Como construir

indicadores de
Desempenho –
Modelo BSC
PROF. MARLON CESAR
Apresentação

Marlon Cesar – Professor e Consultor

▪ Formado em Administração de Empresas, Especialista com MBA em

Gestão de Pessoas;
▪ Formações em PNL, Coaching, Inteligência Competitiva, Liderança e
desenvolvimento de equipes.
▪ Docente em disciplinas de Graduação e Pós Graduação / MBA – nas
disciplinas de Liderança, Gestão de Equipes, Desenvolvimento de
indicadores, Planejamento Estratégico e outros.
▪ Experiência em Desenvolvimento de Planejamento Estratégico,
construção de indicadores e liderança de equipes de alto desempenho.
 METODOLOGIA

▪ Exposição dos tópicos;

▪ Apresentação de Casos;
▪ Discussões em dinâmicas;
▪ Atividades desenvolvidas em grupos.
 COMO É A SUA GESTÃO?

PREVENTIVA OU REATIVA?

Horas de reuniões a tentar resolver problemas.

As reuniões de gestão não devem ser excessivamente consumidas
com a resolução dos problemas que a organização pode passar.
Através da utilização de indicadores inteligentes e de uma correta
gestão do risco, podemos identificar antecipadamente, com
oportunidade, “sinais” que geralmente precedem os problemas.
▪ Ninguém antecipa problemas..

Qual o gestor que não fica imediatamente frustrado quando um

colaborador seu surge no seu gabinete e diz: “Desculpe
incomodar, mas temos aqui um problema grave”. O desejável
seria que esse colaborador tivesse vindo mais cedo e dissesse:
“Desculpe estar a incomodar, mas temos aqui uma situação que
requer atenção, caso contrário poderá vir a tornar-se um
problema”.
 GESTÃO PREVENTIVA

▪ Quais são as vantagens que surgem para as organizações quando utilizam

práticas de gestão preventiva:
1. Os constrangimentos e ameaças são detectados antecipadamente.
2. A organização tem tempo para eliminar ou minimizar o efeito dos
constrangimentos e ameaças.
3. A pressão sobre a organização ainda não é forte, uma vez que ainda não gerou
problemas efetivos e, eventualmente, ainda é desconhecida pela maior parte
da organização.
4. A organização tem tempo para construir soluções mais robustas para combater
os constrangimentos e as ameaças.
5. A resolução de situações pré-crise é quase sempre mais barata e não se
utilizam tantos “favores”.
COMO CONSTRUIR INDICADORES ESTRAÉGICOS

Para criar indicadores estratégicos o que é

importante?
 ESTRATÉGIA

? ? ?
 O que é estratégia?
O que você faz
exatamente de melhor?
Din_1
Dinâmica 1

▪ Na questão 9. considerar a seguinte

questão!

▪ Descreva 03 objetivos seus para 2018.

 O QUE É ESTRATÉGIA?

▪ A palavra estratégia vem de strategós (de stratos,

“exército”, e ago, “liderança” ou “comando”, tendo
significado inicialmente “a arte do general” e
designava o comandante militar).
DADOS ALARMANTES SOBRE A GESTÃO
ESTRATÉGICA HOJE NO BRASIL:

▪ Na execução da estratégia: apenas 10% das empresas conseguem

executar suas estratégias;
▪ Da visão: apenas 5% da força de trabalho entende a estratégia;
▪ Humana: apenas 25% dos gestores recebem incentivos vinculados
à estratégia;
▪ Gerencial: 85% dos altos executivos gastam menos de uma hora
por mês na gestão estratégica;
▪ Dos recursos: 60% das organizações não vinculam a estratégia ao
orçamento.

Fonte: IBGC
▪ Traçar uma estratégia é escolher um
caminho que leve a empresa a obter uma
posição exclusiva e valiosa para conquistar o
mercado.
CONTEXTO COMPETITIVO

O problema da estratégia no Brasil;

▪ Estratégias tradicionais e estratégias digitais; (Startup’s)
▪ Da economia baseada na oferta para a economia baseada
na demanda;
▪ Speed to market;
▪ Alinhamento estratégico e competitividade;
▪ Gestão de riscos e oportunidades.
Antes era a PRODUTIVIDADE
Agora é a competitividade!
FOOD TRUCK MOVIDO A ENERGIA SOLAR
NOVAS FORMAS DE PAGAMENTO
CAIXAS DE AUTOATENDIMENTO EM
SUPERMERCADO EM SÃO PAULO
SUPORTE PARA CELULAR

• Simples e inovador;
• Custo baixo
MBA ONLINE FGV
 ▪ QUAIS AS ESTRATÉGIAS DA SUA
ORGANIZAÇÃO?

