimentos complexos poderá contribuir para a criação de uma base de
concorrência aberta e eficaz entre fornecedores, bem como para a obtenção
de uma rentabilidade ótima.
2.3
Termos e condições de fornecimento e repercussões na
obtenção de recursos
 Para além da capacidade de fornecer o produto ou serviço de que o

organizador necessita, o fornecedor terá também de ter capacidade
para cumprir os requisitos do mesmo, especificados nos termos e
condições de fornecimento.
 Apresentam-se PAGAMENTO  Disponibilidade dos depósitos.

exemplos de  Condições de crédito.
termos e  Pagamento contra entrega.
condições que  Pré-pagamento.
devem ser tidos  Método de pagamento (cartão de crédito,
em conta. cheque, letra).
ENTREGA  Local.
 Data e hora.
 Método de entrega.
CANCELAMENTO  Prazo de aviso necessário.
 Depósitos não reembolsáveis.
MERCADORIA  Política de devoluções.
DEFEITUOSA  Política de substituição.
2.4
Definição do negócio mais rentável e os diferentes
fatores a considerar
 Ao considerar os critérios que resultariam no negócio de rentabilidade ótima, o organizador não

deverá assumir que basta elaborar uma especificação de recursos e definir os termos e
condições para que todos os seus requisitos sejam cumpridos.
 Embora seja essencial definir claramente aquilo que pretende e a forma como pretende efetuar
o pagamento, existem outras questões que devem ser tidas em conta e que ajudarão o
organizador a decidir qual o fornecedor que tem capacidade para lhe proporcionar um negócio
de rentabilidade verdadeiramente ótima.
 Apresentam-se alguns exemplos de outros

critérios que pode ser útil ter em conta:
o Preço (o organizador poderá ter de trabalhar com restrições orçamentais).

o Método de encomenda (Internet / fax / telefone / correio / pessoalmente, nas instalações do
fornecedor / deslocação do vendedor às instalações do organizador).
o Rapidez de entrega.
o Qualidade.
o Recomendação pessoal de parceiros de negócios que trabalhem noutras organizações.
o Opções e gama disponível.
o Se se trata de um fornecimento único ou se haverá continuidade.
o Tipo de serviço pós-venda proposto como, por exemplo, assistência contínua.

o Qualidade dos serviços prestados anteriormente.
o Risco de quebra de contrato, ou seja, se o fornecedor está suficientemente bem posicionado
para fornecer o que lhe é pedido, sobretudo em circunstâncias difíceis.
o Reputação do fornecedor.
o Disponibilidade e rapidez de fornecimento.
o Ética de trabalho do fornecedor.
info
03 PROPOSTAS
3. PROPOSTAS info
3.1
Definição de proposta
3. PROPOSTAS info
 O organizador poderá optar por um processo de adjudicação para

decidir qual o fornecedor que apresenta a proposta mais vantajosa.
3. PROPOSTAS info
 O processo de adjudicação pode ser descrito da seguinte forma:
 “A proposta formal de fornecimento de bens ou serviços apresentada por um fornecedor de

serviços, vendedor, fornecedor, fabricante, agente, grossista ou qualquer outra organização ou
pessoa com capacidade legal para apresentar a mesma. Normalmente, a proposta é
apresentada como resposta a um convite do comprador.”
3. PROPOSTAS info
3.2
Diferentes métodos de convite
3. PROPOSTAS info
 Embora o processo de adjudicação possa ser moroso, quando é

realizado de forma eficaz pode constituir um meio adequado para
a obtenção do produto ou serviço necessário ao melhor preço
disponível.
3. PROPOSTAS info
 Um processo de adjudicação pode ser:
o Aberto: anunciado publicamente e aberto a todos os proponentes.

o Fechado: por convite (normalmente, a partir de uma lista de fornecedores aprovados).
3. PROPOSTAS info
3.3
Diferentes fases do processo de obtenção de propostas
3. PROPOSTAS info
Fase 1 Definição dos critérios de avaliação das propostas.

