LA GERENCIA

ESTRATEGICA DE LA
GERENCIA DE VENTAS
El contexto general de las organizaciones

Población
ORGANIZACION Objetivo o
MERCADO

ENTORNO

2
 …existe una demanda* que debe
ser satisfecha por una
oferta*...

oferta demanda

Población
ORGANIZACION Objetivo o
MERCADO

ENTORNO

* bienes, servicios, otros.

3
…y a la forma como cada
organización atiende esa demanda
la denominaremos ESTRATEGIA...

oferta demanda

estrategia
Población
ORGANIZACION Objetivo o
MERCADO

ENTORNO

4
Estrategia:
“la pauta o plan que integra los
objetivos, las políticas y la
secuencia de acciones
principales de una organización
en un todo coherente”
James Brian Quinn

5
Fases en el desarrollo de un sistema
de planeamiento estratégico Fase 4:
Planeación
Estratégica
EFICACIA

•Instrumentación de todos
los recursos para crear
ventaja competitiva
Fase 3: Planeamiento con
orientación externa
•Marco de planeamiento
escogido estratégicamente

•Proceso de administración
Fase 2: Planeamiento •Creciente respuesta a los creativo, flexible
basado en la predicción mercados y competencia
•Sistema y clima de valor
•Análisis completo de de respaldo.
situación competitiva
Fase1: Planeamiento Creación de cultura con
financiero básico •Evaluación de alternativas finalidad estratégica.
•Análisis ambiental
estratégicas
•Planes Plurianuales
•Asignación dinámica
•Control operativo
•Asignación estática de recursos
•Presupuesto anual de recursos

•Enfoque funcional

Cumplir Planificar para Pensar estratégicamente Crear el futuro

Presupuesto el futuro
6
OBJETIVOS
Gerencia estratégica:
podríamos definirla como “un proceso
continuado, reiterativo y
transfuncional dirigido a
mantener una organización
en su conjunto acoplada de
manera apropiada con el
ambiente en el que se
desenvuelve o compite.”

7
 Una Gerencia estratégica
formal debería, al menos:
■ Establecer con claridad su dirección,
■ Conocer sus fortalezas (o potencialidades) y debilidades en
comparación con las de sus competidores,
■ Dedicar los recursos críticos a proyectos en los que se
apliquen las habilidades y capacidades principales de la
organización,
■ Identificar los factores del ambiente político y social que
demandan un seguimiento cercano,
■ Reconocer que factores de la competencia o del entorno que
le compete han de ser objeto de atención especial.

8
El líder o gerente estratega se debe esforzar por integrar
el Proceso de Planeamiento Estratégico a la forma
de pensar y a la cultura de la organización. Para esto
debe desarrollar una organización inteligente y esa
organización es aquella que aprende de cada
experiencia y es capaz de replicar y generalizar los
elementos favorables encontrados y de superar
aquellos que no le han traído beneficio.
El líder o gerente estratega es en efecto aquel que es
capaz de impulsar un proceso de Cambio
Organizacional que incluya en prioridad los
componentes siguientes:

9
El Proceso de
Administración Estratégica
 Político, Perspectiva
económico Retos
del
social y Globales
medio ambiente
ético

Proceso de Administración Estratégica

Control:
Establecer Análisis Formulación de Ejecución de medición y
dirección Ambiental la Estrategia la estrategia evaluación
organizativa de resultados

Retroalimentació
n

Producción
Finanzas Comercialización
y operaciones

11
ETEPA 1: Establecer una
dirección organizativa
En la primera etapa del proceso de
administración estratégica, los directivos y
gerentes fijan una dirección organizativa
para su empresa o institución. Pueden
especificarse tres indicadores principales de
la dirección en la que una organización se
esta moviendo: su MISION, sus
declaraciones de VISION, y sus
OBJETIVOS.
12
 Político, Perspectiva
económico Retos
del
social y Globales
medio ambiente
ético

Proceso de Administración Estratégica

Control:
Establecer Análisis Formulación de Ejecución de medición y
dirección Ambiental la Estrategia la estrategia evaluación
organizativa de resultados