▪ O QUE O DIFERENCIAL DAS DEMAIS

CONCORRENTES?
O CERNE DA ESTRATÉGIA

▪ O cerne da estratégia competitiva é ser diferente, e

isso significa escolher claramente quais atividades
executar e de que forma elas serão diferenciadas
das executadas pela concorrência, para
proporcionar um mix de valor único na percepção
do cliente.
 ESTRATÉGIA: A IMPORTÂNCIA DA
COMPATIBILIDADE ENTRE AS ATIVIDADES

▪ Estratégia é criar uma posição exclusiva e valiosa,

envolvendo um diferente conjunto de atividades da
empresa, compatíveis entre si. Seu êxito depende do
bom desempenho de muitas atividades e da
integração entre elas. Se não houver compatibilidade
entre as atividades, não existirá uma estratégia
diferenciada e a sustentabilidade será mínima [Porter,
1999].
O QUE É ESTRATÉGIA E POR QUE ISSO REALMENTE IMPORTA?

▪ Boas estratégias aumentam em muito a condição de

sustentação e desenvolvimento das organizações ao
longo do tempo.
▪ Más estratégias ou a má execução das estratégias
implicam em perda de resultados e até mesmo a
falência do negócio.
 AS NOVAS REGRAS DA ESTRATÉGIA

▪ “Empresas que não conseguirem criar plataformas e não

aprenderem as novas regras da estratégia serão incapazes de
competir por muito tempo.”

“pipelines, plataformas e novas regras de estratégia”.

Marshall W. Van Alstyne, Geoffrey G. Parker e Sangeet Paul Choudary

Din_Grupo 1
 APPLE E O CONCEITO DE PLATAFORMAS

▪ Identifique e discuta em grupo quais foram as estratégias

utilizadas pela Apple para obter o sucesso;
▪ Discuta no grupo quais são as principais dificuldades de
implementação da estratégia em suas empresas;
▪ Com o advento do avanço tecnológico o que é preciso para
alcançar a inovação na sua atividade e ter um diferencial
competitivo;
 SUA ESTRATÉGIA

▪ Após realizar a primeira dinâmica, verifique se o que você

faz hoje é condizente com suas estratégias para alcançar
seus objetivos e sonhos.

▪ Em breve vamos verificar de acordo com seus valores e

visão se está no caminho correto.
 8 RAZÕES PORQUE ALGUNS GESTORES NÃO
QUEREM MONITORAR O DESEMPENHO
▪ 1. “É muito caro, não temos dinheiro para isso”.

▪ 2. “Alguém precisa de saber o que estamos a fazer aqui?”.

▪ 3. “O que é que eu ganho em mostrar os meus números“.

▪ 4. “Não tenho números para apresentar, a minha atividade é muito complicada para se medir”.
▪ 5. “Estaríamos em maus lençóis se a administração soubesse de facto o nosso desempenho”.
▪ 6. “Querem que “Eu” entregue os resultados todos os meses? Quando é que arranjo tempo para
trabalhar?”.
▪ 7. “Se souberem os nossos números, para o ano vão querer ainda mais resultados”.
▪ 8. “Mais controle e burocracia!?”.
 ESTRATÉGIA

VISÃO
 O QUE VISÃO ESTRATÉGICA

É basicamente um exercício de planejamento para o

futuro. Definir um objetivo a longo prazo e definir
quais são as ações que podem ser realizadas no
presente para atingir essa meta.
TRADUZIR DE FORMA CLARA A VISÃO ESTRATÉGICA

▪ Escolher e traduzir a visão estratégica;

UMA VISÃO ESTRATÉGICA CLARA NÃO É SUFICIENTE. É
NECESSÁRIO QUE HAJA UMA COMUNICAÇÃO PARA TODA A
ORGANIZAÇÃO PARA QUE SEJA COMPREENDIDA.
 ESTRATÉGIA