3. PROPOSTAS info
Fase 2 Anúncio, por meios públicos ou privados.

3. PROPOSTAS info
Fase 3 Divulgação das informações a incluir:
o Data e início do período de contrato.

o Hora e data limites de apresentação das propostas e endereço de resposta.
o Especificação pormenorizada dos recursos.
o Convite para visitar o local e avaliar o mesmo antes da apresentação da
proposta (caso seja aplicável).
o Proposta de contrato.
o Termos e condições definidos pela organização.
o Critérios de avaliação das propostas.
o Desenhos à escala / mapas do local (caso seja aplicável).
3. PROPOSTAS info
Fase 4 Visita ao local
o Visita do local pelos potenciais proponentes (caso seja aplicável).

o Caso seja necessário, realização de uma reunião informativa destinada a
todos os potenciais proponentes, para que possam ser transmitidas todas
as informações relativas às políticas, procedimentos e especificidades do
contrato.
o Permitir que os proponentes esclareçam quaisquer dúvidas.
3. PROPOSTAS info
Fase 5 Receção das propostas
o As propostas deverão permanecer seladas até depois da data e hora limites

de apresentação das mesmas.
o A data de receção deve ser registada.
o Os envelopes com as propostas deverão ser mantidos selados e guardados
num local seguro até à altura da abertura.
o Os envelopes com as propostas deverão ser abertos na presença de uma
testemunha.
o As informações das propostas deverão ser conferidas de acordo com os
critérios de avaliação previamente definidos.
3. PROPOSTAS info
Fase 6 Pré-seleção / obtenção de referências
o Elaborar, com base nos critérios de avaliação, uma lista de proponentes pré-
selecionados para serem entrevistados.
o Convidar os fornecedores pré-selecionados para entrevista, especificando o
local, a data e a hora da mesma.
o Obter referências sobre os proponentes pré-selecionados.
3. PROPOSTAS info
Fase 7 Entrevista
A entrevista pode ser usada para avaliar de forma mais aprofundada as

seguintes informações:
o Capacidade de entrega dos fornecedores.

o Estabilidade comercial.
o Capacidade dos funcionários.
o Capacidade para cumprir os termos e condições do contrato.
o Empenho a nível do envolvimento no projeto do evento.
o Experiência anterior ou semelhante.

3. PROPOSTAS info
Fase 8 Seleção
Antes de se poder selecionar o fornecedor final, é necessário definir o

seguinte:
o Quem tomará a decisão final relativa à seleção.

o Quais os critérios de seleção.
o Análise de custos.

3. PROPOSTAS info
Fase 9 Adjudicação do contrato
o Notificação do proponente selecionado.

o Formalização do contrato, obtenção do acordo e das assinaturas de ambas
as partes.

info
CONTRATOS DE
04 FORNECIMENTO
4. CONTRATOS DE FORNECIMENTO info
4.1
Resumo do fornecimento, quando deve ser usado e sua
relevância
 Depois de se ter elaborado a especificação de recursos, de terem sido

recebidas as propostas e de se ter selecionado o fornecedor mais adequado
e que preenche todos os requisitos, a fase final do processo de obtenção
de recursos consiste na elaboração do contrato.
 O contrato incluirá o resumo do fornecimento, ou seja, a versão final da especificação de

recursos que foi negociada e acordada entre o organizador e o fornecedor.
 Além de especificar o que é necessário e em que data, normalmente o resumo do fornecimento

inclui também pormenores exatos relativos à data em que fornecimento deve ser efetuado e à
forma como deve ser realizado, por ex.: entrega numa determinada entrada e a uma hora
específica.
4.2
Acordo de fornecimento
info
4.2.1. Definição
O acordo de fornecimento constitui um compromisso

legalmente vinculativo, que abrange todos os termos e
condições de fornecimento, bem como as obrigações e
relações existentes entre o comprador e o fornecedor e a
divisão de responsabilidades entre os mesmos.
 Regra geral, o acordo de fornecimento é descrito como um contrato e pode