Retroalimentació
n

Producción
Finanzas Comercialización
y operaciones

13
Una declaración de misión y visión
bien pensada aporta un valor tangible:
1. Cristaliza el pensamiento que tiene la alta dirección de la
organización sobre su rumbo y el largo plazo de la misma.
2. Es un punto de encuentro coherente entre la alta dirección y
los mandos intermedios.
3. Transmite el propósito e identidad de la organización, lo cual
potencia la motivación del personal a actuar de la mejor
manera posible.
4. Evita el desgaste de esforzarse por algo sin sentido y sin
dirección definida.
5. Compromete a la organización a prepararse para el futuro.
6. El público obtiene una clara idea de con que empresa y gente
se esta relacionando.
14
ETAPA 2: Análisis Ambiental
El proceso de planeación estratégica continúa
con el análisis ambiental, que es un
procedimiento formal con la finalidad de
conocer el entorno de la organización: (a)
identificar oportunidades y amenazas
presentes y futuras, y (b) efectuar una
valoración crítica de las propias fuerzas y
debilidades.
El entorno abarca todos aquellos factores,
dentro y fuera de la organización, que
puedan influir en el proceso de crear una
ventaja competitiva sostenible.
15
 Político, Perspectiva
económico Retos
del
social y Globales
medio ambiente
ético

Proceso de Administración Estratégica

Control:
Establecer Análisis Formulación de Ejecución de medición y
dirección Ambiental la Estrategia la estrategia evaluación
organizativa de resultados

Retroalimentació
n

Producción
Finanzas Comercialización
y operaciones

16
El contexto interno de la
organización

Estructura E A Administración

L
Liderazgo

Cultura C R Recursos

17
El contexto interno de la
organización

Estructura E A Administración

PROCESOS
PROCESOS

L
Liderazgo

Cultura C R Recursos

18
aquí coexisten procesos internos tales como:

Toma de decisiones,
Comunicación y flujos de información,
Distribución del trabajo,
Transacciones de autoridad, poder e influencia,
Relaciones sociales,
Creatividad,
pero también existen procesos externos que nos involucran
directamente...

19
 AMBIENTE GENERAL

AMBIENTE
s

Pr
so OPERATIVO

oc
ce

es
o

os
Pr

Social Económico

Proveedores Clientes
LA ORGANIZACION

Ambiente
Interno
Estructura,
Administración,
Laboral Cultura,
Recursos, Competidores
Liderazgo.

Político / Legal Tecnológico

Pr Etico

s
oc

so
e

ce
so
s

o
Pr
Internacional

20
 Factores Internos
PE
RA
Liderazgo RS
T U ON
R UC AL
EST

CULTURA
PR
N O DU
Z ACIO CC
I IO
RCIAL N
CO ME
INSTALACIONES

TEC
AS MAQUINARIAS, NO
N Z LO G IA
FI NA EQUIPOS S

21
 Factores Externos
EC
ON
OM PO
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S LE IT
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SO S
CI E NTE L E
AL AMB
I
T URA
E IO L
S MED CU

M A
CLI
TE
CN
OL
O G IC ETICOS
OS ASOCIACIONES

22
…todo esto genera complejidad de
fuentes internas y externas,…que
reta a administradores, dirigentes y
lideres...

…debiendo la organización
aprender a responder a su
cambiante realidad con
estrategias apropiadas,

23
 Mercado y ambiente general
ambiente A1 en momento 1
b e
de ción
i c a za
ég ni
a t ga
r or
estratégica

t
es la
respuesta

ta a ..
E1 es ar e.
pu liz nt
es ibi ie
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a
…l omp su a
c n
capacidad co
interna C1

Organización
en momento1

24
 A
ambiente A1 A2
estratégica
respuesta

Respuesta
E E2

frente al
cambio
E1

capacidad C1 C C2
interna
Adaptar la organización
continuamente al ambiente con
estrategias acertadas, ganadoras! 25
Para ello las organizaciones
necesitan conocerse a si mismas y
a su ambiente, desarrollando
simultáneamente su capacidad de
planeamiento estratégico,
gerencia y liderazgo.

26
 Matriz FODA
FUERZAS - F DEBILIDADES-D
Nombre de la 1. 1.
empresa o 2. 2.
3. (anotar) 3. (anotar)
unidad de 4. 4.
negocio 5. 5.

OPORTUNIDADES- O ESTRATEGIAS- FO ESTRATEGIAS- DO

1. 1. 1.
2. 2. Usar las fuerzas para 2. Superar las debilidades
3. (anotar) 3. aprovechar las 3. aprovechando las
4. 4. oportunidades 4. oportunidades
5. 5.
6.

AMENAZAS - A ESTRATEGIAS- FA ESTRATEGIAS- DA

1. 1. 1.
2. 2. 2.
3. (anotar) 3. Usar las fuerzas para 3. Reducir las debilidades
4 . 4. evitar las amenazas 4. y evitar las amenazas
5. 5.
6.