VISÃO MISSÃO
 MISSÃO

▪ Ao definir sua missão, a organização se posiciona

perante a sociedade, o mercado, os clientes,
colaboradores e fornecedores. A partir daí, todos os
envolvidos em seus processos também devem guiar-
se por esta missão, buscando alcançar os resultados
almejados pela empresa em curto, médio e longo
prazo
VISÃO E MISSÃO ALINHADOS
 ESTRATÉGIA

VISÃO MISSÃO VALORES

 VALORES

▪ Valores organizacionais são crenças e atitudes que dão

uma personalidade à empresa, definindo uma "ética"
para a atuação das pessoas e da Organização como um
todo. 
▪ Vamos praticar:

▪ Qual a sua visão, missão e seus valores:

Din_2
 PLANEJAMENTO

PLANEJAMENTO
PLANEJAMENTO

ESTRATÉGIA

VISÃO MISSÃO VALORES

PLANEJAMENTO

▪ É um processo continuo e dinâmico que consiste

em um conjunto de ações intencionais,
integradas, coordenadas e orientadas para tornar
realidade um objetivo futuro, de forma a
possibilitar a tomada de decisões
antecipadamente.
 CONCEITO PLANEJAMENTO

O planejamento estratégico pode ser compreendido

como o processo de planejar, envolve um modo de
pensar onde está envolvido indagar, sobre o que fazer,
como, quando, quanto, para quem, por que, por quem
e onde (OLIVEIRA, 2010).
▪ Diz um ditado que: "Quando não sabemos
para aonde ir, qualquer lugar serve".
INOVAÇÃO NO PENSAMENTO ESTRAGÉGICO
 THE OFFICE OF STRATEGY MANAGEMENT - OSM

▪ Objetivos
▪ Uma das suas tarefas consiste em operacionalizar e gerir a monitorização da
performance do  cumprindo os timings definidos e garantindo a apresentação
de informação pertinente, atempada, objetiva e credível.
▪ Esta unidade deve constituir um verdadeiro centro de
BusinessIntelligence capaz de dotar o Conselho de Administração e chefias
intermédias de instrumentos de pilotagem estratégica e operacional que
retratem de forma clara e útil a performance no cumprimento dos
compromissos assumidos pela Organização.
▪ O OSM deve ser capaz  de garantir uma função proactiva na deteção
inteligente de situações de crise que possam comprometer os objetivos da
organização através da utilização de indicadores avançados.
 THE OFFICE OF STRATEGY MANAGEMENT - OSM
▪ Competências:
1. Coordenar a elaboração do Plano Estratégico.
2. Coordenar a elaboração do Plano Anual de Atividades e
Orçamento.
3. Promover o alinhamento estratégico dos Departamentos e
Serviços.
4. Apoiar os Departamentos e Serviços na identificação dos
objetivos e indicadores.
5. Coordenar a  implementação e gestão das ferramentas
informáticas de monitorização.
 THE OFFICE OF STRATEGY MANAGEMENT - OSM

6. Preparar os relatórios trimestrais de análise do desempenho.

7. Implementar um sistema de indicadores avançado de modo a alertar
antecipadamente o Conselho Administração no caso de existirem
constrangimentos/ameaças à concretização dos compromissos assumidos.
8. Apoiar as Reuniões de Acompanhamento e Estratégico (RAE).
9. Elaborar o memorando de conclusões das RAE.
10.Coordenar a elaboração do Relatório de Atividade e Contas.
11.Assessorar o Conselho Administração na identificação da capacidade instalada
e na da definição de metas.
 IMPLEMENTAÇÃO DE UM SISTEMA OU ÁREA DE
MONITORAMENTO
▪ Obter o comprometimento da gestão de topo.
▪ Envolver a gestão de topo no acompanhamento da implementação.
▪ Conseguir apresentar as vantagens que poderão ser obtidas.
▪ Antecipar possíveis obstáculos e preparar medidas de blindagem.
▪ Conquistar para o processo os elementos mais críticos da organização.
▪ Envolver a organização em geral durante o processo de
implementação.
▪ Assumir uma posição colaborativa.
▪ Assumir uma postura pro-ativa.
 MODELO BALANCED SCORED CARD
▪ O Balanced Scorecard é uma metodologia de
medição e gestão de desempenho. Esta
metodologia baseia-se na definição da estratégia
da organização, gestão do negócio, gestão de
serviços e gestão da qualidade.
▪ “AQUILO QUE NÃO SE PODE MEDIR, NÃO SE PODE
MELHORAR”.
SOMENTE INDICADORES FINANCEIROS?!