assumir uma forma verbal ou escrita.
 No entanto, pode ser difícil provar as cláusulas de um acordo verbal, em caso

de incumprimento. Para que o acordo possa vigorar, é necessários que as
obrigações do fornecedor sejam passíveis de ser realizadas e também que
sejam lícitas.
 O processo de elaboração de um contrato é apresentado na figura:
ACORDO
ACEITAÇÃO
INTENÇÃO NEGOCIAÇÃO SOBRE OS ASSINATURA
INICIAL
TERMOS
 Este processo compreende cinco etapas principais:
o Intenção.
o Negociação.
o Aceitação inicial.
o Acordo sobre os termos.
o Assinatura.
 Este processo pode ser facilitado caso o gestor de eventos possua contactos
padronizados, onde o nome do fornecedor e quaisquer condições especiais
possam ser anexadas.
 4.2.2. Conteúdo
 Um contrato convencional na indústria de eventos conterá:
o Os nomes das partes contratantes, seus dados e nomes comerciais.

o Detalhes do serviço ou produto que está a ser oferecido (por exemplo, equipamentos,
entretenimento, consulta a um especialista).
o Os termos da troca para tal serviço ou produto.
o A assinatura de ambas as partes indicando o entendimento dos termos da troca e a
anuência às condições do contrato.
Partes o Referir todas as partes relevantes.

o Nomes e endereços.
o Dados da empresa.
Bens/ serviços o Pormenores concretos sobre o produto / serviço (incluindo

quantidades e qualidade).
o Limitações aos tipos de bens ou à execução.
o Critérios de execução ou qualidade a ser avaliados.
o Como e quando será avaliada a conformidade com os critérios
de qualidade.
o Condições especiais de transporte ou armazenamento a
aplicar.
o Disposições especiais relativas a embalagem / etiquetagem.

Prazos/ entrega o Quando tem de ser feita a entrega.

o Se os prazos são ou não rigorosamente essenciais.
o Necessidade de fazer uma inspeção aquando da receção.
Preço/ forma de pagamento o Menção explícita do preço.

o Quando e como (local e divisa) será efetuado o pagamento.
o Impacte das flutuações de divisas (caso seja aplicável).
o Pormenores das verificações de crédito realizadas.
o Pormenores das garantias.
o Se é ou não necessário o pagamento de uma caução.
Riscos/ seguros o Prazos de entrega / recolha.

o Tipos de seguros contratados e circunstâncias / riscos
cobertos.
o Sanções aplicáveis em caso de incumprimento.
Início e conclusão o Menção explícita do período de vigência do contrato.

o Como, quando e por quem o contrato pode ser rescindido.
o Objetivos de execução.
o Cláusulas de penalização impostas (por ex.: por execução
tardia ou incorreta).
Diversos o O período de aviso de rescisão necessário (caso uma das

partes pretenda rescindir).
o Se é ou não permitida a subcontratação.
o Inclusão de cláusulas de confidencialidade.
o Cópias das certificações necessárias (por ex.: para práticas de
trabalho seguras).
 4.2.3. Adequação de contratos de fornecimento por escrito
 É extremamente arriscado aceitar um acordo verbal com um

fornecedor, no caso de compras importantes ou complexas.
 No entanto, caso se tratasse de encomendar apenas o fornecimento de chá e café

para 25 pessoas, seria inadequado proceder à elaboração de uma especificação e
de um contrato.
 No caso de compras menos importantes ou mais simples é provável que um

acordo verbal seja suficiente, sobretudo se o organizador conhecer o fornecedor e
se já tiver sido estabelecida uma relação de confiança e boa vontade entre ambas
as partes.
info
05 OBTENÇÃO DE LICENÇAS
5. OBTENÇÃO DE LICENÇAS info
5.1
Diferentes tipos de licenças e respetivas utilizações
 Dependendo do tipo de evento a organizar, poderá ser

necessário obter previamente uma licença adequada.
 Uma licença fornece ao organizador a aprovação e

autorização para realizar determinadas ações
necessárias ao evento como, por ex.: venda de bebidas
alcoólicas.
 Caso o organizador realize o evento sem primeiro obter a licença

necessária, estará a infringir os requisitos legais que regem a realização do
evento e a sua ação poderá ter como resultado o encerramento do mesmo.
 São apresentados exemplos de diferentes tipos de licenças passíveis de ser necessárias.

