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CURVA DE EXPERIÊNCIA E

CICLO DE VIDA DA INDÚSTRIA


MATRIZ ADL

Prof. Dr. Geraldo Luciano Toledo

s8
CURVA DE EXPERIÊNCIA - CONTEXTO

CONSTRUÇÃO DA LIDERANÇA DE CUSTO


ESTRATÉGIA DE MKT E POSICIONAMENTO COMPETITIVO

Economias
de escala
Institucional
Experiência
-impactos-

Localização Utilização da
capacidade instalada

CUSTOS
Escolha das
políticas Relações entre áreas
internas e relações
com outras empresas

Agir no momento
oportuno Relações entre UENs

Grau de integração

hooley, saunders, pierce


CONSTRUÇÃO DE LIDERANÇA DE CUSTO (CURVA DE EXPERIÊNCIA)

Utilização da • PIMS (Buzzell e Gale) mostrou forte associação positiva entre esse fator e o ROI
capacidade instalada • Necessidade de planejar produção e nível de estoque para minimizar efeitos de flutuações sazonais
Área de Operações
• Ex. procedimentos em inspeção e controle de qualidade podem trazer impacto sobre custos de serviços
Relações entre áreas e
internas e relações nos custos associados a devolução do produto.
com outras empresas • Qualidade superior, em vez de levar a custos mais altos de produção, pode reduzir esses custos.
• JIT e os custos com fornecedores. Consórcio Modular VWC
•Área de Operações
Sinergia: ajudame no
“Terceirizações”
compartilhamento de experiência e no ganho de economias de escala em certas
Relações entre UENs atividades funcionais: pedidos, distribuição, mkt, P&D, controle de qualidade.
Sistemas Integrados de Gestão

• Integração para trás ou para frente. Fazer ou comprar, distribuir ou delegar


Grau de integração • Terceirização

• Primeiro entrante pode conseguir vantagens de custo, garantindo melhor localização, m-p mais baratas ou
Agir no momento de
oportuno boa qualidade, e/ou liderança tecnológica.
• Próximos entrantes: benefício de tecnologias mais recentes. Toyota x GM; Claro X Telesp (Vivo)
• Valor da ação no momento oportuno vai além do impacto sobre os custos, podendo afetar ainda
estratégias
• em outras
Reduzir atividades
custos funcionais
nos fatores da empresa,
que não afetarão acomo mkt. Ex carros
exclusividade alemães
que gera valor e japoneses nos EUA.
superior
Escolha das • Evitar atributos adicionais que não sirvam para diferenciar
políticas • Investir em tecnologia para automatizar processos com baixo custo e/ou design de baixo custo.
Logan

• Localização: aproveitar menores custos de distribuição, matéria-prima, energia, montagem


Localização e • Fatores: regulamentações (rodízio)
fatores institucionais • Sensibilidade e capacidade de resistir a pressões de lobistas
ECONOMIA DE ESCALA

Economias
CONSTRUÇÃO DA LIDERANÇA DE CUSTO de escala
ESTRATÉGIA MKT E POSICIONAMENTO COMPETITIVO
CUSTOS

Uma empresa apresenta economia de escala quando é capaz, por exemplo, de duplicar a sua produção
com menos do que o dobro de seus custos, ou seja, quando o custo total de uma empresa para
produzir determinado produto é menor do que o somatório do custo total de duas empresas
produzirem esse mesmo produto. Caracteristicamente: custo médio decrescente e o custo marginal
menor que o custo médio
P(1+i) >>> CT(1+j) tal que (1+ i) > (1+ j) ou CT (1 unidade de produção) < CT(unidade 1) + CT (unidade 2)
ASPECTOS TÍPICOS

Em muitos setores é o determinante mais eficaz

Advêm do fato de fazer as coisas de maneira mais eficiente ou em maior volume.

O volume pode produzir efeito de alavancagem (matéria-prima mais barata, de melhor qualidade, em momen-
tos de disponibilidade limitada)

Limites: tamanho pode acarretar maior complexidade, levando a “deseconomias”.

Efeitos mais pronunciados no setor manufatureiro, especialmente na área de operações. As vantagens em


empresas de serviços são menos evidentes. Ex. Agência de propaganda.
Economias de Escopo

Economias de escopo em um processo produtivo ocorrem quando o custo total de produzir conjuntamente,
pelo menos dois produtos, é menor do que o custo de duas ou mais firmas produzirem separadamente
estes mesmos produtos, com preços de insumos dados, pela utilização comum de um mesmo conjunto de
recursos.