Segundo Moreira; Sedrani e Lima (2005), o

Balanced Scorecard (BSC) mais que um “medidor de
desempenho” é um Sistema de Gestão Estratégica
cujo principal diferencial é reconhecer que os
indicadores financeiros, por si só, não são
suficientes para medir o desempenho da instituição,
proporcionando ao gestor uma visão de futuro.
 AS QUATRO PERSPECTIVAS DO BSC

Kaplan e Norton (1997) mostram que a aplicação da

metodologia BSC e de seus indicadores requer a adoção
de estratégias embasadas em indicadores balanceados
nas quatro perspectivas: financeira, clientes, processos
internos e aprendizado e crescimento.
Quando essas perspectivas não existem na estratégia da
empresa, pode-se supor que elas existam e assim fazer
uso do BSC.
MODELO BSC

FINANCEIRA

APRENDIZAGEM
PROCESSOS E CRESCIMENTO

CLIENTES
OBJETIVO DO BALANCED SCORED CARD

O principal objetivo do BSC está no alinhamento

do planejamento estratégico com as ações
operacionais da empresa por meio das
seguintes ações:
▪ Comunicar e associar os objetivos a indicadores
estratégicos;

Aos objetivos definidos, devem ser associados os

indicadores e as métricas respetivas. Estes elementos
estratégicos devem ser transmitidos a toda a
organização
▪ Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas
estratégicas;

Os órgãos de gestão deverão estabelecer metas que

informam se os objetivos definidos estão ou não a
ser atingidos.
▪ Melhorar o feedback e a aprendizagem estratégica;

De acordo com Kaplan & Norton, este é o aspecto

mais inovador e importante de todo o método BSC, o
foco na estratégia.
 PERSPECTIVA FINANCEIRA

▪ Definir o desempenho financeiro esperado da estratégia

e servir de meta principal para os objetivos e medidas
de outras perspectivas do BSC.
▪ Por isso, qualquer ação selecionada deve contribuir para
a melhoria do desempenho financeiro.
MODELO BSC

FINANCEIRA

APRENDIZAGEM
PROCESSOS E CRESCIMENTO

CLIENTES
ALGUNS INDICADORES FINANCEIROS

▪ Receitas
▪ Despesas
▪ Lucro ou Prejuízo
▪ Lucratividade
▪ Capital de giro disponível
▪ EBITDA
▪ Endividamento
▪ Liquidez dos investimentos
PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS
 PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS

▪ Nesta perspectiva pretende-se identificar os processos

internos mais importantes da organização bem como
identificar e medir a prestação dos recursos disponíveis para
alcançar os objetivos financeiros e aumentar a satisfação dos
clientes. Como é a nossa eficácia internamente?
▪ Esta é uma introspetiva, perspectiva interna, medir o
desempenho de todos os processos-chave que impulsionam o
negócio. Para muitas empresas, particularmente para
aquelas que fabricam, isto é um assunto muito familiar para
as pessoas que lidam com o planejamento e o custeio.
ALGUNS INDICADORES DE PROCESSOS
INTERNOS

▪ Tempo de produção;
▪ Produtos inovadores;
▪ Avaliação da qualidade do Produtos/serviços;
▪ Índice de Retorno de produtos com defeitos;
▪ Indicadores de Eficiência / Eficácia
▪ Indicadores de Capacidade
▪ Indicadores de Produtividade
▪ Indicadores de Qualidade
PERSPECTIVA DO CLIENTE
 PERSPECTIVA DO CLIENTE

▪ O principal objetivo relaciona-se com a identificação dos

clientes, das suas necessidades e dos segmentes de
mercado onde se pretende competir.
▪ A perspectiva do cliente traduz a missão e a estratégia da
empresa em objetivos específicos dos segmentos de
clientes. É por isso que este tipo de objetivos deve ser
comunicado a toda a organização. Como é que olhamos
para os clientes?
ALGUNS INDICADORES DE CLIENTES

▪ Taxa de sucesso em vendas (quantidade de vendas efetivadas

dividida pela quantidade de negociações)
▪ Funil de vendas;
▪ Receitas por vendedor;
▪ Receitas por região;
▪ Receitas por venda;
▪ Índice de recompra;
▪ Faturamento por cliente;
PERSPECTIVA APRENDIZAGEM E CONHECIMENTO
 PERSPECTIVA DA APRENDIZAGEM E CRESCIMENTO

▪ A perspectiva de aprendizagem e crescimento procura

identificar os objetivos e indicadores que mais influenciam
o crescimento da organização. Esta perspectiva é por isso
vista como a fonte de todas as outras e nos esquemas do
BSC figura sempre na base das restantes perspectivas.
Como podemos mudar e melhorar?