BEBIDAS ALCOÓLICAS o Fornecer bebidas alcoólicas num local que ainda não tenha a
licença em questão.
o A licença é obtida junto das autoridades locais competentes.
o Para prolongar o horário normal de vendas para além do horário
permitido pela licença do local, aquando do evento é necessário
obter uma licença de prolongamento do horário do bar junto das
autoridades locais competentes.
ESPECTÁCULOS PÚBLICOS o Para organizar um evento público, como é o caso de um

concerto ao ar livre, é necessário obter uma licença de
realização de espetáculos públicos junto das autoridades
locais.
o Para obter a licença em questão é necessário chegar a
acordo quanto aos níveis de ruído, fornecimento de
serviços de limpeza e medidas de segurança.

SEGURANÇA CONTRA o Consoante o tipo e a dimensão do evento, poderá ser

INCÊNDIOS necessária uma licença de segurança contra incêndios.
o A licença em questão estipula o número máximo de pessoas
permitido nas instalações durante um evento.
ANGARIAÇÃO DE FUNDOS o É ilegal realizar angariações públicas de fundos sem uma

licença. Por exemplo, para organizar um evento de
angariação de fundos como os que são realizados em prol
das crianças desfavorecidas (equipas vestidas de forma
identificada, que fazem peditórios em cafés, em bares e na
rua) é necessário obter uma licença junto das autoridades
locais.
5.2
Locais e procedimentos de obtenção de licenças
 A obtenção de uma licença depende do fim para o qual

o organizador necessita da mesma e da autoridade
relevante responsável pela sua emissão.
 O organizador terá de contactar a autoridade relevante e explicar a natureza do evento a

organizar, de forma a confirmar se é ou não necessária uma licença.
 A autoridade em questão irá facultar os documentos necessários para pedir a licença e o

organizador terá de os preencher na totalidade.
 É necessário ter em conta que a não divulgação de um

determinado aspeto do evento, com vista à obtenção da
licença, poderá ter como resultado a revogação da mesma.
 A licença será emitida depois de as autoridades confirmarem

que o evento cumpre os critérios relevantes.
info
MONITORIZAÇÃO DOS
06 FORNECIMENTOS
6. MONITORIZAÇÃO DOS FORNECIMENTOS
info
6.1
Processo
6. MONITORIZAÇÃO DOS FORNECIMENTOS info
 Depois de o organizador ter obtido o recurso necessário, terá de

considerar a forma como o mesmo será monitorizado de modo a garantir
que cumpre os termos e condições definidos no acordo de fornecimento.
 Em primeiro lugar, é importante determinar exatamente quais os pontos

que têm de ser monitorizados.
 Se se tratar do fornecimento de bens, esta tarefa pode ser relativamente

fácil. O organizador sabe quais os tamanhos, quantidades, cores e
qualidade dos bens encomendados e pode verificá-lo facilmente ao
observar e testar os mesmos.
 No entanto, a monitorização do fornecimento de serviços pode ser mais complicada. O

organizador terá de determinar quais os aspetos do serviço que são importantes, por ex.:
contacto educado com os clientes ou celeridade na realização das tarefas, e certificar-se de
que é possível observar o serviço de forma a verificar se cumpre os requisitos.
 Depois de prestado o serviço não há forma de voltar atrás caso este não tenha cumprido as
expectativas do organizador.
 Por consequência, é fundamental que o organizador tenha identificado os