Portanto, EE estão presentes se houver redução de custos ou benefícios de desempenho quando duas ou
mais atividades são realizadas em conjunto, em comparação à produção de modo separado. São
avaliadas essencialmente pela porcentagem do custo da produção que poderia ser economizada caso dois
(ou mais) produtos fossem produzidos em conjunto em vez de individualmente, pelo compartilhamento dos
insumos produtivos com pouco ou nenhum custo adicional. O conceito inclui também compartilhamento de
conhecimentos entre áreas.
 
A economia de escopo é um elemento fundamental na orientação de estratégias de diversificação; isso
acontece quando as alternativas de expansão do mercado, como a diferenciação e a segmentação de
mercado, mostram-se insuficientes para o potencial de crescimento de uma empresa e sua opção recair
sobre a diversificação.

CONCLUSÃO
Economias de escala existem quando o custo marginal é menor do que o custo médio
de produção, enquanto e economias de escopo existem quando o compartilhamento de
fatores de produção para produzir um conjunto de produtos reduz o custo de produzi-
los separadamente.
CURVA DE EXPERIÊNCIA

Experiência
CONSTRUÇÃO DA LIDERANÇA DE CUSTO
CUSTOS

ASPECTOS CONDICIONANTES

• EXPERIÊNCIA Volume acumulado de produção não há quanto tempo a empresa fabrica determinado
produto.
• Crescimento da produção por período é diferente de crescimento da experiência, que aumenta mesmo com produção
estagnada ou decrescente.
• Não é uma lei natural, e sim voluntarista. Os custos só diminuem se o objetivo for sua redução.
• Os custos devem ser medidos em moeda constante.
• O efeito da experiência é sempre mais forte nas fases de introdução e crescimento.
• O efeito da experiência diz respeito aos custos do valor agregado, aqueles sobre os quais há controle pela empresa
(ma-
nufatura, distribuição etc.)
Valor agregado = preço de venda – custos intermediários (inclui lucro)
Custo do valor agregado = preço de custo – custos intermediários (inclui m. p.)
FONTES (CAUSAS) DO EFEITO EXPERIÊNCIA

• Eficiência de mão-de-obra, especialmente trabalho manual, com melhoria de desempenho.


• Especialização no trabalho e melhoria de métodos causam maior eficiência.
• Novos processos de produção (inovação) como fonte de redução de custo (automação, CAD)
• Obtenção de melhor desempenho dos equipamentos pela experiência.
• Mudança no mix de recursos, pela incorporação de um recurso diferente ou mais barato
• Padronização do produto
• Redesenho do produto, com economia provável de material.

Abel e Hamond, in mintz e quinn e aaker


VALOR AGREGADO E CUSTO DO VALOR AGREGADO

Preço de venda

Margem bruta
7. Lucros

Custos fixos
Custo unitário total = pç custo

6. Despesas gerais

Encargos
Próprios
Custo do valor agregado
Valor agregado

5. Despesas indiretas de mkt


Preço de venda

4. Salários Indiretos

Custos diretos
3. Despesas diretas de mkt

2. Salários diretos

1. Materiais diretos
CURVA DE EXPERIÊNCIA

Experiência
CONSTRUÇÃO DA LIDERANÇA DE CUSTO
CUSTOS

REPRESENTAÇÃO DA CURVA DE EXPERIÊNCIA

Custo Unitário Inclinação da Experiência: λ = 0,70 Formulação matemática da curva

$ 2,48

Cup Qp
0,51457 =
2 Cu = KQ ¯ Cui
$ 1,74 p p
Qi
K = Cu X Qi -
i
0,51457
Qp = quantidade acumulada prevista
$ 1,21
Cp = custo unitário previsto
$ 0,85 Ci = custo unitário base
1 ε = elasticidade custo

log Cup + log Cui


ε=
log Qp – log Qi

Prática corrente: Qp/Qi = 2 (Qp/Qi) - ε = 2- ε


1 2 4 8
Experiênci 2- ε ou λ é denominada inclinação da experiência
Cu = KQ - ε = Cui X Qi ε X Qp - ε = λ X Cui
p p
a
Genericamente, λ = (Qp/Qi) –ε = (Qp- ε x Qi ε)

Abel e Hamondl, in mintz e quinn e aaker


CURVA DE EXPERIÊNCIA

Experiência
CONSTRUÇÃO DA LIDERANÇA DE CUSTO
CUSTOS

O ângulo (inclinação) da curva de experiência mede a porcentagem do custo unitário


previsto em relação ao custo de partida.