CAPITAL HUMANO
ALGUNS INDICADORES DE APRENDIZAGEM

▪ Índice de Turnover (avalia o grau de rotatividade dos funcionários);

▪ Índice de Absenteísmo;
▪ Quantidade de demissões;
▪ Quantidade de contratações;
▪ Número de treinamentos realizados;
▪ Pesquisa de clima
▪ Tempo médio de contrato/por colaborador / por área;
TOQUE HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES
 BALANCED SCOREDCARD – 10 REGRAS
FUNDAMENTAIS

▪ 1ª Regra: Coloque entre 15 a 25 objetivos no mapa estratégico;

▪ 2ª Regra: Iniciar o texto de um objetivo sempre por um verbo;
▪ Por exemplo: aumentar, garantir, atingir, reduzir, melhorar, etc. É crítico para mostrar o sentido da
ambição do objetivo.

▪ 3ª Regra: Garanta que o texto do objetivo não é maior que uma linha e meia;
O mapa estratégico funciona quando tem a capacidade de proporcionar uma leitura
fluída.

▪ 4ª Regra: Seja disciplinado no nº de relações causa-efeito;

O excesso de relações causa-efeito faz com que o mapa estratégico perca a sua legibilidade e, com isso, as
suas propriedades de veículo de comunicação.
BALANCED SCOREDCARD – 10 REGRAS
FUNDAMENTAIS

▪ 5ª Regra: Construa um mapa elegante;

▪ Sendo o mapa estratégico um instrumento de comunicação, importa que os seus objetos
visuais sejam simples, objetivos, equilibrados e atrativos. 

▪ 6ª Regra: Coloque sempre uma questão junto de cada perspectiva;

▪ Desta forma, os objetivos serão a respostas às questões. Esta pequena regra faz com que um
mapa estratégico seja tão claro que, mesmo que os colaboradores não conheçam a metodologia
BSC, compreendam instantaneamente a mensagem que o mapa estratégico pretende transmitir

▪ 7ª Regra: Utilize pequenas frases no mapa estratégico;

▪  Junto de determinados objetivos ou abrangendo grupos de objetivos, caso seja
necessário, deve-se colocar frases explicativas que possam aumentar a
capacidade de esclarecimento do mapa. 
 BALANCED SCOREDCARD – 10 REGRAS
FUNDAMENTAIS

▪ 8. Regra: Verifique se os objetivos podem ter associados indicadores;

▪ De que adianta estar a dar por concluído um mapa se existem alguns objetivos que não
podem ser monitorizados através de indicadores? 

▪ 9ª Regra: Antes de formalizar o mapa estratégico, teste com terceiros se ele

funciona;
▪ Um mapa está a funcionar quando alguém que nunca participou na sua construção
compreende rapidamente e sem apoio a mensagem que ele incorpora. 

▪ 10ª Regra: Nunca esquecer que o mapa não é para si ;

▪ O mapa estratégico faz-se para que todos os colaboradores da organização
(principalmente aqueles que não participaram no seu desenho) possam compreendê-lo
rapidamente.
 Quais as funções do Mapa Estratégico?

▪ A primeira função é claramente a mais importante. Acima

de tudo, o que importa garantir no primeiro momento é a
capacidade do mapa estratégico de ser capaz de
constituir-se como um veículo eficaz na clarificação da
estratégia e dos drivers operacionais a todos os
colaboradores.
▪ A segunda função irá permitir que a organização estabilize
um modelo de monitorização capaz de apresentar a
evolução e o estado da arte atual da estratégia e dos
aspectos operacionais da organização. 
 INDICADORES