27
 Político, Perspectiva
económico Retos
del
social y Globales
medio ambiente
ético

Proceso de Planeamiento Estratégico

Control:
Establecer Análisis Formulación de Ejecución de medición y
dirección Ambiental la Estrategia la estrategia evaluación
organizativa de resultados

Retroalimentació
n

Producción
Finanzas Comercialización
y operaciones

28
La Cadena de Estrategias:

LP
Estrategia LP
corporativa MP y CP
Estrategia
Genérica Estrategia CP
Expansión HOY
geográfica de Acción Estrategia
Funcional Estrategia
Diferenciación
Operativa
Integración
vertical

Prod: eficiencia
Merc: efectividad
Finan: recursos Calidad total
propios. en servicio
al cliente.
29
Las tres estrategias
genéricas: VENTAJA ESTRATEGICA
Exclusividad percibida por Posición de Bajo Costo
el cliente
OBJETIVO ESTRATEGICO

Todo un Sector LIDERAZGO

Industrial DIFERENCIACION GENERAL
EN COSTOS

Solo un segmento ENFOQUE O ALTA

en particular
SEGMENTACION

30
Diferenciación
■ Fuerte habilidad en comercialización,
■ Creatividad en el diseño del producto,
■ Fuerte capacidad en la investigación básica (I & D),
■ Reputación de liderazgo tecnológico,
■ Reputación de calidad,
■ Fuerte cooperación con los canales de distribución,
■ Incentivos basados en mediciones subjetivas en vez de
medidas cuantitativas,
■ Habilidad para buscar y contratar talentos creativos y
científicos.
IMPORTANTE: LA DIFERENCIACION DEBE SER
PERCIBIDA POR EL MERCADO.
31
 Liderazgo General en Costos
■ Inversión constante de capital y acceso al capital,
■ Habilidad en la ingeniería de proceso o producción,
■ Supervisión intensa de la mano de obra,
■ Diseño de productos que faciliten la producción,
■ Sistemas de distribución de bajo costo,
■ Rígido control de costos, reportes frecuentes y detallados,
■ Incentivos basados en alcanzar metas estrictamente cuantitativas.
PROCEDIMIENTOS ESTANDARIZADOS PARA
REDUCIR COSTOS:
Sistema ABC: Activity Based Costing.
Sistema ABM:Activity Based Management.
Just-In-Time, con cero existencias.
Curva de Aprendizaje o experiencia.
32
Enfoque o Alta Segmentación
■ Enfocarse sobre un grupo de compradores
en particular,
■ Enfocarse en un producto o segmento de la
línea de producto,
■ Enfocarse en un mercado geográfico,

Importante:esta estrategia puede recurrir a

las habilidades o capacidades
indispensables en las estrategias de
diferenciación o liderazgo general en
costos.
33
Investigación Bibliográfica 1:
Definir y exponer ejemplos de los
siguientes tipos de estrategias:
■ Estrategias de Integración
■ Estrategias Intensivas
■ Estrategias de Diversificación
■ Estrategias Ofensivas
■ Estrategias Defensivas
■ Estrategias de Apropiación
■ Estrategias Genéricas
34
Investigación Bibliográfica 2: Definir y
exponer ejemplos de los siguientes tipos
de estrategias:
Estrategias militares para la guerra
Industrial (Al Ries y Jack Trout):

■ Guerra defensiva
■ Guerra ofensiva
■Guerra de flanqueo
■ Guerra de guerrillas

35
ANALISIS MATRICIAL
DE FACTORES

( Etapa de la Decisión)