Ângulo da Curva ( λ ) 1,00 0,95 0,90 0,85 0,80 0,70

Elasticidade de custo 0 0,074 0,152 0,234 0,322 0,515

Uma revisão de 190 estudos relativos a “Curva de Experiência” mostra que a taxa de
redução do custo unitário varia de indústria para indústria

Automobilística 12%
Televisores 15%
Siderúrgica 20%
Semicondutores 40% - 50%
9
EFEITOS DA CURVA DE EXPERIÊNCIA

Há uma relação consistente entre o custo de produção e a quantidade produzida acumulada (Bruce Handerson). Quanto mais
frequentemente uma tarefa é realizada, menores serão os custos de realizá-la. Toda vez que o volume acumulado dobra, os custos do
valor agregado (produção, administração, mkt) cai uma porcentagem constante e previsível. Observou-se que os efeitos oscilam entre 10 a
30 por cento. Dito de outra forma, o custo unitário do valor agregado de um produto homogêneo, medido em moeda constante,
diminui um valor percentual fixo e previsível sempre que a produção acumulada duplica.

A curva de experiência é o principal dispositivo em uma estratégia de liderança de custo. Se uma empresa pode capturar rapidamente uma
grande parcela em um mercado novo, ela tem uma vantagem competitiva de custo, porque pode produzir produtos mais baratos que os
concorrentes. Repassando as diferenças de custo para o comprador, à medida que o preço declina (em vez de aumentar sua margem de
lucro), ela consegue vantagem sustentável.

Se um negócio puder acelerar sua experiência em produção, aumentando sua participação de mercado, ele ganharia uma vantagem de
custo no setor, a qual seria difícil de igualar. As empresas procuram absorver uma grande participação de mercado rapidamente, investindo
fortemente e praticando preços agressivos em seus produtos ou serviços em novos mercados. O investimento pode ser coberto mais tarde,
quando a empresa se tornar líder de mercado e tiver construído uma vaca leiteira.

LIMITAÇÕES DA CURVA DE EXPERIÊNCIA

• Há outras estratégias competitivas alternativas (vide disciplinas de valor).

• Concorrentes podem perseguir uma estratégia similar, aumentando o nível de investimento necessário, enquanto
decresce os retornos para ambos.

• Concorrentes que copiam métodos de manufatura podem alcançar até custos de produção mais baixos, uma vez
que não têm que cobrir investimentos em P&D. Um concorrente se beneficia de uma fonte de suprimento privilegiada que lhe confere
uma vantagem de custo sem relação com sua parte relativa de mercado.

• Brechas tecnológicas podem possibilitar efeitos da CE ainda maiores, o que beneficia novos entrantes.
• O potencial de aprendizagem é pouco elevado ou o valor agregado é pouco importante.
• Um concorrente fraco em termos de participação de mercado se beneficia de um efeito de experiência mais importante que os demais
concorrentes.
EFEITOS DA CURVA DE EXPERIÊNCIA

SITUAÇÕES ONDE A LEI DE EXPERIÊNCIA POUCO SE MANIFESTA

• O potencial de aprendizagem é pouco elevado, ou a parcela do valor agregado no produto é pouco importante.

• Um concorrente com fraca participação de mercado beneficia-se se tiver superioridade tecnológica.

• As diferenças provenientes da experiência são rapidamente anuladas por inovações, o que provoca uma
mudança na curva de experiência.

• Mercado pouco sensível a preço.

• Um concorrente pode ter fontes de suprimento privilegiadas, proporcionando-lhe vantagem de custo, sem
relação com sua participação relativa de mercado.

• Fatores externos e de mercado podem anular os efeitos da experiência.


EFEITOS DA CURVA DE EXPERIÊNCIA

EFEITOS DE EXPERIÊNCIA X EFEITOS DE ESCALA

• Os efeitos de escala estão associados ao nível (dimensão) da atividade; os efeitos da


experiência manifestam-se com o tempo. A diferença está na dimensão temporal.
Normalmente, a confusão entre os dois efeitos surge devido ao fato de a dimensão escala
aumentar à medida que existe acumulação da experiência.

• Os efeitos da dimensão existem sempre: os custos fixos, ao serem divididos por um grande
número de unidades levam necessariamente a um custo unitário mais baixo. Em
contrapartida, as vantagens de custo provenientes da experiência não se manifestam
espontaneamente, pois são resultado de esforços deliberados e organizados, com vistas à
redução de custos.