▪ Os indicadores de desempenho, também

chamados de KPI, são métricas que
quantificam sua performance de acordo com
seus objetivos organizacionais.
Para que esses indicadores de desempenho tenham
uma contribuição significativa no controle da
empresa, primeiro é necessário entender o
planejamento estratégico e ter objetivos claros na
hora da definição das metas que devem ser
alcançadas.
 MENSURAÇÃO DOS INDICADORES - DICA

▪ 1. Defina as informações que serão controladas;

▪ 2. Estabeleça um objetivo para o controle;
▪ 3. Selecione os indicadores;
▪ 4. Mantenha as informações atualizadas;
▪ 5. Defina a periodicidade;
▪ 6. Estabeleça as métricas;
▪ 7. Divulgue os resultados para a equipe;
 AS CARACTERÍSTICAS DE UM BOM INDICADOR

▪ 1.  Pertinência dos indicadores para a gestão;

▪ 2.  Credibilidade do resultado;
▪ 3. Esforço aceitável para o apuramento do resultado;
▪ 4.  Simplicidade de interpretação;
AS CARACTERÍSTICAS DE UM BOM INDICADOR

▪ 5.  Simplicidade do algoritmo de cálculo;

▪ 6.  Fonte de dados dentro de “casa”;
▪ 7.  Cálculo automático;
▪ 8.  Possibilidade de auditar as fontes de dados com
eficácia ;
▪ 9.  Alinhado com a frequência de monitorização;
 SABER SEPARAR O ESSENCIAL DO SECUNDÁRIO

Alguns gestores têm muita dificuldade em aplicar o conceito de Key

Peformance Indicador. Para eles, todos os indicadores são importantes. Não
conseguem colocar de um lado os principais indicadores e do outro os
indicadores de apoio ou de segundo nível.

Limite o numero de indicadores!

▪ Eis aí a diferença entre indicadores e o famoso KPI (Key Performance
Indicator).
▪ Essas duas letrinhas antes do “i” fazem toda a diferença. Nem todo indicador
é chave e nem todo deve ser usado para medir performance.
▪ A quantidade de KPIs da sua empresa precisa caber nos dedos da mão. Você
pode medir muitas coisas, mas deve escolher só algumas para acompanhar
mais de perto. Eu gosto de usar a analogia dos exames médicos. Se você faz
exames de rotina, sabe que, apesar de haver uma série de exames
disponíveis, seu médico costuma pedir sempre o de sangue e olhar alguns
indicadores em especial. Glicose, hemoglobina, triglicerídios, ácido
úrico… Esses são KPIs.
 Ok, como identificar os KPI’s?

O processo para identificação dos KPI é necessário 6 etapas:

1ª Etapa - Quem é o destinatário dos Indicadores?

2ª Etapa - Que decisões necessita de tomar?

3ª Etapa - Quais as questões que podemos mensurar de

forma sistemática?
 Ok, como identificar os KPI’s?

4ª Etapa - Quais os melhores indicadores para dar respostas

as questões?

5ª Etapa - Onde estão e qual a qualidade dos dados que irão

alimentar os Indicadores?

6ª Etapa - Como devo visualizar/comunicar os resultados dos

Indicadores?
GRAFICOS DE GAUGES

▪ Os gráficos tipo velocímetro, também

designados por gauges, são muito
utilizados na maioria dos softwares
de Dashboards. Têm uma capacidade
de comunicação muito forte e são
extraordinariamente intuitivos.
Rapidamente captam a atenção dos
seus destinatários e são responsáveis
por enriquecerem o visual dos
instrumentos de monitorização. 
GRAFICOS SPARKLINES

Os gráficos Sparklines foram introduzidos por

Edward Tufte,, autor do livro - The Visual Display of
Quantitative Information - onde apresenta
aspectos surpreendentes no design de informação
gráfica.

As Sparklines são na prática gráficos de linhas

(quase sempre), simples, condensadas,
praticamente da dimensão das palavras, que
apresentam a evolução temporal de uma
determinada métrica. 
DINÂMICA DO GRUPO

Vamos identificar os principais indicadores da

turma:
▪ Novamente dividam-se em grupos de cinco
pessoas;
▪ Preencher a planilha dos indicadores;
 O QUE ENCONTRAMOS EM NOSSO GRUPO?