36
Ejemplos de factores usualmente incluidos
en el análisis de la posición competitiva:
POSICION ESTRATEGICA INTERNA
Fuerza financiera:
■ ROI,
■ Apalancamiento,
■ Liquidez,
■ Capital de trabajo,
■ Flujos de efectivo,
■ Facilidad para salirse del mercado,
otros.
Ventaja Competitiva:
■ Calidad del producto
■ Ciclo de vida del producto,
■ Conocimientos tecnológicos,
■ Poder sobre proveedores y
compradores,
■ Imagen de empresa y marcas, otros.
POSICION ESTRATEGICA EXTERNA
Estabilidad del Ambiente:
■ Cambios tecnológicos,
■ Tasa de inflación,
■ Precios de la competencia,
■ Tipos de cambio monetario,
■ Elasticidad de la demanda,
■ Clima social y político, otros.
Fuerza de la Industria:
■ Potencial de crecimiento,
■ Potencial de utilidades,
■ Estabilidad financiera nacional,
■ Productividad y aprovechamiento de la
capacidad instalada,
■ Aprovechamiento de los recursos
naturales, otros.
37
 La matriz de la gran estrategia
CRECIMIENTO RAPIDO DEL MERCADO
Cuadrante II Cuadrante I
•Desarrollo del mercado •Desarrollo del mercado
•Penetración en el mercado •Penetración en el mercado
•Desarrollo del producto •Desarrollo del producto
•Integración horizontal •Integración hacia delante
•Desinversion •Integración hacia atrás
•Liquidación •Integración horizontal
POSICION POSICION
•Diversificación concéntrica
COMPETITIVA COMPETITIVA
DEBIL FUERTE
Cuadrante III Cuadrante IV
•Atrincheramiento •Diversificación concéntrica
•Diversificación concéntrica •Diversificación horizontal
•diversificación horizontal •Diversificación en conglomerado
•Diversificación en conglomerado •Empresas de riesgo compartido
•Desinversion
•Liquidación

CRECIMIENTO LENTO DEL MERCADO

38
 Generar,
Establecer evaluar
Formulación de
la Estrategia objetivos a y seleccionar
largo plazo estrategias

Establecer
Ejecución de
políticas y Asignar
la estrategia objetivos recursos
anuales

39
 4.1 Tareas en la ejecución de la
estrategia
Análisis y administración del cambio estratégico

Análisis y Análisis y
administración administración
de la estructura de la cultura
administrativa de la organización

Elección de un enfoque para la ejecución

Evaluación de las habilidades para la ejecución

40
 4.2 Cuatro habilidades clave
para la ejecución

De interacción

De asignación De seguimiento
3 4

De organización
2
41
 4.3 La agenda mínima para la
ejecución de una estrategia
■ Establecer objetivos anuales,
■ Definición de políticas,
■ Asignación de recursos,
■ Adecuación de la estructura y la estrategia,
■ Vinculación del desempeño y remuneración con la estrategia,
■ Manejo de la resistencia al cambio
■ Manejo del impacto ambiental,
■ Creación de una cultura que apoye la estrategia y el cambio
continuo.

42
4.4 Formas de ejecución de
estrategias
■ Funcional: I&D, producción, finanzas, mercadeo,
ventas, recursos humanos, ingeniería, etc..
■ Programas: mejora de la calidad, reducción de
costos (abc/abm), TQM, reingenieria, círculos de
calidad, el ANBA (anotador balanceado o BSC),
el EVA (valor económico agregado), mejora
continua, etc..
■ Proyectos,
■ Presupuestos,
■ Plan de Acción por FCE.
43
 5.1 Definición general de
Control
La idea: el control de una organización implica el
seguimiento, evaluación y mejora de las diversas
actividades que tienen lugar en la misma.
Control: el proceso mediante el cual el
planificador busca asegurarse que las cosas sucedan
de la manera que se planeó.
Control eficaz: es la forma de control que exige de
los gerentes o planificadores tener una percepción
clara de los resultados que se pretenden alcanzar por
medio de una acción determinada.
44
 5.2 Modelo general del proceso
de control
No hay necesidad
Prosigue el
de acciones
trabajo
correctivas
Rendimiento
adecuado a los
estándares
Se mide Se compara
el la medida con
rendimiento los estándares
Inicio
Rendimiento
muy por abajo
Se implanta Emprender acciones de la norma
una nueva correctivas:
cambio de planes,
forma de métodos, personal...
trabajo

45
5.3 Control Estratégico
El control estratégico es un tipo especial de
control de la organización, el cual tiene por
objeto el seguimiento y la evaluación del
proceso de planificación estratégica para
asegurar su adecuado funcionamiento.
Esta orientado a garantizar que todos los
resultados planeados a lo largo del proceso de
administración estratégica se hagan realidad.

46
 5.4 Proceso de Planificación
Estratégica y el Control

Control:
Establecer Análisis Formulación de Ejecución de medición y
dirección Ambiental la Estrategia la estrategia evaluación
organizativa de resultados

Retroalimentación:
a) Emprender acciones
correctivas,
b) No hay acciones
correctivas

47
5.5 Variables importantes para
mantener el control estratégico
Adoptar
Estructura de nueva
organización
estrategia

Sistemas de Cultura de CONTROL

información organización ESTRATEGICO

Sistemas de
compensación
Mantener
estrategia
actual
Influencias

48