• Os efeitos de escala podem surgir como conseqüência dos efeitos de experiência. Ex. O
custo do capital (comparado com o dos concorrentes diretos) deve diminuir normalmente à
medida que a empresa se desenvolve e tem acesso a outras fontes de financiamento. Mas os
efeitos de escala existem também independentemente de experiência e vice-versa.
CICLO DE VIDA DO PRODUTO
Marketing: CV Produto, Marca
Estratégia: CV Indústria – Estágios de Maturidade da Indústria (Produto)

Premissas:
a. Qualquer negócio busca constantemente formas de fazer crescer o fluxo de caixa futuro, maximizando a receita de venda de
produtos e serviços, a fim de manter-se viável, investir em desenvolvimento de novos produtos e melhorar sua força de
trabalho; tudo isso em um esforço para adquirir participação de mercado adicional e tornar-se líder no respectivo setor de
atividade.

b. Uma corrente consistente e sustentável de receita (Cash Flow) de vendas de produto é crucial para qualquer investimento de
longo prazo, e a melhor forma de atingir um corrente estável de receita é o produto Gerador de Caixa, detentor de grande
participação em mercados maduros.

Condições ambientais prevalecentes: Ciclos de vida cada vez mais curtos, requerendo:
a. Revitalização dos produtos em indústrias maduras, mediante estratégias de diferenciação e segmentação de mercado;

b. Reavaliação dos custos e receitas, à medida que o tempo disponível para vender o produto e recuperar o investimento se
encurta;

c. Apesar de os ciclos de vida se encurtarem, a vida útil de muitos produtos se amplia (automóveis), fazendo com que as
empresas, ao planejarem, levem em conta o ciclo de vida do mercado e do serviço, mediante extensão de garantia,
fabricação de peças de reposição, e aperfeiçoamento dos produtos existentes etc..

Propostas de nomenclaturas diferentes para os CVP:


FOX: Pré-comercialização, Introdução, Crescimento, Maturidade, Declínio (1973)
WASSON: Desenvolvimento, Rápido Crescimento, Turbulência Competitiva, Saturação, Maturidade, Declínio (1974)
ANDERSON / ZEITHAML: Introdução, Crescimento, Maturidade, Declínio. (1984)
HILL e JONES: Embrionário, Crescimento, Shakeout, Maturidade, Declínio.
Value based management.Net mkt est trans horiz
CICLO DE VIDA DO PRODUTO

MATRIZ ADL- GESTÃO DE PORTFOLIO


Value Based Management.Net

Método de gestão de portfolio baseado no esquema de ciclo de vida da indústria

A abordagem ADL usa duas dimensões de avaliação :

1. Medida do ambiente de negócios: identificação dos estágios (4) no ciclo de vida da indústria

2. Medida da força do negócio - UEN (posição competitiva – 5 posições). A UEN ou linha de negócio
não é especificamente definida por um produto ou unidade organizacional. O estrategista precisa
identificar negócios específicos, encontrando “comunalidades” entre produtos e linhas de negócio,
usando alguns critérios gerais:

Rivais comuns
Preços
Clientes
Estilo/Qualidade
Grau de substituição
Desinvestimento ou Liquidação

O posicionamento na matriz indica a estratégia genérica a ser perseguida


CICLO DE VIDA DO PRODUTO

MATRIZ ADL- GESTÃO DE PORTFOLIO

BASES DE AVALIAÇÃO DE CADA UEN NO ESTÁGIO DO CV DA INDÚSTRIA

PARTICIPAÇÃO DE MERCADO DO NEGÓCIO

INVESTIMENTO

LUCRATIVIDADE E CASH FLOW

CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO DA POSIÇÃO COMPETITIVA

DOMINANTE: Rara. Frequentemente resulta de um quase-monopólio ou de liderança protegida

FORTE: Normalmente pode seguir uma estratégia sem levar em muita consideração os
movimentos
dos rivais.

FAVORÁVEL: Indústria fragmentada. Não há um líder claro entre os rivais mais fortes.

DEFENSÁVEL: O negócio tem um nicho, tanto geográfico como definido por produto

FRACA: Negócio muito pequeno para ser lucrativo ou sobreviver no tempo. Fraquezas críticas
mkt est trans horiz
CICLO DE VIDA DO PRODUTO

MATRIZ ADL- GESTÃO DE PORTFOLIO

Estágio no Ciclo de Vida da Indústria

Embrionário Crescimento Maduro Velho


Extrema pressão por Manter posição Manter posição
participação Manter participa- Crescer com a indústria Manter posição
Manter posição ção
Posição Competitiva

Dominante Tentar melhorar Tentar melhorar Manter posição Manter posição ou


posição. Pressionar posição. Pressionar Crescer com a indústria colher
por participação por participação