▪ Atividades Parceiras;
NETWORKING
▪ Mesmo hobbie, somos da mesma tribo;
▪ Competências Semelhantes;
▪ Oportunidades de Negócios ou emprego;
▪ Objetivos Comuns;
▪ Alguém que possa auxiliar / orientar;
▪ Sonhos comuns;
▪ Possiveis Amigos / Churrasco;
 METAS

▪ Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas

estratégicas – Os órgãos de gestão deverão
estabelecer metas que informam se os objetivos
definidos estão ou não a ser atingidos.
 COMO ESTABELECER AS METAS

▪ 1. Para estabelecer metas comece analisando sua

situação;
▪ 2. Entenda a concorrência e os processos internos;
▪ 3. Prefira definir metas SMART;
▪ Specific / Measurable / Attainable / Relevant / Time-
Based
▪ 4. Use um esforço colaborativo nessa definição;
▪ 5. Divida as metas em partes menores;
COMO ESTABELECER AS METAS

▪ 6. Monte um cronograma;
▪ 7. Alie as metas a estratégias;
▪ 8. Defina métricas de acompanhamento;
▪ 9. Faça modificações de maneira dinâmica;
5W2H

▪ Ok, definimos o indicador, mas agora é preciso

saber como faremos para alcançar o resultado.

▪ Para isso é importante ter registrado quais serão as

ações “contratadas” pela equipe, o que irão fazer,
em que tempo, quem será o responsável e outros...
Lembre-se

▪ Gaste tempo planejando, e se no decorrer das

análises dos números, se for preciso reajustar
números e valores, faça!

▪ Porem, se houver alteração nos critérios e

métricas, o histórico pode ser perdido.
 Lembre-se

▪ OBJETIVO: Aumentar as vendas

▪ Indicador: Percentual de vendas no trimestre
▪ META: Aumentar em 5% AS vendas em relação ao trimestre do ano anterior
▪ (SMART)
▪ A meta deve ser um desafio, mas não um sonho!
▪ Deve ser um motivador e não desanimador!

▪ Indicador tem que trazer resultado;

▪ Não gaste energia com informação que não lhe traz nada;
 DASHBOARDS

▪ O Dashboard serve essencialmente para apoiar os

gestores na tomada de decisão. Permite conhecer
rapidamente a evolução do negócio, alertar para os
desvios e ameaças, ajudar a identificar as suas
causas, suportar a definição das medidas corretivas,
reforçar o planeamento, responsabilizar e reforçar a
imagem da empresa e dos seus gestores. 
 DASHBOARD

▪ Apresentar instantaneamente os principais indicadores da

empresa.
▪ Reunir a informação mais crítica numa única página/ecrã.
▪ Comunicar o desempenho preferencialmente através de
gráficos.
▪ Utilizar um design criativo, simples, direto e elegante.
▪ Combinar eficazmente a informação sob diferentes perspectivas.
VERIFIQUE SE O SEU DASHBOARD / REPORT
RESPONDE A EXIGÊNCIA DA TOMADA DE DECISÃO

1. Tem a informação que interessa? A informação é pertinente?

2. A informação não tem erros? É verdadeira? Podemos confiar nos
números?
3. A informação é clara? Não gera dúvidas?
4. A informação é objetiva? Foca o essencial?
5. A informação permite tomar boas decisões? Responde às
questões?
6. A informação chega com oportunidade? Permite antecipar?
TIPOS DE INDICADORES

INDICADORES “LAG” E INDICADORES “LEAD”

LEAD / LAG
Como Construir um
painel Simples de
Dashboard usando
excel
Planilha
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 2017