aspetos que serão monitorizados e a forma de o fazer antes de o serviço ser
fornecido, sendo também necessário dispor de planos eficazes para levar a
cabo a tarefa em questão.
 Isso significa que, antes do evento, poderá ser necessário informar os

funcionários sobre a forma e a altura em que o devem fazer, ou sobre a
frequência necessária caso se trate de um processo contínuo.
 O organizador terá também de garantir que quaisquer ações de monitorização

levadas a cabo por terceiros se enquadram nas respetivas áreas de
responsabilidade, certificando-se também de que sabem qual o procedimento a
seguir para relatar quaisquer defeitos ou para recomendar melhoramentos.
 É também necessário que tenha em conta a probabilidade de a empresa de

fornecimento ter igualmente uma hierarquia que deve ser respeitada, devendo
conhecer a mesma de forma a poder usar a informação adequadamente.
info
6.2
Momentos de monitorização
 A criação de oportunidades de monitorização do fornecimento é bastante

simples, mas como garantir que os bens e serviços fornecidos estão em
conformidade com os termos especificados?
 O organizador tem de se lembrar que, ao garantir que o fornecimento é feito

em conformidade com os termos do contrato, poderá não ser apenas a
qualidade do serviço pelo qual está a pagar que está em questão, mas
também a segurança dos participantes e a reputação da sua organização.
info
6.3
Responsáveis pela monitorização
 O organizador terá de garantir que os seus funcionários estão plenamente

informados sobre os padrões de qualidade exigidos.
 Por exemplo, supondo que era o organizador de um concerto pop para o qual tinha contratado
uma empresa de segurança para disponibilizar funcionários da segurança durante o evento,
teria de garantir que os funcionários da segurança estavam a desempenhar corretamente as
suas funções.
 A equipa do evento seria informada no sentido de se manter atenta

durante todo o evento e de observar seu desempenho, por ex.: se
efetuavam um controlo de barreiras eficaz e se eram cordiais e prestativos
para com os clientes.
info
6.4
Procedimentos em caso de falta de conformidade com o
acordo de fornecimento
 Supondo, com base no exemplo dado acima, que um membro da sua equipa
do evento via membros do público acederem ao concerto saltando por cima
da barreira de segurança.
 Para que isso pudesse acontecer, obviamente a empresa de segurança não

estava a desempenhar as suas funções eficazmente.
 Para resolver a situação de forma rápida e eficaz o membro da equipa do evento em questão
deveria comunicar imediatamente o incidente ao gestor do evento ou ao chefe dos funcionários
da segurança, que poderiam então tomar as medidas necessárias para resolver o problema.
 Caso se repetisse o mesmo problema, a empresa de segurança não estaria a cumprir o

contrato e poderiam ser-lhe aplicadas sanções.
6. MONITORIZAÇÃO DOS FORNECIMENTOSinfo
 Assim, pode constatar-se que é essencial que sejam

implementados procedimentos para que as questões de
incumprimento possam ser rapidamente resolvidas e retificadas.
 Quaisquer atrasos podem resultar na escalada da situação,

podendo seguir-se uma batalha legal sobre os termos do
contrato.
info
6.5
Organização e arquivo dos registos
 De forma a identificar situações em que ocorreu um

incumprimento é fundamental elaborar registos que forneçam
pormenores relativos às ações de monitorização que foram
realizadas.
 Os registos em questão poderão constituir provas, caso

posteriormente venham a ser necessárias.
 A informação necessária pode ser elaborada sob a forma de uma lista ou formulário que pode
ser preenchido pelos funcionários responsáveis por realizar a monitorização.
 Abaixo, na Figura, é apresentado um formulário de monitorização baseado no exemplo dado

anteriormente.
PLANO DE DATA/ HORA

MONITORIZAÇÃO ÁREA MONITORIZADA
DOS FUNCIONÁRIOS
PORMENORES OBSERVADOS
DE SEGURANÇA
MEDIDAS TOMADAS
HORA NA QUAL FORAM TOMADAS AS MEDIDAS
RESPOSTA DO EMPRENTEIRO
HORA DA RESPOSTA
RESULTADO
info
 OBTENÇÃO DOS RECURSOS PLANEADOS
 UFCD 0515
 Também é útil registar os dados do funcionário que preencheu o formulário,

como o nome, o cargo e a função, de forma a garantir que atuou dentro da sua
área de responsabilidade.