Forte Seletividade ou ex- Tentar melhorar Vigiar ou manter


trema pressão por posição. posição. Colher ou retirar-se
participação. Pressão seletiva Encontrar nicho e tentar paulatinamente
Tentar melhorar po- por participação protegê-lo
sição seletivamente

Favorável Pressionar por Encontrar nicho e Encontrar nicho e Retirar-se


posição seletiva- protegê-lo segurá-lo ou retirar-se paulatinamente
mente paulatina-mente. ou Abandonar

Defensável Subir ou cair fora Desviar-se ou Desviar-se, retirar-se Abandonar


abandonar

Fraca
CICLO DE VIDA DO PRODUTO

MATRIZ ADL- GESTÃO DE PORTFOLIO

Posição competitiva da Unidade de Negócios

Forte Média Fraca

Desenvolvimento
inicial
Estágios do Ciclo de Vida

Decolagem

Crescimento
rápido

Turbulência
competitiva

Maturidade

Saturação
de mercado

Estagnação/
declínio do setor
Kluyver, C. A.; Pearce II, J. A, Estratégia – uma visão executiva, Pearson, 2006, 182
CICLO DE VIDA DO PRODUTO

LIMITAÇÕES DA MATRIZ ADL

NÃO HÁ COMPRIMENTO PADRÃO DOS CICLOS DE VIDA

DETERMINAR A FASE ATUAL DO CICLO DE VIDA DA INDÚSTRIA É COMPLICADO

OS COMPETIDORES PODEM INFLUENCIAR O COMPRIMENTO DO CICLO DE VIDA


Estágios de evolução do setor

Área funcional Introdução Crescimento Maturidade Declínio


Marketing Recursos/habilidade para criar Capacidade de estabelecer o re- Capacidade de promover agressiva- Meios eficientes em custos de
consciência disseminada e ganhar conhecimento de marca, encon- mente produtos para novos mercados acesso a canais e mercados sele-
aceitação dos clientes: acesso trar nichos, reduzir preços, solidifi- e manter mercados existentes; flexibi- cionados; alta fidelidade ou de-
vantajoso à distribuição. car relações fortes de distribuição lidade de preços, capacidade de dife- pendência do cliente; imagem
e desenvolver novos canais. renciar produtos e manter fidelidade forte da empresa.
do cliente.

Operações/Produção Ter capacidade de expansão efi- Capacidade de acrescentar vari- Capacidade de melhorar o produto e Capacidade de reduzir linha de
caz, limitar o número de projetos, antes de produtos, centralizar a reduzir custos; capacidade de com- produtos; vantagem de custos na
desenvolver padrões. produção, ou, caso contrário, re- partilhar ou reduzir capacidade; rela- produção, localização ou distribui-
duzir custos; capacidade de me- ções vantajosas com o fornecedor; ção; controle de estoque simplifi-
lhorar a qualidade do produto; subcontratação. cado; subcontratação ou longos
capacidade de subcontratação períodos de produção.
temporária.

Finanças Recursos para suportar excesso Capacidade de financiar uma ex- Capacidade de gerar e redistribuir Capacidade de reutilizar ou elimi-
de fluxo líquido de caixa e perdas pansão rápida, de ter fluxo líquido fluxos líquidos de entrada de caixa nar equipamentos desnecessá-
iniciais; capacidade de usar ala- de caixa, mas com lucros crescen- crescentes; sistemas eficazes de rios; vantagem nos custos de ins-
vancagem de maneira eficaz. tes; recursos para suportar melho- controle de custos. talações; precisão no sistema de
rias de produto. controle; controle gerencial agili-
zado.

Recursos Humanos Flexibilidade de contratação e de Existência de capacidade de a- Capacidade de reduzir mão-de-obra Capacidade de reduzir e realocar
treinamento de novos gerentes; crescentar pessoal experiente; de maneira eficiente em termos de pessoal; vantagem de custos.
existência de funcionários com força de trabalho motivada e leal. custos; aumentar a eficiência.
competências essenciais em no-
vos produtos ou mercados.

Engenharia – P&D Capacidade de fazer mudanças Capacidade em qualidade e de- Capacidade de reduzir custos, de- Capacidade de dar suporte a ou-
em engenharia, solucionar pro- senvolvimento de novas caracte- senvolver variantes, diferenciar pro- tras áreas com crescimento ou
blemas técnicos em produtos e rísticas; capacidade de iniciar dutos aplicar o produto às necessidade
processos. desenvolvimento de produto su- únicas do cliente.
cessor.

Área principal e re- Engenharia: penetração de mer- Vendas: fidelidade do consumidor; Produção: eficiência, produtos suces- Financeira: investimento máximo
cuperação do foco cado. participação de mercado sores
estratégico

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