SUSTENTABILIDADE
FINANCEIRA

CLIENTE
S MAPA
CAPITAL PROCESSO
ESTRATÉGICO
HUMAN S/
Industria de Ônibus SA
PRODUTOS
O
 PERSPEECTIVA FINANCEIRA

RECEITA
LUCRO LÍQUIDA FATURAMENTO

LUCRO BRUTO
A margem bruta foi pressionada pela redução de dias de faturamento,
• 1 TRIM 2016 decorrente das férias coletivas em janeiro e março, bem como pela
• R$ 56,2 milhões valorização do real frente ao dólar americano, que afetou as margens na
• 1 TRIM 2017 exportação. O resultado bruto também foi afetado pela consolidação da
• R$ 61,0 milhões
Neobus, pelo mix mais leve de produtos destinados ao mercado interno
brasileiro e pela provisão com rescisões decorrente de reestruturação
RECEITA LIQUIDA
interna da companhia. 
• 1 TRIM 2016
• R$ 428,63 Mi
• 1 TRIM 2017
crescimento de 29,5% na receita líquida em comparação
• R$ 554,6 Mi com o mesmo período do ano passado;
O mercado externo puxou o bom desempenho. Segundo a empresa, o “resultado reflete o
LUCRO LIQUIDO forte trabalho que a empresa vem realizando, especialmente desde o final de 2015, para
conquistar mercados no exterior, com a ampliação das exportações em 107,1% e das
• 1 TRIM 2016
receitas de suas operações no exterior em 46,3%.”
• R$ 8,8 mi
• 1 TRIM 2017
• R$ 3,2 mi
63,6% inferior ao resultado inferior do trimestre anterior;
PONTOS IMPORTANTES DESSE MAPA

A receita líquida, que teve alta, se refere às vendas totais já

descontadas devoluções, impostos e custos de operações.

Já o lucro líquido, que registrou queda, é a diferença entre

toda a receita e todos os custos e gastos.

O lucro líquido é assim o total de rendimentos menos as

despesas, como os custos de produção, depreciação,
bancários, publicidade, etc.
 RESUMO

VISÃO é onde queremos chegar.

ESTRATÉGIA é o caminho que selecionamos para chegar lá.

COMPETITIVIDADE é o meio importante para chegarmos lá.

OBJETIVO é a forma de sabermos se chegamos lá.

META é a quantificação da ambição do nosso objetivo.

INDICADOR é a ferramenta que utilizamos para calcular o resultado que

obtivemos.
ALGUNS INDICADORES
ECONOMICOS DO BRASIL
NOTICIAS ATUAIS
 INDICADORES ECONOMICOS - IPCA

O acumulado dos últimos 12

meses, o IPCA desacelerou para
2,46%, resultado inferior aos
2,71% registrados nos 12 meses
imediatamente anteriores. Esta foi
a menor variação acumulada em
12 meses desde fevereiro de 1999
(2,24%).

O índice está abaixo do piso da

meta de inflação estipulada pelo
governo, que é de 3% ao ano (1,5
ponto percentual abaixo do centro
da meta, que é de 4,5% ao ano).
 DESEMPREGO

O desemprego ficou em 12,8% no trimestre

encerrado em julho, segundo dados da Pnad
Contínua, divulgados nesta quinta-feira (30) pelo
Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE).
No período, o Brasil tinha 13,3 milhões de
desempregados.
Segundo o IBGE, na comparação com o trimestre
terminado em abril, mais de 1,4 milhão de
brasileiros saíram da fila do desemprego, fazendo o
número de empregados atingir 90,7 milhões de
pessoas. Mas os postos de trabalho foram gerados,
em sua maioria, na informalidade.
O aumento aconteceu, principalmente, entre os
empregados sem carteira assinada (mais 468 mil
pessoas) e os trabalhadores por conta própria (mais
351 mil pessoas). Já a população com carteira
assinada manteve-se estável (33,3 milhões).
 SELIC

O Comitê de Política Monetária (Copom) do

Banco Central decidiu nesta quarta-feira (6)
baixar os juros básicos da economia
brasileira de 9,25% para 8,25% ao ano. Foi o
oitavo corte seguido na taxa Selic

Em agosto, o IBGE informou que o Produto

Interno Bruto (PIB) subiu 0,2% no segundo
trimestre, frente aos três primeiros meses
deste ano. Para analistas, o resultado mostra
que há sinais de uma recuperação
consistente da economia.
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS E FONTES

• José Ferro Camacho 2007. (Encontro da Indústria de Engineering & Tooling em Viseu) Collins e Porras, 2000 - Página 19 -
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• Ana Rita Cabana, David Cipriano, Maria José Feliciano, Vera Lopes, 2008 - Balanced Scorecard (BSC) e Quadro de Avaliação e
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• SERRA et al, 2003- Página 19 - SERRA, F., TORRES, M.C., TORRES, A. - Administração estratégica: conceitos, roteiro prático e
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• Fátima Geada, Luís Cruz, Telmo Silva, 2012 – Aprendizagem e crescimento – Como podemos continuar a inovar e criar
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• Kaplan, R.; Norton, D.; 1996; THE BALANCED SCORECARD: Translating Strategy Into action; Harvard Business School Press.
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