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Existem inúmeros sistemas de qualidade

 A Fundação Europeia para a Gestão da Qualidade (EFQM) foi

 A EFQM é uma fundação sem fins

 O Modelo Europeu para a Excelência

o Estimular e assessorar organizações europeias no desenvolvimento de atividades de

Modelo de Excelência Empresarial (EFQM)

Pessoas Pessoas Negócios

APRENDIZAGEM, CREATIVIDADE E INOVAÇÃO

 O modelo EFQM proporciona um enquadramento para a implementação da excelência em questão.

o Obtenção de resultados no sentido de satisfazer todos os intervenientes.

 1.3.1. Satisfação dos intervenientes

 Os eventos de sucesso têm de satisfazer os requisitos do organizador,

 O que não é simples quando se tem em conta a grande diversidade de

 um concerto de sucesso tem de satisfazer as necessidades dos organizadores, dos

 1.3.2. Criação de valor sustentável para o cliente

 A criação de valor sustentável para o cliente é conseguida através

 O evento terá também de ser realizado num ambiente que seja

 Por outras palavras, a criação de valor sustentável para o cliente

 As medidas de perceção destinam-se a monitorizar as expectativas do cliente, destinando-se as medidas

 1.3.3. Capacidade de liderança

 O organizador deverá assumir um papel de liderança e

 Isso permite que todas as pessoas envolvidas trabalhem de

 Numa equipa, a responsabilidade pela qualidade deve ser do líder da

 Elas devem permitir que os membros da equipa tenham autoridade

 As áreas de responsabilidade mais importantes são:

o Apoiar, assessorar e liderar a equipa do projeto em questões de certificação da qualidade.

 É necessário avaliar o trabalho do gestor uma vez que dele depende o

 Existe uma série de diferentes métodos de realizar essa avaliação,

 Contudo, a qualidade do trabalho do gestor será

 Por outras palavras, a competência do gestor

 Na organizações de projetos modernas, com um reduzido número de

 Isto significa que quanto mais o gestor seguir os princípios do

 1.3.4. Gestão organizacional

 Os processos através dos quais se produz um evento têm de ser

 no caso da organização de uma conferência internacional, os clientes terão de ter acesso a

 1.3.5. Contributo dos funcionários

 A equipa do evento terá um desempenho mais confiante se receber com

 Os funcionários sentem-se mais envolvidos e habilitados numa

 Um membro da equipa do evento que não tenha recebido a formação ou o

 1.3.6. Aprendizagem criadora de mudança

 Ao garantir que todos os funcionários do evento recebem a formação

 A aprendizagem não se limita a promover confiança e satisfação

 1.3.7. Parcerias geradoras de mais-valias

 As parcerias com os fornecedores podem ser geridas eficazmente

 Por exemplo, um fornecedor encarregue do esquema de stands de uma exposição terá de

 O envolvimento de fornecedores de artigos de grande dimensão, como os

 1.3.8 .Superação dos requisitos do enquadramento regulamentar

o Na área da organização de eventos é necessário cumprir enquadramentos regulamentares.

 Por exemplo, supondo que o formando é o organizador de uma maratona nas

 Caso não se limitasse a fornecer as barreiras, mas também providenciasse

 Os conceitos da EFQM aplicam-se a todas as fases da organização de eventos e devem ser

 Existem muitos métodos e técnicas para implementar a gestão da qualidade numa

 Nos pontos seguintes dão-se alguns exemplos:

 Evitar erros em geral

o Medidas para apoiar o trabalho de equipa (reuniões de projeto regulares, incentivos,

 Relatórios sobre a qualidade

o Relatórios sobre o processo de gestão da qualidade para: